Guía para la elaboración de perfiles de competencias

Los perfiles de competencias desde una visión sistémica de la organización. Frioclima, un caso de estudio.

Un ganador dice: “Debe haber una mejor forma de hacerlo”. Un perdedor dice: “Esta es la manera en que siempre lo hemos hecho” Jaime Lopera y Marta I. Berna, en “La culpa es de la vaca”.

Introducción:

Resulta claro para muchos que la ventaja competitiva de las Empresas en el mundo actual no reside únicamente en su equipamiento tecnológico, sino que debe ser creada combinando factores técnicos y organizacionales con la decisiva participación de las habilidades, destrezas, experiencia y experticia de las personas. Ello eleva a un rol cada vez más protagónico a la Gestión del Capital Humano, asumiéndolo desde otros modelos y concepciones, dentro de las cuales cobra singular importancia la Gestión por Competencias.

Con la introducción de la noción de competencia, el concepto de desempeño empezó a moverse en torno a la capacidad del trabajador para obtener resultados en su empleo, no a su capacidad potencial de lograrlo, certificada por un título académico. En tal sentido, los requisitos para ocupar un puesto trascienden obviamente a la calificación exigida en los llamados Calificadores de Cargos para el cumplimiento de funciones y tareas, transitando hacia la elaboración de los llamados Perfiles de Competencias que identifican aquellas que propician llegar a resultados exitosos en el desempeño.

Las competencias pueden ser consideradas como… “características subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia, que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo, contextualizado en determinada cultura organizacional” (Cuesta, 2005).

De ahí que en la NC-SGICH 3000 Vocabulario (2007) [1] las competencias laborales estén definidas como:

Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización (p. 9).

Su evidencia se concreta en la elaboración de los Perfiles de Competencias, lo que resulta una práctica ventajosa para cualquier entidad, ya que:

  • Permiten focalizar de manera individual y grupal aquellos comportamientos que producen los resultados requeridos, definidos a través de indicadores objetivos.
  • Permiten alinear las herramientas de gestión de las personas: seleccionar, desarrollar, evaluar el potencial y remunerar a las personas por competencias.
  • Posibilitan integrar estas herramientas de gestión a todo el sistema de gestión de la entidad, al ser elaborados tomando como base el análisis de toda la organización: su Estrategia Corporativa, su Misión y el desarrollo de los procesos de su Cadena de Valor.
  • Tributan a los Sistemas de Gestión Integrada en las Empresas.

De este modo, el Perfil de Competencias debe guardar estrecha relación con la estructura, estrategia y cultura de la Empresa. Asimismo, debe llegar a describir comportamientos observables en un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el desempeño y cómo cada cual, desde su puesto, debe contribuir al logro de los objetivos organizacionales.

No siempre la elaboración de estos Perfiles logra tales propósitos, resultando en ocasiones ser un documento inoperante que no aporta al desarrollo de la Empresa y que da continuidad a la misma práctica gestada con enfoques anteriores. Un análisis acerca de este problema nos permite suponer que esto sucede fundamentalmente por las siguientes razones:

  • No se logran particularizar competencias distintivas del cargo, las llamadas “competencias específicas”, describiéndolo sólo a partir de competencias genéricas que pueden repetirse en muchos puestos.
  • No se logran describir criterios de desempeño en cada competencia que posibiliten identificar a las mismas con claridad a la hora de seleccionar, evaluar el desempeño.
  • Se diseñan en forma fragmentada, pensando únicamente en el puesto de trabajo, sin lograr enmarcarlo en una visión sistémica de la organización.

El presente trabajo se propone sistematizar la experiencia desarrollada por profesores-consultores de GESTA [2] en la Empresa FRIOCLIMA, en su intento de erradicar estas deficiencias en la elaboración de sus Perfiles de Competencias. Para ello, se concibió desde lo conceptual la integración de elementos afines a la Gestión por Competencias y la Gestión por Procesos, partiendo del Análisis Organizacional, del estudio de la Cadena de Valor de la Empresa, y del Sistema de Gestión de la Calidad implantado en la misma.

