Gestión del programa de formación de estudios jurídicos en una Universidad en Venezuela

Resumen

Se analizó el proceso de gestión del (PFGEJ) de la (UVB-NE) como Proceso Docente Educativo, encontrándose la existencia de dificultades en la gestión de este programa que impiden el adecuado desempeño del recurso humano del mismo, el cual limita el cumplimiento de las estrategias trazadas. Para corregir estas deficiencias se diseña una propuesta de indicadores que permitan detectar y erradicar las desviaciones de manera que sus resultados contribuyan al alineamiento estratégico para obtener los mejores resultados. (procedimiento y diseño capítulos 2 y 3).

Para la elaboración de la investigación se utilizaron técnicas y herramientas necesarias en la recopilación de información como son: la entrevista, encuestas, trabajo de grupo, tormenta de ideas, opinión de expertos. Igualmente se utilizaron otras herramientas propias de la gestión de calidad cómo diagrama SIPOC, diagrama de flujo, matriz causa efecto, Matriz Ishikawa, UTI, FMEA, la técnica de la 5(W) y 2(H) y planes de control. Para el procesamiento y análisis de la información se utilizó el software estadístico SPSS 15.0.

Introducción

“El modelo de universidad tradicional, históricamente ha sido incapaz de responder con eficiencia y equidad a la solicitud de capacitación de tercer nivel de la población venezolana. La explosión matricular del quinquenio 1975 – 1980 se tradujo en un hacinamiento estudiantil en aulas donde se superaban fácilmente los 80 alumnos, especialmente en los primeros semestres de algunas de las carreras más solicitadas en aquel entonces como por ejemplo: Medicina, Ingeniería. Aunado a la explosión matricular aparece un alto índice de repitencia estudiantil, tradicional en los primeros semestres, que crearon un círculo vicioso, donde sin ningún apoyo de investigación de campo, se presume que es el elevado número de alumnos el que provocaba los bajos índices de aprobación. A mediados de la década de los años 1980 aparece el concepto de excelencia, y una vez más en un hecho insólitamente intuitivo o políticamente dirigido a la exclusión, se afirma que no todos los aspirantes a la Educación Superior podían ingresar a ésta. Se establece entonces la política de los exámenes de admisión, aparece la famosa prueba de la OPSU y las subsiguientes pruebas internas de admisión establecidas por cada universidad, bajo diferentes premisas y sin ninguna uniformidad.” (Briceño M)

El mundo actual ha planteado a las instituciones educativas el desafío de convertirse en mejores organizaciones para responder a las necesidades del desarrollo estatal y global, las universidades han tenido que adecuarse a las transformaciones para poder asimilar estos cambios y en estos momentos se encuentran en un proceso profundo de desarrollo. Surge la necesidad de asimilar aquellos métodos modernos de gestión y control de las instituciones universitarias para garantizar una mejor eficacia, eficiencia y calidad en la oferta de la prestación del servicio y asistencia educativa.

Para minimizar estos efectos los sistemas de control de gestión aportan a las Universidades los beneficios siguientes: controlar el cumplimiento de objetivos, tomar mejor las decisiones, anticipar problemas futuros, controlar la evolución del negocio, implantar un sistema de retribución variable, obtener un cuadro de mando, controlar mejor los recursos consumidos, asignar responsabilidades y verificar su cumplimiento, obtener la información clave y las herramientas necesarias para evaluar el sistema de gestión actual y mejorarlo.

El modelo de funcionamiento actual de las organizaciones en sentido general y las universidades en particular, bajo el enfoque funcional, el hecho de que un proceso intervengan diversas áreas o departamento, dificulta su control y gestión disolviendo la responsabilidad que esos departamentos tiene sobren el mismo. La identificación y mejoramiento de los procesos, de sus actividades básicas, de la calidad en todos sus momentos y de la medición de la gestión, se hace imprescindible para la excelencia, competitividad y acreditación de las Instituciones de Educación Superior (IES). Este enfoque, al que no se le ha prestado la debida atención, lo que provoca hoy que en las (IES) que los procesos sean controlados con dificultad, además de limitar el seguimiento al comportamiento de los indicadores, al cumplimiento de metas y objetivos a la proyección para la mejora continua.

Es por ello la importancia de aplicar los mejores métodos para optimizar la calidad institucional mediante la gestión de procesos educativos, siendo éste un método de trabajo que se considera tan bueno, que es el mejor para mejorar los procesos universitarios, en cuanto a la profesionalización de los docentes y optimizar la calidad y satisfacción de cara a la demanda de la educación. Y es a lo que tiende, y debe de aspirar toda institución universitaria, que quiera permanecer y sobrevivir en el exigente mercado competitivo actual y el resto de las instituciones educativas no se escapan de esa competencia.

La gestión por procesos propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la Institución que a todos benefician. Toda mejora, redunda en un beneficio de la cualidad final del producto, y de la satisfacción del usuario, que es lo que pretende quien adopta la normativa como guía de desarrollo institucional o empresarial.

La mejor forma de mejorar la producción docente con los medios materiales existentes. Es mejorando la organización que maneja y gestiona los medios de educativos como un todo siguiendo principios de liderazgo, participación e implicación, orientación hacia la gestión de procesos, el sistema de procesos que simplifica los problemas, el análisis de los datos incluyendo sobre todo al profesorado y la mejora continua, consiguen conocer y mejorar las capacidades de la organización.

La Universidad contemporánea y sus retos futuros, impone una nueva visión caracterizada por la búsqueda de la pertinencia y la mejora de su gestión. Estas exigencias producen constantes cambios y transformaciones en todos los procesos de las (IES), o sea, en las Universidades tanto en la actualización de los equipamientos y las tecnologías así como en los tácticas y estilos de dirección que coadyuven a una mayor participación, comprometimiento, motivación y creatividad del gerente o director como sujeto activo de las transformaciones requeridas e indicador decisivo de la excelencia de la profesión.

Una de las organizaciones que forma parte del sistema educativo venezolano es la universidad bolivariana de Venezuela, en la actualidad es una institución educativa por excelencia de servicios profesionales a disposición de la sociedad, a través de sus diferentes programas de formación ubicados en cada uno de los municipios del territorio nacional, se distingue por ofertar un servicio educativo de calidad, es por eso la importancia de trazar objetivos estratégicos para implantar un sistema de gestión por procesos con el fin de optimizar la calidad y trabajar en diseños de proceso para crear programas de mejora, de acuerdo a las características comunes de cada programas de formación.

En sentido se han realizado esfuerzos para mejorar los procesos misionales, pero se descuidaron los procesos de apoyo, y se presentan dificultades en el incumplimiento de las estrategias en el subproceso de planificación docente de la gestión del programa de formación de grado en estudio jurídico (PFGEJ), dado en mayor medida por la falta de conocimiento del proceso, inexistencia de indicadores para medir el desempeño de la gestión, carencia de un diseño de mejora, poca coordinación para la preparación del recurso humano, escasa implantación de programas para mejorar la gestión. Como se demuestra en el mapa general de proceso de la universidad que se elaboró como herramienta para desarrollar esta investigación, constituyendo esto la Situación Problémica a investigar:

Teniendo en cuenta la situación descrita anteriormente es que se plantea el siguiente problema científico: ¿Qué efecto tendría diseño de una propuesta de mejora bajo el Enfoque de Gestión por Procesos para mejorar la gestión del (PFGEJ), que se adecue a la Universidad como parte del Proceso Docente Educativo?

Así mismo se plantea la siguiente Hipótesis: El diseño de una propuesta de gestión por proceso para mejorar de la gestión del (PFGEJ) de la (UBV-NE), contribuiría a proponer medidas que ayuden a mejorar su desempeño y la satisfacción de las partes interesada y establecer un Sistema de Indicadores de Gestión y Control que permita evaluar su comportamiento y establecer la guía para multiplicar sus resultados en el resto de los procesos universitarios.

Las variables son las siguientes:

• Independientes: El Procedimiento para la Gestión por Procesos.
• Dependientes: Diseño de propuesta de mejorar para gestión del (PFGEJ-UBV-NE)

El objetivo general a lograr con el desarrollo de la investigación, es diseñar un propuesta de gestión por proceso que permita mejorar de la gestión del (PFGEJ) en la (UBV), que garantice crear las bases informativas necesarias para evaluar su comportamiento sistemático y pueda ser utilizada en la creación de un Sistema de Control de Gestión.

Los objetivos específicos serán los siguientes:

1. Elaborar el marco teórico referencial que conduzca al establecimiento de las bases conceptuales que sustente el procedimiento seleccionado.
2. Seleccionar el procedimiento que más se aplique a la investigación.
3. Aplicar el procedimiento seleccionado para diseñar la propuesta de mejorar para gestión del (PFGEJ) de la (UBV-NE).
4. Proponer indicadores de gestión para control y evaluar el desempeño del proceso.

El trabajo se guiara por la siguiente estructura:

• Introducción, donde se caracteriza la situación problemica y se fundamenta el problema científico a resolver.
• Capítulo I, contiene el marco teórico referencial, resumiendo el hilo conductor que lo organiza.
• Capítulo II, está dirigido a las diferentes metodologías, selección y descripción del procedimiento a aplicar. Igualmente al análisis de algunas herramientas que se utilizaran en la investigación.
• Capítulo III, donde se muestran los resultados y la aplicación del procedimiento al proceso para la mejora de la gestión del (PFGEJ) de la (UVB-NE), con vista a validar la investigación.
• Culmina con un cuerpo de conclusiones y recomendaciones, relación de la bibliografía consultada y finalmente un grupo de anexo como complemento de los resultados obtenidos.

El resultado primordial de esta investigación es aplicar esta propuesta de mejora para optimar la gestión del (PFGEJ) y que se pueda extender a todos los subprocesos de que integran el Proceso Docente Educativo de este programa.

Capítulo No. 1. Marco teórico y referencial de la investigación

1.1. Introducción al capítulo

El estudio y análisis de la bibliografía es indispensable en toda investigación, ya que ofrece la posibilidad de descubrir en forma organizada las ideas básicas sobre temas específicos, obtenidos a partir de la literatura estudiada, logrando conformar un marco teórico referencial y una mejor proyección hacia los objetivos de la investigación. Las empresas y las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos (Trischler, 2003; Amozarrain, 2004; Nogueira Rivera & Negrin Sosa, 2002; el enfoque en procesos, después de muchos años de haberse aplicado, constituye actualmente una herramienta de gran utilidad. En este capítulo se recoge el soporte teórico para el desarrollo posterior de la investigación, el hilo conductor que se muestra en la figura 1.1

Figura 1.1.Hilo conductor del marco teórico y referencial

Fuente: Elaboración propia.

1.1.1 El proceso docente educativo y su perfeccionamiento

El perfeccionamiento del proceso docente educativo se debe lograr basado en la innovación a partir de las competencias, demandas y tendencias de desarrollo. Debe operar como un sistema abierto y flexible en correspondencia con las posibilidades y capacidades de los estudiantes, en permanente interacción con el entorno. Su proyección está orientada hacia una visión de futuro deseado y posible.

La relación entre misión y visión del proceso docente educativo, define los fundamentos, principios y valores en la formación de profesionales. De la dinámica de desarrollo del entorno se obtiene el posicionamiento estratégico, que permite anticiparse a la competencia con innovación y calidad. (Elme)

El modelo curricular y pedagógico se basa además en un proceso docente educativo que promueve la integración vertical y horizontal. El modelo de trabajo por funciones debe ser reemplazado por el trabajo por procesos, a través de equipos interdisciplinarios. Organizar la actividad académica y educativa en correspondencia con los procesos tecnológicos de la producción y los servicios, con los flujos organizacionales de las instituciones, donde se precisen además las metas intermedias, los estados o etapas de los procesos, los objetivos parciales multidisciplinarios (por años, semestres, estancias, bloques, etc), etc.

El instrumento básico u organizacional de este enfoque es el Proyecto. El mismo deberá constituir la célula del mejoramiento continuo en:

• El proceso docente educativo.
• La formación profesional y en el aprendizaje en particular.
• En la preparación y capacitación de los docentes, etc.
• La Formación Profesional.

Formar a través de un proceso de innovación permanente, orientado a:

• Aprender de la vida.
• Aprender en la vida.
• Aprender para la vida.
• Aprender a aprender.

Hablar de gestión y el perfeccionamiento universitaria implica sin lugar a dudas, poner los conceptos gerenciales a disposición de un área de las ciencias sociales tan necesaria de estas herramientas, como lo es la educación, más aun, cuando se enfoca a un novedoso concepto asumido incluso por instrumentos legales. Es punto de honor para todos aquellos investigadores que creen en la puesta en práctica del servicio mejoramiento continuo en todas las Instituciones de Educación Superior.

Por otro lado, la realidad que viven los países refleja que son las universidades las instituciones destinadas a emprender un cambio cultural que permita efectivamente la incorporación de la responsabilidad para cumplir con las obligaciones y con el personal que trabaja en estas organizaciones y también con la comunidad en la cual se encuentran enclavadas.

1.2. La universidad tradicional

“En la Baja Edad Media surgen las universidades europeas para plantear y resolver los problemas de entonces: el tránsito de la organización feudal a la vida urbana, promoviendo el necesario equilibrio entre la Iglesia y las nacientes instituciones civiles, a través de la reelaboración del Derecho romano como instrumento para dirimir los conflictos con independencia del canon eclesiástico.” (Corrales Ayala, 2007)

Las universidades adoptan su nombre en la Edad Media europea, extendiéndose posteriormente a sus colonias. Actualmente se observan varios modelos. La primera universidad en Latinoamérica fue fundada por la monarquía española en Lima, Perú. El modelo adoptado, por ende, fue el de las universidades de España, siendo estas semieclesiásticas y cerradas; sus criterios de pertenencia y métodos perduraron sin cambios por dos siglos. Los aspectos actuales nacen con la Reforma Universitaria de 1918, extendida por toda América Latina. Serán focos de resistencia social y política frente a las dictaduras que años después asolarán el continente.

