Herramientas de gestión empresarial en el sector turismo

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN
EMPRESARIAL EN LA ESFERA DE LOS SERVICIOS DEL TURISMO.
RESUMEN
Considerando las insuficiencias actuales de los modelos existentes para dar
respuestas a los requerimientos de las empresas dedicadas a los servicios en el
área de la gestión directiva y de operaciones, conjuntamente con la necesidad de
elevar el desempeño de sus procesos como vía de competitividad, mediante la
adopción de métodos que faciliten este empeño, se implementa el presente trabajo
investigativo, que plantea como objetivo: proponer un sistema de herramientas con
filosofía de actividades y enfocadas a mejorar y alcanzar resultados superiores en la
toma de decisiones gerenciales.
La propuesta desarrollada se sustenta en la aplicación de diversas técnicas,
principios y tendencias de gestión; reconocidas internacionalmente por empresas
dedicadas a los servicios informáticos, y en correspondencia con las
particularidades y nivel de desarrollo de las empresas cubanas y reconoce un grupo
de factores que influyen en su instrumentación exitosa, que son: Estrategia,
Información, Recursos, Comportamiento, Estructura Organizativa, vinculando
además otros elementos que inciden en el logro de los resultados esperados como
son los Fundamentos Guías y la Exigencias de Éxito.
Como resultado principal del trabajo se obtiene una integración más acabada
entre los sistemas: dirección basada en actividades, presupuesto basado en
actividades, costeo basado en actividades con enfoques de actividades. La
propuesta de la investigación se desarrolla en entidades dedicadas a los servicios
informáticos del Ministerio de Turismo.
Palabras claves: Contabilidad de gestión; Costes basado en actividades, Dirección
basada en actividades, presupuesto basado en actividades y Control de Gestión.
INTRODUCCIÓN
El entorno empresarial actual pone de manifiesto la necesidad de que las unidades
modifiquen la manera de gestionar sus procesos y sus actividades. El mundo
contemporáneo exige que las empresas se proyecten a ser líder en el mercado de
sus productos o servicios.
Una nueva cultura organizacional invade el sueño de las grandes, medianas y
pequeñas empresas, por tratar de adaptarse al nuevo entorno con el fin de
maximizar sus posibilidades de supervivencia y dominio. Mientras esto le ocurre a
las empresas en su visión con el entorno, en su yo interior transcurren cambios a la
misma velocidad en sus estructuras organizativas y de dirección.
Nuevas técnicas y herramientas logran sustituir a las ya tradicionales, en aras de
lograr el máximo de eficiencia en la gestión empresarial, y para ello, se introducen
con fuerza filosofías y aplicaciones que fortalecen internamente a la organización
con respecto al entorno y a las exigencias de los clientes.
La integración de todas las herramientas y sistemas de gestión, obliga a los
directivos a contar con un capital humano medianamente inteligente y capaz de
desarrollarse, a tal punto, que cada persona de la organización se interese y
comprometa con su nivel de decisión y ejecución.
Si el capital humano es creativo, audaz e inteligente, entonces la empresa tendrá a
su favor un alto porciento del camino recorrido para lograr las metas y objetivos
trazados por la organización, por la sencilla razón de que fue partícipe directo
durante todo el proceso.
La propuesta de herramientas para la gestión empresarial a una entidad de servicio,
es solo el comienzo de lo que puede llegar a ser un Sistema Integral de Gestión en
el futuro. Poner al descubierto como deben ir apareciendo cada herramienta dentro
del sistema, así como su orden de ejecución, facilita la obtención de metas
superiores a los logros alcanzados hasta el momento.
La introducción de cada herramienta debe ser debidamente concebida en cuanto a
su implementación se refiere, pues se evita la incurrencia de costos innecesarios y
de sembrar la incertidumbre de lo que puede aportar a la organización determinada
herramienta de gestión.
Cada resultado positivo que se logre es un motivo para seguir realizando cambios
que beneficien y fortalezcan a la empresa, pues eleva fundamentalmente el grado
de confianza de los empleados con respecto a sus directivo o responsables.
Es preciso en un proceso de cambio de tecnologías, procesos, técnicas,
herramientas, métodos y procedimientos, no violentar las potencialidades reales de
lo que puede alcanzar una organización.
Lo anteriormente expuesto responde a las necesidades de proponer nuevas
herramientas a las empresas cubanas dedicadas a los servicios informáticos del
turismo.
Aún cuando se ha alcanzado un desarrollo empresarial notable dentro de esta
esfera, se adolece de un sistema de herramientas con enfoque de gestión para el
logro de resultados eficientes en el proceso de toma de decisiones gerenciales.
Los motivos anteriores justifican el objetivo fundamental de la investigación:
proponer un sistema de herramientas con filosofía de actividades y enfocadas
a mejorar y alcanzar resultados superiores en la toma de decisiones
gerenciales.
Marco Teórico y Referencial de la Investigación
El análisis sobre el estado del arte y de la práctica en el área de la Contabilidad de
Gestión, permiten presentar la estructura del marco teórico referencial de la
investigación, considerando en lo fundamental:
Los elementos generales sobre la Administración Basada en Actividades y su
vínculo con la Contabilidad de Gestión, destacando su relación con el proceso de
planeación y con el planteamiento de las estrategias correspondientes, así como la
comparación entre la Contabilidad de Costo Tradicional y la Contabilidad de
Gestión, sentando las pautas para el desarrollo del presente trabajo.
Las técnicas y/o herramientas más avanzadas en la Contabilidad de Gestión,
creando los cimientos para su integración y potenciando los espacios más débiles
presentados hasta el momento.
La caracterización de la situación de las empresas cubanas respecto a la
Contabilidad de Gestión y las consideraciones fijadas al respecto en las bases del
Perfeccionamiento Empresarial.
La evaluación crítica de los enfoques, experiencias y técnicas anteriores que
sirvan de base para el posterior planteamiento de un Sistema Integral de Gestión y
los procedimientos específicos que permitan conectar el rumbo estratégico de la
empresa con la gestión de sus actividades.
La Contabilidad de Gestión y la Administración Basada en las Actividades
para la nueva empresa.
En la práctica actual de la Contabilidad Empresarial existe un vínculo muy fuerte
entre la Contabilidad de Gestión y la Administración Basada en Actividades.
Los autores que han reflexionado y escrito sobre la Contabilidad de Gestión, de
alguna manera se han referido a la Dirección Basada en Actividades, destacándola
como actividades que están presentes en prácticamente todas las organizaciones.
En tal sentido, tanto para la Contabilidad de Gestión como para la Dirección Basada
en Actividades (ABM), se realizó un análisis de las definiciones, puntos de vista y
enfoques de diversos autores (Staubus, 1971; Jonhson & Kaplan, 1987; De Miguel
Fernández, 1991; Ponce Gutiérrez, 1993; Sáez Torrecilla, 1994; Capasso, Granda y
Smolie, 1994; Castello Taliani, 1994; Smith, 1995; Aimar Franco, 1995; Hodby T,
Thomson J y Sharman P, 1995; Amat y Soldevila García,1997; Amat Salas, 1998;
Artana, 1999; Armenteros Díaz, 1999; Kaplan y Cooper, 1999; Norge Garbey
Chacón, 2000; Marta Armenteros Díaz, 2000; Marta Armenteros Díaz y Vladimir
Vega Falcón, 2000;Miriam López Rodríguez, 2000, Marta Armenteros Díaz, Pilarín
Baujín Pérez y Vladmir Vega Falcón, 2001; Norge Garbey Chacón, 2001; Fagudelo
Torres A, 2002; Luis Eduardo Niño Cortés y Julio César Alzate Arango, 2002; Walter
Rossi Bayardo y María Liliana Santos Vázquez, 2002; Luz Stella Florez Ríos, 2003;
entre otros), del cual se puede plantear lo siguiente:
Se utilizan términos diferentes para conceptualizar el vocablo administración, como
son: dirección, management y/o gestión; sin que se aprecien diferencias
significativas en su esencia y contenido, aunque De Miguel Fernández (1991, p.44)
las establece al considerar que: “...el management es una función ejecutiva y es la
gestión o administración realizada por los mandos”.
Sería oportuno referirse a los clásicos de la Administración (Taylor, Fayol, Mooney,
Urwick, Gantt, Emerson y otros, para tratar los aspectos más avanzados de la
contabilidad de Gestión. (ver cuadro 1)
Autores
Funciones
Análisis de las funciones
Fayol, Mooney, Urwick,
Gulick (Enfoque Clásico
de la Administración,
Escuela Europea).
Prever, investigar,
organizar, dirigir,
planear, coordinar,
controlar y asesorar.
Si se tomara el análisis de cada autor y se
integraran sus conceptos , definiciones y
funciones, se estaría en presencia de la
Administración Moderna de hoy en día
Taylor, Gantt, Gilbret,
Emerson, Ford
(Enfoque Científico de la
Administración, Escuela
Americana.
Planear, preparar,
controlar, ejecutar,
estudiar, especializar,
seleccionar
estandarizar, clasificar.
Considerado el padre de la
administración, su visión fue futura para
lograr los avances que hoy se perciben en
autores que se dedican a estas temáticas.
Cuadro 1 definiciones y palabras claves de los clásicos del management. Fuente:
Elaboración propia.
El contenido del proceso de dirección o administración, en su enfoque funcional, no
ha sufrido grandes variaciones desde que Fayol en su obra “Administración
Industrial y General”, publicada en París en 1916, lo definiera como: “prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar” (ver Cuadro 2)
Autores
Funciones
Análisis de las funciones
De Miguel Fernández
(1991)
Controlar
Centra el papel de la administración,
fundamentalmente, en la función de controlar, aún
cuando existen dos funciones que le son de gran
importancia, y a la misma vez, inherentes a la
dirección: planear y tomar decisiones.
Monks (1994)
Planear, Organizar,
Dirigir
No le atribuye la función de control a la
administración, sin embargo esta es la que permite
salvaguardar los recursos de la empresa y la
obtención de mejores resultados durante todo el
proceso productivo, de servicio y administrativo.
Mecimore y Bell
(1995)
Identificar,
Gestionar,
Ambos autores identifican 4 funciones importantes,
aunque es de señalar que para lograrlas se ha de
Controlar,
Suministrar
contar con una buena planeación.
Moreira (1996)
Liderar
Centra su análisis en una función que le llama
liderar, sin embargo, más que una función bien
pudiera adjudicarse como una característica propia
de la administración.