Desarrollo de la experiencia consultora en FRIOCLIMA

Como parte de un nuevo enfoque en la estrategia pedagógica que dirige la acción docente de los Cursos del Primer Nivel de Dirección en GESTA, a inicios del año 2010, se planteó a los Directores de Empresas la necesidad de contar con su colaboración para diseñar Casos de Estudio reales, propios del sector, que permitieran abordar e ilustrar contenidos con problemáticas concretas. En encuestas realizadas se solicitaba su consentimiento a discutir problemas de sus entidades, a colaborar con esta tarea, a presentar sus realidades en el escenario docente a fin de socializar experiencias.

La Dirección de FRIOCLIMA [3], evidenciando su perspectiva de colaboración y desarrollo, aprovechó esta oportunidad para solicitar a GESTA una Consultoría destinada a elaborar Perfiles de Competencias en las áreas claves de la Empresa, trabajo que tuvo una doble finalidad: para FRIOCLIMA, contar con asesoría externa que permitiera impulsar la integración al trabajo de la organización de un área de menor desarrollo, como era la de Capital Humano; y para GESTA, aprovechar la experiencia profesional acumulada en una entidad reconocida, para elaborar un caso de estudio real donde se integraran saberes de diferentes especialidades, de gran utilidad para el desarrollo de las acciones formativas en GESTA. Constituyeron elementos de gran ayuda para este trabajo especialmente la colaboración brindada por sus Directivos y Especialistas y el tener el Sistema de Gestión de la Calidad certificado por el Bureau Veritas.

La etapa inicial del trabajo en la Empresa permitió un conocimiento de la misma, a partir de visitas a la fábrica y el estudio de su documentación, dentro de la que constituyeron importantes referencias la del Sistema de Gestión de la Calidad, a saber, el Manual de Calidad con su Mapa de procesos y las Fichas y Procedimientos de los procesos asociados a la Cadena de Valor. También los Profesiogramas elaborados para los diferentes Cargos, que disponían de importante información como punto de partida para la elaboración de los Perfiles de Competencias solicitados.

Una vez discutido el Proyecto de trabajo con la Alta Dirección, se ofrecieron dos Conferencias sobre los Temas de “Gestión por Procesos” y “Gestión por Competencias” y dos Talleres, para la discusión de la Cadena de Valor de la Empresa, su Mapa de Procesos y las Competencias Organizacionales (Ver Anexo 1). En estas actividades participó el Consejo de Dirección ampliado, mostrando interés en el Proyecto y colaboración con el Equipo Consultor, lo que permitió el intercambio constante entre éste y los Directivos y Especialistas, de conjunto con la Especialista de Calidad, en este caso facilitadora designada por la Empresa para viabilizar los contactos entre los implicados en cada etapa del Proyecto.

En otra etapa de trabajo, se procedió a elaborar los Perfiles de competencias de los Cargos asociados a algunos procesos claves, confeccionando una Plantilla modelo (Ver Anexo 2) que contempla datos contenidos en los Profesiogramas existentes adicionándole las competencias y sus correspondientes criterios de desempeño. Como resultado se elaboraron 11 Perfiles de Competencias, ajustando los mismos a los puestos, en correspondencia con sus funciones y tareas. A continuación aparecen los que resultaron objeto de la intervención consultora:

PROCESOS

CARGOS

Gestión de Compras

Director
Especialista B en Gestión Comercial
Técnico A en Abastecimiento Técnico Material

Gestión de Ventas (Mercadotecnia)

Director
Especialista B en Gestión Comercial
Gestor Promotor de Ventas C

Investigación y desarrollo

Director
Especialista Mecánico (Especialista Principal)
Especialista Mecánico
Especialista A en Climatización y Refrigeración
Técnico de Maquinado

Resultados:

Durante la ejecución del trabajo, se tomaron decisiones que derivaron en las siguientes recomendaciones a tener en cuenta durante la elaboración de los Perfiles:

  • Las competencias organizacionales genéricas deben estar presentes en todos los profesiogramas de la entidad, formando parte de su cultura de trabajo, pero los criterios para el desempeño de las mismas deben expresarse en forma diferente, ajustándose a las funciones y/o tareas profesionales que se realizan en cada puesto (Ver Anexos 3, 4 y 5).
  • Las competencias organizacionales específicas deben derivarse según las funciones en cada área y expresarse en los perfiles de cada cargo. ajustándose a las funciones y/o tareas profesionales que se realizan en cada puesto (Ver Anexo 6).
  • Los perfiles de dirección deben contemplar entre sus competencias, aquellas que se derivan de las funciones básicas de la dirección, por lo que todos incluyen competencias de Planificación, Organización y Control. Asimismo, dado que todos tienen subordinados, se incluyó la competencia para la Gestión de ese Capital Humano a su cargo.
  • Los perfiles de especialistas tienen contemplado una competencia de Asesoría, dada sus funciones de hacer propuestas técnicas a la Dirección del área y/o dar orientaciones a otros trabajadores de la misma.

La reflexión de la experiencia realizada por el Equipo Consultor, permitió sistematizar una Guía para la elaboración de Perfiles de Competencias, la que se expone a continuación.

Guía para la elaboración de Perfiles de Competencias :

1ra Etapa: Preparación del Equipo Consultor

1. Familiarización con la Empresa mediante visita a la entidad para conocer al Consejo de Dirección y observar el desarrollo de los procesos claves, los productos y servicios que se generan en ellos, infraestructura, condiciones de trabajo.

2. Estudio de la documentación de la Empresa: Estrategia corporativa, Organigrama, Manual de calidad (si está certificada la Empresa), Profesiogramas y otros documentos que puedan resultar de interés. Valorar el nivel de integración y coherencia entre la documentación)

2da Etapa: Planeación del Proyecto de Consultoría

3. Elaboración del Proyecto donde se debe especificar como Objetivo general la elaboración de los Perfiles de Competencias en las área que se definan, objetivos específicos, participantes, resultados a alcanzar, compromisos de ambas partes, presupuesto, cronograma de actividades.

4. Presentación y discusión del Proyecto con la Dirección de la Empresa en vistas a su aprobación.

3ra Etapa: Ejecución del Proyecto de Consultoría

5. Sensibilización y capacitación a la alta dirección de la organización a través de un ciclo corto de Conferencias y Talleres que permitan enfocar la elaboración de los Perfiles de Competencias a partir de una visión sistémica de la organización con un enfoque de proceso. Para ello se sugiere abordar las siguientes temáticas:

  • Concepción del Enfoque de Proceso y su aplicación en la Empresa. Análisis de Cadena de Valor de la organización y el aporte de cada área a la misma .
  • Nociones básicas de Gestión de Capital Humano por Competencias. Método de Análisis Funcional para la determinación de las competencias en cada área y su relación con el análisis de procesos. Identificación de las competencias organizacionales genéricas y específicas a partir de la Misión de la organización, su cultura de trabajo.
  • Análisis de los procesos de la Empresa y sus interrelaciones fundamentales. Pertinencia del Mapa de Procesos de la Empresa (si lo tiene) y establecer el orden de prioridad de las áreas en que se elaborarán los Perfiles de Competencias atendiendo a los procesos claves de la Empresa.

Este ciclo de Conferencias y Talleres debe ser acreditado dentro de la Consultoría como acción de capacitación a los participantes

6. Elaboración de los Perfiles de competencia a partir de los siguientes pasos:

  • Selección del proceso a estudiar. Análisis de su ficha, entradas y salidas, actividades. Ubicación del mismo en un área de la Empresa.
  • Reunión de trabajo con el Director del área que desarrolla el proceso seleccionado donde el mismo explica al equipo consultor el personal que trabaja en dicho proceso, los calificadores de cada uno, las actividades que se realizan en cada puesto, funciones a desempeñar por cada uno. El Director del área debe analizar el estado actual del desempeño de estas funciones y las necesidades para el desarrollo óptimo del proceso: qué está faltando, qué hay que prever, qué no está funcionando bien.