“En el Renacimiento, cuando Europa redescubrió el pensamiento filosófico y científico de la antigüedad y encaró el reto de descubrir la verdad a través de la experiencia, las universidades pioneras de Bolonia y París tipificaron las dos funciones principales que las universidades deberían desempeñar en el curso de su historia… (…)A finales del siglo XVIII apareció un concepto de enseñanza que las universidades tradicionales eran incapaces de proveer, en virtud de que el nuevo conocimiento debería ser productivo y su utilidad medida en términos de la eficiencia de sus aplicaciones prácticas.” (Corrales Ayala, 2007)

“Desde el nacimiento de las universidades, la relación universidad y sociedad se constituyó en un elemento fundamental en la determinación de la institucionalidad. La relación entre las Universidades, el Estado, la Iglesia y los intereses, ha sido una constante, claro está que con diferencias en el tipo de relación y en la preeminencia de una y otra.” (Malagón Plata)

En un análisis hecho por Apaza Sembinelli, existen tres modelos de universidades del siglo XIX en Europa y uno latinoamericano a partir del siglo XX:

1. Modelo alemán o humboldtiano: constituido por instituciones públicas, con profesores funcionarios y con el conocimiento científico como meta de la universidad. En ella, el objetivo era formar personas con amplios conocimientos, no necesariamente relacionadas con las demandas de la sociedad o del mercado laboral.
2. Modelo francés o napoleónico: su objetivo era formar a los profesionales que necesitaba el Estado- nación burocrático recién organizado por la Francia napoleónica. Las universidades se convirtieron en parte de la administración del Estado para formar a los profesionales que ese mismo Estado necesitaba. Los profesores se harían funcionarios públicos, servidores del Estado y forman parte de cuerpos nacionales de funcionarios. También para la consolidación de las estructuras del Estado liberal.
3. Modelo anglosajón: contrario de los anteriores, no convirtió en estatales a las universidades. Posee dos versiones algo diferentes, la británica y la norteamericana. En este modelo el poder radica fundamentalmente en las instituciones como tales. El poder que los gobiernos ejercen sobre las universidades públicas ha sido tradicionalmente débil, dedicándose a su financiación y a establecer criterios muy generales sobre las políticas del sistema de educación superior. Por otra parte, las instituciones, ejerciendo su autonomía, deciden sobre los aspectos académicos y financieros, para lo que necesitan organizarse internamente de un modo gerencial.
4. Modelo latinoamericano: está caracterizado por la autonomía de sus instituciones públicas, un marco de gestión basado en la modalidad de co-gobierno, la presencia destacada de la educación monopólica pública, la gratuidad de su acceso, una estructura corporativista de gestión en su interior y un rol del Estado orientado al suministro de los recursos financieros. El modelo dominante en Latinoamérica se asemeja en lo fundamental al napoleónico, y está concebido para dar respuesta a las necesidades de un mercado laboral.

“La clase magistral es una característica de la escuela autoritaria. Uno de sus efectos es el memorismo. Las herramientas básicas de trabajo son el libro y la revista.” (Bunge, 2011)

“Como muchas otras cosas, la posguerra de 1945 trajo un cambio drástico en el concepto de universidad. El desarrollo de la tecnología, la transición de la sociedad industrial a la de la información y ahora del conocimiento, hace necesario abrir las universidades a grandes contingentes de estudiantes, provocando su masificación. Actualmente la sociedad está tratando de encarar una era de gran apertura, movilidad y disponibilidad ilimitada de comunicación asociadas a la globalización, incluida la necesidad de respetar las diversidades culturales y preparar adecuadamente a los individuos para sobrevivir en una realidad supranacional de fronteras difusas.” (Corrales Ayala, 2007)

“Dadas las circunstancias en que transcurre el mundo actual por la pérdida de los valores, por las violaciones permanentes a los derechos humanos, por la indiferencia de los adinerados ante las necesidades de los desposeídos, por el desinterés de los jóvenes por el futuro, el educando ha de ser a la vez “sujeto – objeto” de su propia educación, lo cual implica que desde preescolar hasta los cursos de postgrado los estudiantes han de ser agentes de cambio, constructores de una nueva sociedad (digna y justa), sembradores de valores y en nuestro caso particular, decididos e incondicionales amantes del mejor país del mundo,…” (Angie, 2008)

“La universidad tradicional con sus grandes campus ocupados por edificios cerrados, claramente identificados, con senderos, alamedas y puentes que facilitan exclusivamente la llegada de sus usuarios, estudiantes y profesores de la facultad o la escuela, es un esquema que está entrando en un proceso de desdibujamiento, como alternativa única de lugar de educación y de entrenamiento profesional.

Esta universidad tradicional consagrada a la diaria tarea de dictar clases, ha sido sorprendida por fuertes cambios externos a su institucionalidad, especialmente en lo que a sus prácticas cotidianas, consolidadas, respetadas como ceremonias sagradas, y reproducidas religiosamente, a cada hora, en cada aula de clase, y para cada materia de estudio, por sus respectivos actores, se refiere.” (De la Universidad tradicional a la universidad global, 2007)

“Algunos de los vicios radicales de la enseñanza en los países americanos: todavía sufrimos de autoritarismo este autoritarismo lleva al dogmatismo, el dogmatismo al librismo y el librismo al memorismo.

El dogma se encuentra en los libros de texto. Los talleres, los laboratorios, los debates no existen en las escuelas autoritarias. Debemos abandonar esa actitud autoritaria, debemos fomentar el debate. En otras épocas los profesores universitarios europeos eran más autoritarios y dogmáticos que los teólogos.” (Bunge, 2011) (Martinez Nogueira, 2000)

1.2.1 La universidad contemporánea

“El origen y destino de la Universidad se entreteje en la compleja trama del tejido social porque la educación superior es producto de fuerzas vitales que empujan al desarrollo, a la vez que impulso intelectual y volitivo de transformación social. Contrariamente a la idea que se tiene de las universidades como asientos y reservorios de la tradición, las instituciones universitarias surgen a la vida con el signo del cambio, lo cual nos compromete a asumir una nueva misión de la Universidad congruente con las grandes innovaciones de nuestro tiempo.” (Corrales Ayala, 2007)

Recientemente, la UNESCO dio a conocer el documento que contiene sus políticas para el cambio y el desarrollo de la educación superior. Este documento fue elaborado por la UNESCO después de una amplia consulta, que incluyó a todas las regiones del mundo. Al plantearlo en una conferencia de prensa que tuvo lugar en París el día primero de febrero de 1995, el Director General de la UNESCO, Dr. Federico Mayor, afirmó: «Nuestra conclusión general es que todos los niveles del sistema educativo deberían ser revisados y la educación debe fundamentalmente ser un empeño de toda la vida». ‘y agregó: «El desarrollo sólo puede alcanzarse con ciudadanos dotados de un alto nivel de adiestramiento. Nada puede esperarse si sólo se dispone de una población no calificada”… «La enseñanza superior debe estar abierta al acceso de todas las personas a lo largo de sus vidas. Nuestra meta debe ser alcanzar lo inalcanzable e incluir a los excluidos”… «La Universidad debe ser la conciencia de la sociedad, un lugar donde podamos tener una visión más amplia del mundo».

“La institución universitaria, a pesar del paso de los siglos, mantiene algunos de sus atributos básicos originales. Si bien los cambios en su interior han sido profundos y que diversos modelos de vida universitaria son discernibles, es identificable a partir de ciertos valores y actividades que la diferencian fácilmente de otras organizaciones. Se la reconoce por su misión central de formación y de generación y transferencia de conocimientos que se despliega a través del desempeño de diversas funciones, con combinaciones variables de investigación, docencia y extensión.” (Martínez Nogueira & Góngora, 2000)

“Hoy en el contexto de la universidad moderna de masas, de la universidad moderna de investigación y de la universidad moderna de élites, la formación profesional se ha transformado en formación permanente, continua y para toda la vida; la investigación ha pasado de ser una práctica para alimentar la academia a una práctica para la producción, socialización y comercialización del conocimiento; y la extensión ha pasado de ser un servicio social asistencial a un conjunto de acciones que involucran las dos funciones anteriores y favorecen la intervención y proyección social de la universidad.” (Malagón Plata)

“Con el surgimiento de la universidad moderna, el eje profesionalizante se mantiene, pero la investigación aparece ya como un eje de vinculación con el entorno. El conocimiento hace parte de los procesos de negociación entre la universidad, el Estado y el desarrollo social. De igual manera, la extensión toma un carácter de proyección social y de intervención en los sectores de influencia de la institución.” (Malagón Plata)

“Las universidades modernas están provistas de talleres, laboratorios y bibliotecas bien equipados. (…) Pero en las universidades de Latinoamérica no se conoce esta categoría” (Bunge, 2011)

“En Europa y en Hispanoamérica es muy raro que un estudiante se acerque a un profesor, y menos aún que se tuteen.” (Bunge, 2011)

“Desde sus inicios, la educación superior siempre ha pretendido la formación profesional del personal calificado que demanda la sociedad, pero lo había venido haciendo de forma paralela a su formación general y cultural orientada a lo que se llamaba el “ciudadano”. En cambio, conforme a los criterios neoliberales, el prototipo se ha deslizado al del “producto” demandado por el consumidor: empresas e instituciones.

Consecuente con ello, la tendencia a nivel mundial es la estandarización de los métodos y contenidos educativos, la descentralización regional, la “gestión empresarial” de las escuelas y la “profesionalización” de los docentes exigida por la competitividad propia del mundo globalizado.” (Corrales Ayala, 2007)

“La universidad del siglo XX es más compleja, con procesos llenos de contradicciones y turbulencias que conmueven los modos anteriormente establecidos de gobierno y administración.” (Martínez Nogueira & Góngora, 2000)

Según Horruitiner, 2006 “La Universidad moderna tiene como misión la de preservar, desarrollar y promover a través de sus procesos sustantivos integrados (formación, investigación y extensión universitaria) y en estrecho vínculo con la sociedad, la cultura de la humanidad, llegando a todos los ciudadanos con pertinencia y calidad, contribuyendo así al desarrollo sostenible del país.” (Delgado Fernández, Michelena Fernández, Fleitas Triana, Ansola, & Ledo, 2010)

López Segrera señala una serie de tendencias, contribuciones y desafíos de la universidad superior actual: (López Segrera, 2008)

1. Masificación: la tasa bruta de matrícula (TBM) a nivel mundial pasó de 13 millones de estudiantes universitarios en 1960 a 137 millones en el 2005. (UNESCO, 2007, p. 132)
2. La educación se ha hecho permanente dado al crecimiento exponencial del conocimiento: en el año 2005 las corporaciones de EE.UU. gastaron 15 mil millones de dólares en entrenar a sus empleados.
3. El auge de las TIC implica que el equipamiento de una universidad es mucho más costoso. La exclusión de ellas implica la segregación del estado del arte de la sociedad del conocimiento.
4. El incremento vertiginoso de la movilidad académica internacional favorece a los alumnos de los países desarrollados y de ciertos países asiáticos y tiende a incrementar la “fuga de cerebros”.
5. La privatización de la educación superior se incrementa aceleradamente en América del Norte, América Latina y el Caribe, en Asia y en los países del Este de Europa y Rusia. Sólo en las regiones de Europa Occidental y África sigue predominando la educación superior pública financiada casi en su totalidad por el Estado.
6. La crisis de la profesión académica es un fenómeno que se da en forma aguda en los países en desarrollo, pero que también afecta a los profesores del mundo desarrollado. Los consejos del Banco Mundial de que los profesores se conviertan en empresarios del conocimiento trabajando como consultores (Makerere) para complementar su salario, han tenido efectos devastadores para la investigación y el perfeccionamiento docente mediante el estudio y en ocasiones ha conducido a prácticas de corrupción académica.
7. La inequidad en el acceso por motivos de género, étnico, religioso o de clase social, sigue privando a muchos con méritos suficientes para cursar estudios universitarios. En Brasil, por ejemplo, de cinco quintiles, el 74% de los alumnos estudiando en universidades pertenece al quintil más elevado y sólo un 4% al quintil más bajo.
8. El impulso hacia el perfeccionamiento de los procedimientos de gestión, la evaluación, la rendición de cuentas y los procesos de acreditación, muchas veces han tenido un carácter positivo. Sin embargo, en más de una ocasión se han caracterizado por su aspecto burocrático y formal y en otras han servido de pretexto para acelerar procesos de privatización o de reducción de fondos estatales.
9. Hay una carencia de actualización y flexibilidad en el currículo de la mayoría de las IES y en los cursos de postgrado, con la excepción de una minoría de universidades nacionales públicas y unas pocas privadas de calidad.
10. Las IES de educación superior privada son las de más alto nivel (Harvard, ITAM, universidades católicas) y las de más bajo nivel simultáneamente (universidades garaje o patito). Estas últimas se denominan de “absorción de demanda”, pues a ellas van a cursar sus estudios todos aquellos que no tienen los requisitos para acceder a las universidades privadas de élite ni a las públicas.
11. Otro fenómeno nuevo es la emergencia de “seudouniversidades”, instituciones que no se corresponden con la definición tradicional de la universidad, pero que ofrecen “entrenamiento especializado en una variedad de áreas”. La mayoría de ellas son entidades con ánimo de lucro (for profit) cuya preocupación esencial no son los valores ni la calidad de la docencia, sino obtener ganancias. Como ejemplos podemos poner a la Universidad de Phoenix que pertenece al Grupo Apollo. (Altbach, 2006, p. 204. Didou, 2005).
12. Una de las consecuencias negativas de la globalización económica y de las tendencias privatizadoras para la educación superior a que nos hemos referido, es la propuesta de la OMC de incluirla como un servicio sujeto a las regulaciones del GATS. Aunque esta propuesta aún no ha sido aprobada, los países – EE.UU., Nueva Zelanda, Australia, Japón- que obtienen importantes ganancias por concepto de estudiantes extranjeros defienden con fuerza esta iniciativa.
13. Existe la tendencia de que IES de los países en desarrollo soliciten ser acreditadas por agencias de acreditación de países extranjeros, en especial de EE.UU., sin percatarse que estas agencias desconocen los valores y necesidades de desarrollo autóctono por estar conformadas para otra realidad. Puede ser positivo invitar a expertos a incorporarse a los equipos nacionales de acreditación, pero siempre que estos procesos estén elaborados a partir de valores, normas y necesidades autóctonas.
14. Los rankings están cada vez más de moda. A mediados de los 80s el Asian Wall Street Journal incluía, en una lista de las 10 mejores universidades del mundo, sólo 4 (Cambridge, Oxford, Sorbonne, Tokio) fuera de EE.UU. Según Altbach algunos de estos ranking tienen cierta respetabilidad como el de U.S. News y el del Times Higher Education Suplement (THES). En el 2005 se debatió mucho sobre la fiabilidad del ranking publicado ese año por el THES y la Shangai Jiao Tong University. Lo que ocurre es que los ranking están construidos sobre la base de parámetros – número de Premios Nobel, profesores de la universidad con trabajos en el citation index, doctorados y maestrías, equipamiento, financiamiento…- propios de las universidades de “clase mundial” del mundo anglosajón, en especial de EE. UU. E Inglaterra y que además privilegian las ciencias duras en detrimento de las sociales y humanas. “Aplicar las normas y valores de las principales potencias académicas no medirá en forma exacta la calidad a nivel mundial, ni dará lugar a ranking mundiales de interés. En el competitivo y orientado hacia el mercado mundo académico del siglo XXI, los ranking son inevitables y probablemente necesarios. El desafío es asegurar que provean criterios exactos y relevantes y midan las cosas adecuadas.” (Altbach, 2006, p.80) Nóbel, cantidad de investigadores citados en el Citation Index y la calidad de la educación en relación con el tamaño de la Universidad. Según este Estudio de las 10 mejores universidades del mundo, estaban en EE.UU. encabezadas por Harvard y Stanford. En este ranking había pocas universidades fuera de EE.UU. y Europa. 9 en China, 8 en Corea del Sur, 5 en Hong Kong, 5 en Taiwán, 4 en Sudáfrica, 4 en Brasil, 1 en México, 1 en Chile y 1 en Argentina. Todas las universidades latinoamericanas aparecían en el ranking por debajo del 200 (UNAM, USPI de Sao Paulo) y otras (Universidad de Chile, Campinas, Federal de Río) por debajo del 300. ¿Debemos preocuparnos por esto? ¿Debemos aspirar a lograr los indicadores de estos rankings como objetivo central? Ver el ranking que publica anualmente La Universidad Jiao Tong de Shangai en:
15. Es cada vez mayor el debate en torno a las universidades de categoría mundial (World-Class Universities), refiriéndose este concepto a las que tienen una excelencia reconocida mundialmente (Yale, Harvard, Oxford, Cambridge, Sorbonne, Tokio…). Sin embargo, los países en desarrollo, en vez de emular para obtener indicadores muchas veces difíciles de alcanzar en sus condiciones específicas, deberían prestar más atención a un ideal de universidad que propulse el desarrollo sostenible de carácter autóctono. Más importante que tener los indicadores de las “world class universities” “research universities”, más importante que tener un premio Nóbel, es garantizar que existan buenas escuelas de medicina y buenos programas de formación de ingenieros agrónomos y educadores para garantizar un nivel adecuado de “capital humano y social”, esto es, de recursos humanos en condiciones de generar desarrollo con equidad. (López Segrera, 2007a; Altbach, 2006; Ordorika, 2008) Los procesos de evaluación y acreditación – que nos brindan mayor información sobre las IES, la masificación de la educación superior, su comercialización, el ataque a la concepción de su condición de bien público, la emergencia de las TIC, el auge de los nuevos proveedores y el deterioro de las condiciones salariales y de trabajo de la profesión académica, entre otros factores, – han llevado a un debate sobre lo que muchos consideran un creciente fenómeno de corrupción académica. Es decir, a la obtención de calificaciones, títulos universitarios, puestos académicos o certificaciones de acreditación en el caso de las IES, mediante procedimientos irregulares tales como: pago de sobornos, venta de títulos sin cursar los estudios adecuados, vender una plaza a un candidato en lugar de otorgarla a quién corresponde, acreditar a una IES o programa sin los requisitos a cambio de pagar cierta cantidad. Las IES están influidas y condicionadas por las políticas del Estado-Nación y por las tendencias globales del sistema-mundo capitalista.