Render & Heizer
(1996)
Planear, Organizar,
Asesorar, Liderar,
Controlar
Se le adjudican 4 funciones a la administración y
una característica (liderar), que permiten lograr
con éxito la administración de la empresa siempre
y cuando las mismas sean cumplidas a cabalidad
y en el momento preciso.
William A. Bocchino,
(1997)
Planeación,
Análisis, Control
Solo menciona 3 funciones pero que pueden
considerarse generales e importantes para
cualquier negocio que se administre o dirija.
Ivancevich et al.
(1997)
Planificar,
Organizar, Liderar,
Controlar
Al igual que algunos autores ya analizados
considera liderar como una función propia de la
administración.
Lizcano Alvarez
(2000)
Captar, Medir,
Valorar, Suministrar
Es uno de los autores que propone 4 funciones
que abarcan de manera amplia lo que debe hacer
la administración o la dirección dentro de la
empresa.
Equipo Valenciano de
Investigación de
Contabilidad de
Gestión (2001)
Analizar, Valorar,
Informar,
Cuantificar, Medir
El equipo valenciano liderado por Ripoll, brinda 5
funciones importantes que no deben faltar en la
administración.
Abargues Moran y
Ripoll Feliu (2001)
Planear, Controlar
Cuantificar
Como puede observarse en estos dos autores, sus
criterios varían a la hora de adjudicar funciones a
la administración, pues aquí presentan de una
forma más sintetizadas lo que debe cumplir la
administración.
Pérez Baujín, Medina
León, Nogueira
Rivera, (2003)
Evaluar, Planear,
Gestionar, Controlar
En esta valoración, se presentan las funciones de
la forma más generalizada posible, siendo muy
similar al análisis realizado por el equipo
valenciano y por Lizcano.
Cuadro 2 Definiciones o palabras claves de dirección o administración. Fuente:
Elaboración propia.
Se identifican las funciones básicas de planificar, organizar y controlar. Estas tres
funciones básicas se vinculan entre mediante la función de liderar (Ivancevich et
al., 1997, p.15), llamada algunas veces función de dirección o de motivación y
centra su atención en los empleados para dirigirlos y motivarlos de manera que
actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos (Maslow, 1991;
Schroeder, 1992; Bueno Campos & Morcilla Ortega, 1993; Monks, 1994; Render &
Heizer, 1996; Moreira, 1996; Celso Contador, 1997). O sea, tiene que existir una
combinación perfecta entre las funciones básicas (planificar, organizar y controlar) y
las funciones de ejecutar (empleados) para lograr un proceso de dirección o
administración eficiente.
El propio desarrollo de la Contabilidad como ciencia avala el salto cualitativo y
cuantitativo alcanzado con respecto al grado de participación alcanzado por los
empleados en la toma de decisiones dentro de la organización. Hoy, se destaca la
necesidad del papel activo y participativo del hombre que subraya la importancia de
las relaciones interpersonales y del trabajo en equipo en la organización (Ishikawa,
1988; Drucker, 1991/a/; Chiavenato, 1993; Bueno Campos & Morcilla Ortega, 1993;
Goolarl, 1994; López, 1995; Abell, 1995; Harrington, 1997; Ackoff, 1998; Cuesta
Santos, 2000)
Esta investigación se identifica con criterios aportados por especialistas de gran
prestigio nacional e internacionalmente (Alberto Medina Léon, Dianelys Nogueira
Rivera, Norge Garbey Chacón, Marta Armenteros Díaz, Vladimir Vega Falcón y
Vicente Ripoll Feliu), quienes reconocen, además, la necesidad de desarrollar en las
empresas cubanas una contabilidad más fortalecida desde el punto de vista de
dirección y gestión integral.
Las tendencias actuales enfatizan en la implementación de Sistemas Integrales de
Gestión. O sea, lograr la vinculación de sistemas, herramientas y técnicas que
verdaderamente aporten valor a la toma de decisiones (ABM, ABB, ABC, Costos de
calidad, Control de gestión, entre otros) (Norge Garbey, 2001; Miriam López, 2000;
Marta Armenteros; Vladimir Vega, 2000; Pilarín Baujín, 2001; Dianelys Nogueira,
2003; entre otros). Asimismo, hacen hincapié en la orientación hacia el cliente y la
necesidad de cambio para el éxito de la empresa (Porter, 1985; Brimson, 1997).
El control, en su planteamiento global como una función de la administración, es una
de las tareas que más se ha descuidado (Palom Izquierdo & Tort Raventos, 1991).
Sin embargo, representa un elemento clave dentro del proceso de dirección, al
contribuir de forma decisiva a mejorar la gestión y la actuación de la empresa
(Nogueira Rivera et al., 2001/a/).
Acerca de la Contabilidad de Gestión, algunos especialistas de Cuba la caracterizan
de forma resumida con algunos verbos que serán objeto de mención con el objetivo
de enmarcar sus funciones. (ver Cuadro 3)
Técnica
utilizada
Contabilidad de Gestión
Consulta
personal
Analizar, Medir, Evaluar, Comparar,
Controlar, Estudiar, Describir.
Consulta
personal
Tomar decisiones, Controlar, Planificar.
Consulta
personal
Planificar, Controlar.
Consulta
personal
Calcular, Planificar, Evaluar, Controlar,
Tomar Decisiones.
Consulta
personal
Gestionar, Planificar, Controlar, Evaluar.
Cuadro 3 Caracterización de la Contabilidad de Gestión. Fuente: Elaboración propia.
En consecuencia para lograr una gestión verdaderamente competitiva, la función de
control tiene que ser considerada dentro de todo el sistema una pieza clave para la
toma de decisiones, pero a su vez tiene que tener plena correspondencia con la
estrategia trazada en la organización. Asimismo, el control proporciona información
relevante respecto a los resultados alcanzados en el cumplimiento de los objetivos
de la organización, reiniciándose nuevamente el proceso de planificación. (Nogueira
Rivera, 2000/a/, 2000/b/, 2000/c/ ).
Lo anterior demuestra que tanto la Contabilidad de Gestión como la Dirección
Basada en Actividades están enfocadas hacia los mismos objetivos:
Mejora de la organización;
Mayor competitividad;
Eficiente gestión en todas las áreas de la empresa;
Satisfacción al cliente.
La interrelación de los sistemas, herramientas y métodos de gestión, permiten en su
conjunto que la organización esté preparada para enfrentar la competencia de
mercado.
Es interesante conocer y analizar el criterio de algunos autores acerca de la
Contabilidad de Gestión. (ver Cuadro 4)
Autores
Contabilidad de Gestión
Análisis del criterio
Álvarez López
(1995)
Permite evaluar la contribución económica
de las diferentes actividades que realiza la
empresa. Es un sistema de información
para la dirección que, a través de la
realización del proceso contable,
suministra información económica
relevante para la gestión.
Su aporte se enmarca en el
suministro de la información
económica relevante para la
gestión, lo cual se considera
válido pero no suficiente.
Alberto Mantilla
(2000)
Contabilidad Gerencial Moderna, insiste en
la comparación (benchmarking) entre
información interna (procesos, actividades,
capacidad, recursos) y externa (entorno,
especialmente dentro del sector industrial a
que se pertenece). Para ello, se han
desarrollado Sistemas Integrados de
Información (Balanced Scorecard) que
combinan información de corto y largo
plazo, interna y externa, financiera y no
financiera.
Sustenta su teoría en el Cuadro
de Mando Integral. El Cuadro
de Mando Integral juega su rol
en la gestión de la empresa y la
Contabilidad de Gestión va más
allá del proceso organizativo,
pues abarca todas las áreas de
la empresa desde el punto de
su planeación, gestión y control.
Raúl Ercole
(2000)
La gestión, en síntesis debe tener el doble
control, respondiendo a la planificación
operativa y que a la vez esté concatenado
a la estrategia de la organización, en aras
del cumplimiento de los objetivos.
Resume la gestión solo a la
función de control de la
planificación operativa y a la
estrategia de la organización.
Sin embargo, la Contabilidad de
Gestión es más amplia su
función dentro de la
organización porque permite
trazar y evaluar estrategias,
planear, controlar, cuantificar,
medir, suministrar y gestionar
recursos.
Balada Ortega y
Ripoll Feliu
(2000)
Es una rama de la Contabilidad, que tiene
por objeto la captación, medición y
valoración de la circulación interna, así
como su racionalización y control, con el fin
de suministrar a la organización
información relevante para la toma de
decisiones empresariales.
Es uno de los conceptos más
acabados que se pueden
estudiar, aunque es de señalar
que no solo abarca procesos
internos sino que también tiene
en cuenta los procesos
externos de la organización.
Armenteros
Díaz y Vega
Falcón (2000)
La Contabilidad de Gestión, pretende
aportar información relevante, histórica o
provisional, monetaria o no monetaria,
segmentada o global, sobre la circulación
interna de la empresa.
Se obvia en este criterio la
posibilidad de análisis externo
que brinda la Contabilidad de
Gestión, es de señalar que no
solamente pretende sino que es
función propia de aportar
información relevante para la
toma de decisiones.
Cuadro 4 Criterios de autores acerca de la Contabilidad de Gestión. Fuente:
Elaboración propia.
Como se puede apreciar los especialistas cubanos no han logrado llegar al grado de
aplicación y madurez logrados por especialistas extranjeros dedicados a estas
técnicas y herramientas novedosas de gestión, aunque el avance es cada vez más
notable en las investigaciones que se realizan en las universidades del país.
Con lo anterior expuesto, se corrobora que la Contabilidad de Gestión al constituir
una rama de la Contabilidad tuvo sus antecedentes en la propia Contabilidad de
Costo Clásica o Tradicional, y que será objeto de análisis tomando como elementos
los criterios de autores de reconocido prestigio en el ámbito de la Contabilidad de
Costo (Fabozzi; Hongre; Neuner; Backer; Jacobsen; Ripoll; Armenteros; Vega;
Cooper; Kaplan; Mallo)
Una clásica (Contabilidad de Costo Tradicional), caracterizada por brindar
información para la toma de decisiones interna de la empresa y diseñada
principalmente para el registro y control de los costos del producto asociados al
volumen de producción. (ver Anexo 5)
La otra (Contabilidad de Gestión Avanzada), se basa en la capacidad de
mantener un sistema estable o la maestría y habilidad de asegurar la eficacia,
eficiencia y efectividad del proceso de decisión. Este enfoque integra todos los
factores en aras de lograr mejoras en la organización, por lo cual facilita la toma de
decisiones internas y externas. Integra en sus análisis indicadores financieros y no
financieros, cuantitativos y cualitativos. Eleva la exigencia de un cambio de enfoque
de los sistemas de control de gestión que ayude a la mejora de la productividad, al
seguimiento de los factores que determinan la competitividad empresarial (calidad,
atención al cliente, entregas rápidas, etcétera), sistemas que consigan motivar al
personal y evaluar sus realizaciones (Nogueira Rivera & Medina León, 2002).