Si como resultado de los análisis realizados se derivan modificaciones en las funciones de las áreas en correspondencia a los procesos en que se insertan, se deberá recoger las posibles propuestas de cómo y quién asumiría las modificaciones correspondientes.

Se recomienda la participación de especialistas de experiencia en la actividad y/o en entidad.

  • Análisis por parte del equipo consultor de las actividades y funciones que se desempeñan en cada cargo en relación con:
    • lo declarado en el Profesiograma
    • lo explicado por el Director del área acerca del estado actual del proceso
    • lo planteado como deseado para el funcionamiento óptimo del proceso y su desarrollo perspectivo
  • Propuesta del equipo consultor de las funciones desglosadas como tareas o realizaciones profesionales para cada cargo, para su aprobación por el Director del área.
  • Una vez aprobadas las funciones o realizaciones profesionales para cada cargo, el equipo consultor procede a valorar las competencias necesarias para su ejecución y los criterios de desempeño que servirían para identificar a las mismas en cada cargo.

En la identificación de las competencias de cada cargo el equipo consultor debe atender a la presencia de las competencias organizacionales genéricas y las específicas, expresadas en modo particular en función del cargo y puesto. También debe atender a un adecuado balance entre las competencias genéricas y las específicas propias del puesto.

A través de consultas con especialistas del área de Capital Humano se indaga acerca de otras informaciones necesarias para la elaboración del perfil, tales como dependencias jerárquicas, subordinaciones, responsabilidades, requisitos, etc.

  • Elaboración por parte del equipo consultor del Perfil de competencias en el formato tipo aprobado para la Empresa.
  • Entrega al Director del área el conjunto de Perfiles de Competencia de todos los cargos asociados al proceso estudiado en su área para su revisión. Este paso debe contar con la participación de los trabajadores del área para lograr mayor implicación en el diseño de los propios Perfiles.
  • El equipo consultor realiza los ajustes necesarios atendiendo a las recomendaciones del Director del área y sus especialistas.

4ta Etapa: Cierre del Proyecto

7. Aprobación de los Perfiles: presentación y discusión a la Dirección General de los Perfiles elaborados para su aprobación.

8. Planteamiento de las recomendaciones: hacer propuestas de acciones de trabajo, cambio o transformación a la Dirección general de la Empresa en función de los hallazgos y resultados obtenidos.

Conclusiones:

La experiencia desarrollada en FRIOCLIMA con vistas a elaborar Perfiles de Competencias, permitió analizar la Organización a partir del enfoque de procesos para comprender su secuencia operacional, compararla con la estructura organizativa existente, los métodos de dirección aplicados y los resultados del funcionamiento de la misma. El análisis y estructuración de su Cadena de Valor, unido a lo anterior, posibilitó tener una mejor comprensión de las actividades que se realizan y las funciones a desarrollarse en cada puesto de trabajo en el momento de la intervención.

Los Perfiles de Competencias expresan la cultura de la organización, por lo que deben reflejar el desempeño esperado en cada puesto de trabajo, de modo que se haga visible cómo cada trabajador aporta al logro de los objetivos empresariales, desde el cumplimiento de competencias genéricas, específicas y organizacionales.

La elaboración de Perfiles de Competencias, a partir de un enfoque sistémico de la entidad, contribuye a lograr sistemas integrados de gestión que faciliten el trabajo dentro de la organización y proporcionen un accionar coherente y eficaz en la misma.