Parece ser que estas influencias sobre la Universidad son mucho más poderosas que los cambios y transformaciones que pueden producir las IES dentro de ellas mismas y en la sociedad donde radican. Tal vez por esto se produce una cierta frustración al ver que los impactos de las políticas con ansias transformadoras (Conferencia Mundial de Educación Superior de UNESCO, 1998 y posteriores Reuniones de Seguimiento) son de poca intensidad (López Segrera, 2002). Esto nos lleva a preguntarnos: ¿Es posible una transformación profunda de la Universidad sin transformar previamente en forma radical la sociedad?

1.2.2 La nueva Universidad Bolivariana

“A partir de 2000 en Venezuela se vive un cambio en la educación, que promueve la recuperación del concepto de formación desde el ser, de sí mismo como naturaleza – materia y como el devenir que instala mundo en el horizonte para así desplazar lo pasado y asumir el presente histórico –político transformando la realidad negadora de su condición humana y el deterioro de las relaciones con la naturaleza, con su ambiente urbano.

Es el reconocimiento de la educación como formación transformadora. Es la teoría llevada a la práctica y a la vez, la existencia, la vida, la práctica llevada a la teoría, a la elaboración conceptual.

Es la concreción de la formación transformadora que responde a una visión política centrada en el ser del ente humano como principio fundamental de todo hacer, de todo actuar por el respeto de sus derechos humanos, la justicia social, las relaciones horizontales de poder político y consolidación de la democracia participativa, que implica una liberación económica, la recuperación de la autonomía y la formación de profesionales para generar empleo y emprender y no para salir a buscar empleo, vender su fuerza de trabajo reafirmando la dependencia de otros seres humanos y de otros países dominantes.

Se reafirma la ética en la eliminación de la pobreza, de los excluidos de la educación. La formación surge desde el desarrollo endógeno, desde las propias condiciones del ser humano y de las comunidades conformadas por ellos.” (Osario & Jicacuy Rivas)

La Universidad Bolivariana de Venezuela o UBV es la primera universidad pública creada en la última década en Venezuela, fundada en el 2003 por decreto presidencial. La misma comenzó a impartir clases en septiembre de ese año. La UBV fue creada para fungir como punta del programa Misión Sucre, destinada a atender a los sectores populares tradicionalmente excluidos de las instituciones de Educación Superior. Debido a la municipalización de sus programas de formación es en la actualidad la universidad con mayor matrícula de estudiantes en todo el país. Por la creación de esta Universidad y de la Misión Sucre en un último informe de la UNESCO se desprende que Venezuela está en segundo lugar en América Latina y el Caribe en tasa de escolaridad universitaria. Según estas cifras la escolaridad universitaria de este país se obtiene que Venezuela quede en quinto lugar del mundo, detrás de Cuba, Corea, Finlandia y Grecia. Es decir está por encima de países como Estados Unidos.

El programa educativo de la UBV responde a una visión revolucionaria y transformadora, de donde surgen profesionales que responden a las necesidades del país y del pueblo de Venezuela, profesionales con sensibilidad social y vinculada a las comunidades, a los más necesitados y a las realidades sociales del pueblo.

La Educación Superior en Venezuela se había convertido en el privilegio al que accedían minorías de la población del país y de la que se excluía a una gran cantidad de bachilleres con el potencial suficiente para desarrollar un sin número de actividades profesionales. Consecuencia de un sistema injusto, clasista, que ha brindado el conocimiento a pequeños grupos, haciendo de éste, una pertenencia utilizada en muchos casos para el provecho personal, privado, la exclusión se transforma a su vez en dominación y reproducción de los sistemas políticos que así la conciben y financian, profundizando así las brechas y enormes diferencias sociales. Visto este panorama en cifras, unos 400 mil bachilleres, se convirtieron en «población flotante».

Luego de derrotado el Paro Petrolero de 2002, el Presidente Chávez decreta la creación de la Universidad Bolivariana de Venezuela (UBV) y así se transforman en universidades lo que eran edificios de Petróleos de Venezuela (PDVSA). El de los Chaguaramos, es hoy la sede de Caracas. La Misión Sucre, quiere vincularse con la comunidad, formar profesionales integrales, formar valores, decididamente transformar la sociedad para transitar hacia la paz, la justicia, la libertad.

Creada mediante decreto Presidencial Nº 2.517, de fecha 18 de julio de 2003, dictado por el Presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez Frías, la UBV se erige como una institución de educación superior, como una alternativa al sistema educativo tradicional, al tiempo que da un vuelco a la vinculación de la Universidad con la realidad nacional y latinoamericana.

Resolución del Consejo Nacional de Universidades (CNU)

El CNU en su sesión ordinaria del 1 de julio de 2003, de conformidad con lo dispuesto en los artículos 10 y 187 de la ley de universidades, según acta 114 resuelve aprobar la creación de la UBV.

Tradicionalmente llamadas carreras, los Programas de Formación de Grado constituyen las unidades académico administrativas de la Universidad Bolivariana de Venezuela en la que los estudiantes adquirirán las competencias propias de su formación profesional, de acuerdo con las áreas que la universidad ha definido como prioritarias para el desarrollo nacional y con la elección del campo profesional por parte del estudiante.

Una comunidad universitaria sustentada a valores éticos y políticos de la democracia participativa y protagónica, inserta en el pensamiento Robinsoniano y Bolivariano y en la construcción del socialismo del siglo XXI.

Junto con el desarrollo de la UBV está la Misión Sucre. La misma tuvo su origen en el Plan Extraordinario Mariscal Antonio José de Sucre, denominado «Misión Sucre» nació como iniciativa del Gobierno Bolivariano, para garantizar el acceso a la educación universitaria a todos estos bachilleres sin cupo y de esta manera transformar su condición de excluidos del sistema de educación superior.

Comenzó formalmente con la realización de un censo nacional, el 21 de septiembre de 2003, que permitió conocer cuáles eran los bachilleres aspirantes, donde se ubican, sus preferencias en cuanto a carreras, el horario que disponen para dedicarse a sus estudios e información relacionada con su situación socioeconómica. De esta manera planificamos los esfuerzos concentrados a efectuar.

A estos estudiantes, sin embargo, se les presentó una limitante: no contaban con espacios suficientemente dotados para la consolidación de la Misión en sus localidades.

Muchos comenzaron utilizando las instalaciones de las escuelas y liceos, otros prestaban los espacios de sus propias casas y así iban avanzando. Con el incremento de la matricula surgió la necesidad de crear su propia sede.

Como parte de sus directrices fundamentales, la Misión Sucre aplica la municipalización de la educación superior, que se orienta hacia lo regional, hacia lo local; tomando como punto de referencia la cultura propia de las poblaciones con sus necesidades, problemáticas, acervos, exigencias y potencialidades. Se trata de propiciar estudios superiores con pertinencia social, con sentido común y propósito, inmersos en geografías concretas pero con visión global; comprometidos con el impulso y la promoción del desarrollo endógeno y sustentable de cada una de las regiones, de manera que los espacios educativos se expandan a todos los ámbitos de la vida social y no se restrinjan a las aulas.

Es así como surgen las Aldeas Universitarias, espacios alternativos, apropiadamente dotados para el mejor desarrollo de aptitudes, vocación y aspiraciones de los estudiantes de la Misión Sucre.

Esta misión nació con el objetivo de satisfacer las aspiraciones y necesidades de estudio de amplios sectores sociales que históricamente estuvieron excluidos de la educación universitaria.

Este plan educativo de carácter municipalizado se desarrolla en la actualidad con 24 Programas de Formación, que acreditan 14 instituciones universitarias, entre ellas, la Universidad Bolivariana de Venezuela (UVB), el Instituto Universitario de Tecnología Federico Rivero Palacio, el Colegio Universitario de Caracas y la Universidad Marítima del Caribe.

También el Colegio Universitario de Los Teques Cecilio Acosta, la Universidad Iberoamericana del Deporte y la Universidad Experimental Rómulo Gallegos, forman parte de la lista de instituciones que acreditan a los estudiantes que se gradúan bajo este programa de formación gubernamental.

Luego de siete años de haber sido creada, la Misión Sucre cuenta con resultados altamente satisfactorios, sin precedentes en la educación universitaria venezolana y mundial, de acuerdo los datos suministrados por el Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria.

Entre los principales logros, se destacan 571 mil 917 triunfadores en formación, 114 mil 418 becados, un voluntariado de 42 mil 639 personas, entre los que destacan coordinadores, profesores y personal operativo.

Otros indicadores que demuestran la fortaleza de la Misión Sucre desde su fundación son los 30.680 graduados en los periodos 2008-I y 2008-II, en los programas de Formación de Gestión Social para el Desarrollo Local, Gestión Ambiental, Comunicación Social, Administración, Informática, Educación y Producción Agroalimentaria.

A ello se suman un total de mil 515 Aldeas Universitarias o espacios educativos para la formación de los venezolanos que durante décadas fueron excluidos de la educación universitaria.

Triunfadores es el nombre con que se identifica a los estudiantes de la Misión Sucre, plan estratégico de educación universitaria que el gobierno nacional creó el 3 de noviembre de 2003, en honor al insigne militar venezolano y prócer de la independencia latinoamericana, Mariscal Antonio José de Sucre.

Tiene como objetivo la municipalización y la orientación de la enseñanza de la educación universitaria hacia todas las regiones y localidades del país. Toma como punto de referencia la cultura especifica de las poblaciones con sus necesidades, problemas, exigencias y potencialidades.

Asimismo, garantiza el acceso a los nuevos bachilleres que egresen de la Misión Ribas, promoviendo así la reflexión, discusión, concepción e implantación de un nuevo modelo de la educación en la tercera etapa.

El programa contempla también los planes para la incorporación definitiva de los bachilleres a la educación superior. Se resalta la cuantificación y caracterización de la población de los estudiantes que no han podido estudiar en la universidad y el diseño e implantación del Programa de Iniciación Universitaria (PIU) que favorece el tránsito del alumnado a los estudios superiores.

Otra tarea prioritaria es aumentar el porcentaje de alumnos que ingresan en las instituciones universitarias, y la conformación de una red con todas aquellas fundaciones y organizaciones que puedan cooperar de manera sustantiva en el desarrollo de la Misión Sucre y mejora de los proceso.

1.2.3 Utilidad del enfoque de procesos

1.2.4 Gestión de procesos

“La administración moderna plantea como condición determinante para desarrollar el enfoque al cliente, la gestión de la calidad y el control en ese sentido, la gestión sobre la base de procesos.” (Solano González, 2009)

“Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna.” (Sierra Cárdenas, 2011)

“la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total.” (Sierra Cárdenas, 2011)

Son muchas las definiciones que se han dado sobre qué es proceso, algunas son las siguientes, pero todas versan en los mismos elementos:

• Un proceso es “una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados.” (Organización Internacional para la Estandarización, 2000)
• “Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Este término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice.” (Wikipedia, 2012)
• “Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información). Sus resultados finales pueden ser productos semielaborados, o terminados y/o servicios que se ofrecen a un determinado cliente.” (Sierra Cárdenas, 2011)

Teniendo en cuenta, las definiciones estudiadas, entre ellas las anteriores, se puede concluir que un proceso es una serie de actividades sucesivas que parten de una entrada y después de una transformación se obtiene una salida que se destina a un cliente con unas características previamente acordadas. Se puede afirmar que los elementos que componen un proceso son los siguientes:

• Elemento Procesador.
• Secuencia de actividades.
• Entradas (Inputs).
• Salidas (Outputs).
• Recursos (Resources).
• Cliente del proceso (Costumers).
• Expectativas del cliente del proceso con respecto al flujo de salida (Expectations).
• Indicador (Indicator).
• Responsable del proceso (Responsible).

La gestión por procesos determina una nueva visión de la organización, más orientada a las necesidades y expectativas que tanto clientes como profesionales esperan y, por lo tanto, a la resolución de problemas de acuerdo con un enfoque más lógico: una visión horizontal de la organización mediante el análisis de los flujos de trabajo que intervienen en el desarrollo de los diferentes procesos, ya sea de producción o de servicio, intentando en todo momento añadir valor a esa cadena de acciones con el fin de provocar una mejora de los resultados. (Perez, 27-3-2011)

La gestión por procesos nos propone organizaciones menos complejas y más planas desde la perspectiva de la estructura jerárquica; organizaciones en las que, sin embargo, se torna necesaria una mayor coordinación en las actuaciones y una cultura de mejora continua claramente establecida, cuyos elementos clave para garantizar la prosperidad, e incluso la supervivencia de la empresa, son la cooperación y la orientación al cliente. La gran aportación de esta metodología es que hace predominar el proceso, orientado al cliente, sobre la función, centrada en la propia organización, como se demuestra en :(Ver figura 1.2). (Pérez, 27-3-2011)

1.3 Metodología para implantar la gestión por proceso.

Existen diferentes metodologías y procedimientos que han sido propuestos por varios autores: Hammer y Champy (1993), Harrintong (1997), Pons, R & Villa (2003). ISO 9000:2000, que de una forma u otra sirven de guía a las organizaciones para desarrollar su gestión con un enfoque basado en procesos. De este conglomerado de metodologías y procedimientos se estudiaron los cuatro que se presentan a continuación, los cuales se explican más detalladamente en el (Anexo 2.)