Es oportuno destacar que el Sistema de Gestión Basado en las Actividades
(SIGECA), tratado por autores de reconocido prestigio como: Ripoll, Amat, Balada,
Tamarit, y otros, es la plataforma o base de lo que puede dar origen a un Sistema
más integrado de Gestión . El SIGECA, permite generar una base informativa que
apoya la gestión de los procesos que acomete la empresa en todas y cada una de
las funciones con un objetivo importante: la mejora continua.
El análisis de los sistemas de costos tradicionales permitirá razonar el por qué es
necesario que existan cambios vertiginosos en la contabilidad actual donde prima la
toma de decisiones oportunas.
Características de los Sistemas de Costos Tradicionales.
Los sistemas tradicionales, en principio, se enfocaron para ambientes en los que el
proceso de toma de decisiones no resultaba excesivamente complejo y la
organización de la producción requería coordinar tareas concretas y repetitivas en
un entorno, más o menos estable.
A continuación se realizará un comentario resumido acerca del Costo Real o
Histórico, Costo Normado o Estándar, Costeo por Absorción (Full Costing), Costeo
Directo (Direct Costing) y Costo por Área de Responsabilidad.
Costo Histórico o Real: ofrece como resultado los costos realmente incurridos en
la producción o servicio y tiene como desventaja, que carece de norma o plan para
ejercer su control y determinar su correlación. Produce resultados tardíos e
inoperantes en la comunicación con el cliente.
Costo Normado o Estándar: es la determinación previa de la cantidad de
recursos necesarios para ejecutar una producción o servicio dado.
Costeo por Absorción (Full Costing) o costos completos: es el enfoque
mediante el cual todos los costos directos e indirectos, incluyendo los costos
indirectos de fabricación fijos (alquiler, seguros, impuestos), se cargan a los costos
del producto. (ver Figura 1)
COSTOS TOTALES
COSTOS
DIRECTOS
COSTOS
INDIRECTOS DE
FABRICACIÓN
OTROS COSTOS
INDIRECTOS
OPCIONAL
COSTO DEL PRODUCTO
COSTO DEL PERIODO
Figura 1: Esquema de funcionamiento del sistema de costos completos.
Figura 1 Resumen de Costeo Total. Fuente: Elaboración propia.
Los sistemas de costos completos, aportan una mayor cantidad de información que
no es relevante para el producto.
Costeo directo o costeo variable (Direct Costing): es el método mediante el cual
todos los costos directos e indirectos variables, se cargan al producto. Este método
considera los costos indirectos fijos como costos del período. (ver figura 2).
Figura 2 Esquema de funcionamiento del costeo directo. Fuente: Elaboración propia
Entre los aspectos fundamentales que caracterizan al método del costo directo se
pueden considerar los siguientes:
Sólo considera como costos del producto los costos variables.
Los costos fijos son considerados como costos del período contable en el que se
aplican.
Contabilidad por área de responsabilidad: Sistema diseñado para acumular y
reportar costos a través de niveles individuales de responsabilidad. Cada área de
COSTOS DIRECTOS
COSTOS
DIRECTOS
OTROS COSTOS
INDIRECTOS
+
INDIRECTOS
VARIABLES
COSTO DEL
PRODUCTO
COSTOS DEL
PERÍODO
supervisión se encarga, tan sólo, de los costos por los cuales es responsable y
sobre los cuales tiene control (Fabozzi y Polimeni, 1992).
¿Cuáles serían los principales aportes de estos sistemas tradicionales a un futuro
sistema más integrado?
Primeramente su propia existencias. Sirvieron de antecedentes para eliminar las
deficiencias que aparecieron con el nuevo entorno competitivo.
Eliminar la asignación de los costos fijos al producto final. Evita el
encarecimiento de los productos elaborados.
El acercamiento al cliente, como ente decidor de lo que se debe producir.
Brindar información poco relevante para la toma de decisiones. La exigencia de
una información cada vez más mejorada y detallada del proceso y del entorno,
obligan a la empresa a perfeccionar el sistema informativo.
En la década de los años 80 y 90, varios investigadores y profesionales (Cooper,
Kaplan, Polimeni, Mallo, Ripoll, Amat , Amat J., Fabozzi, Porter, entre otros),
plantearon que los sistemas tradicionales de costos, basados en la hipótesis de
largos ciclos de producción de un producto estándar, con características y
especificaciones inmutables y cuyo costo estaba compuesto, en gran medida, por el
de la mano de obra, no son tan relevantes en este nuevo entorno.
Cooper (1989), Prieto y Azofra (1996), analizaron los factores que han determinado
la obsolescencia de los sistemas tradicionales de gestión implantados para
condiciones diferentes a las actuales y que pueden resumirse en los siguientes:
El incremento de la competitividad, la saturación de los mercados reduce el
margen de libertad de las empresas que se ven condicionadas por el
comportamiento de las que pertenecen a su mismo sector.
La creciente inestabilidad del entorno empresarial, unida a un incremento de la
incertidumbre.
Las exigencias de los clientes, la ampliación de los mercados hace que los
clientes tengan alcance a una mayor diversidad de productos entre los cuales poder
elegir.
El desarrollo de nuevas tecnologías.
La existencia de productos con ciclos de vida cada vez más cortos.
El análisis anterior, se inclina no solo por la necesidad del cambio de una
Contabilidad Tradicional por una de Gestión Avanzada, sino, por un cambio de
mejora total en el sistema de gestión. El análisis en función de las actividades para
ser la base de los nuevos sistemas, por lo que es necesario adentrarse en las
diferencias entre un Sistema de Costos Tradicionales y un Sistema de Costo
Basado en las Actividades.
Sistemas Tradicionales de Costos versus Sistema de Costo Basado en
Actividades.
El Costeo Basado en Actividades, basa su razonamiento de la distribución de los
costos indirectos en las actividades que agregan valor al producto final (ver Anexo
6). El método (ABC) deja bien explícito que las actividades consumen recursos y
que son los productos los que consumen las actividades previamente
seleccionadas. (ver Cuadro 5)
Sistemas de Costos Tradicionales
Costos Basados en Actividades
Se limitan a calcular el costo de los
productos.
Administra el valor de los productos y
mejora los procesos.
Imputación de los costos indirectos de la
estructura en base a volúmenes.
Imputación de los costos indirectos en
función de los recursos consumidos por
actividad.
Basados en parámetros que afectan sólo
a procesos productivos.
Afecta todas las áreas de la organización.
Cimentados en organizaciones de tipo
funcional.
Capaz de poder valorar cualquier cambio
propuesto en la estructura organizativa.
Orientado como una herramienta de
control interno.
Orientado al exterior, capaz de generar
valor añadido.
Cuadro 5 Diferencias fundamentales entre los sistemas de costos tradicionales y el
costo basado en actividades. Fuente: Elaboración propia.
Puede apreciarse en el cuadro anterior las diferencias fundamentales y sustanciales
que ocurren entre ambos sistemas en el análisis del tiempo y que están
relacionados con todo lo expuesto hasta el momento.
Existen diversos criterios en cuanto al concepto de costo y control de gestión, por lo
que se hará una breve referencia a su conceptualización.
Diferentes conceptos y definiciones relacionados con las terminología de
Costo y Control de Gestión.
Sin pretender abarcar de manera total a todos los autores que han dado alguna
definición de costo, se hace necesario conocer como piensan algunos que
pertenecen a diferentes generaciones en el tiempo. El ánimo no es contraponerlos,
sino apreciar el avance logrado hasta el momento:
Pedersen H.W (1958): “Es el consumo valorado en dinero de bienes y servicios
para la producción que constituye el objetivo de la empresa”.
Lawrence W. B. (1960): “El costo de un artículo es la suma de todos los
desembolsos o gastos, efectuados en la adquisición de los elementos que
concurren en su producción y venta”.
Schneider, Erich (1962): “Es el equivalente monetario de los bienes aplicados en el
proceso de producción”.
Redacción de la revista “Finanzas y Créditos” (1988): “Los costos expresan el
monto, en términos monetarios, de los recursos materiales, laborales y financieros
utilizados durante un período cualquiera, en el conjunto de la actividad
empresarial....”.
Polimeni, Ralps S., Fabozzi, Frank J. y Aldelberg, Athur H. (1990): “El costo es
el valor sacrificado para obtener bienes o servicios. El sacrificio hecho se mide en
dólares mediante la reducción de activos o el aumento de pasivos en el momento en
que se obtienen los beneficios. En el momento de la adquisición, se incurre en el
costo para obtener beneficios presentes o futuros. Cuando se obtienen los
beneficios, los costos se convierten en gastos”.
Baujín Pérez y Vega Falcón (2001): Se hará referencia siempre que se hable a la
terminología de costo, como aquél que atiende al momento del consumo y al gasto,
al momento de la adquisición.
Ripoll. V y Balada. T (2001): “Los costes representan la porción del precio de
adquisición (de productos, servicios o elementos del inmovilizado) que no se ha
aplicado a la obtención de los ingresos de la empresa
Los actuales conceptos introducen como finalidad: la gestión, el cliente y el valor
añadido.
Hoy, se definiría el costo de la siguiente manera: Es el valor que se desembolsa
para adquirir los recursos necesarios para la obtención y mejora de los producto en
aras de la satisfacción del cliente.
Relacionado con el control de gestión propiamente, son más sólidos los conceptos
tratados por los diferentes autores.
El nuevo control de gestión moderno presenta muchos puntos en común con la
Calidad Total: de la misma manera que se renuncia a inspeccionar y corregir a
posteriori la “no calidad” y que, en cambio, se buscan las vías y los medios para no
hacerlo, hay que renunciar a inspeccionar y corregir la “no eficiencia” (control de
gestión tradicional, inspector de costos) y buscar, a priori, las as y los medios de la
eficiencia. (Lorino, 1993, p.174)
En el entorno competitivo de hoy, se observa en estos autores un cambio para bien
relacionado y orientado hacia el cliente, al desarrollo tecnológico y la innovación, al
papel rector de la dirección estratégica (ABM), los enfoques de calidad, los sistemas
de gestión (ABC y ABB), el rol de los recursos humanos en la organización, la
cultura empresarial, la creatividad, el liderazgo y la gestión de la información, entre
otras.
