Líder, liderazgo y creación de valor

LIDER MANAGMENT
1. Introducción
La palabra líder, es vista por todos como algo que todos queremos ser, ciertamente hay
personas que este titulo lo traen desde niños y vemos como desde pequeños son los
“lideres” de su grupo de amigos, luego lo son en la escuela y continúan cultivando este
adjetivo en sus empleos.
En este, nuestro siglo XXI, la palabra líder ha retomado importancia en las empresas. Se
necesita de gente capaz de dirigir y lograr que sus subordinados hagan la diferencia ante
tanta competencia e innovación que encontramos en los mercados.
Sin duda la globalización ha sido una herramienta muy importante para todos los países,
pues permite diversificar y llevar nuestros productos a limites antes no imaginados, pero
exige que estemos al día en cuanto a la tecnología, creatividad e innovación y para eso se
necesita de una persona capaz de lograr los objetivos planteados.
Nuestra mentalidad al respecto es que no se trata de ser der porque se heredo el poder o
se voto para que obtuviera el liderato. Ser líder es asumir la responsabilidad y plantearse
estrategias que llevaran a desarrollar la empresa, logrando que el equipo de trabajo pueda
encaminarse a lograr los resultados planteados y diferenciar nuestros productos o servicios
en este mundo de competitividad.
2. Líder del siglo XXI
La obligación de prepararse para un futuro digitalizado y globalizado ha puesto de
manifiesto la necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador, apasionado,
sensacional. Se trata de líderes que tienen un sueño e ideas únicas y que suponen una
autentica ventaja competitiva. El líder tradicional medio no sobrevivirá en el próximo
milenio. Si queremos ser competitivos, tenemos que adoptar él ultimo tabú, construir a
partir de la emoción y la imaginación.
Las corporaciones de nivel mundial del siglo XXI utilizaran colectivos de individuos con
talento, apasionados y diversos que evolucionen constantemente. Los líderes de estos
moldearan lo que es, en esencia, el genio colectivo. Como quiera que el entorno
competitivo haya cambiado fundamentalmente, la gestión estratégica del talento es la clave
para conseguir ventaja competitiva. Gestionar la adecuación al puesto y la forma en que
los individuos trabajan en la organización esta convirtiendo rápidamente en el dilema
fundamental del liderazgo, El liderazgo se ha convertido en la tarea de aprovechar
creativamente la tensión ente fuerzas opuestas. Esto es ya evidente, y a medida que nos
adentramos ene l nuevo milenio, las implicaciones de liderar y vivir en un mundo pleno de
dualidad, dilema y paradoja se harán más obvias.
Según Starr R. Levine, las cualidades de liderazgo basadas en el valor ayudaran a los
líderes a aprender, adaptar y responder positivamente en el nuevo milenio. Señala
motivada por valores íntimos que construye relaciones de confianza a trabes de la
comunicación eficaz. El líder por la misma naturaleza de estas cualidades, se centra en
impulsar hacia delante a las personas y a las organizaciones, enseñando a sus empleados e
incrementando su competencia. En este capitulo, Levine presenta siete principios que
definen los elementos de la transición con el éxito del siglo XX al siglo XXI.
3. La creación del valor
Manifiesto del management del nuevo milenio.
Los directivos de la mayor parte de las empresas consideran a las demás como
competidoras, y de hecho lo son. Pero en cierto sentido, Las empresas tratan de conseguir
grandes beneficios. El mercado desata las fuerzas que hacen caer los precios hasta el nivel
de los costes variables. Las empresas tratan de crecer, de diversificarse, de globalizarse de
hacerse grandes y poderosas.
Las fuerzas del mercado trabajan para romperlas, para hacerlas más insignificantes y
despojarlas de todo poder. El competidor último de toda empresa, grande o pequeña, no es
otra empresa, sino el mercado. Una empresa no sobrevive o prospera más que cuando
puede batir al mercado, y pierde su derecho a existir cuando no es este el caso.
Si todo esto le parece demasiado abstracto o teórico, recuerde todos los consejos que ha
recibido recientemente: dar a sus directivos notables incentivos basados en el rendimiento,
implantar en la empresa precios de trasferencia basados en el mercado. Se trata en todos
estos casos de esfuerzos por trasladar a su organización las reglas del mercado, para hacer
que se parezca mas al mercado. Por supuesto que debe hacer algunas de estas cosas si
quiere adoptar hábitos saludables.
Si imitar al mercado es tan malo, ¿Por qué se aconseja hacerlo tan insistentemente?