• Metodología de Gestión de la Calidad de los Procesos (PQM). Joseph M. Juran (Juran, 5ta E, 2000)
• Metodología para la Mejora de los Procesos de la Empresa (MPE), H. James. Harrington, 1997).
• Metodología de implementación del Enfoque basado en procesos, ISO 9000:2000
• Procedimiento para la Gestión por Procesos, (Pons, R & Villa, E, 2003).

El estudio de los diferentes procedimientos arrojó que de modo general, los autores han propuesto enfoques metodológicos similares, coincidiendo todos que la identificación, descripción, análisis, medición y mejora de los procesos son elementos indispensables para implantar un enfoque basado en proceso; afirmación esta que corrobora lo planteado por el autor en epígrafes anteriores. Debe señalarse que el estudio también arrojó que estas metodologías difieren en algunos elementos como el número y orden de la secuencia lógica de actividades, el nivel de detalle, utilización de términos, énfasis en la mejora continua, etc. (Rodriguez Y. N., 2009)

Por el compromiso permanente con la calidad, en la Universidad Bolivariana de Venezuela se consolidan los procesos de autoevaluación institucional y de programas académicos y las consecuentes acciones de mejoramiento y de aseguramiento de la calidad, en el contexto de una Universidad Orientada por Procesos, que facilita la mejora de la gestión de sus programas académicos y con esto la adecuación de la gestión del proceso docente educativo.

1.3.1 Gestión de procesos docentes

La gestión de procesos docentes ha sido definida de muchas formas:

La Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria (CoNEAU) de Argentina define la gestión institucional como “conjunto de factores (recursos, procesos y resultados) que deben estar al servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la docencia, la investigación y la extensión”, cuyo objetivo básico es “…conducir al desarrollo integral de la institución y no a una asociación de unidades académicas aisladas”” (Martínez Nogueira & Góngora, 2000)

La gestión de procesos para el caso de una universidad “consiste en el entendimiento, gestión e innovación de procesos académicos, de investigación y administrativos, bajo estándares tecnológicos, alineados con la estrategia de la entidad; para asegurar la calidad de sus servicios y crear valor en la cadena productiva” (Sánchez, 2005)

“El análisis de la gestión universitaria debe partir de la consideración de la universidad como “organización compleja”, así como de su carácter específico asociado a su multifuncionalidad, a la multidisciplinaridad de sus actividades y a la simultaneidad de su inserción en distintas arenas de acción social (políticas, culturales, mercados, etc.).” (Martínez Nogueira & Góngora, 2000)

Figura 1.3. Ciclo de gestión en entidades de educación superior.

Fuente: (Sánchez, 2005)

En los procesos de una entidad de educación superior “Las áreas de mejora están asociadas a diferentes procesos entre los que se encuentran la investigación, la docencia y las actividades de extensión que se derivan de la operación de la misma.” (Sánchez, 2005)

Las problemáticas que impiden focalizarse en los procesos en las entidades de educación superior son las siguientes según Sánchez, 2005:

• Baja articulación e integración de la cadena de valor.
• Diversidad en sistemas de Información que participan en los procesos de la institución.
• Divorcio entre los procesos académicos, investigativos administrativos y los sistemas de información de la universidad.
• Falta visibilidad en la Información que fluye horizontalmente en la institución, proveedores y clientes.
• Aspectos culturales de los grupos sociales de la institución universitaria.

1.3.2 Importancia de la gestión de procesos docentes

La importancia de gestionar un proceso para asegurar la calidad de los servicios académicos está, según Sánchez, 2005, en que permite:

• Identificar los procesos.
• Determinar su secuencia e interacción.
• Determinar los criterios y métodos de operación y control.
• Asegurar la disponibilidad de los recursos.
• Medir, monitorear y analizar y tomar acciones de mejora.

En otras palabras, favorece la toma de decisiones que lleve a la eficiencia y eficacia de los procesos universitarios, provocando que los egresados tengan la calidad que el entorno necesita.

1.3.3 Calidad de los procesos de formación docente

“La universidad debe desarrollar todas sus actividades buscando satisfacer las necesidades, intereses y expectativas de sus diversos clientes (Calidad) y, perfeccionar de manera permanente los servicios que presta para ofrecer mejores resultados a la comunidad en que está insertada (Pertinencia). Los criterios de calidad y pertinencia de la universidad se refieren a que dicha institución social satisfaga como un todo, en los procesos y productos, las expectativas de la sociedad.” (Álvarez de Zayas, 2001 citado por Villa González del Pino, Castellaños Castillo, & Pons Murguía, 2006)

“La calidad en los servicios de una Institución de Educación Superior depende directamente de su gestión adecuada de procesos.” (Sánchez, 2005)

Con el término calidad docente queremos hacer referencia a todas aquellas actuaciones destinadas a mejorar los conocimientos, competencias y habilidades del profesor universitario, todas ellas con repercusión inmediata en el aula y donde el papel de la innovación educativa ocupa un lugar imprescindible. (Polo 2011)

Para Galán (2009:19) “la gestión de la calidad es un requisito que se da por supuesto que realizan las organizaciones y entre ellas las Universidades”. Para Villa (2008:180), resulta evidente que la calidad “ha entrado en el lenguaje, en los planes estratégicos universitarios, y en lo que aún es mejor, en la mentalidad de la gran parte del profesorado universitario”. “La mejora de calidad refuerza el atractivo de las Universidades Europeas” (Harvey y Stensaker, 2008:433). No obstante, los pronunciamientos anteriores indican que la cultura de la calidad debería ser un concepto para identificar cambios y no para adaptarse a ellos, cuestión que parece ser la realidad encontrada en el ámbito universitario europeo a la hora de su incorporación al Proceso de Bolonia y en muchas otras universidades del mundo. (Polo 2011)

Aunque el concepto calidad es difícil de concretar cuando se aplica a la educación superior, según Gvaramadze (2008) se pueden identificar dos vertientes del mismo: la calidad como proceso de mejora y la calidad como transformación individual. En el primer caso, la calidad se asocia a una institución y generalmente se suele basar en su autonomía, transparencia y efectividad, mientras que cuando hablamos de casos individuales, la calidad se asocia a los estudiantes, académicos y plantilla de cada una de esas instituciones, ya sean Universidades o Programas Académicos. (Polo 2011)

El concepto de “calidad” es hoy un concepto familiar y ampliamente utilizado entre los teóricos y profesionales del comportamiento organizativo. Sin embargo, con ser tan común el término y haberse utilizado continuamente durante muchos años, no siempre ha guardado el mismo significado en los diferentes contextos y momentos en los que se ha empleado. Todos sus significados han tenido alguna relación entre sí, pero han sido y son finalmente diferentes. Se han utilizado los términos “calidad de vida”, “calidad de vida laboral”, “calidad de producto”, “calidad de servicio”, “control de calidad”, “control estadístico de la calidad”, “calidad total”, “círculos de calidad”, “certificaciones de calidad” y en la actualidad se están desarrollando y aplicando en distintos países y continentes diferentes y muy parecidos “modelos para la gestión de la calidad”. (Santiago Quijano 2005)

Otros, como Adam, Hershauer y Ruch (1985), sostienen que la calidad es «…el grado en el cual un producto o servicio se ajusta a un conjunto de estándares predeterminados, relacionados con las características que determinan su valor en el mercado y su rendimiento en función del cual ha sido diseñado» (p. 22). Esto tiene que ver con el grado de adecuación a los requerimientos, necesidades y expectativas del usuario respecto al bien o servicio dado. Para Horowitz (1990), la calidad no es otra cosa que el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave. Esto representa, al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. Este concepto está centrado en dos elementos claves: el «nivel de excelencia» y «la clientela clave». Se alcanza el nivel de excelencia cuando se responde a las demandas de un grupo seleccionado «…cada nivel de excelencia debe responder a un cierto valor que el cliente esté dispuesto a pagar, en función de sus deseos y sus necesidades» (p. 2). La «clientela clave» es aquella que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el nivel que estos deben alcanzar. Berry (1992), señala: «…la calidad es la satisfacción de las necesidades de los clientes» (p. 2). Esta definición está centrada en los resultados del proceso de logro de la calidad, en los efectos de su aplicación y en los beneficiarios de los servicios y/o productos: el cliente. Un concepto ampliado establece que la calidad consiste en satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas razonables. (Ortega s.f.)

Los expertos en calidad descubrieron pronto que no era posible conseguir resultados excelentes en calidad si sólo se aplicaban sus métodos a los procesos productivos. Era necesario introducir estos métodos en otros departamentos y divisiones de la organización. Por ello era necesario introducir el control de calidad en el departamento de diseño, en el de selección y capacitación de los recursos humanos, etc. Esta reflexión fue paulatinamente afectando a todos los departamentos de la empresa. (Santiago Quijano 2005)

1.3.4 Proceso de formación docente en la UBV.

En correspondencia con sus finalidades y su visión, los programas de formación que ofrece la Universidad bolivariana de Venezuela, se acogen al principio de educación para toda la vida, brindando el acceso a oportunidades educativas múltiples y flexibles, tanto desde el punto de vista de los ámbitos, contenidos, experiencias, trayectos y niveles, como desde el ángulo de los diversos sectores de la población a las cuales van dirigidos. En esta perspectiva, la Universidad incorpora los siguientes programas de formación: (1) Programa de Iniciación Universitaria, (2) Programas de Grado, (3) Programas de Formación Avanzada , (4) Programa de Educación Para Todos. Ver Anexos 1.1. Hacer tabla

Busca ofrecer soluciones a determinados problemas que enfrenta nuestra educación superior, considerando el agotamiento de respuestas a los estudiantes que aspiran a ingresar a las instituciones y que ingresan o no a ellas, tales como los cursos propedéuticos de impronta remedial, o de nivelación de conocimientos. Por ello, constituirá un programa permanente aunque sujeto a sistemática revisión y cambios, mediante los siguientes objetivos:

1. Asegurar en este nivel la orientación personalizada pertinente, para que el estudiante encuentre la respuesta más aproximada y congruente con sus expectativas existenciales y con la posibilidad de reorientarse hacia otras carreras.
2. Proporcionar una educación de carácter formativo-orientadora, con especial énfasis en el desarrollo de procesos de pensamiento, de metodologías de indagación y en el estudiante como sujeto de su propio aprendizaje y constructor activo de su saber.
3. Favorecer en el estudiante la aceptación de sí mismo y la posibilidad de lograrla mediante marcos comprensivos y compartidos, para enfrentar los desafíos del nivel universitario.
4. Propiciar el ejercicio de libertad responsable, sobre la base de experiencias pedagógicas que tengan su soporte medular en el sistema tutorial.
5. Responder a la formación inicial de los estudiantes, manteniendo congruencia con los requerimientos de los Programas de Grado, con cuyos objetivos se vinculará.

Conforme al principio de participación, los contenidos, las situaciones específicas de aprendizaje donde convergen actividades articuladas y las modalidades de evaluación formativa, serán el resultado del trabajo compartido por parte de los profesores que tendrán a su cargo el desarrollo de este programa.

2) Programas de Grado

Su estructura organizativa y sus dinámicas deberán responder a las bases conceptuales y estratégicas consideradas. Sus proyectos particulares, responderán a las políticas institucionales definidas en los ejes estratégicos del plan de desarrollo institucional.

Los objetivos, perfiles y logros que identificarán y otorgarán identidad a los Programas de Grado, se sustentarán en la articulación, a través de proyectos, del trabajo docente interdisciplinario, la investigación formativa y los vínculos con la sociedad, conforme al Proyecto Educativo de la Universidad y su expresión en el perfil de identidad del egresado de la Universidad.

Su diseño y desarrollo estará a cargo de equipos interdisciplinarios.

La organización de los correspondientes planes de estudio, deberá estar en consonancia con los criterios orientadores de la función académico-formativa en la perspectiva de ciudadanos que trabajan, orientados a la formación integral de profesionales capaces de:

• Afrontar positivamente situaciones definidas por su alta complejidad, valorando la incertidumbre epistemológica como fuente de vitalidad del conocimiento.
• Ejercer nuevos modos de pensar en la generación de conocimientos que contextualizan lo específico en contextos multidimensionales y complejos, y valoran la comprensión del mundo, de nosotros mismos y de los otros, para aprender a convivir con las diferencias constitutivas de la condición humana.
• Manejar diversos marcos de pensamiento y de acción en la investigación, en el diseño y gestión de procesos, sustentados en la comprensión de ámbitos sociales complejos, heterogéneos y dinámicos.
• Participar en el desarrollo integral de nuestro país como profesionales altamente cualificados, éticamente responsable y ciudadano comprometido con la consolidación de nuestra democracia.

3) Programas de Formación Avanzada

En los tiempos actuales, la Universidad no sólo se ve enfrentada al reto de una formación profesional de nuevo tipo, pues su función social también se justiprecia en la medida en que cualifica su finalidad medular de formación a través de programas de educación avanzada y las formas de cooperación nacional e internacional que, en la actualidad, están dejando de ser electivas. Se alude aquí a los tipos de pertinencia que justifican la creación y desarrollo del nivel avanzado en los estudios universitarios: pertinencia teórica, pertinencia social y pertinencia institucional. .

Promueven la investigación y formación de profesionales en las áreas de conocimiento requeridas por la sociedad al más alto nivel de desarrollo científico, social, tecnológico y humanístico, a fin de fortalecer y mejorar el desempeño profesional, el nivel académico, la calidad humana, y responder a necesidades, intereses, situaciones y problemas de los diferentes sectores de la sociedad. En tal sentido, debe propiciar la creación intelectual, científica, tecnológica y el conocimiento y análisis profundo de los problemas sociales, éticos, económicos, políticos, militares y culturales del país.

De acuerdo con sus propósitos específicos, los estudios de formación avanzada pueden ser:

• Estudios conducentes a un Grado Académico.
• Especialización.
• Doctorado.
• Maestría.
• Estudios no conducentes a un Grado Académico.
• Diplomados.
• Actualización Académica.

Estos estudios de Formación Avanzada tienen como base una propuesta de organización curricular abierta y flexible cuyos ejes metodológicos fundamentales son El Aprendizaje por Proyecto y la Acreditación por Experiencia. Cada participante desarrolla su plan curricular a través de un Plan Académico particular avalado por el Comité de Proyecto.

Todo aspirante a ingresar en los programas de Formación Avanzada de la UBV, deberá conformar y someter a aprobación su Comité de Proyecto, el cual estará constituido por un mínimo de tres (3) miembros, con título que corresponda según el nivel de estudio, quienes deberán ser investigadores activos. Al menos uno (1) deberá pertenecer a la UBV. El Comité de Proyecto será coordinado por el Tutor. Formular conjuntamente con el aspirante el plan académico de acuerdo al área de interés y someterlo a aprobación del Consejo Nacional de IEA.

4) Programa de Educación Para Todos.

Este Programa, entre sus modalidades comprendidas están:

• Cursos de capacitación.
• Actividades de actualización.
• Grupos de estudio.
• Ciclos de conferencias.
• Seminarios abiertos al público interesado.

