El manejo de conflictos desde la gestión de la dirección

La gestión de la dirección conlleva el desempeño de un conjunto de acciones, por parte de los directivos, para alcanzar lo objetivos de la organización. Sócrates (470- 339 a.n.e) desde su época hacía referencia a la administración como “una habilidad personal”, separada del conocimiento técnico y de la experiencia. No faltaron aportes similares de otros filósofos de la época como Platón y Aristóteles (Medina A., Avila A., 2002).

Y es que desde que surge el hombre mismo, emerge la necesidad de un líder, jefe o responsable, como quiera llamársele, que organizara las actividades del grupo, en ese entonces dedicadas a satisfacer las carencias básicas como la búsqueda de alimentos.

De esta manera las primeras reseñas de las teorías administrativas se remontan a las civilizaciones egipcias, romanas, chinas y grecas alrededor del 4 000 y 2 000 a.n.e, que aplicaban algunos principios como la planeación, la organización, el control, la descentralización y la organización del poder administrativo para el cumplimiento de las funciones.

Desde ese entonces a la fecha existe una amplia gama de teorías administrativas, que van desde las más clásicas de Taylor y Fayol hasta las más modernas de la calidad total, el desarrollo organizacional y las nuevas teorías de las relaciones humanas, cada una de ellas con sus aportes y debilidades.

Ya hoy día se distinguen claramente las funciones a desarrollar por los directivos, entre las que se destacan cuatro principales: la planificación del trabajo, la organización de las funciones,.el control de la consecución de metas u objetivos de acuerdo a los planes y objetivos preestablecidos y la dirección como tal.

Sin embargo, a la par que se han perfilado las funciones y actividades básicas implícitas en la labor de dirección, se ha tratado de convertir a los jefes o directivos en directivos líderes partiendo de los presupuestos que es el líder quien se gana a los otros, quien logra arrastrarlos para el logro de metas, quien influye en los demás, los inspira, los induce al cambio; el líder es un orientador que no necesita de la fuerza sino que trabaja a través de la persuasión.

No es suficiente que el pensamiento estratégico del directivo tenga un elevado nivel de claridad para desempeñar eficazmente la labor de dirección.

Podemos tener bien establecidos los objetivos de la empresa, la visión futura de hasta dónde queremos llegar y hasta el modo de hacerlo pero sin la implicación, la motivación y la participación activa de sus trabajadores, la comunicación clara y eficaz con ellos, la capacidad de escucharles y el manejo constructivo de sus conflictos, no es posible el éxito.

De hecho las teorías clásicas de la administración empresarial no permanecieron intactas porque se centraron en la racionalización del trabajo, los principios generales y funciones de la administración, la estructura y funciones de la organización pero dejaron fuera, los elementos informales que caracterizan a una empresa, la motivación, la comunicación y la compleja dinámica entre sus miembros y entre los administradores y subordinados.

Las cuatro principales funciones señaladas anteriormente, conllevan a su vez un conjunto de sub-funciones como por ejemplo, la retroalimentación a diferentes niveles, el replanteamiento y la renovación de objetivos, la toma de medidas y de sanciones, la evaluación y el adiestramiento del personal, el enfrentamiento a los cambios tanto internos como externos pero que repercuten en la organización.

En cada una de ellas existe un elemento crucial, al que en algunas ocasiones se le hace caso omiso, se trabajo con personas diferentes, en diferentes niveles jerárquicos e incluso en el mismo nivel pero en disímiles momentos o circunstancias, o sea, que existe el reto de alcanzar metas y objetivos comunes con personas (tanto en un nivel vertical como horizontal) que son seres humanos únicos e irrepetibles, con necesidades, historias personales, filosofía de la vida, características de personalidad que difieren y que en ocasiones hasta se contraponen.

Es imposible que con tal diversidad de variables no existan los conflictos, ellos son parte de la vida y un elevado porcentaje del tiempo de nuestras vidas transcurre en las organizaciones. A ellos dedicaremos el artículo siguiente.