Referencias:

  • CINTERFOR/OIT. (2004). Identificación de competencias. Diferentes modelos de identificación de competencias laborales en la organización. México, Monterrey: Autor.
  • Costa Estany, J.M. (2001). Organización por Procesos. Barcelona: Editorial Masson.
  • Cuesta Santos, A. (2005). Tecnología de gestión de los recursos humanos. La Habana: Editorial Academia.
  • Manual de Gestión de la Calidad de la Empresa FRIOCLIMA (2009).
  • Morales Cartaya, Alfredo. (2009). Capital Humano, hacia un sistema de gestión en la Empresa cubana. La Habana: Editora Política.
  • NC 3000: 2007 Sistema de gestión integrada de capital humano – Vocabulario. La Habana: Ed. Oficina Nacional de Normalización (2007).
  • Rey Peteiro, Domingo. (2005, Febrero) La gestión tradicional y la gestión por procesos Recuperado de http://www.gestiopolis.com./
  • Vargas Zúñiga, F. (2003). Competencias Clave: desarrollo y aplicaciones en América latina. Documento de trabajo. México, Monterrey: CINTERFOR/OIT.

Anexo 1: COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE FRIOCLIMA

Competencias específicas:

  • Producir, fabricar equipos de refrigeración, climatización y ventilación de la marca FRIOCLIMA (competitiva en Cuba y el Mundo).
  • Darles mantenimiento, garantizar los servicios técnicos que ellos requieren.
  • Diseñar, a pedido, equipos de clima (climatizadoras y enfriadoras) (baterías, estructuras)
  • Diseñar y remodelar diseños de sistemas de clima centralizados.
  • Ofrecer servicios postventa, reparación, dictamenes técnicos, asesoría tecnológica, asesoramiento técnico-comercial.
  • Diseñar proyectos de inversión llave en mano

Competencias genéricas:

  • Orientación al cliente
  • Orientación a la calidad
  • Trabajo en equipo

Anexo 2: PLANTILLA MODELO PARA PERFILES DE COMPETENCIAS.

Denominación del Cargo:
Dirección o Área:
Categoría ocupacional:
Grupo escala:Salario: $
Finalidades del Puesto
Misión
Funciones
CompetenciasCriterios de desempeño
Estructura del Puesto:
Dependencia jerárquica superior (cargo)
Relaciones con el jefe Forma de dirección:Cómo lo controla:Con qué periodicidad:
Personal subordinado
Relaciones con el exterior
Responsabilidad
Autonomía
Exigencias del Puesto
Requisitos básicos
Conocimientos
Medios, materiales y herramientas
Condiciones de trabajo
Otros requisitos del Puesto
Procedimientos asociados

Anexo 3: FRAGMENTOS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE MERCADOTECNIA.

(Observe cómo varían los Criterios de desempeño de las Competencias organizacionales genéricas según el Cargo y el Puesto).

Denominación del Cargo: Director de Mercadotecnia
Dirección o Área: Dirección de Mercadotecnia
Funciones

  1. Participa en el diseño y aprueba a su nivel la estrategia de promoción y ventas en función de los pedidos de productos y servicios de clientes nacionales y extranjeros y la propone para su aprobación en el primer nivel de dirección
  2. Planifica, organiza, da seguimiento y control a la estrategia de promoción y ventas que garantice los volúmenes de ventas planificados con la calidad y eficiencia requerida.
  3. Participa y aprueba la estrategia promocional para la presentación de las ofertas a los clientes.
  4. Participa y aprueba otros planes indicados a su área, atendiendo a las políticas y objetivos estratégicos de la organización.
  5. Acepta a su nivel la cartera de clientes extranjeros a partir de los estudios de mercado realizados en su área y la propone a RC.
  6. Participa en el diseño y aprueba a su nivel la cartera de clientes nacionales y la propone para su aprobación en el primer nivel de dirección teniendo en cuenta las inversiones y reposiciones previstas por los organismos del país.
  7. Aprueba la oferta que se realizan a los clientes
  8. Define las condiciones de los contratos para la fabricación, montaje y ejecución de las producciones y servicios con formas de pago segura.
  9. Regula la contratación con clientes nacionales y participa en este proceso con RC en caso de clientes extranjeros.
  10. Aprueba los contratos con clientes nacionales acorde al procedimiento comercial de la Empresay les da seguimiento de mutuo acuerdo con los clientes.
  11. Aprueba la solicitud a compra de los componentes que se integran a las solicitudes de los contratos y no se fabrican en la entidad.
  12. Ofrece información y alerta a las áreas relacionadas y primer nivel de dirección sobre los contratos y el estado de ejecución de los mismos para la toma de decisiones.
  13. Da atención a los clientes, manteniéndolos informados y sosteniendo una sistemática comunicación con los mismos.
  14. Controla las facturas y autorizo de entrega a los clientes nacionales. Hace conciliaciones con los mismos a fin de garantizar la política de cobros.
  15. Controla el seguimiento de los servicios postventa contratados.
  16. Aprueba los indicadores para la evaluación de la estrategia de promoción y ventas.
  17. Controla y evalúa el cumplimiento de la estrategia de promoción y ventas y garantiza su mejora continua.
  18. Garantiza el cumplimiento en su área de las Normas e indicaciones referidas a: Seguridad y Salud en el trabajo, gestión de la calidad y gestión del Capital Humano.
  19. Participa en el diseño del plan de negocio y propone para su aprobación en el primer nivel de dirección teniendo en cuenta las inversiones y reposiciones previstas por los organismos del país.