En consecuencia, se puede plantear que el Control de Gestión moderno tiene como
finalidad el lograr un equilibrio entre la imagen que proyecta la empresa hacia la
sociedad y sus resultados. Conlleva a que exista una adaptabilidad de la empresa al
medio y del medio a la empresa (ver Figura 3). Por tanto, representa un “puente”
entre los procesos internos y la satisfacción de los clientes, como centro de los
nuevos enfoques de gestión empresarial.
Figura 3 Equilibrio del control de gestión. Fuente: En aproximación a Blázquez
(2000/a/).
El Control de Gestión se posiciona en un plano cuyas aristas se mueven en tres
dimensiones: la estratégica, la operativa y la económica. (ver Figura 4) También
permite realizar los análisis económicos, sobre la base de un sistema informativo
(SI), eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su
seguimiento. (Nogueira Rivera et al., 2002/a/; 2002/b/).
Orientado a la eficiencia
económica de la empresa
Orientado al despliegue
de las estrategias
Orientado al mejor uso de
los recursos
Económica
Operativa
Estratégica
SI
RESULTADOS
Y
MERCADO ADAPTABILIDAD EMPRESA
IMAGEN
MERCADO: Clientes, proveedores, competencia, opinión pública
Y: Adaptabilidad, innovación, capacitación, mejora continua, pensamiento estratégico
EMPRESA: Procesos internos
Figura 4 Dimensiones del Control de Gestión. Fuente: Elaboración (Nogueira Rivera,
2002)
Sin embargo, para que el control sea exitoso tiene que orientarse por las estrategias
trazadas a través de la Dirección Basada en Actividades y debe ejecutarse en
correspondencia a la Presupuestación Basada en Actividades, aplicando un estilo
de dirección participativo en todas las áreas de la entidad, pues son los empleados
la principal fuente de creación de valores de la organización.
El control tiene como finalidad dinámica el mejorar y avanzar (Nogueira Rivera,
1996/a/; 1997/b/), y su enfoque moderno se corresponde con las nuevas tendencias
de los distintos sistemas y métodos de gestión, entre los cuales se puede
mencionar:
Estilo de dirección participativo.
Delegación de autoridad para la realización de las actividades de la
organización.
Control de la ejecución y realización del presupuesto.
Responsabilidad con los resultados de la empresa.
Comunicación con los agentes externos de la organización.
Entre los autores con criterios similares al control de gestión se tienen a los
siguientes: (Amat i Salas, 1989; Hernández Torres, 1998; Kaplan & Norton, 1999;
Fernández Caballero, 2000; Simpson Chávez, 2002; Nogueira Rivera & Medina
León, 2003; Ripoll Feliu, 2003)
Buscar la integración de las técnicas y herramientas de la gestión interna y externa
de la organización, conlleva necesariamente a mencionar algunas que no han sido
citadas:
El presupuesto basado en actividades (ABB), puede considerarse entre las
herramientas fundamentales a tener en cuenta para lograr una verdadera
integración de un sistema de gestión. Del ABB depende que todo marche como
verdaderamente se a trazado la estrategia de la organización.
Sobre el ABB algunos autores (Castelló Taliani, Lizcano Álvarez, Ripoll Feliu, Amat
Salas, Vega Falcón, Ramírez Escalona,Cooper, Kaplan, entre otros) coinciden en el
grado de importancia del mismo para lograr una eficiencia alta en la toma de
decisiones, pues con el control de su planeación y ejecución se puede determinar
hasta qué punto se ha sido eficiente en desglosarlo correctamente hacia aquellas
actividades que deben ser potenciadas en la organización. La flexibilidad del ABB
debe estar en correspondencia con el grado de retroalimentación que aporta sus
propios resultados.
Un elemento importante para lograr una gestión estratégica de los costos es la
gestión de la calidad por lo que se hará algunas reflexiones sobre su necesidad.
Gestión de Calidad
Autores de reconocido prestigio (Deming, Feigenbaum, Ishikawa, Crosby, Espegel,
Juran, Goldratt, Albrecht, Zayas, Bravo, y otros) abogan por la calidad total en los
procesos productivos y en la prestación de los servicios, sus metodologías aunque
difieren en los pasos y etapas a tener en cuenta tienen puntos en común, los cuales
se relacionan a continuación:
Carácter cíclico.
Participación activa del capital humano.
Recorren el camino Efecto-Causa-Solución.
Proceso de validación de soluciones.
En cada caso es de destacar que se adopta una filosofía distinta en aras de lograr la
mejora continua, la cual es imprescindible para que los resultados de la
organización sea prestigiados por los clientes que la misma sea capaz de captar en
un mundo cada vez más competitivo.
En resumen la gestión de la calidad no se puede apreciar aislada en la Contabilidad
de Gestión, es un enfoque sistémico en los procesos que se definan en la entidad.
Gestión por Procesos
Hoy en día, las técnicas más actualizadas de la Gestión reservan un lugar especial
a los conceptos de actividad y de proceso. El éxito de toda organización depende,
cada vez más, de que sus procesos empresariales estén alineados con su
estrategia, misión, objetivos y control. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se
encuentra la realización de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte
de un proceso. De ahí que el enfoque de procesos, sea hoy una herramienta tan útil,
por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la
empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes. (Zaratiegui,
1999)
De todos los aspectos abordados hasta el momento hay un factor clave que merece
prestarle especial atención: la necesidad de un sistema de información oportuno y
adecuado ante cualquier cambio que se desee poner en práctica en la empresa.
Sistema Informativo
La información representa un activo tan importante como los recursos humanos
(Tompkins, 1992, p.144; Grieco, 1997, p.72) y constituye un elemento clave en el
funcionamiento de las empresas hacia la categoría de clase mundial (Nogueira
Rivera, 2002/b/). Ha sido objeto de estudio de muchos investigadores (Eaton &
Bawden, 1990; Hicks, 1993; Peters, 1993; Bueno Campos & Morcillo Ortega, 1993;
Cornella, 1994; Zerilli, 1994; Ivancevich et al., 1997; López Viñegla, 1998;
Ranguelov, 2000; Cruz Labrín, 2001; entre otros). Sin embargo, su explotación es
insuficiente en el proceso de toma de decisiones en cualquier empresa, siendo este,
precisamente, el problema que han de afrontar las empresas de hoy: trasmitir
oportunamente información útil a los gestores para tomar decisiones con tal
rapidez que les permita seguir el ritmo de la competencia. (Nogueira Rivera &
Medina León, 2002)
La apreciación anterior referida en los autores Nogueira Rivera y Medina León es
válida si se quiere lograr no solo una verdadera gestión empresarial sino una alta
eficiencia en la gestión empresarial. Acerca de esta temática y relacionado con el
Sistema SIGECA se han referido específicamente (Aparisi Caudeli & Ripoll Feliu,
1999)
Por otra parte, en el propio proceso de Perfeccionamiento Empresarial que se viene
realizando se refleja que: “…las direcciones de las entidades, en su mayoría, no
disponen de una información que les resulte verdaderamente útil para dirigir y
tomar decisiones, ya que estas son muy voluminosas y contienen informaciones de
poco valor para la toma de decisiones.
Los atributos que deberá poseer la información se resumen en el Cuadro 6, dado
diferentes criterios expuestos en la literatura consultada.
Atributo
Descripción
Exacta
La información está libre de errores.
Completa
Han de estar disponibles todos lo detalles requeridos.
Económica
Que exista una sola fuente para cada dato.
Flexible
Que sirva para diferentes propósitos y/o permita asimilar cambios.
Confiable
Que se puedan extraer conclusiones útiles a partir de ella.
Pertinente
Adoptar una decisión efectiva en marcos de una situación concreta.
Simple
Procedimientos para su tratamiento sean lo más simples posibles.
Oportuna
La información está disponible cuando se necesita.
Verificable
La información puede confirmarse.
Accesible
La información puede obtenerse con facilidad y rapidez.
Transparente
Que se presente de tal modo que no se malinterprete ningún hecho.
Segura
Que existan procedimientos y estándares definidos.
Dinámica
Actualizar y cambiar (tende
ncia a la mejora) permanentemente.
Relevante
Que brinde los elementos útiles para tomar decisiones.
Cuadro 6 Atributos de una información útil. Fuente: Elaboración (Noguerira
Rivera&Medina León)
Solo se agregaría un atributo a la expuesta por los autores anteriormente
mencionados (controlable), pues teniendo control sobre la información se pueden
tomar acciones directas en los momentos oportunos que se necesiten.
Después de haber esbozado en los diferentes apartados elementos básicos del
marco teórico y referencial de la investigación, se deben abordar algunas
conclusiones parciales.
Conclusiones parciales
De la revisión del “estado del arte y de la práctica” que se resume en este primer
momento, a partir de la consulta de bibliografías y otras fuentes, siguiendo el “hilo
conductor” establecido y a los efectos de sentar sus bases teórico-prácticas, se
puede concluir que:
Se reveló la importancia y contextualización de las técnicas y herramientas
relacionadas con la Gestión Empresarial, tanto para alcanzar sus objetivos y
estrategias como para la toma de decisiones efectivas y oportunas.
En el estudio del “estado del arte” en esta investigación, se percibe una plena
coincidencia con la identificación de las funciones de planificación, organización y
control dentro del proceso de administración, a su vez, los vínculos planificación-
control y estrategias-objetivos-políticas se hacen cada vez más indisolubles,
pasando de un estilo de dirección más participativo y a un nivel superior de gestión.
El Control de gestión y el ABM deben estar presente en todos los momentos de
los procesos y áreas claves de la organización, con la finalidad de cumplir los
objetivos estratégicos trazados, buscando las vías y métodos de la eficiencia.
Se evidencian las carencias de las empresas cubanas en la tenencia de un
sistema más integrado para la gestión de la organización.
Basado en los requerimientos actuales del perfeccionamiento empresarial, se
impone la necesidad de diseñar un Modelo Integral de Gestión de Costos con sus
procedimientos de apoyo que abarque el control en todos los proceso y áreas claves
de la empresa.
En el logro de un sistema más integrado ocupa un papel importante la
combinación de indicadores económicos-financieros, cuantitativos y cualitativos, que
aporten en su conjunto informaciones oportunas para la toma de decisiones.