El conflicto y sus causas.

El primer punto de partida al hablar del conflicto es defender la idea de que él es parte inevitable de la vida y que no necesariamente tiene que conducir al caos y a la destrucción, pues él en si mismo tiene formas, procesos y resultados controvertidos.

El estudio del conflicto es ecléctico y multidisciplinario. Muchos autores lo definen, entre ellos Deutsch, Coser, Himes, Hocker y Wilmot, Moore, y Katz y Lawyer.

La definición de Hocker y Wilmot nos resulta de importante precisión: “es la lucha que se establece entre dos partes interdependientes al menos, las cuales perciben metas incompatibles, recursos escasos e interferencia de la otra parte en la obtención de sus metas” (citado por Picard .Ch., 2002).

En la definición se destaca y es un elemento definitorio en la percepción de una situación como conflictiva, la interdependencia, pues como plantean Katz y Lawyer, 1993 (citado por Picard A.Ch., 2002) para que el conflicto surja, las acciones de una de las partes deben afectar a la otra, si esto no sucede existen diferencias pero no conflicto.

También para que exista conflicto, las partes implicadas deben percibir la situación como problemática, o sea, que independientemente de la objetividad de la situación tiene que existir la conciencia de que se está viviendo un conflicto.

Se señalan varias causas como originarias de un conflicto, lo que es de especial interés para ayudar a resolverlo si estamos en la posición de un tercero o si somos partes de él. Encontrar la raíz del problema es un elemento decisivo.

Moore (1986) refiere como factores causales del conflicto, elementos asociados a las relaciones interpersonales, conflictos de valores, conflictos de intereses, discrepancias sobre información de determinados hechos y discrepancias vinculadas con la inequidad estructural.

En las relaciones interpersonales, la comunicación es esencial durante una situación conflictiva. De ella dependerá que el conflicto se exacerbe o que se arribe a una solución constructiva del mismo:

Los diálogos de sordos, la falta de habilidad de escucha, la comunicación rígida, la desconfianza, la imposición de criterios son intensificadores del conflicto y conducen a la repercusión residual del mismo.

En los conflictos de valor entran en juego las prioridades personales, las creencias religiosas, políticas y culturales.

Los conflictos de este tipo suelen ser muy fuertes y de difícil solución pues cuando las personas sienten amenazados sus valores, perciben que se les amenaza su identidad personal y se aferran con gran fuerza a los mismos.

Los valores casi siempre van a resultar justos y correctos para quienes los sustentan, independientemente de su justicia y veracidad real, de ahí que en este tipo de conflicto es más productivo buscar un entendimiento mutuo o la conciliación.

La incompatibilidad de metas, contraposición de intereses y percepción de escasez de recursos resultan centrales en muchos conflictos. Los recursos pueden ser el dinero, la tierra, el empleo, la posición social y pueden ser también el amor, la estima, el estatus, el reconocimiento y el respeto.

Los conflictos no solo suelen ser de tipo interpersonal, existen también los conflictos entre personas o subgrupos del mismo grupo, los que se producen entre grupos como comunidades, organizaciones, países y los llamados intrapersonales, que constituyen debates producidos dentro de nosotros mismos.

Cuantas veces no perdemos el sueño tratando de armonizar nuestras propias necesidades, por ejemplo, quizás necesito más trabajadores en un equipo pero esto implica que se pierda comodidad y espacio, lo cual también necesito.

Y que nos quede claro que la relación no armónica entre las necesidades no es sinónimo de enfermedad, muchas veces estamos ante el reto de tomar decisiones entre nuestros compañeros o sobre las personas que dirigimos que implican hacer transacciones entre los resultados a alcanzar, las preferencias y hacer dejaciones de determinadas necesidades.

