Líder, liderazgo y creación de valor

  1. Introducción

La palabra líder, es vista por todos como algo que todos queremos ser, ciertamente hay personas que este titulo lo traen desde niños y vemos como desde pequeños son los “lideres”  de su grupo de amigos, luego lo son en la escuela y continúan cultivando este adjetivo en sus empleos.

En este, nuestro siglo XXI, la palabra líder ha retomado importancia en las empresas.  Se necesita de gente capaz de dirigir y lograr que sus subordinados hagan la diferencia ante tanta competencia e innovación que encontramos en los mercados.

Sin duda la globalización ha sido una herramienta muy importante para todos los países, pues permite diversificar y llevar nuestros productos a limites antes no imaginados, pero exige que estemos al día en cuanto a la tecnología,   creatividad e innovación y para eso se necesita de una persona capaz de lograr los objetivos planteados.

Nuestra mentalidad al respecto es que no se trata de ser líder  porque se heredo el poder o se voto para que obtuviera el liderato.  Ser líder es asumir la responsabilidad y plantearse estrategias que llevaran a desarrollar la empresa, logrando que el equipo de trabajo pueda encaminarse a lograr los resultados planteados y diferenciar nuestros productos o servicios en este mundo de competitividad.

  1. Líder del siglo XXI

La obligación de prepararse para un futuro digitalizado y globalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador, apasionado, sensacional. Se trata de líderes que tienen un sueño e ideas únicas y que suponen una autentica  ventaja competitiva.  El líder tradicional medio no sobrevivirá en el próximo milenio. Si queremos ser competitivos, tenemos que adoptar él ultimo tabú, construir a partir de la emoción y la imaginación.

Las corporaciones de nivel mundial del siglo XXI utilizaran colectivos de individuos con talento, apasionados y diversos que evolucionen constantemente.  Los líderes de estos moldearan lo que es, en esencia, el genio colectivo.     Como quiera que el entorno competitivo haya cambiado fundamentalmente, la gestión estratégica del talento es la clave para conseguir  ventaja competitiva.  Gestionar la adecuación  al puesto y la forma en que los individuos trabajan en la organización sé esta convirtiendo rápidamente en el dilema fundamental del liderazgo,  El liderazgo se ha convertido  en la tarea de  aprovechar creativamente la tensión ente fuerzas opuestas.  Esto es ya evidente, y a medida que nos adentramos ene l nuevo milenio, las implicaciones de liderar y vivir  en un mundo pleno de dualidad, dilema y paradoja se harán más obvias.

Según Starr R. Levine,  las cualidades de liderazgo basadas en el valor  ayudaran a los líderes a aprender, adaptar y responder positivamente en el nuevo milenio.  Señala motivada por valores íntimos que  construye relaciones de confianza a trabes de la comunicación eficaz. El líder por la misma naturaleza de estas cualidades, se centra en impulsar hacia delante a las personas y a las organizaciones, enseñando a sus empleados  e incrementando su competencia.  En este capitulo, Levine presenta siete principios que  definen los elementos de la transición con el éxito del siglo XX al siglo XXI.

  1. La creación del valor

Manifiesto del management del nuevo milenio.

Los directivos  de la mayor parte de las empresas consideran a las demás como competidoras, y de hecho lo son. Pero en cierto sentido, Las empresas tratan de conseguir grandes beneficios. El mercado desata las fuerzas que hacen caer los precios hasta el nivel de los costes variables.  Las empresas tratan de crecer, de diversificarse, de globalizarse  de hacerse grandes y poderosas.

Las fuerzas del mercado trabajan para romperlas,  para hacerlas más insignificantes y despojarlas de todo poder. El competidor último de toda empresa, grande o pequeña, no es otra empresa, sino el mercado. Una empresa no sobrevive o prospera más que cuando puede batir al mercado, y pierde su derecho a existir cuando no es este el caso.

Si todo esto le parece demasiado abstracto o teórico, recuerde todos los consejos que ha recibido recientemente: dar a sus directivos notables incentivos basados en el rendimiento, implantar en la empresa precios de trasferencia basados en el mercado.  Se trata en todos  estos casos de esfuerzos por trasladar a su organización las reglas del mercado, para hacer que se parezca mas al mercado.  Por supuesto que debe hacer algunas de estas cosas si quiere adoptar hábitos saludables.