El Sistema de Información, como núcleo donde se posiciona toda la información
pertinente para la toma de decisiones, abarca los elementos relacionados con los
procesos, los recursos financieros, la cultura empresarial. Los SIG deben diseñarse
de acuerdo con las necesidades de la empresa y los requerimientos de los usuarios.
Asimismo, definir los factores clave de la organización, permitirá que la información
se pueda organizar en bases de datos comunes para todas las áreas o unidades de
negocio de la empresa.
Dentro de un sistema de gestión no debe obviarse la importancia que reviste
medir la gestión de la calidad durante todo el proceso y áreas de la organización.
Propuesta de Herramientas para un Sistema Integral de Gestión.
Aspectos Generales del Entorno de un Sistema Integral de Gestión (SIG).
El logro de un sistema integral de gestión se relaciona muy estrechamente con la
voluntad, el deseo y el conocimiento de las personas. Las personas son
precisamente los que elaboran las estrategias a seguir por el colectivo de la
organización y para ello deben tener en cuenta los aspectos siguientes:
Influencia del entorno para el logro de un SIG,
Influencia la cultura organizacional en el SIG,
Influencia del capital humano en el SIG,
Los aspectos antes mencionados fueron tratados en otras ocasiones por Ripoll y
Barrachina (2000 y 2001, respectivamente), enfocados a la Contabilidad de Gestión.
En la figura 5, trata los aspectos claves que no deben obviarse para la confección
de un sistema más integrado que los hasta ahora logrado.
Figura 5 Interrelación de aspectos claves para conformar un sistema integrado.
Fuente: Elaboración propia.
La evolución y los cambios continuos del entorno inciden, tanto en el
comportamiento (proyección y enfoque) de la empresa como en sus resultados. Así,
el SIG se alimenta y retroalimenta de lo que está ocurriendo alrededor y dentro de la
empresa, y contribuye a captar y evaluar, de una parte, las oportunidades y riesgos
del entorno y de otra, los puntos débiles y fuertes de la empresa para seleccionar la
estrategia más adecuada a tener en cuenta en la Dirección Basada en Actividades
como primer nivel de decisión en un sistema integrado de gestión. Justifica la
introducción del SIGC, su capacidad gestionar, controlar y reducir costos, así como,
brindar una mayor cantidad de información relevante para la toma de decisiones.
La cultura organizacional constituye uno de los pilares fundamentales en el
camino hacia la competitividad. Las organizaciones deben evaluar y reconocer los
valores culturales necesarios para apoyar la estrategia empresarial, promoverlos y
reforzarlos mediante un plan de acción, a través de la comunicación como elemento
ENTORNO:
Competidores
Tecnologías
Mercado
Sociedad
Políticas
CULTURA
ORGANIZACIONAL:
Valores Culturales
Comunicación
Competitividad
Conocimiento
CAPITAL HUMANO:
Capacitación
Liderazgo
Capacidad
innovadora
Pertinencia
Motivación
Estimulación
SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN:
Dirección Basada en Actividades
Presupuesto Basado en Actividades
Gestión Basado en Procesos
Costos Basado en Actividades
Gestión de Calidad
Mejora Continua
Sistema Informativo
clave para el cambio de cultura (valores compartidos), y trabajar (reducir o eliminar)
sobre aquellos elementos que pudieran entorpecer tales objetivos.
Autores como Bueno Campos & Morcillo Ortega (1993); Bendell et al. (1994); Gates
(1999); Cuesta Santos (2001); Barrachina (2002) abogan por la formación, el
conocimiento compartido y el trabajo en equipo, como elementos de un proceso
continuo que decide el éxito empresarial. La propia competencia, exige un elevado
nivel cultural-organizacional a la empresa y a sus elementos internos, incluyendo, al
capital humano en primer orden. Lo antes expuesto, no puede estar desligado a la
historia de la empresa y a la personalidad de sus miembros.
El comportamiento humano constituye un elemento de gran importancia, la
dirección es la encargada de seleccionar, captar y capacitar al personal que
necesita dentro de la empresa, ya que es el sujeto de dirección; en definitiva, el
encargado de tomar decisiones y aplicar el control a otros hombres, lo que requiere
de cierta experiencia en la empresa, además de la aceptación y comprensión de los
mecanismos de control. Como expresara Carnegie: el éxito financiero depende
un 15% del conocimiento profesional y un 85% de la habilidad de expresar ideas,
asumir el liderazgo y despertar el entusiasmo de las personas”. Bocchino (1997),
expresaba: La principal ga de funcionamiento en las primeras etapas de la
mayoría de las empresas es tocar la música del oído“; esta frase pudiera ser de
mucha utilidad en el antes y después de contar con el capital humano, y lo
importante es entender la música que se quiere transmitir ya dentro del proceso
para lograr el éxito. En consecuencia, el liderazgo se considera una variable
esencial y necesaria en el proceso de toma de decisiones de la empresa y en la
gestión de costo propiamente para llegar a ser una empresa de avanzada.
Si la organización necesita de un cambio para mejorar la gestión, el mismo debe ser
comprendido por las personas que toma decisiones y por aquellos que lo proponen
y más tarde lo ejecutan. El cambio de un sistema a otro, debe corresponderse con la
identidad, cultura, costumbres, tecnologías, entorno, producto, y no por último deja
de ser el más importante el cliente.
Así, hay aspectos que deciden las características del sistema que se desea
introducir, y que están sujetos a su relación con el factor humano:
grado de participación en el proceso de planeación, control y evaluación de todo
el proceso por área de responsabilidad.
capacidad y grado de especialización para la selección y procesamiento de la
información en la toma de decisiones.
grado de orientación y preparación y compromiso para el cambio de la
organización, sujeto al comportamiento del entorno y la mejora continua.
nivel de prioridad que se le otorgan a los indicadores en el proceso de control
(financieros, no financieros, otros).
De lo antes expuesto, se deduce que no son solo los aspectos formales los que
definen el destino de la empresa, sino que hay que conocer el terreno (entorno) por
donde se quiere transitar para lograr las metas y objetivos propuestos. Con la
valoración realizada hasta el momento puede resumirse que las herramientas que
se propongan deben reunir las cualidades siguientes:
Dinámicas y flexibles ante los cambios.
Deben corresponderse a cada situación generada por las actividades
específicas que intervienen en el proceso.
Aprovechables al máximo para la toma de decisiones preventivas.
Orientadas hacia la mejora continua de la organización y de los procesos de
trabajo que se desarrollan.
Eficiente en el uso de los recursos disponibles (materiales, financieros e
informativos) en cada área de trabajo.
Preventiva en aras de eliminar actividades que no generan valor alguno a la
organización y al cliente.
Conocidas las cualidades que deben tener los procedimiento, técnicas y métodos,
se está en condiciones de resumir como deben integrarse (procedimientos, técnicas
y métodos) a un sistema integral de gestión (SIG) (ver cuadro 7).
HERRAMIENTAS
INTEGRACIÓN AL SIG
Dirección Basada en
Actividades
Enmarca sus funciones en la dirección y selección de las
actividades globales de la organización y en la captación
de aquellos procesos, actividades y tareas que agregan
valor a la gestión de la empresa para la toma de
decisiones.
Presupuesto Basado en
Actividades
Su función principal es la de planear y controlar los
costos que deben ocurrir en cada actividad del proceso
que agrega valor. Prevé el despilfarro de las actividades
que generan poco o ningún valor al proceso, las
actividades y a la organización.
Costeo Basado en
Actividades
Su vinculación se concreta en la gestión y cálculo del
costos de las actividades que ocurren durante todo el
proceso productivo. Evalúa el comportamiento de los
costos según lo planificado.
Gestión por Procesos
Contribuye a la calidad en la realización de las
actividades que generan valor y satisfacción al cliente,
sin descuidar la mejora continua.
Gestión de Calidad
Su actuación se perfila hacia la gestión de los costos de
calidad y no calidad del proceso para el logro de la
mejora continua.
Cadena de Valor
Contribuye a determinar las actividades que generan
valor, así como gestiona el nivel de prioridad que debe
tener la actividad según su aporte a la toma de
decisiones.
Sistema Informativo Base
de Datos ABC
Registra, gestiona, controla y procesa la información del
costo de las actividades de cada producto y empresa.
Control de Gestión
Permite la realización y cumplimiento de las estrategias
de la organización, así como facilita el proceso de toma
de decisiones interna y externa de la organización.
Cuadro 7 Integración general de los procedimientos, técnicas y métodos de gestión
dentro del SIG. Fuente: Elaboración propia.
Lo anteriormente expuesto y resumido de manera muy sencilla, solo es posible, si
existe un sistema informativo oportuno, eficiente, flexible y relevante que permita
gestionar una empresa de forma eficaz, eficiente y competitiva, abarcando los
elementos relacionados con los procesos (actividades y tareas), los recursos
(materiales y financieros), el capital humano, la cultura empresarial, y el nivel de
servicio prestado al cliente para la toma de decisiones a todos los niveles de la
organización.
Tratados los aspectos que influyen en el desempeño de un sistema más integrado
se procede a proponer de forma ordenada y lógica los procedimientos a seguir, así
como las técnicas y métodos que serán objeto de análisis para obtener el sistema
deseado.
Propuesta de Herramientas a emplear en un sistema integral de gestión.
Tres son los cambios fundamentales que se han introducir en el nuevo entorno
empresarial:
En primer lugar los negocios son cada día más complejos, y en los tiempos
de Paccioli no estaban desarrollados el leasing, el factoring o los mercados de
opciones y futuros. Por tanto han cambiado las necesidades de información de los
usuarios de la Contabilidad, hoy el cliente es quien decide lo que hay que hacer en
el proceso productivo para que sus necesidades sean satisfechas.
En segundo lugar han cambiado las herramientas que posibilitan la labor del
contable: estadística, investigación de operaciones, lógica borrosa, filosofía basada
en actividades, etc. y más recientemente las tecnologías de la información y
comunicación.
En tercer lugar, no basta con solo saber las cuentas del negocio, sino existe una
correspondencia entre la contabilidad, la informática y el mercado de competencia.
Activar este SIG, basados en la implementación del ABM, para las empresas
dedicadas a los servicios del turismo, luego de contar ya con herramientas como
gestión de calidad, cuadro de mando integral, control de gestión, facilita la
integración de los sistemas con enfoques y filosofías de actividades.
Dirección Basada en Actividades (ABM).