Para que una relación armónica se produzca entre todas nuestras necesidades, tienen que coexistir una cantidad de hechos y condiciones, que estamos casi hablando de una utopía. Existe un refrán popular que refiere “en la vida no se puede lograr todo”.

Respuestas al conflicto.

Teniendo en cuenta que el conflicto será parte inevitable de nuestras vidas, que no es positivo ni negativo en si mismo sino que depende de cómo se le maneje y que podemos adquirir habilidades para lograr su solución constructiva, se hace necesario continuar profundizando en sus aspectos esenciales para lograr que la mayoría de los conflictos que surgen en las organizaciones que dirigimos puedan constituir una verdadera experiencia de aprendizaje que conduzca al cambio, estimule el interés y mejore la comunicación en el equipo de trabajo y en la organización en general.

Cheryl A. Picard (2002) señala un grupo de creencias básicas que si las poseemos o tratamos de sustituir nuestras creencias negativas por ellas, favorecen que el conflicto sea constructivo para las partes participantes:

  • Creer en la flexibilidad, en el sentido de que las personas pueden modificarse, ajustarse en las relaciones conflictivas sin que esto signifique perder su esencia e identidad personal.
  • Creer que el conflicto no debe permanecer sin resolverse.
  • Creer que mi punto de vista acerca de la situación conflictiva puede ser erróneo o distorsionado y por tanto es importante y hasta decisivo, escuchar el punto de vista del otro u otros.
  • Creer que se puede encontrar una alternativa o solución que concilie los intereses de las partes implicadas.

Partiendo de las creencias o filosofía que se tiene acerca del conflicto y de otros elementos como la historia entre las partes, las diferencias de poder entre ellas, la importancia concedida a las consecuencias, los rasgos personales de los participantes, las habilidades inherentes a las partes y las actitudes manifestadas, las personas dan diversas respuestas a la situación conflictiva. Thomas y Kilmann (1974) plantean cinco estilos de respuesta en este sentido:

I. Acomodación. En este caso las personas son capaces de transigir, avenirse y doblegarse ante los demás, ignorando sus propias necesidades y deseos en aras de agradarles a los demás. Dejan a un lado la situación para centrarse en las relaciones.

II. Competencia. Sucede lo contrario al caso anterior, las personas tratan de obligar a los demás a aceptar sus posiciones pues la preocupación principal es alcanzar su meta o proyecto, pasando por alto las necesidades de los demás. Su creencia básica en relación con el conflicto es de ganar o perder.

III. Evasión. Se apartan del conflicto pues consideran que no merita la pena su resolución. Evitan tanto a las personas como a los asuntos que pueden causarles conflictos.

IV. Avenencia. Estas personas ceden algunas de sus metas si los demás están dispuestos a hacer lo mismo. Presionan por algunas metas pero tratan, al mismo tiempo, de no arriesgar las relaciones y permiten que la otra parte obtenga algo.

V. Colaboración. En este caso el enfrentamiento del conflicto adquiere carácter abierto y justo. Existe un compromiso con las metas personales y con las metas de los demás, por lo que se comienza con la identificación de las metas de ambas partes para luego buscar una solución mutuamente beneficiosa. Existe interés por las metas y es a través de las relaciones que se trabaja por alcanzarlas.

Como podemos apreciar el estilo de conflicto seleccionado depende de las metas que cada parte trata de alcanzar y de las relaciones que entre estas partes existe.

La utilidad de cada uno de estos estilos, es variable, por ejemplo, en los casos en que es necesario tomar medidas impopulares resulta efectivo el estilo competitivo; la acomodación es útil en las situaciones donde una de las partes hace insight de que está equivocada o el tema del conflicto apenas tiene importancia; la evasividad es útil solo en los casos en que es de vital importancia reducir las tensiones para poder continuar adelante; la búsqueda de avenencias es valiosa cuando las metas son solo moderadamente importantes y la colaboración es sumamente importante cuando surgen ideas desde diferentes enfoques o puntos de vista o cuando se quiera lograr una solución consensual.