Competencias (organizacionales genéricas)

Criterios de desempeño

Liderazgo de equipoLograr mantener a su equipo de trabajo motivado y cohesionado.Tener reconocida su autoridad dentro del equipo
Orientación al clienteEstablecer y utilizar sistemáticamente mecanismos de retroalimentación para conocer nivel de satisfacción de los clientes acerca del producto y/o servicio prestado y de la organización.Informar sistemáticamente a todas las áreas implicadas respecto al nivel de satisfacción al cliente para la toma de decisiones.Lograr fidelidad en los clientes.

Mantener actualizada y renovar la cartera de clientes

Identificar clientes potenciales.

Promover nuevas ofertas de productos y/o servicios complementarios.

Orientación a la calidadAprobar indicadores para la evaluación de la calidad de la actividad de promoción y ventas.Evaluar deficiencias del trabajo en el área y garantizar la mejora continua.Minimizar el número de No Conformidades presentadas al área.

Emitir oportunamente las no conformidades a las áreas implicadas para la toma de decisiones.

Anexo 4: FRAGMENTOS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE DESARROLLO.

(Observe cómo varían los Criterios de desempeño de las Competencias organizacionales genéricas según el Cargo y el Puesto).

Denominación del Cargo: Director de Desarrollo
Dirección o Área: Dirección de Proyecto, Investigación y Desarrollo
Funciones:

  1. Participa en las actividades propias del primer nivel de dirección.
  2. Dirige el Consejo Técnico Asesor.
  3. Participa en el análisis de cada una de las ofertas y contratos para cooperar en variantes necesarias de diseño de equipos o cambios tecnológicos así como para la compra de materiales y componentes que se requieren.
  4. Garantiza la actualización sistemática en el desarrollo técnico de la Industria de Climatización; Refrigeración y Ventilación a nivel mundial.
  5. Evalúa la factibilidad técnica de solicitudes, propuestas en materia de nuevas inversiones, sustitución de importaciones, integración nacional, alianzas estratégicas, etc.
  6. Aprueba o propone al Consejo Técnico Asesor los proyectos para la fabricación de equipos, partes o elementos mecánicos de cualquier complejidad y aporta las soluciones necesarias.
  7. Garantiza el diseño técnico y/o modificación de las solicitudes aprobadas para la fabricación de equipos, partes o elementos mecánicos de cualquier complejidad y aporta las soluciones necesarias.
  8. Asegura que en los proyectos y documentaciones técnicas aprobadas se apliquen los estándares internacionales de la Industria de Climatización; Refrigeración y Ventilación.
  9. Garantiza y orienta a las áreas correspondientes la documentación técnica (diseño y/o modificación, metodologías, manuales, procedimientos, planos, cartas tecnológicas etc.) de las solicitudes para la fabricación, montaje y ejecución de las producciones y servicios.
  10. Controla el cumplimiento de los requerimientos técnicos y parámetros documentados en la ejecución de la producción y/o servicios así como la puesta en marcha de nuevas instalaciones emitiendo la información correspondiente al primer nivel de dirección.
  11. Garantiza el control y actualización del sistema general de la Gestión técnica (CONDIS).
  12. Aprueba los indicadores para la evaluación de los procesos de su área.
  13. Garantiza el cumplimiento en su área de las Normas e indicaciones referidas a: Seguridad y Salud en el trabajo, gestión de la Calidad y gestión del Capital Humano.

