Gestión del conocimiento: su incidencia en el proceso administrativo

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La presente investigación trata de La Incidencia de la Administración del
Conocimiento Knowledge Management en la Productividad del Proceso
Administrativo del Centro de Tecnología Universal (CENTU), durante el período 2008”.
El Centro de Tecnoloa Universal (CENTU), es una Institución creada para contribuir
con el desarrollo educativo del país, fomentando sus principios en la formación de
Técnicos especializados en diferentes ramas de las Tecnologías de la Información y de
los Recursos Humanos.
Su misión consiste en desarrollar una oferta educativa integral, basada en los
procesos de calidad y equidad social para la formación del talento humano y la
gestión del conocimiento capaz de insertarse en la sociedad. Su visión es ser una
Institución educativa vanguardista e innovadora que incorpora la gestión de la
tecnología de la información y comunicación a sus procesos de enseñanza-
aprendizaje. Los principales valores de la institución son: Ética, Calidad,
Credibilidad/confiabilidad, Diversidad, Competitividad y Rentabilidad.
CENTU inició sus operaciones el 20 de junio del 1979, en ese entonces utilizaba como
sistema de enseñanza el “Sistema IBM/34 Mainframe”, enseñando básicamente
programación (RPG, COBOL, BASIC, LOTUS 1-2-3) y mecanografía. Contaba con una
matrícula inicial de unos 200 estudiantes.
A mediados de los 80s, con la incorporación de las PCs se inició solo con 4 PC’s la
enseñanza de cursos de Sistemas Operativos bajo DOS, y a principios de la década
de los 90s, al salir el Sistema Operativos Windows 3.0 empezó a trabajar con
programas bajo Windows. A mediados de la década de los 90s, al salir Windows 95 y
Office 97, decide impartir Word, Excel, PowerPoint y Access.
En el 1998 se inauguran dos sucursales: Una en Los Mina y otra en el sector de
Herrera. En el 2002 se incorporó a Cisco Systems como Academia a manera de
Centro Regional para Certificaciones CCNA y fue seleccionada como Institución de
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Capacitación (ICAP) dentro del programa Juventud y Empleo (BID-SET). A partir del
2003 es reconocido como Centro Colaborador del Sistema INFOTEP, ahora Centro
Operativo del Sistema (COS).
En el 2004 es reconocida por la SEESCyT como Instituto Superior, iniciando en el 2006
como INSUTEC con las carreras de: Técnico Superior en Hardware y Administración
de Redes y Técnico en Desarrollo de Aplicaciones. Realizó una fusión con la Escuela
Nacional de Informática (ENI), con los cursos de educación continuada de CENTU e
imparte el Bachillerato Técnico en Informática en el horario de la mañana. Cuenta con
más de 150,000 estudiantes que han regresado ya de sus aulas, talleres y laboratorios.
Los principales servicios que ofrece la institución, están orientados a la capacitación y
formación Técnico – Profesional de los integrantes de la sociedad productiva. Las
principales áreas en las cuales ofrece sus servicios son: Tecnoloas, Comercio,
Negocios, Secretariado e Idiomas. Además, ofrece servicios a Instituciones sin fines de
lucro en asesorías empresariales, capacitación al personal de empresas públicas y
privadas.
La Institución está ubicada en el Distrito Nacional de la República Dominicana, en cuya
demarcación geográfica reposa la sede del gobierno dominicano, este distrito es
considerado "especial" dada su importancia política, no es ni municipio, ni provincia,
aunque en la práctica ejerce la función de ambas. El 11 de noviembre del 1932 por la
ley 397 se dispuso la creación del Distrito Nacional y en al año 2000 a través del
decreto 685 se estableció una nueva regionalización del país, dividiendo al Distrito
Nacional en 4 regiones: Oriental, Oeste, Sur y Norte.
Entre los principales antecedentes encontrados relacionados con la investigación, se
destacan los siguientes: “Aplicación de la Gestión del Conocimiento en el desarrollo de
organizaciones Inteligentes”, pretende conocer la aplicabilidad de la Gestión del
Conocimiento como generadora de valor estratégico en las organizaciones cuyos
miembros refuerzan constantemente su capacidad de crear lo que quiere crear.