Todas ellas inspiradas en experiencias desarrolladas en nuestro país y en otros países en los que se ofrecen cursos periódicos de formación continua para el público interesado en cubrir necesidades educativas y expandir sus deseos de conocimiento. ((Venezuela 2003))

1.4. ¿Cómo se hace el proceso de formación docente?

El bachiller aspirante a ingresar en los diferentes Programas de Formación de Grado, luego de haber cursado y aprobado el trayecto inicial, deberá realizar su inscripción a través del Sistema Único de Registro Académico de la Universidad Bolivariana de Venezuela (SUR@UBV) y formalizar la misma en la Coordinación de Ingreso, Prosecución y Egreso Estudiantil de la sede respectiva, en las fechas que al efecto fije el Consejo Universitario.

a) En el caso del estudiante de los Estados o Municipios en los que no exista sede o aun existiendo, deba cursar estudios en las diferentes Aldeas Universitarias, realizará las acciones descritas en el presente Artículo y formalizará su inscripción a través del Coordinador de Aldea correspondiente. Para formalizar su inscripción, el aspirante deberá consignar y presentar para su vista y devolución unos requisita documental.

b) En el caso de aspirante con título de bachiller otorgado por instituciones de educación media extranjeras, para formalizar la inscripción, deberá consignar, adicionalmente, los documentos que confirmen se veracidad.

1.4.1 Importancia del proceso de formación docente

Tradicionalmente llamadas carreras, los Programas de Formación de Grado constituyen las unidades académico administrativas de la Universidad Bolivariana de Venezuela en la que los estudiantes adquirirán las competencias propias de su formación profesional, de acuerdo con las áreas que la universidad ha definido como prioritarias para el desarrollo nacional y con la elección del campo profesional por parte del estudiante, he aquí su importancia para el desarrollo del proceso socio-político educativo de Venezuela.

1.5 Conclusiones del Capítulo

Al término de este capítulo se llegó a las siguientes conclusiones:

1. A nivel mundial las Instituciones de Educación Superior han adoptado fundamentalmente modelos dirigidos a la evaluación de la calidad para lograr la competitividad internacional, sin embargo, la gestión universitaria demanda cada vez más el empleo de propuestas metodológicas dirigidas no sólo al control y la evaluación, sino, en un enfoque más integrador, a la gestión de sus proceso.
2. La Universidad Bolivariana de Venezuela, en la actualidad, es una institución educativa por excelencia de servicios profesionales a disposición de la sociedad, a través de sus diferentes programas de formación ubicados en cada uno de los municipios del territorio nacional.
3. El diseños de propuesta para de mejorar la gestión del PFGEJ, contribuiría a facilitar el proceso de profesionalización, mejora y superación docente, de acuerdo a las necesidades de los involucrados al mismo tiempo le daría un impulso de perfeccionamiento a la gestión del programas indicado.
4. Para ofertar un servicio educativo de calidad, es necesario determinar los objetivos estratégicos para la implantación de un sistema de gestión por procesos con el fin de optimizar la práctica educativa y que facilite la mejora de la gestión del PFGEJ de la UBV-NE.

Capítulo II Procedimiento para la implantación del enfoque basado en procesos

2.1 Introducción

En el siguiente capítulo se describe el procedimiento seleccionado que contribuirá convincentemente a la elaboración de un diseño de propuesta que permita mejorar la gestión del programa de formación de grado en estudios jurídicos y a vez orientar a la organización hacia los usuarios e incrementar la satisfacción de los mismos en particular, y de la sociedad en general, además de lograr mejores resultados como institución educacional al servicia de la sociedad.

2.1.1 Gestión por Proceso en Instituciones de Educación Superior

El fortalecimiento de la Educación Superior constituye un elemento insustituible para el avance social, la generación de riqueza, el fortalecimiento de las identidades culturales, así como para la promoción de una cultura de paz.

Trabajando bajo estas premisas la posterior adhesión de varios países ocasionó la aprobación, por el Consejo Técnico de ISO, del proyecto IWA-2 «Aplicación de ISO 9001:2000 en educación». La guía IWA- 2 tiene el propósito de ayudar a los países, en sus programas de mejoramiento de la calidad educativa. Las guías para la aplicación de ISO 9001:2000 en la educación contribuyen al desarrollo y mejoramiento del sistema de gestión de la calidad en las instituciones y planteles que ofrecen servicios escolares. Son útiles para su mejora continua, particularmente para prevenir errores, desviaciones, simulaciones y para reducir las grandes pérdidas económicas y desperdicios que se causan en el sector educativo por su falta de calidad. Complementarios entre sí. Toranzos (2000) sostiene que en el ámbito educativo la calidad puede considerarse en varias dimensiones.

El significado atribuido a la expresión “calidad de la educación” incluye varias dimensiones o enfoques, complementarios entre sí. Toranzos (2000) sostiene que en el ámbito educativo la calidad puede considerarse en varias dimensiones. Una de las primeras dimensiones del concepto de calidad puede ser entendido como “Eficacia”: una educación de calidad sería aquella que logra que los alumnos realmente aprendan lo que se supone deben aprender al cabo de determinados ciclos o niveles. Esta dimensión del concepto pone en primer plano los resultados de aprendizaje efectivamente alcanzados por la acción educativa (Pons, 2009).

Una segunda dimensión del concepto de calidad está referido a qué es lo que se aprende en el sistema y a su «relevancia» en términos individuales y sociales. En este sentido una educación de calidad sería aquella cuyos contenidos responden adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse como persona y para desempeñarse adecuadamente en los diversos ámbitos de la sociedad. Esta dimensión del concepto pone en primer plano los fines atribuidos a la acción educativa y su concreción en los diseños y contenidos curriculares.

Finalmente, una tercera dimensión es la que refiere a la calidad de los «procesos» y medios que el sistema brinda a los alumnos para el desarrollo de su experiencia educativa. Desde esta perspectiva una educación de calidad sería aquella que ofrece un adecuado contexto físico para el aprendizaje, un cuerpo docente adecuadamente preparado para la tarea de enseñar, buenos materiales de estudio y de trabajo, estrategias didácticas adecuadas, etc.

Según las opiniones de Toranzos (2000) las tres dimensiones del concepto son esenciales a la hora de referirnos a la calidad de la educación. Muchos autores están de acuerdo en señalar que la solución definitiva de los problemas educativos está en los modelos de calidad, los cuales pueden ser diseñados por la organización u optar por un modelo determinado, cada centro puede lograr elaborar su propio modelo, incluyendo sus criterios científicos y sistemáticos para adaptarlo a sus peculiaridades. Ver Anexo 3.

2.1.2 Gestión por proceso en Venezuela

Es muy difícil ignorar los grandes cambios que día a día se presentan en los escenarios económicos, comerciales , en donde las empresas deben estar atenta a ellos, afrontarlos, contar con una gerencia, recursos humanos bien identificados con lo que ellos demanda, a fin de dar paso a las estrategias, acciones, planes que garanticen logros, beneficios. (Venegas, 2009)

Los momentos económicos que actualmente estamos viviendo requieren de importantes cambios estructurales en las empresas para que sean sostenibles. Es necesario que desarrollen modelos de gestión que sean de fácil y rápida aplicación y que redunden en resultados que interpreten la realidad que está viviendo la organización. (Oropeza L, 2008)

En este sentido, cada vez con mayor fuerza reorientan el control de gestión valorando el impacto que en las comunidades beneficiadas pueden tener las inversiones públicas y los programas sociales.

De esta manera, la meta de los procesos de perfeccionamiento de los entes públicos, es proveer a la población de una más justa calidad de vida mediante el mejoramiento de los servicios y la democratización de su acceso a ellos, proceso en el cual Venezuela ha venido participando, incorporando los más modernos métodos de la gerencia publica contemporánea mediante la gestión por proceso a fin de lograr un funcionamiento más adecuado de las instituciones, en especial las orientadas al aspecto educativo. (Oropeza L., 2008)

2.1.3 Gestión por Proceso en Instituciones de Educación Superior en Venezuela.

Para comprender la problemática actual de la educación superior en Venezuela, es necesario conocer su historia, y para ello se requiere tener presente que su evolución está íntimamente vinculada a la historia política del país. En efecto, cualquier intento de periodización de dicho proceso lleva a la conclusión de que la misma es un claro reflejo de las tres grandes etapas del devenir político nacional, esto es: (1º.) la etapa de conquista y colonización (1498-1810), tres siglos durante los cuales españoles y alemanes exterminaron en esta Tierra de Gracia (como la denominó Colón), a más de 300.000 indígenas y se fue conformando una sociedad multiétnica y multicultural en un largo proceso de contradicciones y guerras (entre españoles y criollos, blancos y mestizos, propietarios y esclavos, pobres y ricos, gobierno y oposición); (2º.) la etapa de construcción de la república (1811- 1958), caudillesca, de rebeliones y guerras civiles incontables, pero de consolidación nacional, que se inicia con la declaración de independencia política del país y se cierra con la caída de la dictadura de Marcos Pérez Jiménez; y, (3º.) la etapa de la democracia en sus dos fases: representativa o formal, entre 1958 y 1999; y la participativa, que nace con la promulgación de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, el 20 de diciembre de 1999.

El régimen dictatorial del Gral. Pérez Jiménez es depuesto en enero de 1958 por una amplia coalición cívico-militar que decreta en diciembre de ese mismo año una Ley de Universidades bastante progresista. En ella se establece la plena autonomía universitaria y el principio de plena inviolabilidad de su recinto por parte de las fuerzas públicas. Pero a los pocos meses el poder quedó en manos de los principales partidos políticos del país, Acción Democrática y Unión Republicana Democrática (socialdemócratas) y COPEI (socialcristiano), los cuales firman el 31 de octubre un acuerdo (el Pacto de Punto Fijo), mediante el cual se instaura un sistema de democracia formal, o de la IV República, que permite a esos partidos alternarse en el poder por 40 años y aislar y reducir las fuerzas políticas de izquierda. Todo esto condujo, en la década de los 60, al surgimiento de movimientos guerrilleros, cuyos dirigentes más importantes eran estudiantes y profesores universitarios.

En 1969, a partir de este antecedente y por influencia del movimiento estudiantil francés de Mayo de 1968 y de la ideología marxista predominante en el sector universitario, se produce el llamado Movimiento de Renovación Universitaria, el cual, al ser reprimido, condujo al cierre de la Universidad Central por más un año pero también a reformas curriculares de cierta importancia, como fueron los intentos de organizar las universidades por departamentos y la implantación del estudio por semestres, en lugar de años; la creación de Licenciaturas con varias opciones y el régimen de unidades-crédito, prelaciones y materias electivas, con lo cual se logró dar mayor flexibilidad a los estudios.

En 1970 el Congreso Nacional reforma la Ley de Universidades con el propósito de lograr mayor control político sobre las universidades. En ella se redefine el concepto de autonomía fijándole límites en los aspectos organizativo, académico, administrativo y financiero. La Ley reformada introduce el concepto de universidad experimental, como alternativa frente a la tradicional-autónoma, con la idea de ensayar nuevas estrategias de enseñanza y autoriza al Ejecutivo Nacional para crear institutos y colegios universitarios estrictamente controlados por el gobierno.

Además de restringir la autonomía institucional, la reformada Ley de Universidades, conforma un conjunto heterogéneo y doblemente binario de educación superior: universidades vs. Institutos de educación superior (que no son universidades), por un lado, y sector oficial vs. Sector privado, por el otro.

En la década de los 60 las universidades autónomas nacionales de entonces (UCV, LUZ, ULA) despliegan una gran potencialidad dando apoyo a las actividades científicas y de postgrado; crean nuevos organismos como los Consejos de Desarrollo Científico y Humanístico (CDCH), los Consejos de Estudios de Postgrado, institutos y centros de investigación, y Organizaciones de Bienestar Estudiantil (OBE). Se crean universidades experimentales (Universidad Simón Bolívar, Universidad Simón Rodríguez y Universidad de Oriente), para competir con las autónomas, pero que son experimentales sólo de nombre, puesto que nunca han sido evaluadas para conocer su pertinencia, eficiencia o calidad. En 1970 se crean programas de Estudios Universitarios Supervisados en la UCV y en 1974 inicia sus actividades la Fundación Gran Mariscal de Ayacucho (FUNDAYACUCHO), como un gran programa de becas para estudios en el exterior, con la particularidad de que progresivamente ha ido destinando más recursos a créditos educativos (en lugar de becas) a programas de postgrado y a estudios en el país, en lugar del exterior.

El 20 de diciembre de 1999 la Asamblea Nacional Constituyente electa por el voto popular aprueba la Carta Magna que sustituye a la de 1961. La nueva Constitución es legitimada por referéndum popular y en ella se establecen transformaciones substanciales en la estructura política nacional. Entre tales cambios sobresale la reestructuración del Estado (integrado ahora por cinco poderes públicos independientes: legislativo, ejecutivo, judicial, electoral y ciudadano), la consagración de los derechos humanos de todo tipo (políticos, económicos y sociales) y el poder revocatorio otorgado al pueblo sobre todos los poderes públicos electos.

Con respecto a la educación superior la nueva Constitución fortalece el Estado docente, la autonomía universitaria y la gratuidad total de la educación en todos los institutos oficiales. Esto hace que el Ejecutivo Nacional se vea en la obligación y necesidad de aumentar significativamente el presupuesto de la educación, particularmente el del nivel superior (que en todas partes del mundo es el más costoso), y de crear dos nuevos Ministerios, el de Ciencia y Tecnología (año 2000) y el de Educación Superior (año 2001), con lo cual se fortalece jurídicamente este sector. (Victor Morales, 2003)

Hoy día en los centros de educación superior como en gran cantidad de organizaciones en nuestro país no existe un monitoreo continuo de los procesos que se desarrollan sino, como se mencionó anteriormente, se va a los resultados que se obtienen, pero ya de forma postmortem, en otras palabras cuando “ya el mal ha sido causado”, limitando esto responder a las nuevas exigencias que plantea el mejoramiento continuo de la calidad de la educación, que conducen necesariamente a la aplicación de un enfoque por procesos.

Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestión por procesos. Quiere esto decir que no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.

Es en este momento que se hace realidad la Gestión Participativa: la alianza de todos (líderes y liderados) en pro de una misma finalidad: el mejoramiento continuo de la calidad del trabajo educativo que realizan (Pons, 1996). (Rodríguez Y. N., 2009)

2.2.1 Componentes que determinan la Gestión por Proceso: La estrategia, la estructura organizativa y la cultura organizacional.

La estrategia.

Durante las últimas décadas las instituciones de educación superior (IES) han tenido que enfrentarse a numerosos cambios en su entorno externo e interno, así como responder a los retos emergentes (Bok, 2003). Muchas IES operan en un ámbito altamente competitivo, en el cual existe una fuerte competencia por los alumnos, por fondos de investigación, y por captar el mejor personal. Dicha competencia a veces se ve influenciada por los gobiernos y organismos financiadores (Taylor y Miroiu, 2002). Como resultado, muchas universidades de nuestro entorno han emprendido procesos conducentes a la elaboración de un plan estratégico hasta tal punto que la planificación estratégica se ha convertido en un proceso latente en las actividades y servicios de las IES. Sin embargo, no hay procedimientos estándares definitivos para guiar a las instituciones de educación superior en este proceso. (Xavier Llinas Audet, 2011)

Para otros autores, la Dirección Estratégica emerge desde la década del sesenta del siglo XX, donde la necesidad de pro actividad ante la agresividad y turbulencia en el entorno fue uno de los elementos que hicieron necesaria su aparición y posterior difusión por todo el mundo hasta convertirse en una de las herramientas de dirección más empleadas en el planeta.