Las personas son capaces de utilizar cualquiera de estos estilos, sin embargo existe una tendencia a usar con más frecuencia uno de ellos en dependencia de las características personales, de la propia concepción que se tenga sobre lo que es un conflicto y de las habilidades con que se cuente.

El abordaje del conflicto supone, la consideración de una amplia gama de factores a analizar y sobre los que debemos valorar, la medida en que pueden ser modificados.

La resolución del conflicto.

Al dirigir personas y tratar de guiarlas hacia la consecución de metas comunes, me enfrento a conflictos de diversa índole, que van desde una disputa entre dos de mis subordinados por el uso de un ordenador hasta serios enfrentamientos por un ascenso laboral.

Resulta pertinente hacerse varios cuestionamientos que me faciliten la solución constructiva del conflicto:

¿cómo son las dos partes? ¿es simétrico o no el poder que tienen? ¿cuál es la historia previa de sus relaciones? ¿qué originó el conflicto actual? ¿qué fines son incompatibles en esta situación?

¿existen terceras partes involucradas? ¿cuál es la postura de la tercera parte en cuestión? ¿qué estrategias se han utilizados en el transcurso del conflicto?

Una vez valorados estos cuestionamientos iniciales, nos corresponde establecer las pautas para definir el conflicto y transitar el camino de su solución constructiva para el equipo y para la organización.

Independientemente de haberle dado respuesta a las interrogantes referidas, debemos revisar si realmente estamos ante la presencia de un conflicto.

Un ejemplo real es que exista un solo ordenador para trabajar dos personas y que en el mismo momento, ambos quieran utilizarlo; el primero para finalizar un informe de estimulación y el segundo para un proyecto que le solicitaron.

La situación conflictiva se define por la existencia de un objetivo común: el uso del ordenador que es requerido por dos partes para objetivos diferentes y donde el cumplimiento del propósito de uno es incompatible con el del otro.

En segundo lugar, debe existir la toma de conciencia de que la situación que están viviendo es conflictiva pues auque objetivamente exista, las partes implicadas o alguna de ellas puede no tener la percepción de que existe tal conflicto. De acuerdo a “las particularidades que asuma esta toma de conciencia, el conflicto puede asumir diferentes formas” (Fuentes, 2001):

  • Un conflicto auténtico: la situación conflictiva objetiva es percibida por ambas partes de forma precisa y homogénea.
  • Un conflicto de atribución errónea: cada parte ofrece una interpretación diferente a la situación. Por ejemplo en el caso del ordenador, si uno de los compañeros asume que el otro quiere usar el ordenador en ese momento no porque lo necesite sino para fastidiarle.
  • Un pseudoconflcito: No se presencia una situación conflictiva objetiva de manera evidente. Las partes vivencian el conflicto sin embargo, nosotros desde fuera no somos capaces de percibirlo. Por ejemplo si se comprara un ordenador para cada trabajador pero continúa la discusión porque ambos quieren trabajar en el viejo.

El conflicto en este caso está en las particularidades del vínculo interpersonal, los elementos afectivo-emocionales hacen emerger conflictos donde los elementos racionales no justifican su existencia.

La mezcla de conflictos: simultáneamente se mezclan los diversos tipos de conflictos. Existe un conflicto latente de base y se van insertando progresivamente nuevos conflictos en sus diversas formas.

El tercer objetivo, una vez definida la situación conflictiva y haber tomado conciencia plena de su existencia, es la conducta derivada de los pasos anteriores. Se pueden manifestar disímiles comportamientos, como por ejemplo, discusiones, hostilidad, agresividad, retraimiento todos las cuales están matizados por una elevada carga emocional.

Se impone entonces resolver la situación antes que sus consecuencias alcancen magnitudes más severas. Un conflicto puede ser resuelto de manera total o parcial.