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La segunda investigación Sistemas de Información: Herramienta de Apoyo en la
implementación de la Gestión del Conocimiento”, cuyo propósito es conocer el rol del
conocimiento en las organizaciones, la manera en que podemos aprovechar este
recurso a través del nuevo estilo empresarial: gestión del conocimiento; y cómo la
tecnología fundamenta esta filosofía.
La tercera investigación relacionada con el objeto de estudio Influencia de la
globalización y la revalorización del conocimiento en la Gestión de los RR. HH. y la
generación de valor en las organizaciones”, su contenido está fundamentado en el
conocimiento es uno de los elementos fundamentales para el desarrollo competitivo de
las naciones como del mundo empresarial.
El objetivo fundamental consistió en determinar cómo han afectado las tendencias
modernas, en cuanto a la globalización y la revalorización del conocimiento, la gestión
de los RR. HH. en las empresas. Las tres investigaciones pertenecen a la Universidad
APEC de Santo Domingo, República Dominicana, como requisitos de obtención de
grados en sus facultades.
La cuarta investigación consultada se realizó en Chile en el año 2000, por un
estudiante para optar por el título de ingeniea bajo el título Modelo de implementación
de gestión del conocimiento y tecnologías de información para la generación de
ventajas competitivas”, el cual representa el estudio asociado al rol del conocimiento en
las organizaciones, la gestión de este recurso en torno a aprovechar las oportunidades
de desarrollo que ofrece, y los criterios asociados a las tecnologías de la información
como una herramienta de apoyo necesaria para la implementación exitosa de la
Gestión del Conocimiento.
La Gestión del Conocimiento (en inglés Knowledge Management) es un concepto
aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia
existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
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disponible para otros en la organización. En la actualidad, la tecnoloa permite
entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que
apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de
la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de
ese conocimiento.
Un tema particular de la administración del conocimiento es que el conocimiento no se
puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos
dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos
patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer.
El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo", tiene principalmente los siguientes objetivos:
Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de
negocio.
La transferencia del conocimiento (un aspecto de la Administración del Conocimiento)
ha existido siempre como proceso informal, como: Las discusiones, sesiones,
reuniones de reflexión, etc. o formalmente; con aprendizaje, entrenamiento profesional
y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración
del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y
el establecimiento de Intranet corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnoloa
del conocimiento y de la información.
En la sociedad actual del conocimiento y de contradicciones, la educación debe jugar
un papel importante para la orientación de la sociedad para un desarrollo humano
sostenible. Para ello, de acuerdo con Gómez (2002) cada sociedad requiere que su
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sistema educativo se oriente a dar respuestas a las exigencias y necesidades que hoy
demanda dicha sociedad.
Vistas estas necesidades, el conocimiento lo podemos clasificar de modo general en
dos grandes grupos: Conocimiento Tácito y Conocimiento Explicito. El conocimiento
Tácito es el conocimiento no verbalizado, arraigado en la acción y la experticia,
subjetivo y ligado al contexto (Gore. 2003. P 292). El conocimiento Tácito o Implícito
es aquel que está almacenado en la mente de los empleados (Beazley. 2003. P. 46).
Mientras que el Conocimiento Explicito (Cutcher. 200. P. 3), es comúnmente tangible,
pues se encuentra en manuales, libros, políticas, procedimientos, reglas de trabajo,
dibujos ingenieriles y acuerdos de contratos colectables.
Otra definición importante, es la del Conocimiento Operativo (Beazley. 2003. Pa. 51),
que es aquel que tiene un componente polifacético y un alcance muy amplio se nutre
de todos los rincones de la organización, abarcando siete tipos de conocimientos para
formar un todo coherente, ellos son: Conocimiento Cognoscitivo, Conocimiento de
Destrezas, Conocimiento de los Sistemas, Conocimiento de las Redes Sociales,
Conocimiento de los Procesos y Procedimientos, Conocimiento Heurístico y
Conocimiento Cultural.
En las organizaciones modernas basadas en conocimientos actualizados donde el
conocimiento es el principal recurso productivo, la contabilidad tradicional no funciona.