La Dirección Basada en Actividades, es tratado como un sistema para vincularlo
al costo basado en actividades una vez que este último haya brindado toda la
información necesaria a los directivos para la toma de decisiones. Esta es la
percepción de casi todos los autores que han dedicado tiempo y espacio al ABM, sin
embargo no es la único punto de vista a valorar.
La dirección estratégica actual no tiene un enfoque verdaderamente completo en el
contexto actual, pues se aprecia un distanciamiento casi total en lo que perciben los
directivos en la estructura global y la interpretación del personal que debe ejecutar
procesos y tareas para el éxito de la organización.
Dos definiciones sobre el ABM sería oportuno mencionar para comprender las
apreciaciones que se abordan más adelante, es bueno aclarar que el ánimo no es
crear contradicciones que de hecho generan desarrollo, sino aportar puntos de
vistas diferentes.
El ABM, es un sistema de información gerencial basado en la identificación de los
costos reales de procesos, productos y servicios que permite a las empresas
emprender proyecto de productividad, racionalización del gasto, incrementando los
márgenes de rentabilidad del negocio (Niño Cortés & Alzate Arango, 2001).
Según Brimson (1994) el sistema de gestión basado en las actividades (ABM)
“es una nueva disciplina que se centra en la gestión de las actividades para mejorar
el valor recibido por los clientes y los beneficios alcanzados al suministrar este valor.
Esta poderosa herramienta de gestión incluye el análisis de los inductores de
costes, el análisis de las actividades y las medidas de la ejecución. ABM recurre al
coste basado en las actividades (ABC) como uno de sus mayores orígenes de
información.”
Las apreciaciones anteriores son compartidas por un grupo de autores que de
manera más reciente se pueden enmarcar de los años noventa hasta la actualidad.
Otra definición del ABM puede quedar resumida de la manera siguiente: sistema
que permite trazar las estrategias basada en los procesos y las actividades, así
como evaluar el comportamiento y rendimiento de las mismas (estrategias) en aras
de lograr un proceso de retroalimentación oportuno para la mejora continua.
La forma de implantar el modelo ABM, implica ante todo la mentalización de la
organización en una forma de trabajo que va a descubrir las potencialidades y
debilidades del negocio, para tratar de encauzar las primeras y eliminar las últimas.
El análisis inicial pasa por las etapas siguientes:
Establecimiento de objetivos y subjetivos de la empresa.
Análisis de la situación actual, descripción de los estrangulamientos y
limitaciones.
Clasificación y jerarquización de las actividades productivas.
Establecimiento de los inductores de costos (cost driver) adecuados a cada
actividad y el modelo de costos por actividades.
Establecimiento del organigrama de responsabilidades y cierre del circuito de
información de gestión.
Integración del sistema de costos de actividades y la Contabilidad Financiera,
para encontrar un sistema de gestión empresarial.
El ABM pretende gestionar las actuaciones necesarias desde todo el proceso de
planeación estratégico hasta la culminación y obtención de resultados finales, sin
obviar: áreas de negocios, entorno (externo e interno), procesos claves, actividades
que agregan valor, en fin deben aparecer en su proceso de planeación todos los
elementos y factores internos y externos para el logro eficaz de las metas y
objetivos de la organización.
Otro aspecto importante a tener presente (ABM) son las medidas de ejecución que
permiten evaluar la adecuación de las actuaciones que desarrolla la empresa
(procesos) a los objetivos globales de la organización, puesto que los objetivos se
transforman precisamente en medidas de ejecución. Estas medidas deben
identificarse claramente en la empresa y debe controlarse su grado de consecución
(actividades), no debiendo ser consideradas como algo permanente o inalterable de
la organización. También es interesante recoger entre ellas medidas tanto de
carácter financiero (resultados objetivos) como no financiero (resultados subjetivos)
puesto que de esta forma se ofrece una visión más completa de la gestión
empresarial.
¿Cómo debe enfocarse el ABM en el proceso estratégico de la organización?
El enfoque que debe tener el ABM es eliminar siempre que sea posible procesos,
actividades, y tareas repetitivas, pues se evita realizar procesos y actividades que
solo generan desperdicios o que simplemente crean despilfarros, por ende para
lograrlo tendrá que tenerse en cuenta la mejora continua en los procesos y las
actividades.
La visión y misión de la empresa debe proyectarse con un enfoque de proceso y no
de manera global como se viene haciendo hasta el momento en las empresas
(servicios informáticos). Si la visión y la misión queda solo al nivel de áreas de
negocios claves o simplemente áreas claves, faltará comunicación con los
empleados que deben ejecutar los procesos y las actividades que verdaderamente
aportan valor significativo a la organización y a los clientes, y conocen además al
detalle lo que es beneficioso o no a la actividad que realizan.
El secreto por excelencia del ABM es administrar todas las actividades con visión
futura y encaminada al cliente (interno y externo), buscando resultados positivos a
corto y mediano plazo. Este paso es considerado como el momento de la verdad,
pues con esta herramienta los directivos y ejecutivos (empleados) pueden identificar
las ineficiencias de los procesos y las actividades, administrando y optimizando
aquellos donde realmente se concentre el costo de los recursos.
Una proyección futura bien pensada estratégicamente permite mejorar las
ineficiencias encontradas en el momento de su evaluación y servirá de análisis para
comenzar el nuevo período sin necesidad de verlo como un proceso de
reclasificación o repetición.
La filosofía del ABM debe tener en cuenta en su proceso de planeación que las
actividades consumen recursos y los productos demandan actividades, así estará
en plena correspondencia con los métodos ABB y ABC en su proceso de
integración.
El ABM debe comprender 2 etapas:
Primera Etapa: Proceso de planeación estratégico hasta el diseño del mapa de
procesos y actividades. (Pensando en las tareas que garantizan las actividades)
Segunda Etapa: Proceso de Evaluación de los costos una vez que el ABC le
proporcione informaciones claves para la toma de decisiones internas y externas.
El cumplimiento exitoso de las etapas anteriormente mencionadas evita que las
pérdidas ocasionadas por un producto o servicio se escondan tras la rentabilidad de
otros. No darse cuenta de esta apreciación puede traer consigo la eliminación de un
producto o servicio que agrega importante valor al cliente y a la organización.
¿Cómo diseñar el ABM para la organización con un enfoque de actividades?.
Para diseñar el ABM debe tenerse muy en cuenta los elementos del proceso
estratégico, que se resumen a continuación: (debe corresponderse con los
inductores de actuación planteados en cada nivel)
Escenario y Misión.
Valores compartidos y Grupos implicados
Factores claves y Áreas de resultados claves
Diagnóstico estratégico: análisis interno (fortalezas y debilidades); análisis
externo (amenazas y oportunidades)
Visión y Objetivos estratégicos y anuales
Estrategias y Planes de acción
Sistema de Control
Cuando el directivo posee una visión de procesos, entonces la estrategia será
proyectada hacia el mundo de la Administración Basada en Actividades. (ver Figura
6)
Figura 6 Proyección del ABM hacia las actividades. Fuente: Elaboración propia.
Proceso de planeación estratégico: En este primer paso se trazan las estrategias
de la organización enfocadas a los procesos y a las actividades. Las estrategias
deben tener implícito un lenguaje hacia la gestión, lográndose cumplir con lo
planteado en el cuadro de mando integral y en el modelo conceptual de control
de gestión diseñado en la empresa, (Nogueiras Rivera, 2002). En ambas
herramientas se dejan bien esclarecidas las prioridades de la organización.
Analizar procesos y actividades: Su nivel de análisis debe estar bien detallado en
los procesos que a su vez generan actividades importantes que agregan valor.
También la proyección debe ir a un nivel de selección tal que no se consideren
aquellas actividades irrelevantes para la toma de decisiones.
Implantar
resultados
Obtener información sobre
costos y ejecución
ABM: Proceso
de planeación
estratégico
Análisis de procesos
y actividades
Construir el modelo
de costo
Evaluar
resultados
Obtener información sobre costos y ejecución: Es un proceso importante donde
la información que se va almacenando contribuye al conocimiento de los futuros
costos que pueden ocurrir, y sobre ellos trabajar en la forma que se van a ejecutar
cuando se elabore el presupuesto basado en las actividades (ABB). En este proceso
los directivos deben haber comunicado mediante el proceso inicial cómo va a
incurrirse y dónde se ejecutarán los costos. Es importante conocer como se han
comportado los costos en aquellas empresas que realizan o prestan iguales
servicios.
Construir el modelo de costo: El ABM con toda la información que maneja puede
llegar a una aproximación bastante detallada de lo que debe contener el modelo de
costo a emplear, pues este será el modelo que le permitirá evaluar y tomar
decisiones oportunas, así como decidir que hará la entidad en sus procesos para
períodos futuros, así como evaluar los indicadores económicos y financieros
enfocados a la gestión sin obviar los cualitativos.
Implantar resultados: Este proceso no es más que la puesta en práctica de todo el
proceso de planeación estratégico con un alto grado de consecución, valorando en
cada momento lo que debe emplearse en cada plan de acción y criterio de medida,
conlleva a los resultados que deben evaluarse en la próxima etapa del ABM, con
una proyección de mejora continua en cada momento del análisis.
Evaluar de resultados: Permite evaluar los resultados que fueron objeto de
planeación, ejecución, mejora y control, además evita que se cometan las
deficiencias del proceso anterior, permite conjugar la mejora continua con la calidad
que exige la información. La evaluación del resultado es un claro indicativo del costo
de servir a varios clientes.
El ABM viene a ser el inicio y fin de un ciclo de fluidez de la información, necesaria
para tomar decisiones importantes para la organización, la cual hay que aprovechar
no solo para complacer a un cliente sino para mejorar el servicio que se oferta y
para el bien propio de la organización.
Se hace necesario indagar en cómo lograr una presupuestación basada en el
diseño previo del ABM.
¿Cómo lograr un ABB con enfoque ABM?
Es posible lograr presupuestar por actividades si el comienzo de la planeación
estratégica tuvo un enfoque de actividades. Diseñado el mapa de procesos y
actividades facilitará desarrollar una planeación correcta del presupuesto con el
enfoque deseado.
En el mapa de procesos y actividades debe describirse aquellos procesos y
actividades que el capital humano de la empresa identificó con valor agregado en un
trabajo previo (ABM).
Contar con un número muy elevado de procesos y actividades hará más complejo la
elaboración, distribución y ejecución del presupuesto y traerá consigo ineficiencia en
el sistema, porque tendrá de seguro implícito procesos y actividades sin valor
alguno.