Competencias (organizacionales genéricas)

Criterios de desempeño

Liderazgo de equipoRealizar acciones para que su equipo de trabajo se encuentre motivado y cohesionado.Tener reconocida autoridad dentro del equipo
Orientación al clienteProponer a mercadotecnia indicadores técnicos para evaluar el nivel de satisfacción del cliente como mecanismo de retroalimentación a su trabajo.Proponer a mercadotecnia nuevas ofertas de productos y/o servicios complementarios según necesidades y expectativas de los clientes
Orientación a la calidadAprobar indicadores para la evaluación de la calidad de los procesos de su áreaEvaluar deficiencias del trabajo en el área y garantizar la mejora continua.Minimizar el número de No Conformidades presentadas al área.

Emitir oportunamente las no conformidades a las áreas implicadas para la toma de decisiones.

Garantizar la gestión eficaz de todas las no conformidades presentadas en la entidad con las áreas implicadas.

Garantizar el análisis de las mejoras propuestas por las áreas y la implementación de las aprobadas.

Anexo 5: FRAGMENTOS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL TÉCNICO DE MAQUINADO .

(Observe cómo varían los Criterios de desempeño de las Competencias organizacionales genéricas según el Cargo y el Puesto).

Denominación del Cargo: Técnico de maquinado
Dirección o Área: Dirección de Proyecto, Investigación y Desarrollo
Funciones: 1. Participa en la elaboración de las tecnologías más correctas técnica y económicamente para la producción del taller mediante el estudio de planos o muestras de las piezas o instrucciones a producir.2. Confecciona tecnología para el maquinado y elaboración de piezas de acero y otros metales de poca complejidad.

3. Colabora en la confección de proyectos de equipos, partes y elementos mecánicos.

4. Establece los ajustes, tolerancias y acabados superficiales, a partir de las metodologías.

5. Realiza otras funciones afines según se requiera.

Competencias (organizacionales genéricas)

Criterios de desempeño

Trabajo en equipoActitud de colaboración y responsabilidad ante las tareas de su área.
Orientación al clienteContribuir a lograr conformidad de los clientes acerca del cumplimiento de las demandas de requerimientos técnicos de las piezas y elementos para los equipos e instalaciones diseñadas según sus necesidades y especificaciones.
Orientación a la calidadDominar la tecnología y documentación elaborada en correspondencia con las metodologías y estándares de calidad orientados.Mantener actualizados los registros del control de calidad a la producción según documentación.Disminuir las No Conformidades presentadas a su trabajo

Anexo 6: FRAGMENTOS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL ESPECIALISTA A EN CLIMATIZACIÓN Y REFRIGERACIÓN.

(Observe cómo se reflejan las Funciones y se derivan Competencias organizacionales específicas ajustadas al Cargo).

Denominación del Cargo: Especialista A en Climatización y Refrigeración
Dirección o Área: Dirección de Proyecto, Investigación y Desarrollo
Funciones:

  1. Confecciona proyectos para el diseño de elementos eléctricos de equipos y/o instalaciones de refrigeración y climatización.
  2. Realiza estudios para la actualización sistemática en el desarrollo técnico de la Industria de Climatización; Refrigeración y Ventilación a nivel mundial y para el conocimiento de sus competidores.
  3. Propone la introducción de nuevos procesos y nuevos equipos con estándares internacionales en el proceso de producción.
  4. Asesora y aporta documentación técnica a dibujantes mecánicos de su área y a Producción.
  5. Aporta información técnica para la confección de Planes de abastecimiento técnico material para la producción.
  6. Actualiza y controla el Sistema General de la Gestión Técnica (CONDIS).
  7. Determina y controla las normas de consumo en su propuesta de diseño.
  8. Aporta información técnica para la fabricación de la producción planificada, así como determina dispositivos y herramentales necesarios para la ejecución del trabajo.
  9. Da seguimiento al cumplimiento de los requerimientos técnicos para la producción.
  10. Analiza y emite criterios sobre el comportamiento de los planes productivos y su ejecución.
  11. Evalúa la factibilidad técnica de solicitudes, propuestas en materia de nuevas inversiones, sustitución de importaciones, integración nacional, alianzas estratégicas, etc.
  12. Supervisa la puesta en marcha de instalaciones de climatización y refrigeración.
  13. Realiza otras funciones de similar naturaleza según se requiera.