A continuación se citarán otras definiciones de Dirección Estratégica desarrolladas por otros autores como son:

Bartoli, A y P. Hermes La Dirección Estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la gestión de una organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando las opciones de preparación y asignación de recursos.

Schendel & Hoffer La Dirección Estratégica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y articulado en dos fases básicas e interrelacionadas, que son la formulación por una parte y la implementación y control por otra.

Acle Tomasini, Alfredo La Dirección Estratégica es un conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances.

Manso, Francisco. La Dirección Estratégica es el proceso de negociación entre varias decisiones que presentan conflictos de objetivos.

Menguzzato y Renau La Dirección Estratégica se define como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.

Cuervo García, A. (1995) en La Dirección Estratégica de la empresa, (Pág. 52), plantea lo siguiente: “La Dirección Estratégica está caracterizada por:

a) La incertidumbre acerca del entorno, del comportamiento de los competidores y de las preferencias de los clientes;

b) La complejidad derivada de las distintas formas de concebir el entorno y de interrelacionarse éste con la empresa, y

c) Los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los afectados por ellas”.

También se plantea que la dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

1 – Definición de objetivos estratégicos:

• Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
• Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.

2 – Planificación estratégica:

• Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
• Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

3 – Implementación estratégica:

• Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
• Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización

La estructura organizativa.

La estructura organizativa define el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las actividades que en cada unidad debe cumplir y el modo de comunicación entre ellas, también pude entenderse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas a la vez, lograr la coordinación efectiva de la misma. El organigrama es una representación esquemática de la estructura. (Bolivar, 2008)

La cultura organizacional.

Luego del éxito Japonés y más tarde de otros países asiáticos, comienza un cuestionamiento de las formas tradicionales de gestión que hasta el momento se venían aplicando en el mundo empresarial desarrollado, cuyo origen está en los estudios realizados por Taylor, Mayo y otros, donde se introducen nuevas formas de gestión concediendo así un peso importante a la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, al liderazgo, a la formación de valores sólidos donde existe una visión de futuro, planteando que la productividad depende esencialmente de dos motores: el orgullo de pertenecer a la empresa y el entusiasmo al trabajo. (Br. Ricardo J Marcano, 2010)

Hellriengel y Slocum (2004:378), considera que “La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización que evoluciona con el tiempo.”

Chiavenato (2005:589), plantea que “La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización.”

Robbins (2004) afirma que a cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros y que distingue a una organización de otra. Distingue diversas formas de transmitir la cultura, a) historias o anécdotas; b) rituales; c) símbolos materiales y d); el lenguaje que expresan los valores e ideologías gerenciales. El mismo deduce que de las investigaciones realizadas se desprende que hay siete características básicas que en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización, como son:

Innovación correr riesgos: grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riegos.

Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles.

Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los resultados más que las técnicas y procedimientos para conseguirlos.

Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.

Orientación a los equipos: grado en que las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente.

Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas,

Estabilidad: grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar de crear.

2.2.2 Métodos para implantar la gestión por proceso.

Existen diferentes metodologías y procedimientos que han sido propuestos por varios autores: AT&T (1988), Black (1985), Gibson 1991-1992), Hammer y Champy (1993), Kane (1986 y 1992), Pall ( 1987), Riley (1989), Rummler (1992), Schlesiona (1988) y Zachman (1990), Juran (1999), Harrintong (1997), Pons, R & Villa (2003)., ISO 9000:2000, que de una forma u otra sirven de guía a las organizaciones para desarrollar su gestión con un enfoque basado en procesos.

De este conglomerado de metodologías y procedimientos se estudiaron los cuatro que se presentan a continuación, los cuales se explican más detalladamente en el (Anexo 2.)

• Metodología de Gestión de la Calidad de los Procesos (PQM). Joseph M. Juran (Juran, 5ta E, 2000).
• Metodología para la Mejora de los Procesos de la Empresa (MPE), H. James. Harrington, 1997).
• Metodología de implementación del Enfoque basado en procesos, ISO 9000:2000.
• Procedimiento para la Gestión por Procesos, (Pons, R & Villa, E, 2003).

El estudio de los diferentes procedimientos arrojó que de modo general, los autores han propuesto enfoques metodológicos similares, coincidiendo todos que la identificación, descripción, análisis, medición y mejora de los procesos son elementos indispensables para implantar un enfoque basado en proceso; afirmación esta que corrobora lo planteado por el autor en epígrafes anteriores. Debe señalarse que el estudio también arrojó que estas metodologías difieren en algunos elementos como el número y orden de la secuencia lógica de actividades, el nivel de detalle, utilización de términos, énfasis en la mejora continua, etc. (Rodriguez Y. N., 2009)

2.2.3 Propuesta del procedimiento de Gestión por procesos para mejorar la gestión del PFGEJ-UBV-NE.

2.3.- Fundamentación de la selección.

De los procedimientos estudiados en el marco teórico que sustenta la investigación se seleccionó el procedimiento para la gestión por procesos propuesto por Pons, R & Villa, E, 2003, el cual está basado en el ciclo gerencial básico de Deming (Figura 2.5) y es el resultado de las experiencias y recomendaciones de prestigiosos autores en esta esfera, tales como: Cosette Ramos (1996), Juran (2001), Cantú (2001), que de una u otra forma conciben la gestión de los procesos con enfoque de mejora continua, tal como la aplican las prácticas gerenciales más modernas, al estilo de la metodología de mejora Seis Sigma, denominada DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control).

Es éste un procedimiento de mejora riguroso, que ha sido comprobado con éxito en diversas organizaciones, tanto de manufactura como de servicios de forma general y para la gestión de procesos claves y que aplicado mediante un diseño en la Universidad Bolivariana de Venezuela facilitaría de forma general las actividades de mejora de gestión del programa estudiado, además de permitir la adopción de un lenguaje común y universal para la solución de problemas, que es fácilmente comprensible para todos en la organización.

Este procedimiento, parte de algunas consideraciones generales, tales como:

• Naturaleza de la actividad (¿Brinda valor agregado?)
• ¿Cuáles son las exigencias del cliente en relación con la actividad?
• ¿Cómo se realiza la actividad?
• ¿Cuáles son sus problemas?
• ¿Qué soluciones existen para tales problemas?
• ¿Cómo puede ser mejorada la actividad?
• ¿Qué tipo de cambio se requiere?: ¿Incremental o radical?

El entorno dinámico en el que se mueven actualmente las organizaciones provoca grandes impactos sobre su capacidad para cumplir las metas, objetivos e indicadores de gestión. Esto exige prestar atención a los procesos transversales de la organización (Pons, 1998). Tales como: la planeación, el desarrollo del servicio, las entradas, y el cumplimiento del encargo social entre otros. Es obvia la necesidad de mantener una alta calidad en los procesos. “Entender por qué una buena calidad de los procesos es la excepción y no la regla, exige mirar de cerca cómo se diseñan los procesos y qué les ocurren en el transcurso del tiempo” (Juran, 2001).

Los criterios de calidad y pertinencia de la universidad se refieren a que dicha institución socia satisfaga como un todo, en los procesos y productos, las expectativas de la sociedad (Álvarez de Zayas, 2001). Al plantear el concepto de calidad de la educación, sin embargo, se tiende a establecerlo sobre las condiciones de entrada y salida en el sistema educativo, eludiendo los procesos de trabajo que se realizan dentro de las instituciones. Los factores relativos a los procesos no suelen ser utilizados como criterios para definir y medir la calidad de la educación, al menos no aparecen con tanta frecuencia y de forma tan explícita (Pons, 1996; Medina Rivilla, 2003). (Ing.Martha S. Carrilo Landazabal, 2009)

El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización. (Wikipedia l. e) (Libre, 2014)

Para introducir todos estos cambios de enfoque en la gestión educativa, es prioritario el COMPROMISO Y PARTICIPACIÓN de los DIRECTIVOS, sin cuyo liderazgo resulta inadecuado, ineficaz e imposible la implantación con ciertas garantías de los (SGC) (o por procesos). Esta es un premisa sobre la que es necesario insistir. Si puede formularse una característica como imprescindible, fundamental, para el éxito en la implantación de nuestro modelo de gestión esa es la implicación y compromiso de los líderes del centro, básicamente en lo referente a:

• Establecer las directrices del proyecto, según veremos en el siguiente capítulo.
• Habilitar los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Básicamente la asignación de personas y horas para cubrir las distintas etapas del trabajo a realizar.
• Participar en los procesos de evaluación y mejora del grado de desempeñode los procesos ya implementados.

El deterioro de los procesos exige su mejora continua requiriéndose un monitoreo sistemático sobre su desempeño en función del cumplimiento de lo planeado estratégicamente (Deming, 1989; Harrington, 1997; Imai, 1992). El procedimiento se organiza en cuatro (4) etapas básicas: identificación, caracterización, evaluación y mejora del proceso cada una de ellas con su sistema de actividades y herramientas para su diseño y ejecución (Tabla 2.1)

El mejoramiento continuo es una incesante búsqueda de problemas y sus soluciones. Por lo cual debemos de considerar el concepto fundamental del ciclo que es que nunca termina. Para poder utilizarlo en realidad no se necesitan muchos requisitos. Muchas veces el mismo Dr. Deming usaba una servilleta y una pluma para poder explicárselo a sus alumnos. Si bien podemos caer en la tentación de decir “que la herramienta no presenta un grado de dificultad alto”, no por eso significa que la herramienta no sea poderosa. El ciclo Deming, como metodología para la solución de problemas se compone de 8 pasos:

1. Seleccionar y caracterizar un problema.
2. Buscar todas las causas posibles.
3. Investigar cuales son las causas más importantes.
4. Elaborar un plan de acción enfocado a remediar las principales causas.
5. Implementar un plan de acción.
6. Revisar los resultados obtenidos.
7. Prevenir la recurrencia.
8. Concluir y evaluar las acciones realizadas. (Cortez, 2010)

Figura 2.5: Secuencia de pasos del Procedimiento para la Gestión por Procesos

Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía (2006)

Tabla 2.1, Aspecto básico del procedimiento para la gestión por proceso

Etapa	Actividades	Preguntas claves	Herramientas
1Identificar el proceso	Definición de los procesos organizacionales	¿Qué procesos sustentan el cumplimientos del propósito estratégico?	Trabajos de grupo, consulta a expertos, reuniones participativas, documentación descriptiva del proceso(descripción del proceso/mapa general)
	Selección de los procesos claves.	¿Cuáles de ellos necesitan salidas directas o clientas?
2 Caracterizar el proceso	Descripción del contexto	¿Cuál es la naturaleza del proceso?	Documentación descriptiva del proceso, datos históricos, reuniones participativas, trabajos de grupo.
	Determinación del alcance	¿Para qué sirve?	Discusion de grupos( involucrados en el proceso)
	Determinación de situaciones	¿Cuáles son los requisitos (Clientes, provedores, etc)	Reuniones participativas, documentación del proceso, mapeo del proceso(SIPOC)
3Evaluar el proceso	Identificación de problemas	¿Cuáles son los principalesproblemas del proceso?	Diagramas de Pareto, Diagramas y Matrices Causa-Efecto, Estratificación, Gráficos de Control, 5H y 1H, Documentación de procesos, Encuestas.
	Levantamiento de soluciones.	¿Dónde y como puede ser mejorado el proceso?	Brainstorming, GUT, Técnicas de grupos nominales, Votación grupal, Documentación de procesos
	Elaboración del proyecto.	¿Cómo se organiza el trabajode mejora?	Ciclo PHVA, 5W y 1H, Documentación de procesos, Técnicas de presentación asertiva de proyectos.
4Mejorar el proceso	Implantación del cambio.	¿Cómo se hace efectivo elrediseño del proceso?	Hoja de verificación, Histograma, Diagrama de Pareto, Gráficos de Control, 5W y 1H, Diagrama de causa-efecto, Documentación del proceso
	Monitoreo de resultados.	¿Funciona el proceso de acuerdo con los patrones?	Ciclo PHVA, Matriz causa-efecto, GUT, FMEA, Reuniones participativas, Metodología de solución de problemas, Documentación de proceso.

Fuente: Villa, Eulalia y Pons Murguía (2006)

2.3.1 Análisis de los diferentes enfoques de gestión por procesos.

El análisis de los diferentes enfoques de gestión por procesos, tanto de organismos internacionales como las normas ISO, el Modelo EFQM de excelencia como de diferentes autores, se evidencia en la tabla 2.2.

Tabla 2.2: Análisis de los diferentes enfoque de gestión por proceso.