¿Porque están tan centradas las empresas en sus competidores? ¿Que alternativas hay?
Creemos que las respuestas a estas preguntas están en suposiciones sobe individuos e
instituciones que han provocado que muchos mantengan esta visión del managemet, los
directivos adopten colectivamente una filosofía de la gestión muy distinta.
Esta filosofía basada en un conjunto alternativo de suposiciones tanto sobre los individuos
como sobre las instituciones, nos aporta creencias muy diferentes sobre el papel de la
empresa en la sociedad, sobre las relaciones entre los empleadores y los empleados y sobre
las funciones del management y de sus exigencias como profesión. Sobre todo postula un
contrato moral muy diferente entre el individuo, la empresa y la sociedad.
Las empresas se encuentran en medio de un conjunto de fuerzas de competencia que
arrojan a cada una de ellas contra todas las demás. Así una empresa es vista en
competencia no solo con sus competidores directos, sino también con sus proveedores, con
sus clientes, y con cualquier otro competidos potencial que amenace con sobrepasar las
barreras que le impiden entrar en los negocios de la empresa, o con encontrar sustitutivos
de los productos o servicios de la empresa, de aquí sale la conclusión de que el
Management es incentivar al poder de la empresa sobre sus proveedores y clientes y
encontrar modos de mantener acorralados a lo competidores actuales y futuros, con el fin
de proteger las ventajas estratégicas de la empresa y de obtener el máximo provecho de
ellas.
La esencia de esta teoría sencilla es que una empresa prospera más cuando más capaz es de
capturar el valor inserto en sus productos y servicios. Su objetivo, entonces, es centrarse
en el mejor modo de apresar todo valor existente en su medio. El problema es que otros,
tanto clientes como proveedores competidores, quieren hacer lo mismo. Si hay
competencia genuina, libre, las empresas no pueden obtener beneficios por encima del
valor de mercado de sus recursos.
El propósito de la estrategia, es por lo tanto impedir tal competencia abierta y libre:
aspirar al trozo más grande de la tarta, al tiempo que se impide a los demás hacer lo mismo.
Para la sociedad cuanto más competencia haya ente las empresas, mejor. Pero dado que la
competencia es una batalla por la apropiación, la lección para la empresa individual es
clara: restringir a la competencia para conservar el máximo valor para uno mismo. Pero
dado que la competencia es una batalla por la apropiación, la lección para la empresa
individual es clara: restringir la competencia para conservar el máximo valor para uno
mismo.
4. Las empresas como creadoras del valor
El contraste ente estas dos visiones de la empresa se pone de manifiesto si comparamos los
enfoques en torno a la gestión de Norton y 3M, con los de Westinghouse y ABB. Los
directivos de Norton y Westinghouse Vivian en el mundo de suma cero, de perro come
perro, de la teoría estratégica tradicional. Cuando encontraban una empresa que creaba un
producto o una línea de negocios atractivos la compraban. Cuando se encontraban con que
el mercado de un producto determinado era demasiado competitivo para que ellos pudieran
dictar las condiciones a sus compradores y proveedores, vendían esos negocios. Su forma
de gestionar se centraba fundamentalmente en la apropiación del valor no solo frente a sus
clientes y proveedores, sino frente a sus propios empleados.
En 3M y ABB, por el contrario, regia una filosofía diferente de la gestión. Mientras que
Norton trataba de desarrollar modelos de asignación de recursos estratégicos cada vez mas
sofisticados, toda la estrategia de 3m se basaba en la lógica de crear valor mediante la
innovación continua. El mismo negocio de suministro de equipos que abandonaba
Westinghouse por considerarlo poco atractivo, lo rejuvenecía ABB, en parte por sus
inversiones en productividad y en nuevas tecnologías para mejorar la funcionalidad de sus
productos o su adecuación a nuevos mercados.
La diferencia entre estas empresas no consiste solo en que 3M y ABB se centran en la
innovación y en la mejora, al tiempo que Norton y Westinghouse en que esta diferencia de
objetivos procedía de creencias muy distintas sobre la empresa. Los directivos de Norton y
Westinghouse pensaban en sus empresas en términos de mercado: compraban y vendían
negocios, creaban mercados internos allí donde podían y trataban a las personas de acuerdo
a las reglas del mercado. Conseguían lo que querían mediante incentivos conformados por
el mercado. Las personas empezaron a comportarse como si estuvieran en un mercado.