Para lograr comunicar los objetivos del presupuesto pueden utilizarse diferentes
métodos, los cuales serán objeto de mención de manera muy resumida:
1. Cuando el directivo máximo de la organización declara de manera general sobre
lo que cree que son las metas primordiales de su organización y la forma en que
han de ejecutarse.
2. Distribuir entre el personal administrativo y de servicio las metas y objetivos que
han de desarrollarse y que le incorporen las que ellos sean capaz de generar y que
no han sido tenidas en cuenta, así como tomar recomendaciones al respecto.
3. Cuando el directivo comparte las metas y objetivos con su equipo de dirección,
valorando de forma restringida las opiniones de sus subordinados, llegando a la
conclusión con otras palabras que las que él pensó eran las correctas.
4. Los ejecutivos de operaciones estudian las metas y objetivos del directivo
principal, las transforman siempre que sea necesario y opinan de forma concertada
como deben llevarse a vía de hecho, considerando la opinión de los empleados que
ejecutan las actividades.
El último método evidentemente es el que mayores resultados positivos debe
proporcionar una vez que se evalúe la ejecución del presupuesto, pues no solo tuvo
en cuenta la opinión de la máxima dirección sino que fue concertada con los
diferentes niveles que realizan procesos y actividades.
El proceso de presupuestación dibuja lo que debe ocurrir realmente en cada
proceso, y la disponibilidad monetaria con que cuenta cada actividad para que se
pueda realizar exitosamente según el nivel de prioridad que se le otorgue en el
proceso de planeación.
El ABB, permite desglosar de manera racional lo que debe gastar cada actividad
para obtener el producto u ofertar un servicio con calidad. Es un proceso de
discriminación, una vez que no se tenga en cuenta las actividades que no aportan
valor.
El presupuesto debe ir encaminado hacia las unidades operativas que son las que
ejecutan los procesos y brindan los resultados esperados, basándose en las
demandas de actividades.
El presupuesto basado en actividades debe seguir la secuencia siguiente (ver figura
7):
1. Estimación de la producción o servicios esperados en el siguiente período y de
los volúmenes de ventas por productos, servicios y clientes individuales,
2. Previsión de la demanda de actividades,
3. Cálculo de las demandas de recursos para realizar las actividades,
4. Determinación del suministro real de los recursos para satisfacer las demandas,
y
5. Determinación de la capacidad de las actividades.
Figura 7 Secuencia del ABB (productos/servicios-recursos). Fuente: Elaboración
propia.
Recursos
Pasar el pedido
Producir informes
financieros de los
productos
Ajustar y hacer funcionar
los equipos
Expedir el
producto
Número de
pedidos
Número de
líneas de
productos
Número de
lotes de
producción
Número de
expediciones
Múltiples productos/servicios/clientes
Estimación de la producción, servicios y volúmenes de ventas del período
siguiente:
Las estimaciones no sólo incluyen a los productos o servicios que se venderán, sino
también a los clientes potenciales que se esperan que compren los productos o los
servicios que se ofertan. Las estimaciones deberán incluir la oferta total de
productos y ventas a los clientes, así como detalles de los procesos de producción y
pedidos de ventas, la frecuencia de los pedidos, el modo de envío y la operatividad
con que se brinda el servicio.
Previsión de la demanda de actividades:
Hay que prever la demanda de las actividades necesarias para satisfacer el
volumen y mix previsto de productos, servicios y clientes. Proceso similar a los
presupuestos convencionales para calcular los presupuestos de compra de
materiales, empleo de máquinas y mano de obra directa. El presupuesto de
actividades no obvia la previsión de la demanda para todas las actividades
indirectas y de apoyo: pedidos, recepción y manipulación de materiales; procesado
de pedidos, quejas y solicitudes de asistencia técnica; programación y ajustes; y
todas las demás actividades identificadas y seleccionadas en el mapa de
actividades.
Cálculo de la demanda de recursos para realizar las actividades:
La estimación de los recursos necesarios para realizar las actividades demandadas
es de gran valor para tomar decisiones en el próximo período presupuestario
Determinación del suministro real de los recursos para satisfacer la demanda:
En este momento, se convierte la demanda de recursos para realizar actividades en
una estimación de los recursos totales de cada tipo que han de ser suministrados.
En este paso se pone de relieve que el suministro de cada recurso cambia con el
volumen de actividad.
En caso que haya que suministrar múltiples recursos para realizar una actividad
dada, se debe estimar la relación entre las demandas para las actividades y la
demanda derivada para todos los recursos que han de asegurarse para realizar esa
actividad.
Determinación de la capacidad de las actividades:
Permiten detectar la capacidad no utilizada, con fácil identificación en las
actividades y en los recursos. Cuando se identifican todos los recursos de una
actividad, se puede determinar la capacidad práctica de la actividad, que es la
capacidad del recurso que primero restringe la capacidad de la organización para
realizar la actividad.
Un presupuesto puede ser más efectivo si se elabora con los principios inherentes a
la filosofía de las actividades, fundamentalmente debido a que los gestores
normalmente seguirán unos recursos de acción más críticos si valoran la eficacia,
eficiencia y necesidad de las actividades, la cadena de valor, los procesos y los
objetivos de mejora.
El presupuesto ABB, conlleva necesariamente a medir el impacto que las
estrategias trazadas (ABM) tienen sobre las actividades, y permite dar seguimiento
de las mismas (estrategias) durante todo proceso de presupuestación. ¿Cómo
actúan los ABB cuando se emplea el ABC?
La respuesta a esta pregunta puede quedar resumida en la figura 8, cuando se
puede interpretar que actúan de forma inversa.
Figura 8 Procedimientos de ejecución del ABB-ABC. Fuente: Elaboración propia
La interacción ABM-ABB, mejora la información que finalmente aporta el Costo
Basado en Actividades (ABC). Por tal razón no puede obviarse el grado de
ABC
ABB
Inductores de
recursos
Inductores de
recursos
Actividade
s
Actividade
s
Inductores de
costos de las
actividades
Inductores de
costos de las
actividades
Producto
1
Producto
2
Producto N
Producto
1
Producto
2
Producto
N
implicación del ABC para la gestión empresarial, por lo que se abordará a
continuación.
Costo Basado en Actividades (ABC).
¿Es posible aplicar el ABC en una empresa de servicio informáticos vinculada al
tursimo? ¿Existe experiencia en el mundo de empresas se servicios informáticos en
su aplicación y resultados?
Estas dos interrogantes serán abordadas de manera muy concreta.
En Cuba existe un Ministerio que centraliza la actividad de informática vinculada a la
prestación de servicios a empresas turísticas. Su actividad es coordinada por un
Grupo Electrónico de Turismo creados en las diferentes provincias del país, que se
conocen con las siglas (GET) . En la provincia de Matanzas se denomina GET
VARADERO.
El GET VARADERO, está realizando cambios estratégicos importantes dentro de su
organización, por consiguiente, ha introducido técnicas y herramientas de
avanzadas (cuadro de mando integral, control de gestión, costes total de calidad,
gestión por procesos, entre otras), y ahora experimenta la introducción de sistemas
con enfoques de actividades y para lo cual le es importante obtener un sistema
integral de gestión.
J. Brimson (1991), cita ejemplos de implantación del ABC en la compañía:
Hewlett-Packard. Roseville Network División, fabricante de periféricos para
ordenadores.
Frank Barnes en (1991) aporta otras compañías con experiencias de aplicación del
ABC entre las que se encuentran:
Northern Telecom,
Siemens Electric Motor Works,
John Deere,
Tektronix , y
Hewlett Packard.
La necesidad de implantación del ABC en las empresas de punta responde
fundamentalmente a la importancia que se le concede a la información para la toma
de decisiones oportunas, a su vez que los métodos y sistemas tradicionales no
responden a las necesidades actuales de la competencia en sus niveles de gestión.
(ver cuadro 8)
Sistemas de Costos
Tradicionales
Costos Basados en
Actividades
Proyección del Sistema
ABC
Se limitan a calcular el
costo de los productos.
Administra el valor de los
productos y mejora los
procesos.
Prevención de costos.
Imputación de los costos
indirectos de la estructura
en base a volúmenes.
Imputación de los costos
indirectos en función de los
recursos consumidos por
actividad.
Imputación de los costos
por actividades vinculado a
la mejora continua de los
procesos.
Basados en parámetros
que afectan sólo a
procesos productivos.
Afecta todas las áreas de la
organización.
Basado en parámetros que
miden la gestión integral de
la organización.
Cimentados en
organizaciones de tipo
funcional.
Capaz de poder valorar
cualquier cambio propuesto
en la estructura organizativa.
Participación pro-activa en
la organización.
Orientado como una
herramienta de control
interno.
Orientado al exterior, capaz
de generar valor añadido.
Visión del proceso de
negocio. Brinda
información relevante y
oportuna, transparente.
Cuadro 8 Diferencias fundamentales entre los sistemas de costos tradicionales y el
costo basado en actividades. Fuente: Elaboración propia.
La proyección del Costeo Basado en Actividades indica la necesidad de lograr un
sistema integral que proporcione las informaciones de forma más coherente y
ordenada y no de forma aislada como se obtienen al analizar cada sistema de
gestión de actividades por separado.
La relación del ABC con el ABM es muy estrecha, por ello con la implantación de un
sistema ABC se puede llegar a responder interrogantes como las que se mencionan
a continuación:
¿Qué actividades se realizan en la organización?
¿Cuánto cuesta realizar cada actividad?
¿Por qué se necesita realizar determinadas actividades y no otras?
¿Qué recursos necesitan las actividades?
Estas y otras interrogantes podrán ser cuestionadas con respuestas que
proporciona el ABC.
El ABC como sistema de gestión debe tener en cuenta tres premisas
fundamentales:
Los productos requieren de actividades, o sea, los productos demandan
actividades.
Las actividades consumen recursos, por tanto se deduce que son las actividades
y no los productos los que causan o generan costos.
Los recursos cuestan dinero, por lo que es necesario contar con un presupuesto
en función de las actividades, para tener en cuenta los recursos mínimos exigibles
que garanticen la eficiencia en las mismas.
Lo importante en un sistema ABC es saber seleccionar e identificar correctamente
las actividades. Un sistema (ABC) eficiente tiene que lograr evitar procesos
repetitivos, la eficiencia debe estar presente en cada paso que se logra, para que
conlleve a una gestión que responda a las estrategias, objetivos y metas que trazó
la organización en su conjunto en cada uno de sus niveles de análisis.