Nº	Enfoque	Análisis
1	Familia ISO 9000:2000	Se promueve la adopción de un enfoque basado en procesos gestión de la calidad, se brinda un Proceso para la mejora continua que se muestra en el anexo B de la Norma ISO 9004:2000, pero este es de forma informativa no constituye un procedimiento que permita evaluar los procesos dentro de una organización con el fin de establecer acciones de mejora. Por lo que plantea que se debe hacer, pero no brinda el cómo llevarlo a cabo.
2	Según Harrington (1991).	Esta metodología permite a la organización elegir sus procesos, además del establecimiento del compromiso de los trabajadores, que estos identifiquen los procesos en su organización, verifiquen su comportamiento, establezcan acciones de mejora así como su monitoreo y control, poniendo en práctica un proceso de mejoramiento continuo. Sin embargo esta metodología está diseñada para los procesos administrativos, además no brinda un conjunto de herramientas para la realización de las actividades de esta metodología.
3	Modelo EFQM de Excelencia	Esta metodología estudia el valor y el costo para el cliente, profesional y sociedad y valora si es posible que la actividad pueda ser realizada en otra localización, a menor costo con mayor valor añadido. Teniendo en cuenta como un factor principal la resistencia al cambio. Sin embargo está diseñada para la actividad hospitalaria, siendo su uso para la industria de poco interés.
4	Metodología de la reingeniería de los procesos asistenciales (propuesto por el Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria, Sescam, Toledo, España, 2002)	Esta metodología estudia el valor y el costo para el cliente, profesional y sociedad y valora si es posible que la actividad pueda ser realizada en otra localización, a menor costo con mayor valor añadido. Teniendo en cuenta como un factor principal la resistencia al cambio. Sin embargo está diseñada para la actividad hospitalaria, siendo su uso para la industria de poco interés.
5	Guía de gestión por procesos e ISO 9001: 2008 en las organizaciones sanitarias.	La Guía tiene en cuenta en el procedimiento que propone el establecimiento de objetivos en los procesos, la planificación de los procesos, la implantación de la gestión en los procesos, la evaluación de la gestión de los procesos y la introducción de las modificaciones y mejoras que se hayan detectado en la fase de revisión. Sin embargo tiene un diseño exclusivo para la gestión en instituciones hospitalarias.
6	Procedimiento propuesto por el Instituto Andaluz de Tecnología, 2002.	El procedimiento se puede aplicar en cualquier sistema de gestión que tome como base el enfoque de procesos, en función de la mejora continua se apoya en un sistema de técnicas y herramientas integradas. Se ha empleado con éxito en diferentes organizaciones del territorio, pero no se ha aplicado en ningún proceso del objeto de estudio de la presente investigación.
7	Modelo del proceso de gestión de recursos humanos, propuesto por Dra Sonia Fleitas Triana. CUJAE, 2006.	Con este modelo los resultados fundamentales de la gestión de los recursos humanos son los diseños de los sistemas de trabajo, los diseños de los puestos de trabajo y el capital humano competente para lograr la efectividad, eficacia y eficiencia deseadas, siendo un modelo diseñado exclusivamente para la gestión de procesos de los recursos humanos.
8	Modelo de gestión por procesos para la gestión del conocimiento, propuesto por Dra.C. María Aurora Soto Balbón y Dra.C. Norma M. Barrios Fernández, CITMA, 2006.	El modelo muestra la funcionalidad de los proyectos en los procesos de diagnóstico, diseño, implementación y evaluación que pueden desarrollarse para expresar y evaluar la gestión del conocimiento. Se pueden emplear técnicas y procedimientos diversos, como el bechmarking, la reingeniería, la matriz DAFO. No obstante este es uno modelo diseñado específicamente para el desarrollo de la gestión del conocimiento, adecuándose a las peculiaridades nacionales y propicia el uso de los portales como herramienta para la organización y el control de la gestión del conocimiento.
9	Fases para el mejoramiento de los procesos según Dr. Alberto Medina León.	Las fases para el mejoramiento de los procesos están encaminadas a crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa, conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los procesos adecuados, mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice mejor, de una forma más rápida y más económica y crear una cultura que haga de la gestión de procesos una parte importante de los valores y principios de todos los miembros de la organización. Esta metodología engloba los criterios de proyecto de mejora de autores reconocidos a nivel mundial, pudiendo ser aplicable a cualquier organización. Sin embargo su aplicación no resulta atractiva en las organizaciones productivas pues no da un resumen de las herramientas que se pueden aplicar en cada fase.
10	Procedimiento para el mejoramiento de la calidad de los procesos. Propuesto por MSC. Ing. Yamil Carávez Santana. Universidad de Cienfuegos, 2008.	Constituye una importante contribución metodológica para la implantación del proceso de mejoramiento continuo en la empresa, por cuanto emplea técnicas estadísticas y de gestión de procesos. El procedimiento está validado de forma teórica, y tiene evidencia de aplicaciones prácticas en el área de servicio.
11	Procedimiento para la gestión por procesos, propuesto por Dr.C. Ramón Ángel Pons Murguía y Dra.C. Eulalia M. Villa González del Pino. Universidad de Cienfuegos, 2006	El procedimiento se puede aplicar en cualquier sistema de gestión que tome como base el enfoque de procesos, lo provee de un mecanismo de actuación sobre los procesos y en busca de la mejora continua, en cada fase, etapa y actividad, apoyándose para ello en un sistema de técnicas y herramientas integradas con ese fin. Este procedimiento de mejora, ha sido comprobado con éxito en diversas organizaciones, tanto de manufactura como en el sector de servicios, facilitando su adaptación a cualquier tipo de organización y procesos dentro de ella, además facilita la adopción de un lenguaje común y universal para la solución de problemas, que es fácilmente comprensible para todos en la organización. Se ha aplicado con éxito en diferentes organizaciones del territorio, y anteriormente se implantó en uno de los procesos la organización objeto de estudio de la presente investigación.

2.3.2 Selección del procedimiento de gestión por procesos para aplicar en la investigación

Como conclusión del análisis realizado en el epígrafe anterior de los diferentes enfoques de Gestión por Proceso, se hizo necesario la selección de un procedimiento para aplicar en la investigación, se consideró que el procedimiento para la Gestión por Procesos, propuesto por el Dr.C. Ramón Ángel Pons Murguía y Dra.C. Eulalia M. Villa González del Pino. De la Universidad de Cienfuegos, 2006, el cual ha sido aplicado en muchas organizaciones tanto de servicios, como de educación, es el que mejor se adecua al diseño de una propuesta de gestión por proceso para la mejora de la gestión del PFGEJ-UBV-NE, debido a lo siguiente:

1. El procedimiento se puede aplicar en cualquier sistema de gestión que tome como base el enfoque de procesos.
2. Provee al sistema de gestión de un mecanismo de actuación sobre los procesos y en busca de la mejora continua.
3. Se apoya en un sistema de técnicas y herramientas integradas para el desarrollo de cada fase, etapa y actividad.
4. El procedimiento facilita su adaptación a cualquier tipo de organización y procesos dentro de ella.
5. Brinda la adopción de un lenguaje común y universal para la solución de problemas, que es fácilmente comprensible para todos en la organización.
6. El procedimiento de mejora, se ha aplicado tanto en manufactura como en el sector de servicios y se ha comprobado con éxito en varias organizaciones.

El procedimiento se organiza en cuatro (4) etapas básicas: identificación, caracterización, evaluación y mejora del proceso (Figura 2.5), cada una de ellas con su correspondiente sistema de actividades y herramientas para su diseño y ejecución.

2.3.3 Clasificación de los Procesos de la Universidad

Una de las preocupaciones fundamentales de la administración es el control de los procesos que se ejecutan en la organización. Una de las herramientas más eficaces está dada por un conjunto o cuadro de indicadores adecuado e integral que nos permita saber en todo momento en que condiciones están desarrollándose los procesos.

En el capítulo 1 ya se analizaron varias definiciones de proceso y algunas de las clasificaciones utilizadas en la Organización: Procesos Estratégicos, Procesos Claves y Procesos de Apoyo, como en el mapa de procesos de una organización, que viene a ser como la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión de la entidad. Estas categorías de procesos permiten la comprensión, análisis y mejoramiento ulterior, así como su clasificación por nivel de importancia, impacto, participación de áreas y personas, y tamaño, entre otros criterios que permitan concentrar los esfuerzos de Control y Gestión en los procesos vitales del negocio.

Mediante la figura 2.3 se puede visualizar la clasificación de procesos, de manera gráfica y jerárquica mediante círculos concéntricos, que representa cada uno un nivel de procesos. Lo relevante de este análisis consiste en la demostración de cómo existen procesos que contienen a otros y es vital identificar aquellos que no son contenidos por ningún otro, así como aquellos que éstos contienen.

Se le denominan macroprocesos a aquellos procesos de mayor nivel o tamaño, desde los cuales se establecerán los indicadores para el siguiente nivel, que llamaremos Procesos (o subprocesos), los cuales a

su vez contienen los Procedimientos de trabajo mediante los cuales se realizan las Actividades, conformadas a su vez por Operaciones, que son la suma de las Tareas que se ejecutan en cada puesto de trabajo.

Figura 2.3. Jerarquización de los Procesos por nivel de profundidad. Fuente: Solano (2009)

En esta figura presupone las condiciones siguientes:

• Los Macroprocesos están compuestos de una serie de procesos o subprocesos;
• Los Procesos están compuestos por un conjunto de subprocesos u operaciones;
• Los subprocesos están compuestos por operaciones;
• Las Operaciones están compuestas por Actividades y;
• Las Actividades compuestas por las Tareas de trabajo.

Además para delimitar el alcance de un proceso desde el enfoque de sistema, lo primero que se debe tener en cuenta es identificar cuál es su resultado o salida (Bien o Servicio), esto se puede realizar mediante la herramienta SIPOC. Está herramienta relaciona las entradas, los proveedores, los subprocesos, las etapas o actividades del proceso, las salidas y los clientes para ver el proceso en todo su conjunto y sus relaciones con otros procesos, siendo de muy fácil aplicación en las universidades. (Sierra Cardenas, Procedimiento para la gestion por proceso en el proceso docente de la Universidad Cienfuego «Carlos Rafael Rodríguez», 2011)

En el mapa general de procesos de la Universidad Bolivariana de Venezuela se identifican 3 tipos de procesos:

• Procesos Estratégicos o directrices, dentro de los cuales se destacan:
• La Planificación Estratégica.
• La Implantación de la aplicación Estratégica.
• Gestión de recursos financieros.
• Gestión de RR.HH.
• Control de actividades.
• Evaluación Interinstitucional
• Procesos Claves u Operativos: se consideran como tales: El Proceso de Proyecto Social que incluye los programas de impacto social y los vínculos con la comunidad.
• Proceso Docente Educativo.
• Formación Integral.
• Convenios Institucionales.
• Investigación Científica.
• Procesos de Soporte o apoyo:
• Gestión de Cultura y deporte.
• Gestión de Desarrollo y mantenimiento.
• Gestión de servicios tecnológicos.
• Gestión de salud integral.
• Gestión de seguridad y Protección

En la actualidad en el Proceso Docente Educativo se han diseñado e implementado cuadros de Gestión y Control, pero no existe ninguno implementado para el subproceso de Planificación Docente como parte de este, también representativo en los resultados de la Universidad. (Cardenas, Procedimiento para la gestion por proceso en el proceso docente de la Universidad de Cienfuego»Carlos Rafael Rodriguez», 2011)

Etapa I: Identificación de los procesos

Tiene esta etapa como objetivo fundamental la identificación de los procesos de la organización como punto de partida para su desarrollo y mejora. Está dirigida fundamentalmente a aquellos procesos claves o críticos de los cuales depende la efectividad en el cumplimiento de su propósito estratégico.

Las organizaciones realizan decenas de procesos interfuncionales, de los cuales se seleccionan unos pocos procesos claves o críticos.

Procesos Claves (Críticos) de la organización

Son aquellos procesos que son necesarios para dirigirla. En una organización coexisten dos tipos de procesos:

• Procesos Simples (organizados a lo largo de las líneas funcionales; son subprocesos).
• Procesos Interfuncionales (son los que fluyen horizontalmente a través de varias funciones o departamentos).

Las Instituciones de educación superior realizan decenas de procesos interfuncionales; de estos de seleccionan unos pocos procesos claves. Entre los aspectos que deben tenerse en cuenta para seleccionar procesos claves o críticos se encuentran: su impacto en el usuario, su rendimiento, el impacto sobre la organizacion, así como sobre el trabajo propiamente.

Básicamente se puede asegurar que existen variados métodos para la identificación de procesos (Harrington, 1993). Los enfoques empleados para la selección de Procesos Críticos son:

• Total.
• De Selección Gerencial.
• Ponderado de Selección.
• Con Información.

No obstante se pueden resumir en dos grandes grupos:

Método «ESTRUCTURADO»: En este apartado se consideran todos aquellos sistemas básicamente complejos que sirven para la identificación de los procesos de gestión. Se trata de los sistemas informatizados, y los sistemas más o menos estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su implantación requiere de algún tipo de asistencia externa.

Ventajas del método:

Son sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se dan pautas, guías, soportes y “plantillas”. Estos sistemas permiten identificar áreas de gestión que son ineficientes o que simplemente no se abordan. Los procesos y subprocesos relacionados están perfectamente documentados.

Si se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a los mismos se convierten en herramientas válidas para la formación de los nuevos ingresos y la continuidad de la gestión.

Inconvenientes:

El exceso de documentación, en algunos casos, que excede los requerimientos de información de los propios procesos, a lo cual es necesario añadir la complejidad de su mantenimiento y el dominio del mismo por parte del personal. En el caso de los métodos informáticos, muchos se hacen complejos de entender por el personal no especializado en esta área del saber.

Otro de los problemas asociados con este tipo de sistemas es que normalmente no se suele saber cómo integrar la gestión por procesos con otros sistemas relacionados y enfoques de gestión en función de la organización como un todo. De esta forma una empresa se encuentra con un enfoque de procesos que no siempre se encuentra acompañado del sentido que debe tener para ser verdaderamente útil a la gestión de la organización.

Método “CREATIVO”: En este grupo se pueden considerar a todos aquellos métodos que las empresas están ideando e implantando por iniciativa propia, en la búsqueda de soluciones a problemas derivados de experiencias anteriores no positivas.

Ventajas del método:

El sistema de gestión está mucho más integrado, ya que tanto el método ideado como todos los soportes relacionados están creados internamente por miembros de la organización. Estos soportes y métodos se convierten con poco esfuerzo en documentos “entendibles” por el resto del personal.

La documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos desaparecen o se “convierten” e incorporan en los procesos relacionados.

Inconvenientes:

Se requiere de personas expertas en todos los campos citados, bien documentadas y actualizadas al respecto.

Se debe hacer más énfasis en la formación de los nuevos trabajadores ya que buena parte del conocimiento no queda registrado como se requiere.

La elección del método dependerá en gran medida del conocimiento que tengan los miembros de la organización y/o del «estado del arte» en el cual se encuentre la misma, tanto como del grado de autonomía con que se cuente para decidir.

Etapa II: Caracterización del Proceso.

En esta etapa se pretende hacer una presentación de los procesos identificados, detallando los mismos en términos de su contexto, alcance y requisitos. El primer elemento (descripción del contexto), pretende dar respuesta a la pregunta, ¿cuál es la naturaleza del proceso? Para llegar a conocer un proceso en su totalidad es preciso especificar:

1. La esencia (asunto) de la actividad.
2. El resultado (producto o servicio) esperado del proceso.
3. Los límites de la operación: ¿dónde comienza? (entradas) y ¿dónde termina? (salidas).
4. Las interfaces con otros (¿cómo el proceso interactúa con otros procesos?).
5. Los actores involucrados en las actividades (gerentes, ejecutores, clientes internos y externos, proveedores).

El segundo elemento (definición del alcance), trata de responder la pregunta, ¿para qué sirve el proceso?, esclareciendo con ello la Misión y la Visión a lograr. La idea consiste en destacar la intención y la importancia de la actividad, permitiéndose inclusive cuestionarla en cuanto a su necesidad.

En el tercer elemento (determinación de requisitos) es necesario analizar cuáles son:

1. Los requisitos del cliente (exigencias de salida). Las demandas de los clientes de la actividad, esclareciendo adecuadamente el producto final que estos esperan.
2. Los requisitos para los proveedores (exigencias de entrada).

Las demandas del proceso (en cantidad y calidad), indispensables para obtener un producto o servicio que satisfaga al cliente.

Sin duda alguna, es fundamental que se establezca una comunicación directa, positiva y efectiva entre los responsables de la actividad (gerente y ejecutores), los clientes y los proveedores.

El producto final esperado de esta etapa de caracterización del proceso, es un documento que permite entender y visualizar de manera global en qué consiste el mismo.

El mapeo del proceso permitirá visualizar cada una de las operaciones (subprocesos) involucradas, de manera aislada o interrelacionadas. Este flujo detallado dejará clara la trayectoria de la actividad desde su inicio hasta su conclusión.

