La encuesta de clima organizacional y la comunicación

La mayoría de las compañías utilizan de modo regular la herramienta de medición conocida como encuesta de clima. Una vez al año, -a veces cada dos años-, las empresas se ven inmersas en una logística que insume una buena parte de recursos –tiempo, dinero, creatividad-, y que concentra los mensajes que circulan en su sistema de comunicación. Se trata de una muy buena oportunidad para afianzar canales formales e interpersonales.

Al momento de definir la aplicación de una encuesta de clima, una decisión de relevancia es la estrategia de comunicación a implementar.

Representa un presupuesto diez veces menor que la encuesta en sí, y permite sinergizar la herramienta potenciando la participación, calidad de respuesta, y disposición a próximas convocatorias.

En términos generales, optimizamos los recursos a través de una estrategia integral que: -se despliega antes, durante y después del evento; -involucra canales adecuados (medios formales y relaciones interpersonales), -despliega mensajes claros tanto para la convocatoria como para la devolución de resultados.

Estrategia en contexto: los antecedentes y los líderes

Con una campaña de difusión de encuesta de clima por delante, lo primero que relevamos en -en el brief[1] inicial- es el contexto, los antecedentes: se trata de conocer si hubo encuestas anteriores, y qué ocurrió con la devolución de resultados. Esta información relativa a la comunicación previa, nos habla de la cultura de la empresa, del lugar que ocupa la comunicación como estrategia de gestión. También nos habla de sus líderes. Es información que va a formar parte de la campaña de la nueva encuesta, y de la búsqueda de conceptos –y tácticas- de apalancamiento para la difusión.

En muchas empresas, la devolución de resultados se realiza antes de cumplido el primer trimestre de la toma de datos. Este movimiento resulta de vital importancia ya que devuelve al sistema energía –información-, luego de haberla extraído en la encuesta. Es decir, se demandó tiempo y compromiso a los empleados, y la contraparte es la oferta de información (más allá de que a los planes de acción pueda faltarles más tiempo de trabajo).

En otras empresas, por coyunturas diversas, los resultados no fueron comunicados al personal, o fueron informados con tanta demora que cayeron en un sinsentido.

En ambos casos (con o sin buenos antecedentes de comunicación), la mejor estrategia es comunicar. La táctica varía, ya que resulta de la correcta elección de canales y de conceptos para cada situación. Se trata de lograr la mejor combinación de medios formales –carteleras, house organ, intranet, mails- con las comunicaciones interpersonales posibles en cada empresa, según las aptitudes y disposiciones de sus líderes. En términos de contenido, se tratará de lograr conceptos de apalancamiento que respondan al proceso real de la empresa, ya que resulta imposible sustraerse al circuito que remite a encuestas y situaciones anteriores (el circuito mental es realizado por la mayoría de los empleados).

¿Qué sucede cuando no hay información explícita? Muchas veces, la ausencia de comunicación es completada por el personal con porciones parciales de información, provenientes de otras fuentes. Es decir, la comunicación –como estrategia general- comienza a circular por espacios alejados, con mayor dificultad para alcanzar los objetivos planteados. Y al no encontrarse espacios de escucha, este corrimiento ni siquiera es percibido por los líderes.

En concreto, -y respecto de la encuesta de clima-, las empresas encuentran –luego- escasa participación, alta sospecha, temor, y baja calidad de respuesta.

En definitiva, la estrategia de comunicación – convocatoria, sostenimiento, devolución de resultados –resulta un espacio que puede ser transformado en oportunidad, aunque los conceptos de apalancamiento varíen. La diferencia cualitativa radica en la comunicación de los líderes, en la calidad de su cascada, en su oferta de escucha (habilidades que bien pueden ser desarrolladas como parte de la estrategia). No se trata de hacer “proselitismo” de último momento, sino de favorecer positivamente un espacio de comunicación: el de los líderes con sus reportes.

Más allá de la situación frente a la información –que puede ser más o menos compleja, con mejores o peores antecedentes-, la encuesta de clima brinda un tema relevante de agenda para ser aprovechado.

Un espacio para revisar los canales formales, pero fundamentalmente, un diálogo más con los reportes que permite –cuando las habilidades están desarrolladas- optimizar la escucha, y la comunicación ascendente. Es –bien gestionada- una oportunidad para construir canales fluidos, aptos para comunicaciones posteriores.

[1] Documento de relevamiento de información que detalla los objetivos de comunicación, los públicos, los antecedentes del caso.

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Cukier Mariana. (2006, agosto 9). La encuesta de clima organizacional y la comunicación. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/la-encuesta-de-clima-organizacional-y-la-comunicacion/
Cukier, Mariana. "La encuesta de clima organizacional y la comunicación". GestioPolis. 9 agosto 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/la-encuesta-de-clima-organizacional-y-la-comunicacion/>.
Cukier, Mariana. "La encuesta de clima organizacional y la comunicación". GestioPolis. agosto 9, 2006. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/la-encuesta-de-clima-organizacional-y-la-comunicacion/.
Cukier, Mariana. La encuesta de clima organizacional y la comunicación [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/la-encuesta-de-clima-organizacional-y-la-comunicacion/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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