Si imitar al mercado  es tan malo, ¿Por qué se aconseja hacerlo tan insistentemente?  ¿Porque están tan centradas las empresas en sus competidores? ¿Que alternativas hay?  Creemos que las respuestas a estas preguntas están en suposiciones sobe individuos e instituciones que han provocado que muchos mantengan esta visión del managemet, los directivos  adopten colectivamente una filosofía de la gestion muy distinta.

Esta filosofía basada en un conjunto  alternativo de suposiciones tanto sobre los individuos como sobre las instituciones, nos aporta creencias muy diferentes sobre el papel de la empresa en la sociedad, sobre las relaciones entre los empleadores y los empleados y sobre las funciones del management y de sus exigencias como profesión.  Sobre todo postula un contrato moral muy diferente entre el individuo, la empresa y la sociedad.

Las empresas se encuentran  en medio de un conjunto de fuerzas de competencia que arrojan a cada una de ellas contra todas las demás.  Así una empresa es vista en competencia no solo con sus competidores directos, sino también con sus proveedores, con sus clientes, y con cualquier otro competidos potencial que amenace con sobrepasar las  barreras que le impiden entrar en los negocios de la empresa, o con encontrar sustitutivos  de los productos o servicios de la empresa,  de aquí sale la conclusión de que el

Management es incentivar al poder de la empresa sobre sus proveedores y clientes y encontrar modos de mantener acorralados a lo competidores actuales y futuros, con el fin de proteger las ventajas estratégicas de la empresa y de obtener el máximo provecho de ellas.

La esencia de esta teoría sencilla es que una empresa prospera más cuando más capaz es de capturar el valor inserto en sus productos  y servicios.  Su objetivo, entonces, es centrarse en el mejor modo de apresar todo valor existente en su medio.  El problema es que otros, tanto clientes como proveedores  competidores, quieren hacer lo mismo.  Si hay competencia genuina, libre, las empresas no pueden obtener beneficios por encima del valor de mercado de sus recursos.

El propósito de la estrategia, es por lo tanto  impedir tal competencia abierta y libre: aspirar al trozo más grande de la tarta, al tiempo que se impide a los demás hacer lo mismo.

Para la sociedad cuanto más competencia haya ente las empresas, mejor.  Pero dado que la competencia  es una batalla por la apropiación, la lección para la empresa individual es clara: restringir a la competencia para conservar el máximo valor para uno mismo.  Pero dado que la competencia es una batalla por la apropiación, la lección para la empresa individual es clara: restringir la competencia para conservar el máximo valor para uno mismo.

  1. Las empresas como creadoras del valor

El contraste ente estas dos visiones de la empresa se pone de manifiesto si comparamos los enfoques en torno a la gestión de Norton y 3M, con los de Westinghouse y ABB.  Los directivos de Norton y Westinghouse  Vivian en el mundo de suma cero, de perro come perro, de la teoría estratégica tradicional.  Cuando encontraban una empresa que creaba un producto o una línea de negocios atractivos la compraban.  Cuando se encontraban con que el mercado de un producto determinado era demasiado competitivo para  que ellos pudieran dictar las condiciones a sus compradores y proveedores, vendían esos negocios.  Su forma de gestionar se centraba fundamentalmente en la apropiación del valor no solo frente a sus clientes y proveedores, sino frente a sus propios empleados.

En 3M y ABB, por el contrario, regia una filosofía diferente de la gestión. Mientras que Norton trataba de desarrollar modelos de asignación de recursos estratégicos cada vez mas sofisticados, toda la estrategia de 3m se basaba en la lógica de crear valor mediante la innovación continua.  El mismo negocio de suministro de equipos que abandonaba Westinghouse por considerarlo poco atractivo, lo rejuvenecía ABB, en parte por sus inversiones en productividad y en nuevas tecnologías para mejorar la funcionalidad de sus productos o su adecuación a nuevos mercados.

La diferencia entre estas empresas no consiste solo en que 3M y ABB se centran en  la innovación y en la mejora, al tiempo que Norton y Westinghouse en que esta diferencia de objetivos procedía de creencias muy distintas sobre la empresa.  Los directivos de Norton y Westinghouse pensaban en sus empresas en términos de mercado: compraban y vendían negocios, creaban mercados internos allí donde podían y trataban a las personas de acuerdo a las reglas del mercado.  Conseguían lo que querían mediante incentivos conformados por el mercado.  Las personas empezaron a comportarse como si estuvieran  en un mercado.