Si la solución es parcial, puede aparecer nuevamente en el futuro o convertirse en un conflicto latente pues se logra disminuir o eliminar la conducta conflictiva pero el resto de los componentes permanecen intactos.

En la solución total, se abren todos los frentes simultáneamente, es decir, que al mismo tiempo se actúa sobre la conducta conflictiva, sobre la toma de conciencia y sobre la situación objetiva.

La estrategia utilizada es de especial atención pues pueden quedar huellas que dañen relaciones y que incluso trasciendan el límite interpersonal para influir negativamente en los equipos de trabajo y en la organización en su totalidad.

Por tales razones, la resolución de conflictos es un delicado tema que ha pasado “felizmente” a las manos de científicos y expertos, y que en este pequeño trabajo solo pretendemos ofrecer una mirada general que jamás alcanzaría todas las aristas de tan complejo proceso.

No obstante insistimos en que los directivos asuman como filosofía de accionar cotidiano, la solución constructiva del conflicto independientemente del nivel al que este se dé pues cada día los sorprenderán un sinnúmero de situaciones de carácter indiscutiblemente conflictivo.

El carácter constructivo o destructivo de un conflicto está en función de la perspectiva cooperativa o competitiva que le ofrezcan las partes participantes.

La fuerza relativa de los intereses cooperativos o constructivos entre las partes y la forma en que estos intereses sufran alguna modificación en el decursar de la situación conflictiva, determinará la naturaleza del conflicto y nos acercará hacia una solución constructiva o destructiva.

La solución constructiva del problema puede requerir en ocasiones la presencia de un mediador que cuente con un sistema de relaciones efectivas con cada una de las partes en conflicto a manera que provoque confianza y facilite la comunicación.

Para este tipo de solución constructiva, se necesita además la estimulación de actitudes colaborativas, la toma de decisiones grupales que faciliten ampliar al diapasón de alternativas de solución y el conocimiento de los asuntos en los cuales el conflicto se basa para que las soluciones sean realistas.

Un enfoque constructivo asume que existe la incompatibilidad pero que es superable y que las soluciones existen y que bajo determinadas circunstancias incluso, un conflicto puede ayudar a desarrollar la creatividad y la valoración de alternativas novedosas hasta ese entonces no tenidas en cuenta.

Consideraciones finales

El hecho de que el conflicto tenga su lado positivo en el sentido de que puede aprovecharse para aclarar un problema, puede conducir a un pensamiento más claro y más crítico, permitir el surgimiento de nuevas ideas y hasta reunir a oponentes en la búsqueda de un consenso, no quiere decir que vayamos a convertirnos en sus fieles defensores y promotores.

Sin embargo, es una realidad presente en las cuestiones más sutiles de nuestra vida, por lo que nos impone el reto de intentar disminuir sus consecuencias sobre nuestro estado emocional, sobre las áreas de la vida en que estamos inmersos.

Un conflicto en una empresa atenta sobre la productividad, por ejemplo, el enfrentamiento entre personas con alto nivel de decisión se hace incontrolable, conflictos entre miembros de un mismo equipo de trabajo.

También puede ser positivo….

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Castillero Amador Yalilis. (2005, abril 17). El manejo de conflictos desde la gestión de la dirección. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/manejo-conflictos-desde-gestion-direccion/
Castillero Amador, Yalilis. "El manejo de conflictos desde la gestión de la dirección". GestioPolis. 17 abril 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/manejo-conflictos-desde-gestion-direccion/>.
Castillero Amador, Yalilis. "El manejo de conflictos desde la gestión de la dirección". GestioPolis. abril 17, 2005. Consultado el 14 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/manejo-conflictos-desde-gestion-direccion/.
Castillero Amador, Yalilis. El manejo de conflictos desde la gestión de la dirección [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/manejo-conflictos-desde-gestion-direccion/> [Citado el 14 de Agosto de 2018].
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