La introducción del concepto de generador de coste no es ajeno al sistema que se
desea implantar, generalmente se utiliza la terminología (generador) como algo
novedoso, sin embargo, no lo es. Lo distinto es la forma en que se utilizan o
manejan en los diferentes sistemas (costes) existentes. Los sistemas tradicionales
generalmente utilizaban un generador o inductor y el ABC trabaja con una gama
amplia de inductores de costes.
Si difícil es seleccionar las actividades, mucho más complejo es lograr aplicar el
inductor adecuado a determinada actividad. Un error en la selección del generador
conlleva a un distorsión notable del resultado final de la actividad.
Es frecuente hablar de dos fases en el proceso de asignación del Modelo ABC
(Camaleño, 1997 y Cooper & Kaplan, 1999).
El cuadro 9, expresa las dos fases y etapas que tienen en cuenta para su desarrollo
en el proceso.
Cuadro 9 Fases y Etapas del Modelo ABC. Fuente: Elaboración propia
El modelo anterior (cuadro 9), obvia la reclasificación de las actividades, pues lo
considera una etapa innecesaria y costosa, cuando se aplica un enfoque de
sistema.
La primera fase: enmarca muy claramente la localización de los costos indirectos
en los procesos, pues las actividades son originadas por los procesos y en estos
últimos es donde comienza aparecer los primeros síntomas de los costos indirectos,
pues al igual que existen actividades principales y secundarias, existen procesos
claves y no claves en la organización.
La segunda fase: se ocupa de la asignar a los productos o servicios el costo
indirectos de las actividades, pues los directos ocurren como un proceso natural de
la asignación al producto o servicio.
Conviene sugerir referido a los generadores de costos que el abuso excesivo de la
mano de obra en las diferentes actividades que se realizan, conlleva a un retroceso
del modelo. Precisamente la mano de obra fue objeto de abuso en su empleo en los
métodos de costos tradicionales.
6ta Asignación de los costos de las actividades a
los productos/servicos.
FASES
ETAPAS
DETERMINACIÓ
N
DEL COSTO
DE LAS
ACTIVIDADES
DE
1era Localización de los costos indirectos en los
procesos.
2da Identificación de las actividades.
3era Elección de los generadores de costos.
4ta Reparto de los costos entre las actividades.
5ta Cálculo del costo de los generadores de
costos.
7ma Asignación de los costos directos a los
productos/servicios.
DETERMINACIÓ
N
DEL COSTO DE
LOS
Ventajas que proporciona a la organización el empleo del Modelo ABC con enfoque
de gestión:
Aplicable a empresas productivas y de servicios.
Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables.
Permite calcular de forma más detallada los costos indirectos correspondiente a
cada actividad.
Facilita el proceso de selección de actividades que aportan valor significativo al
producto o servicio.
Permite conocer la relación causa-efecto de los costos incurridos, lo cual
contribuye favorablemente al proceso de gestión.
El Modelo permite controlar la planeación y ejecución del presupuesto (ABB).
Brinda información para el proceso de evaluación de resultados finales,
lográndose un proceso de retroalimentación importante para próximos períodos.
Ahorra tiempo y dinero.
Evalúa los procesos de negocio.
Para lograr una gestión eficiente en la organización tiene que existir una relación de
mejora continua entre el ABM, el ABB y el ABC. La relación entre los tres sistemas
es dinámica y por ende es susceptible a un proceso de mejora continua en los
diferentes momentos en que participan.(Figura 9)
Figura 9. Proceso integrador de los sistemas de actividades. Fuente: Elaboración
propia.
DIRECCIÓN
BASADA EN
ACTIVIDADE
PRESUPUESTO BASADO EN
ACTIVIDADES
PROCESOS Y
ACTIVIDADES
COSTO BASADO
EN
ACTIVIDADES
EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y TOMA DE
DECISIONES.
Llegado este momento es posible tener formularse la siguiente interrogante.
¿Es posible lograr un sistema integrado basado en la filosofía de actividades?
La respuesta positiva o negativa a tal interrogante no es importante. Lo realmente
importante es analizar lo costoso que resultaría no tenerlo implementado en la
organización, si se cuenta con las condiciones propicias para lograrlo.
Aun cuando una empresa sea pequeña debe proponerse objetivos de competencias
para poder subsistir en el mercado. La empresa que pueda contar con un sistema
integrado de gestión, está en posibilidades disminuir costos en el proceso y en las
actividades que realiza dentro de la organización.
El prestigio de una empresa no se logra con el producto o servicio que comercializa
sino por la manera en que gestiona sus procesos, actividades, recursos y tecnologías.
Esta apreciación contiene un alto valor competitivo en los fundamentos y criterios de
aceptación que tiene el cliente y el mercado de manera general.
Conclusiones parciales.
Del análisis de cada una de las herramientas tratadas, se puede llegar a conclusiones
enfocadas hacia la necesidad de integración de los sistemas basado en la filosofía de
las actividades:
1. Existe un entorno favorable para la implementación de los sistemas basados en las
actividades con enfoque de gestión.
2. Se percibe un cambio en la mentalidad de los directivos y empleados para la
aplicación de herramientas novedosas que contribuyan a la eficiencia empresarial.
3. Se reconoce el papel activo y decisivo que juega el capital humano en todo el
proceso de planeación estratégico de la organización.
4. La introducción del ABM, facilita la toma de decisiones oportunas para períodos
futuros.
5. El empleo del mapa de proceso y actividades, evita que se seleccionen actividades
con poco valor a la organización.
6. La planeación del presupuesto basado en las actividades permite detallar los
recursos económicos que le corresponden a cada actividad.
7. La utilización del ABC como sistema de gestión, cálculo y control de las
actividades contribuye al aporte de informaciones valiosas para la toma de decisiones
empresariales.
8. No es posible lograr eficiencia en la gestión empresarial si los sistemas basados
en las actividades no son tratados como un sistema integral.
ANEXO 1
Estructura Organizativa del Grupo Electrónico de Turismo
DIRECCIÓN GENERAL
Dirección
Técnico
Comercial
Dirección
de
Economía y
Finanzas
Dirección de
Gestión de la
Fuerza de
Trabajo
Grupo
Abastecimiento,
Transporte y
Administración
Unidad
Empresarial
de Base
AT&C
Unidad
Empresarial
de Base
SOFTUR
Unidad
Empresarial
de Base
Teledato
Unidad
Empresarial
de Base
Varadero
ANEXO 2
PRINCIPALES COMPETIDORES DEL GRUPO ELECTRÓNICO DE TURISMO
VARADERO (GET).
EMPRESA
TECUN
EMPRESA DE SERVICIOS
INFORMÁTICOS. VARADERO
GRUPO ELECTRÓNICO DE TURISMO (GET)
EMPRESA
COPEXTEL.
VARADERO
ANEXO 3
SISTEMA DE HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA LA GESTIÓN
EMPRESARIAL CON ENFOQUE DE FILOSOFÍA DE ACTIVIDADES. (GET)
SISTEMA DE
PRESUPUESTO
BASADO EN
ACTIVIDADES
SISTEMA DE COSTO
BASADO EN LAS
ACTIVIDADES
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN CON ENFOQUE DE
ACTIVIDADES PARA EL GRUPO ELECTRÓNICO DE
TURISMO
SISTEMA DIRECCIÓN
BASADA EN
ACTIVIDADES
ANEXO 4
ENFOQUE DEL ABM EN EL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
INTRODUCCIÓN DE MEJORAS EN LOS PROCESOS Y LAS
ACTIVIDADES.
PROCESO DE DIRECCIÓN
ORIENTADO AL CLIENTE
INTERNO Y EXTERNO
COMUNICACIÓN EXCELENTE
CON PROVEEDORES
ALTO NIVEL DE
NEGOCIACIÓN
CONOCIMIENTO DE
MERCADO Y COMPETENCIA
CONOCIMIENTO DE
TECNOLOGÍA DE AVANZADA
VISIÓN ESTATÉGICA DE
LIDERAZGO EN COSTO Y
PRECIO.
DESARROLLO DE
PRODUCTOS/SERVICIOS
CON TECNOLOGÍA DE
PUNTA.
RENDIMIENTO DEL CAPITAL
HUMANO EN CADA ÁREA DE
NEGOCIO
ENFOQUE DEL ABM EN EL PROCESO DE GESTIÓN
ANEXO 5
SISTEMAS DE COSTOS TRADICIONALES.
COSTOS TOTALES
DE LA EMPRESA
IMPUTACIÓN
DIRECTA
IMPUTACIÓN EN PROPORCIÓN A
ALOS COSTOS DIRECTOS
PRODUCTO 3
COSTOS
DIRECTOS
COSTOS
INDIRECTOS
PRODUCTO 1
PRODUCTO
2
XO 6
SISTEMAS DE COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES
COSTOS TOTALES
LA EMPRESA
IMPUTACIÓN
DIRECTA
IMPUTACIÓN
POR EL
MÉTODO
DIRECT
COSTING
COSTOS DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS
PRODUCTO
ACTIVIDADE
S
ANEXO 7
ETAPAS DE IMPUTACIÓN DE LOS COSTOS (SISTEMA ABC)
COSTOS TOTALES
COSTOS
DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS
PROCESO 1
PROCESO 2
PROCESO 3
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
PRODUCTO 1
PRODUCTO
2
PRODUCTO
3
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PROPUESTA DE UN SISTEMA DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN
EMPRESARIAL EN LA ESFERA DE LOS SERVICIOS DEL TURISMO.
Aportado por: MSc. Osmany Pérez Barral - MSc. Pilarín Baujín Pérez

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Pérez Barral Osmany. (2004, marzo 9). Herramientas de gestión empresarial en el sector turismo. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/herramientas-de-gestion-empresarial-en-el-sector-turismo/
Pérez Barral, Osmany. "Herramientas de gestión empresarial en el sector turismo". GestioPolis. 9 marzo 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/herramientas-de-gestion-empresarial-en-el-sector-turismo/>.
Pérez Barral, Osmany. "Herramientas de gestión empresarial en el sector turismo". GestioPolis. marzo 9, 2004. Consultado el 24 de Mayo de 2018. https://www.gestiopolis.com/herramientas-de-gestion-empresarial-en-el-sector-turismo/.
Pérez Barral, Osmany. Herramientas de gestión empresarial en el sector turismo [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/herramientas-de-gestion-empresarial-en-el-sector-turismo/> [Citado el 24 de Mayo de 2018].
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