Al pensar en sus empresas en términos de mercado, Norton y Westinghouse  se convencieron  en las victimas de una lógica el mercado en la que todo lo

que podían hacer era esforzarse por conseguir mas eficacia en todo. Su estratégica se centraba totalmente en la mejora de productividad y en la reducción de costes.  Sus estructuras para controlar el comportamiento recompensaban la autonomía, al tiempo que perfeccionaban sus elaborados sistemas para monitorizar el rendimiento, Con el fin de eliminar los menores focos de desperdicio.  Pero eso no podía producir innovaciones y no porque no quisieran que fuera así explícitamente, sino  sencillamente porque la lógica del mercado que adoptaron internamente no sirve más que para mejorar la eficacia de las actividades existentes.

A la empresa que quiera cambiar la innovación y nuevo valor se le pide generalmente que produzca cierto nivel de aminoración, es decir que sacrifique algunas eficacias, con el fin de asignar recursos a actividades que no producen los mayores beneficios inmediatos y esto es así porque hay un cierto conflicto enquistado entre el hecho de tratar de extraer la mayor productividad posible de las actividades existentes y la voluntad de realizar sacrificios de eficacia a corto plazo, con el fin de invertir en innovaciones.  Incluso las innovaciones que abren un camino nuevo comienzas sus vidas a menudo con desventaja sobe las alternativas existentes, y solo alcanzan su potencial pasado en cierto tiempo. El problema es que cuando la gente actúa sola, y solo en su propio interés, la empresa pierde su autentica esencia como institución de la sociedad moderna.

En un mercado  en el que se ponen relativamente menos trabas al comportamiento, se anima a la gente a llevar a cabo solo y todos los intercambios económicos en los que ven claramente ganancias individuales.  Como los mercados no tienen propósito ni visión por si mismos, pueden suprimir implacablemente las ineficacias  asignando recursos entre una amplia fama de alternativas y ajustándolos y reasignándolos continuamente a nuevas alternativas, a medida que emergen.  De hecho esta es la esencia de la fuerza del mercado. Pero al operar en el mercado  la gente tiende a evitar aquellas transacciones cuyo éxito depende de la acción de otros, particularmente si esos otros tienen alternativas más atractivas y se ven  animado a perseguirlas.

  1. Las empresas y la sociedad

Durante el siglo XX, las corporaciones han ganado una cantidad enorme de legitimación social, que ha sido tanto causa como consecuencia de su éxito colectivo. En medio de un declive general de otras instituciones, (partidos políticos, iglesias, la comunidad, incluso la unidad familiar) las corporaciones empresariales han aparecido como las instituciones quizás más influyentes de la sociedad  moderna, no solo por el hecho de crear y distribuir una gran parte de su riqueza, sino también por haber proporcionado un contexto social a la mayoría de las personas y haber actuado, por tanto como fuente de satisfacción individual y de auxilio social.

Pero en las últimas décadas del siglo las corporaciones y sus directivos adolecen de una profunda ambivalencia social.  La mayoría de directivos que hemos encontrado creen que su principal papel consiste en crear valor, y están muy lejos de pensar que sus empresas son  agentes de destrucción del bienestar social.

Su culpa reside en su falta de voluntad para afrontar explícitamente el papel que sus empresas juegan en la sociedad, o para articular una filosofía moral para su propia profesión.  Y mediante este acto de omisión han dejado que sean economistas, científicos, periodistas políticos, etc., quienes definan el orden normativo que conforma las opiniones públicas sobe ellos mismos y sobre sus instrucciones.  Estas percepciones, a su vez, han sucedido a muchos directivos a pensar en sus empresas en términos muy estrechos y en proceso,  les han convertido en victimas inconscientes de la lógica apropiación del valor y han debilitado  su capacidad para crear nuevo valor para la sociedad.

Este nuevo contrato moral de crear valor para la sociedad no solo es más satisfactorio para los directivos sino también una base más eficaz para proteger y expansionar sus empresas.  El problema de la estrategia de apropiación de valor es que al final es una postura de auto derrota. Es como una estrategia de mantenerse detrás de la marea, y al igual que la marea, la capacidad de otros para superar las defensas de una empresa no se puede mantener a raya siempre.  Con tal estrategia la empresa se encuentra cada vez mas  arrinconada, pues que la apropiación de valor exige mas esfuerzo cada vez hasta que al final no queda valor  alguno el que apropiarse.  Tales empresas al pensar en si mismas como un mercado  acaban por sucumbir al mercado. 