Al pensar en sus empresas en términos de mercado, Norton y Westinghouse se
convencieron en las victimas de una lógica el mercado en la que todo lo que podían hacer
era esforzarse por conseguir mas eficacia en todo. Su estratégica se centraba totalmente en
la mejora de productividad y en la reducción de costes. Sus estructuras para controlar el
comportamiento recompensaban la autonomía, al tiempo que perfeccionaban sus
elaborados sistemas para monitorizar el rendimiento, Con el fin de eliminar los menores
focos de desperdicio. Pero eso no podía producir innovaciones y no porque no quisieran
que fuera así explícitamente, sino sencillamente porque la lógica del mercado que
adoptaron internamente no sirve más que para mejorar la eficacia de las actividades
existentes.
A la empresa que quiera cambiar la innovación y nuevo valor se le pide generalmente que
produzca cierto nivel de aminoración, es decir que sacrifique algunas eficacias, con el fin
de asignar recursos a actividades que no producen los mayores beneficios inmediatos y esto
es así porque hay un cierto conflicto enquistado entre el hecho de tratar de extraer la mayor
productividad posible de las actividades existentes y la voluntad de realizar sacrificios de
eficacia a corto plazo, con el fin de invertir en innovaciones. Incluso las innovaciones que
abren un camino nuevo comienzas sus vidas a menudo con desventaja sobe las alternativas
existentes, y solo alcanzan su potencial pasado en cierto tiempo. El problema es que cuando
la gente actúa sola, y solo en su propio interés, la empresa pierde su autentica esencia como
institución de la sociedad moderna.
En un mercado en el que se ponen relativamente menos trabas al comportamiento, se
anima a la gente a llevar a cabo solo y todos los intercambios económicos en los que ven
claramente ganancias individuales. Como los mercados no tienen propósito ni visión por si
mismos, pueden suprimir implacablemente las ineficacias asignando recursos entre una
amplia fama de alternativas y ajustándolos y reasignándolos continuamente a nuevas
alternativas, a medida que emergen. De hecho esta es la esencia de la fuerza del mercado.
Pero al operar en el mercado la gente tiende a evitar aquellas transacciones cuyo éxito
depende de la acción de otros, particularmente si esos otros tienen alternativas más
atractivas y se ven animado a perseguirlas.
5. Las empresas y la sociedad
Durante el siglo XX, las corporaciones han ganado una cantidad enorme de legitimación
social, que ha sido tanto causa como consecuencia de su éxito colectivo. En medio de un
declive general de otras instituciones, (partidos políticos, iglesias, la comunidad, incluso la
unidad familiar) las corporaciones empresariales han aparecido como las instituciones
quizás más influyentes de la sociedad moderna, no solo por el hecho de crear y distribuir
una gran parte de su riqueza, sino también por haber proporcionado un contexto social a la
mayoría de las personas y haber actuado, por tanto como fuente de satisfacción individual y
de auxilio social.
Pero en las últimas décadas del siglo las corporaciones y sus directivos adolecen de una
profunda ambivalencia social. La mayoría de directivos que hemos encontrado creen que
su principal papel consiste en crear valor, y están muy lejos de pensar que sus empresas son
agentes de destrucción del bienestar social.
Su culpa reside en su falta de voluntad para afrontar explícitamente el papel que sus
empresas juegan en la sociedad, o para articular una filosofía moral para su propia
profesión. Y mediante este acto de omisión han dejado que sean economistas, científicos,
periodistas políticos, etc., quienes definan el orden normativo que conforma las opiniones
públicas sobe ellos mismos y sobre sus instrucciones. Estas percepciones, a su vez, han
sucedido a muchos directivos a pensar en sus empresas en términos muy estrechos y en
proceso, les han convertido en victimas inconscientes de la lógica apropiación del valor y
han debilitado su capacidad para crear nuevo valor para la sociedad.
Este nuevo contrato moral de crear valor para la sociedad no solo es más satisfactorio para
los directivos sino también una base más eficaz para proteger y expansionar sus empresas.
El problema de la estrategia de apropiación de valor es que al final es una postura de auto
derrota. Es como una estrategia de mantenerse detrás de la marea, y al igual que la marea,
la capacidad de otros para superar las defensas de una empresa no se puede mantener a raya
siempre. Con tal estrategia la empresa se encuentra cada vez mas arrinconada, pues que la
apropiación de valor exige mas esfuerzo cada vez hasta que al final no queda valor alguno
el que apropiarse. Tales empresas al pensar en si mismas como un mercado acaban por
sucumbir al mercado.