Etapa III: Evaluación del proceso

En ella se requiere evaluar el proceso haciendo un estudio minucioso de la actividad en cuanto a su situación actual, los problemas existentes y las alternativas de solución. En el cuarto componente (Análisis de la situación), se necesita responder la pregunta, ¿cómo está funcionando actualmente la actividad? Para realizar un examen profundo del trabajo es necesario:

1. Conversar con los clientes.
2. Recopilar datos y obtener información relevante sobre el comportamiento del proceso.
3. Obtener una visión global de la actividad.

En el quinto componente (identificación de problemas), la pregunta a responder es, ¿cuáles son los principales problemas que generan la inestabilidad del proceso e impiden satisfacer adecuadamente las necesidades y expectativas de los usuarios?

Para ello se considera importante definir los puntos fuertes y débiles de la actividad, especificando:

1. ¿Qué está bien? (éxito)
2. ¿Qué está mal? (fracaso)
3. ¿Por qué ocurren estas situaciones?

Dando un adecuado uso a los datos e informaciones obtenidas será posible detectar y caracterizar las causas responsables de las fallas y los resultados indeseados.

En el sexto componente (levantamiento de soluciones) debe darse respuesta a la pregunta, ¿dónde y cómo puede ser mejorado el proceso?, lo que abarca:

1. El examen de posibles alternativas, para que se listen algunas ideas que podría resolver el problema.
2. La discusión con lo(s) proveedor(es) y lo(s) cliente(s) con la presentación de las diferentes propuestas.
3. El logro del consenso entre todos los comprometidos, sobre el mejor curso de acción posible.

El producto final esperado de esta etapa de evaluación del proceso es un documento que permita entender y visualizar, de manera adecuada, tanto el funcionamiento del proceso como sus puntos críticos y las soluciones indicadas para resolverlos.

Etapa IV: Mejoramiento del proceso

En esta etapa se pretende planear (elaborar), implantar y monitorear, permanentemente, los cambios para garantizar la calidad de la actividad. El séptimo componente (elaboración del proyecto), busca responder la pregunta, ¿cómo se hace efectivo el rediseño del proceso? Se realiza para hacer efectivo el cambio, poniendo en acción una nueva secuencia de trabajo que obedece a un proceso rediseñado, según las indicaciones propuestas en el proyecto de mejora.

El octavo componente (implantación del cambio), se encamina a responder la pregunta, ¿cómo se hace efectivo el rediseño del proceso? En los casos que se considere conveniente, inicialmente, puede adoptarse un procedimiento de carácter experimental, que consiste en:

1. Realizar un proyecto piloto.
2. Observar, controlar y evaluar la experiencia implantada.
3. Realizar la implantación definitiva como consecuencia de los resultados positivos obtenidos.

El noveno componente (monitoreo de resultados), se dirige a responder la pregunta, ¿funciona el proceso de acuerdo con los patrones? Éste consiste en verificar si el proceso está funcionando de acuerdo con los patrones establecidos a partir de las exigencias de los usuarios, mediante la identificación de las desviaciones y sus causas, así como la ejecución de las acciones correctivas y preventivas.

Este monitoreo del proceso es permanente y forma parte de la rutina diaria de trabajo de todas las personas que participan en el proceso, siempre sobre la base del Ciclo Gerencial Básico de Deming PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar). La ejecución de esta actividad abarca algunas tareas indispensables que precisan ser bien desempeñadas destacándose las siguientes:

1. Preparación y utilización de esquemas / instrumentos adecuados para medir el desempeño de la actividad, tales como: Planes de Control, la evaluación de la capacidad del proceso y las Matrices Causa-Efecto.
2. La recopilación permanente de las informaciones sobre el desempeño del proceso.
3. La identificación de posibles fuentes de problemas, caracterizando las causas raíces de inestabilidad, mediante el empleo del FMEA (Análisis de los Modos y Efectos de los Fallos).
4. La ejecución de acciones para prevenir y corregir las desviaciones que ocasionan las disfunciones del proceso y afectan su correcto y normal funcionamiento.

El producto esperado de esta etapa de mejora del Proceso es un documento que contiene el registro del proyecto de mejora, su implantación y las consecuencias del monitoreo continuo de los resultados del trabajo.

2.3.4 Descripción de herramientas.

La adecuada caracterización del proceso seleccionado a partir de los pasos explicados exige la aplicación de un conjunto de herramientas para la recopilación y el análisis de datos sobre las actividades con vista a identificar las áreas problemáticas que representan el mayor potencial de mejoramiento del proceso.

Diagrama SIPOC

Una de las herramientas fundamentales que posibilitan el comienzo de una gestión de/o por procesos es el diagrama SIPOC.

Esta herramienta usada en la metodología seis sigma, es utilizada por un equipo para identificar todos los elementos relevantes de un proceso organizacional antes de que el trabajo comience. Ayuda a definir un proyecto complejo que pueda no estar bien enfocado. El nombre de la herramienta incita a un equipo considerar a los suministradores (la “S” en el SIPOC) del proceso, de las entradas (la “I” en el SIPOC), del proceso (la “P” en el SIPOC) que su equipo está mejorando, de las salidas (“ la O” del SIPOC) , y de los clientes(“ la C”) que reciben las salidas del proceso. En muchos casos, los requerimientos de los clientes se pueden añadir al final del SIPOC con la letra “R” para detallar totalmente el proceso.

La herramienta SIPOC es particularmente útil cuando no está claro:

• ¿Quién provee entradas al proceso?
• ¿Qué especificaciones se plantean a las entradas?
• ¿Quiénes son los clientes verdaderos del proceso?
• ¿Cuáles son los requerimientos de los clientes?

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Habilite un área que permita que el equipo elabore el diagrama SIPOC.
2. Comience con el proceso.
3. Identifique las salidas de este proceso.
4. Identifique a los clientes que recibirán las salidas de este proceso.
5. Identifique los requisitos preliminares de los clientes.
6. Identifique las entradas requeridas para que el proceso funcione correctamente.
7. Identifique a los suministradores de las entradas que son requeridas por el proceso.
8. Elabore el diagrama.
9. Discuta la versión final del diagrama con el patrocinador de proyecto y todos los implicados, con fines de verificación.

Diagrama de flujo

Un Diagrama de Flujo es una representación pictórica de los pasos en un proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, información o una combinación de los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en un proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales. Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto. Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayoría de los pasos en un proceso. Con frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo normalmente desarrollará una versión de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo más pequeños pueden agregar niveles de detalle según sea necesario durante el proyecto.

Se utiliza cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo. Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y círculos de duplicación de trabajo.

Diagrama causa – efecto

Otra técnica de análisis de la información es el diagrama causa y efecto o diagrama espina de pescado o diagrama Ishikawa. Para ilustrar en un diagrama la relación existente entre la causa y el efecto, se deben conocer las causas y los efectos en forma concreta por lo tanto, efecto = características y causa = efecto es útil para ayudar a clasificar las causas de dispersión y organizar las relaciones mutuas. A continuación se explican los pasos para construir un diagrama. (Dra Ana J. Urquiaga Rodríguez y M.Sc. Lucy Torres Cabrera; Cujae, 2004)

1er. Paso: Decidir la característica de calidad que se desean mejorar y controlar.

2do. Paso: Escribir la característica de calidad a la derecha. Trazar una flecha gruesa de izquierda a derecha.

3er Paso: Indicar los factores más importantes que puedan causar el problema en grupo cada uno forma una rama.

4to Paso: Incorporar a cada rama los factores detallados que se pueden considerar causas.

5to Paso: Por último, verificar que todos los factores que pueden ser causas estén incluidos en el diagrama.

Técnica UTI

Esta técnica es adecuada para definir prioridades de mejora. La definición de prioridades es la identificación de los asuntos más importantes de una lista de pendientes, para definir con cuál comenzar. Una prioridad debe atenderse en términos de la urgencia, la tendencia y el impacto asociados con esta. (Pons & E. Villa, 2006)

Urgencia:

Se relaciona con el tiempo disponible frente al tiempo necesario para realizar una actividad. Para cuantificarla se cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con 1 a la menos urgente, aumentando la calificación hasta 10, para la más urgente. Tenga en cuenta que se le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.

Tendencia:

Describe las consecuencias de tomar la acción sobre una situación. Hay situaciones que permanecen idénticas si no se hace algo. Otras se agravan al no atenderlas. Finalmente, se hallan las que se solucionan con solo dejar pasar el tiempo. Se deben considerar como principales, las que tienden a agravarse al no atenderlas, por lo cual se le dará un valor de 10; a las que se solucionan con el tiempo, el valor 5; y las que permanecen idénticas si no se hace algo, se califican con el valor 1.

Impacto:

Se refiere a la incidencia de la acción o actividad que se está analizando en los resultados de la gestión de determinada área o la empresa en su conjunto. Para cuantificar esta variable se cuenta con una escala de 1 a 10 en la que se califica con el valor 1 a las oportunidades de menor impacto, aumentando la calificación hasta 10, para las de mayor impacto. Tenga en cuenta que le puede asignar el mismo puntaje a varias oportunidades.

Análisis de los Modos de Fallos y sus Efectos (FMEA)

Es un procedimiento para reconocer y evaluar los fallos potenciales de un producto / proceso y sus efectos. Consiste en la identificación de las acciones que podrían eliminar o reducir la ocurrencia de los fallos potenciales, así como documentar el proceso. El FMEA juega un papel fundamental en la identificación de los fallos antes de que estos ocurran, es decir, posibilita la aplicación de acciones preventivas.

Objetivos del FMEA

• Identificar los modos de fallos potenciales y ponderar la severidad de sus efectos.
• Evaluar objetivamente la ocurrencia de las causas y la capacidad de detectar su ocurrencia.
• Eliminar las deficiencias potenciales del producto y/o proceso.
• Eliminar los riesgos durante la utilización del producto y/o proceso, mediante la prevención de los problemas.

Ventajas del FMEA

El FMEA reduce el riesgo de los fallos:

• Ayudando en la evaluación objetiva de los requerimientos y alternativas de diseño.
• Ayudando en el diseño inicial de fabricación y los requerimientos de ensamblaje. Identifica las variables del proceso para establecer los controles.
• Aumentando la probabilidad de que los modos de fallos potenciales, ordenados según sus efectos sobre el cliente, hayan sido considerados en el proceso de desarrollo.
• Ayudando en la elaboración de los planes de validación.
• Brindando referencia futura para el análisis de los problemas y la evaluación de los cambios de diseño de productos y procesos.

Cuándo se utiliza un FMEA

• Cuando se están diseñando nuevos sistemas, productos y procesos.
• Cuando se están cambiando los diseños o procesos existentes.
• Cuando los diseños y/o procesos serán utilizados en nuevas aplicaciones o nuevos entornos.
• Después de completar un proyecto para prevenir la aparición futura de un problema.

Los responsables de la preparación de FMEA

• Se recomienda un enfoque de equipo.
• El ingeniero responsable dirige al equipo de FMEA.
• El equipo debería involucrar a los representantes de todas las actividades afectadas.

Factores de éxito del FMEA

• Es una acción “proactiva” y no una acción “post-mortem”.
• Involucra a los representantes de todas las áreas afectadas y convoca a expertos si es necesario.
• Es un documento dinámico y debería ser continuamente actualizado cuando ocurren los cambios.
• El cliente no solamente es el usuario final, sino también un cliente interno.
• Todos los componentes o aspectos del servicio o producto deben ser evaluados.

Método de Expertos

Esta técnica está diseñada para que sus integrantes sean trabajadores con amplio dominio del tema que se está analizando, quienes deben conocer cada una de las funciones y de las actividades a desarrollar en cada uno de los puestos, así como, conocer la misión, visión y estrategia de la empresa; ellos tienen la tarea de determinar cuáles son los procesos que realmente aportan valor a la empresa.

Es una técnica que puede desarrollarse y apoyarse en otras técnicas entre las que se encuentran:

1. Brain Storming (Tormenta de ideas).
2. Brain Writing (Escritura de ideas).

Encuesta

En este trabajo, para la recogida de datos, se trabajó con una encuesta centrada en el cuestionario y se utiliza como método al ser su finalidad esencial la búsqueda de información que no conocemos (Fox, 1981:585), también utilizaremos la encuesta como proceso, ya que el interés de determinadas preguntas no está en la respuesta en sí misma (ya que se conoce) sino en la utilización de la respuesta obtenida como base para hacer una estimación o una deducción sobre la característica del objeto de investigación.

Tormenta de Ideas. (En inglés Brainstorming)

Se han realizado muchas traducciones y se hace dificultoso saber si dicen lo mismo. Las más comunes son: lluvia de ideas, torbellinos de ideas, tormenta de ideas, desencadenamiento de ideas, movilización verbal, bombardeo de ideas, sacudidas de cerebros, promoción de ideas, tormenta cerebral, avalancha de ideas, tempestad en el cerebro y tempestad de ideas.

Comenzó en el ámbito empresarial aplicándose a asuntos tan diversos como la productividad, la necesidad de encontrar nuevas ideas, soluciones para los productos del mercado y hallar nuevos métodos que desarrollen el pensamiento creativo a todos los niveles. Actualmente es de amplia aplicación en los sistemas de gestión empresarial para llegar a un consenso cuando se reúne un grupo de expertos.

La tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia o tormenta de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex Faickney Osborn, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

Planes de control

El plan de control es una herramienta enfocada a mantener de manera planificada, precisa, estipulada y controlada, cualquier actividad o proceso ya sea productivo o de servicio, para que el mismo funcione de forma efectiva y no ocurran fallas que puedan afectar los resultados esperados por los clientes internos y externos. El objetivo fundamental del plan de control es preservar el desempeño y los resultados del proceso a través de las medidas planteadas.

Los planes de control están orientados a:

• Garantizar el cumplimiento de las características más importantes para los clientes.
• Minimizar la variabilidad de los procesos.
• Estandarizar los procesos.
• Almacenar información escrita.
• Describir las acciones que se requieren llevar a cabo para mantener el proceso con un desempeño eficiente, además de controlar sus salidas.
• Reflejar los métodos de control y medición del proceso.

Sus beneficios fundamentales son:

• Mejora la calidad del proceso mediante la reducción de la variabilidad del mismo.
• Reduce los defectos, centrando y controlando los procesos.
• Brinda información para corregir y rediseñar los procesos.

2.5.- Conclusiones

1. La mejora de los procesos en la Universidad bolivariana de Venezuela ha estado orientada a los procesos misionales, específicamente al proceso docente-educativo y al de investigación, descuidando la atención a los procesos de apoyos, que son los que garantizan los recursos para el adecuado desempeño de estos.
2. El proceso de gestión del (PFGEJ) ha presentado dificultades que limitan el cumplimiento de las estrategias de la (UBV) por lo que se hace necesario su mejoramiento a partir de una gestión basada en proceso que facilitará el cumplimiento de las mismas.
3. El procedimiento seleccionado permitirá que el proceso para mejorar la gestión del (PFGEJ) de la (UBV) sea constantemente examinado, evaluado y mejorado; lo que posibilitará sin dudas el cumplimiento de la misión y las metas estratégicas de la universidad contribuyendo a la eliminación de las limitaciones que circunscriben el alineamiento estratégico actualmente.
4. La aplicación correcta del procedimiento diseñado para la (GXP) exige de la utilización de herramientas de la calidad, el empleo de registros documentales del proceso y la ejecución del trabajo en equipo.

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