  1. Crear valores para las personas

Las relaciones con los empleados de las empresas que se rigen por el concepto de ser entidades económicas que se apropian de valor,  se fundan también en normas de apropiación. El personal se convierte en recurso del que la empresa puede extraer valor para alcanzar sus objetivos  económicos, como cualesquiera otros de los que participan en explotación injusta de los trabajadores. Pero en los países que cuentan con una infraestructura legal en el campo del empleo y al menos con alguna forma externa de mercado  de trabajo, generalmente esto se traduce en alfo más benigno.  Con este contrato la empresa garantiza a sus empleados  el puesto de trabajo, a cambio de la disposición de estos a realizar diligentemente las tareas asignadas y a atenerse a las estrategias, las reglas y las normas establecidas por la dirección. 

  1. El contrato de trabajo tradicional

Pensar en la oferta de seguridad en el empleo como explotadora de la gente, va en contra del sentido común, porque no es así como surgió este acuerdo, ni como la mayoría de los empleados y los empleadores piensan de esta relación.  Pero aunque pueda parecer generosa, esta  relación  de cambiar seguridad por lealtad ha permitido históricamente en las empresas extraer el mayor valor posible de sus empleados.

No se puede hacer objeto de propiedad a las personas,  como a las maquinas.  Pero al igual que ocurre con las maquinas, las personas alcanzan su máximo valor para la empresa cuando se especializan en sus asuntos y actividades.  Cuando más específicos son los conocimientos y capacitaciones del empleado para el conjunto singular de clientes, tecnologías, equipos etc. De la empresa, más productiva y eficaz será la empresa en todo lo que haga.

Cuando no hay seguridad en el empleo, los empleados dudan en invertir su tiempo y energía en adquirir los conocimientos y capacitaciones especializados  que puedan ser muy útiles para la empresa, pero que pueden tener un valor muy limitado fuera de ella. Cuando no existe la seguridad de la asociación a largo plazo, las empresas carecen de incentivos para comprometer recursos en ayudar a los empleados a especializarse en los conocimientos específicos que le interesan a ella.

La seguridad en el empleo proporciona una base viable para que tanto los unos como la otra hagan tales inversiones. La empresa se beneficia directamente de dicha especialización, en términos de eficacia y productividad. Pero también indirectamente porque cuanto más se especializa el empleado en las actividades singulares de la empresa, menos atractivo tendrá para otro empleador potencial.  Esto no solo hace que los empleados tengan menos movilidad sino que reduce también su valor de mercado y permite a la empresa pagarle menos y exigirle lealtad.

Pero sea explotador o no, este contrato difine una relación viable.  Los empleados desarrollan el conocimiento y las capacidades especiales que precisa el negocio del empleador con lo que incrementan la eficacia de la empresa, pero cambien reducción sus capacitaciones y movilidad.

Mientras que la empresa asume el resigo de garantizar el empleo de por vida, los empleados prometen lealtad y obediencia, l o que permite a los directivos crear estrategias y ponerlas en practica eficientemente.

La relación tradicional entre la empresa y el empleado tiene otro problema relacionado más estrechamente con el impacto en la motivación y el comportamiento del empleado.  Los contratos que cambian obediencia por empleo crean un clima de dependencia que es antitético de la asignación distribuida de responsabilidad por el rendimiento, que demanda el nuevo entorno competitivo, así mismo la ley de señores y siervos que esta implícita en el viejo contrato psicológico no la aceptan ya muchas personas, especialmente los jóvenes en un contexto social cambiante.  Los jóvenes no están dispuestos a olvidar su creatividad, su iniciativa y su autonomía a cambio del derecho a vivir en una jaula dorada.

  1. El nuevo concepto moral

La nueva filosofía del management tiene que fundamentarse en un contrato moral diferente con el personal, si quiere resolver esta tensión.  En este contrato cada uno de los empleados asume la responsabilidad de rendir como  “ el mejor de la clase”  para la empresa a la que pertenece, y se compromete a someterse a un proceso continuo de aprendizaje que es necesario poder mantener ese rendimiento en medio del cambio continuo.  Como contrapartida, la empresa se compromete a asegurar no la dependencia de la seguridad en el empleo sino la libertad de cada individuo para emplearse como estime más conveniente.