6. Crear valores para las personas
Las relaciones con los empleados de las empresas que se rigen por el concepto de ser
entidades económicas que se apropian de valor, se fundan también en normas de
apropiación. El personal se convierte en recurso del que la empresa puede extraer valor
para alcanzar sus objetivos económicos, como cualesquiera otros de los que participan en
explotación injusta de los trabajadores. Pero en los países que cuentan con una
infraestructura legal en el campo del empleo y al menos con alguna forma externa de
mercado de trabajo, generalmente esto se traduce en alfo más benigno. Con este contrato
la empresa garantiza a sus empleados el puesto de trabajo, a cambio de la disposición de
estos a realizar diligentemente las tareas asignadas y a atenerse a las estrategias, las reglas y
las normas establecidas por la dirección.
7. El contrato de trabajo tradicional
Pensar en la oferta de seguridad en el empleo como explotadora de la gente, va en contra
del sentido común, porque no es así como surgió este acuerdo, ni como la mayoría de los
empleados y los empleadores piensan de esta relación. Pero aunque pueda parecer
generosa, esta relación de cambiar seguridad por lealtad ha permitido históricamente en
las empresas extraer el mayor valor posible de sus empleados.
No se puede hacer objeto de propiedad a las personas, como a las maquinas. Pero al igual
que ocurre con las maquinas, las personas alcanzan su máximo valor para la empresa
cuando se especializan en sus asuntos y actividades. Cuando más específicos son los
conocimientos y capacitaciones del empleado para el conjunto singular de clientes,
tecnologías, equipos etc. De la empresa, más productiva y eficaz será la empresa en todo lo
que haga.
Cuando no hay seguridad en el empleo, los empleados dudan en invertir su tiempo y
energía en adquirir los conocimientos y capacitaciones especializados que puedan ser muy
útiles para la empresa, pero que pueden tener un valor muy limitado fuera de ella. Cuando
no existe la seguridad de la asociación a largo plazo, las empresas carecen de incentivos
para comprometer recursos en ayudar a los empleados a especializarse en los
conocimientos específicos que le interesan a ella.
La seguridad en el empleo proporciona una base viable para que tanto los unos como la
otra hagan tales inversiones. La empresa se beneficia directamente de dicha
especialización, en términos de eficacia y productividad. Pero también indirectamente
porque cuanto más se especializa el empleado en las actividades singulares de la empresa,
menos atractivo tendrá para otro empleador potencial. Esto no solo hace que los empleados
tengan menos movilidad sino que reduce también su valor de mercado y permite a la
empresa pagarle menos y exigirle lealtad.
Pero sea explotador o no, este contrato difine una relación viable. Los empleados
desarrollan el conocimiento y las capacidades especiales que precisa el negocio del
empleador con lo que incrementan la eficacia de la empresa, pero cambien reducción sus
capacitaciones y movilidad.
Mientras que la empresa asume el resigo de garantizar el empleo de por vida, los empleados
prometen lealtad y obediencia, l o que permite a los directivos crear estrategias y ponerlas
en practica eficientemente.
La relación tradicional entre la empresa y el empleado tiene otro problema relacionado más
estrechamente con el impacto en la motivación y el comportamiento del empleado. Los
contratos que cambian obediencia por empleo crean un clima de dependencia que es
antitético de la asignación distribuida de responsabilidad por el rendimiento, que demanda
el nuevo entorno competitivo, así mismo la ley de señores y siervos que esta implícita en el
viejo contrato psicológico no la aceptan ya muchas personas, especialmente los jóvenes en
un contexto social cambiante. Los jóvenes no están dispuestos a olvidar su creatividad, su
iniciativa y su autonomía a cambio del derecho a vivir en una jaula dorada.
8. El nuevo concepto moral
La nueva filosofía del management tiene que fundamentarse en un contrato moral diferente
con el personal, si quiere resolver esta tensión. En este contrato cada uno de los empleados
asume la responsabilidad de rendir como el mejor de la clase” para la empresa a la que
pertenece, y se compromete a someterse a un proceso continuo de aprendizaje que es
necesario poder mantener ese rendimiento en medio del cambio continuo. Como
contrapartida, la empresa se compromete a asegurar no la dependencia de la seguridad en el
empleo sino la libertad de cada individuo para emplearse como estime más conveniente.