Competencias (organizacionales específicas)

Criterios de Desempeño

Diseño en refrigeración y climatizaciónRealizar Planes de Diseño eficientes y eficaces para la fabricación de equipos, partes o elementos mecánicos y/o eléctricos e instalaciones de cualquier complejidad, en donde se exprese:

  • procesos de tratamientos térmicos, soldadura, fundición de maquinado, conformado o corte de metales
  • normas de consumo
  • dispositivos y herramentales necesarios para la ejecución del trabajo.
  • cálculo de resistencia de materiales.

Elaborar Documentación técnica adecuada para los Planes de diseño, tales como:

  • metodologías para los ajustes, tolerancias, acabados, superficiales y tecnología de maquinado.
  • guías de control y pruebas del producto y/o servicio.
  • planes de abastecimiento técnico material para la producción.
  • Mantener el Sistema General de la Gestión Técnica (CONDIS) actualizado.

Hacer propuestas de introducción de nuevos procesos, productos, servicios y equipos con estándares internacionales.

Realizar estudios de factibilidad técnica eficaz de solicitudes y propuesta en materia de: nuevas inversiones, sustitución de importaciones, integración nacional, alianzas estratégicas, etc.

 


[1] Se refiere a la Familia de Normas Cubanas para la Gestión Integrada de Capital Humano 3000-3002, Oficina Nacional de Normalización, 2007
[2] Centro de Gestión Empresarial, Superación Técnica y Administrativa, perteneciente al Ministerio de la Industria Sideromecánica, situado en La Habana, Cuba,

[3] FRIOCLIMA es la Empresa Productora, Comercializadora y de Servicios de Postventa de Equipos de Climatización y Ventilación, creada por la Resolución No.93 del 21 de Abril del 2006 del Ministerio de la Industria Sidero – Mecánica.. Situada en Calle 190 No. 29110 entre 184 y 289, Reparto Dinorah, Boyeros, Ciudad de la Habana, está integrada al Grupo Industrial de Refrigeración y Calderas RC, del propio Ministerio. Su objeto social es p roducir y comercializar de forma mayorista equipos, partes y componentes de climatización y ventilación, así como partes, piezas, componentes y accesorios para sistemas de climatización y ventilación, en pesos cubanos y convertibles; brindar servicios de montaje, instalación, mantenimiento y reparación de equipos de climatización y ventilación a entidades de la economía nacional en pesos cubanos y convertibles; brindar servicios de diseños y proyectos tecnológicos en sistemas de climatización y ventilación en pesos cubanos a entidades de la economía nacional.

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Fernández González Ana María. (2011, abril 26). Guía para la elaboración de perfiles de competencias. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/guia-para-la-elaboracion-de-perfiles-de-competencias/
Fernández González, Ana María. "Guía para la elaboración de perfiles de competencias". GestioPolis. 26 abril 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/guia-para-la-elaboracion-de-perfiles-de-competencias/>.
Fernández González, Ana María. "Guía para la elaboración de perfiles de competencias". GestioPolis. abril 26, 2011. Consultado el 16 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/guia-para-la-elaboracion-de-perfiles-de-competencias/.
Fernández González, Ana María. Guía para la elaboración de perfiles de competencias [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/guia-para-la-elaboracion-de-perfiles-de-competencias/> [Citado el 16 de Agosto de 2018].
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