Este nuevo contrato moral es más que un giro sobre las antiguas políticas de recursos humanos de las empresas para justificar despidos, representa un cambio fundamental en la filosofía del management, que pasa de ver al personal como activo corporativo de cuyo valor se puede apropiar,  a considerarle como una responsabilidad y un recurso a los que añadir valor.  Su adopción implica rechazar el paternalismo e incluso la arrogancia que subyace en los contratos laborales de por vida.  Al reconocer que solo el mercado puede garantizar empleo y  que el rendimiento del mercado fluye no de la omnipotente sabiduría de alta dirección, sino de la iniciativa, la creatividad y las capacidades de los empleados.

La responsabilidad de rendir trae aparejadas demandas aun más incomodas.  Los que trabajan al final de la línea no pueden esperar ya que sea la alta dirección la que tome decisiones desagradables, pero necesarias… Son ellos los que tienen que tomar la iniciativa cuando hay que reducir activos, que recortar gastos cuando se disparan y que tomar la decisión de incrementar la productividad o de reducir efectivos cuando vean que se puede hacer el mismo trabajo con menos personas.  La racionalización no puede seguir siento una eliminación de puestos de trabajo cada diez años, decidida por un programa de alta dirección para toda la empresa, sino una actividad corriente como parte del continuo proceso de mejora y llevada a cabo por empleados que están al final de la línea.  Las empresas tienen que esforzarse para asumir que el hecho de aceptar estas duras expectativas es totalmente distinto de mimetizar el mercado. Estas acciones tienen que estar encaminadas a proteger y mejorar la empleabilidad de los individuos tanto a incrementar la productividad y la eficacia de la empresa

El nuevo contrato moral, inversión de la asignación de responsabilidad.
El nuevo contrato moral, inversión de la asignación de responsabilidad.

9. Conclusiones

Según vayamos investigando mas sobre el tema de management, podemos encontrar que lo podemos aplicar a un sin numero de actividades.

No importa a que tipo de negocio nos dediquemos o lugar geográfico de nuestra organización, inclusive al departamento para el cual laboremos es necesario saber liderar.

Tenemos que ser capaces de hacerlo de la mejor manera posible, proponiendo  metas superiores, no conformándose con la evolución de los negocios y sus productos, el mundo esta cada vez más cambiante y se necesita ir un paso adelante que la competencia.

Para ser líder se necesitan gran cantidad de atributos, y no físicos, se necesita tener mucha capacidad y deseo de superación.  Anteriormente los pueblos creían que sus lideres ya nacían siendo lideres, que lo traían en la sangre, hoy por hoy sabemos que ser líder es mostrarse capaz de enfrentar retos.  Debe tener una mente abierta al cambio y ser capaz de proponer estrategias globales y

totalizadoras.

El buen líder sabe como compensar a sus subordinados y sabe que para lograr sus objetivos y estrategias no basta con tenerse a sí mismo, necesita trabajar en equipo, necesita comprometer a su equipo a que juntos lograran evolucionar y llevar a su empresa mas allá de las perspectivas.

Podemos concluir diciendo que un líder acepta la autoridad porque se sabe capaz de avanzar, de presentar estrategias en los momentos mas difíciles de su empresa y que sabrá siempre apoyar y coordinar a su equipo de trabajo teniendo conciencia del mundo globalizado en el que compiten y saber llevar sus productos y servicios delante de la competencia.

  1. Bibliografía

Management Siglo XXI, Subir Chowdhury. Editorial Prentice Hall

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de Mazariegos Andrea. (2004, marzo 10). Líder, liderazgo y creación de valor. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/lider-liderazgo-y-creacion-de-valor/
de Mazariegos, Andrea. "Líder, liderazgo y creación de valor". GestioPolis. 10 marzo 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/lider-liderazgo-y-creacion-de-valor/>.
de Mazariegos, Andrea. "Líder, liderazgo y creación de valor". GestioPolis. marzo 10, 2004. Consultado el 18 de Octubre de 2019. https://www.gestiopolis.com/lider-liderazgo-y-creacion-de-valor/.
de Mazariegos, Andrea. Líder, liderazgo y creación de valor [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/lider-liderazgo-y-creacion-de-valor/> [Citado el 18 de Octubre de 2019].
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