Este nuevo contrato moral es más que un giro sobre las antiguas políticas de recursos
humanos de las empresas para justificar despidos, representa un cambio fundamental en la
filosofía del management, que pasa de ver al personal como activo corporativo de cuyo
valor se puede apropiar, a considerarle como una responsabilidad y un recurso a los que
añadir valor. Su adopción implica rechazar el paternalismo e incluso la arrogancia que
subyace en los contratos laborales de por vida. Al reconocer que solo el mercado puede
garantizar empleo y que el rendimiento del mercado fluye no de la omnipotente sabiduría
de alta dirección, sino de la iniciativa, la creatividad y las capacidades de los empleados.
La responsabilidad de rendir trae aparejadas demandas aun más incomodas. Los que
trabajan al final de la línea no pueden esperar ya que sea la alta dirección la que tome
decisiones desagradables, pero necesarias... Son ellos los que tienen que tomar la iniciativa
cuando hay que reducir activos, que recortar gastos cuando se disparan y que tomar la
decisión de incrementar la productividad o de reducir efectivos cuando vean que se puede
hacer el mismo trabajo con menos personas. La racionalización no puede seguir siento una
eliminación de puestos de trabajo cada diez años, decidida por un programa de alta
dirección para toda la empresa, sino una actividad corriente como parte del continuo
proceso de mejora y llevada a cabo por empleados que están al final de la línea. Las
empresas tienen que esforzarse para asumir que el hecho de aceptar estas duras expectativas
es totalmente distinto de mimetizar el mercado. Estas acciones tienen que estar
encaminadas a proteger y mejorar la empleabilidad de los individuos tanto a incrementar la
productividad y la eficacia de la empresa
Error: Reference source not found
El nuevo contrato moral, inversión de la asignación de responsabilidad.
9. Conclusiones
Según vayamos investigando mas sobre el tema de management, podemos encontrar que lo
podemos aplicar a un sin numero de actividades.
No importa a que tipo de negocio nos dediquemos o lugar geográfico de nuestra
organización, inclusive al departamento para el cual laboremos es necesario saber liderar.
Tenemos que ser capaces de hacerlo de la mejor manera posible, proponiendo metas
superiores, no conformándose con la evolución de los negocios y sus productos, el mundo
esta cada vez más cambiante y se necesita ir un paso adelante que la competencia.
Para ser líder se necesitan gran cantidad de atributos, y no físicos, se necesita tener mucha
capacidad y deseo de superación. Anteriormente los pueblos creían que sus lideres ya
nacían siendo lideres, que lo traían en la sangre, hoy por hoy sabemos que ser líder es
mostrarse capaz de enfrentar retos. Debe tener una mente abierta al cambio y ser capaz de
proponer estrategias globales y totalizadoras.
El buen líder sabe como compensar a sus subordinados y sabe que para lograr sus objetivos
y estrategias no basta con tenerse a sí mismo, necesita trabajar en equipo, necesita
Los altos directivos aseguran la
competitividad de la empresa y
la seguridad de los puestos de
trabajo
El contrato tradicional:
Lealtad a cambio de seguridad
en el empleo
En nuevo contrato:
Competitividad a cambio de
oportunidades de desarrollo
La alta dirección apoya las
iniciativas empresariales de los
empleados y les asegura su
empleabilidad
comprometer a su equipo a que juntos lograran evolucionar y llevar a su empresa mas allá
de las perspectivas.
Podemos concluir diciendo que un líder acepta la autoridad porque se sabe capaz de
avanzar, de presentar estrategias en los momentos mas difíciles de su empresa y que sabrá
siempre apoyar y coordinar a su equipo de trabajo teniendo conciencia del mundo
globalizado en el que compiten y saber llevar sus productos y servicios delante de la
competencia.
10. Bibliografía
Management Siglo XXI, Subir Chowdhury - Editorial Prentice Hall

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de Mazariegos Andrea. (2004, marzo 10). Líder, liderazgo y creación de valor. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/lider-liderazgo-y-creacion-de-valor/
de Mazariegos, Andrea. "Líder, liderazgo y creación de valor". GestioPolis. 10 marzo 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/lider-liderazgo-y-creacion-de-valor/>.
de Mazariegos, Andrea. "Líder, liderazgo y creación de valor". GestioPolis. marzo 10, 2004. Consultado el 10 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/lider-liderazgo-y-creacion-de-valor/.
de Mazariegos, Andrea. Líder, liderazgo y creación de valor [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/lider-liderazgo-y-creacion-de-valor/> [Citado el 10 de Octubre de 2018].
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