La premisa es que las viejas verificaciones de medidas numéricas y cuantitativas ya no
son suficientes. El capital intelectual está en el cerebro de las personas, y no en el
bolsillo del patrón. ¿Pero cómo puede medirse dicho capital? La pregunta es difícil,
pero daremos algunas respuestas.
El capital intelectual resultante del conocimiento operativo, consta de datos críticos,
información, procesos formales, procesos informales, conjuntos de destrezas,
experiencia aplicada, relaciones, competencias, creencias, valores y saber, los cuales
crean el ámbito de entendimiento que les permite a los empleados sobresalir en las
actividades que emprenda.
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Viendo la relación entre el Capital Intelectual y el Conocimiento Operativo debemos
definir la Productividad como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve
para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los
empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En
un enfoque sistemático, decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (insumos) en un período de tiempo dado si obtiene el máximo de productos.
En este sentido, la medición de la Productividad es la obtención y registro de datos bajo
el criterio de: Utilidad, importancia en las decisiones que se toman; Precisión, refleja
fielmente la magnitud del hecho que se quiere analizar; Oportunidad, Toma de
decisiones antes que se produzca la anormalidad indeseada; Confiabilidad, la medición
en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, debemos revisar
periódicamente todo el sistema de medición; Econoa, proporcionalidad que debe
existir entre los costos incurridos en la medición. La medición puede ser sectorial o
empresarial.
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un
sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: Eficiencia,
Efectividad y Eficacia. Sin embargo, a veces se los mal interpreta, mal utiliza o se
consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus
definiciones y su relación con la calidad y la productividad.
Hablando de eficiencia, efectividad y eficacia sobre la productividad, debemos
referirnos al término de una empresa, que no es más que una organización de un
grupo heterogéneo de personas que no se unen por casualidad, sino que se han
reunido consciente y formalmente para alcanzar ciertas metas que sus miembros
serían incapaces de lograr por solos. Las empresas se clasifican en formales e
informales.
En una empresa formal, el proceso administrativo es un proceso metodológico que
implica una serie de actividades que llevará a una mejor consecución de los objetivos,
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en un período más corto y con una mayor productividad. El proceso administrativo se
dice que es tridimensional, porque sus elementos: planeación, organización, dirección y
control son aplicables a todas las funciones del organismo en todos sus niveles.
La planeación, como primera función del proceso administrativo, es la función
administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos que deben
alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. La organización como segunda
función del proceso administrativo, es el proceso gerencial de la organización que
implica tomar decisiones para crear un marco estable de tal manera que las
organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.
La dirección, como tercera función del proceso administrativo, consiste en un conjunto
de actividades tendentes a estimular a las personas a desempeñarse bien. Se trata de
dirigir y motivar a los empleados, y de comunicarse con ellos, en forma individual o de
grupo. La cuarta función, el Control, supervisa el progreso y ejecuta los cambios
necesarios. Cuando los gerentes implementan sus planes, a menudo se encuentran
con que las cosas no funcionan como se habían planeado. La funcn de control
asegura el cumplimiento de las metas.
Establecido el proceso administrativo y la continuidad del conocimiento en la
productividad del mismo, la podemos definir como el mantenimiento del conocimiento
operativo de la organización al alcance de todos los miembros de la organización
independientemente de quien esté ocupando la posición a la cual se hace referencia en
el puesto o cargo. La continuidad del conocimiento en la productividad del proceso
administrativo es de gran influencia, ya que lo que se necesita es que el proceso
administrativo siga su curso y no baje la productividad a causa de no dar seguimiento al
conocimiento operativo.
El doble objetivo de la gerencia de la continuidad del conocimiento es (1) hacer que, los
titulares de los cargos identifiquen y analicen el conocimiento optativo crítico y (2)
transmitir ese conocimiento operativo a sus sucesores. La cultura organizacional de
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una empresa, es un concepto que los teóricos han tomado prestado de la antropología
para tratar de comprender las razones del comportamiento colectivo de las
organizaciones y la amenaza como éstas influyen sobre el comportamiento individual
de sus miembros. Tiene relación con los valores, las creencias, los supuestos, las
prácticas y las normas comunes a los miembros de la organización que moldean su
comportamiento y les proporciona un sentido de identidad.
Una cultura organizacional basada en el aumento de la productividad fundamenta la
implementación de la gestión del conocimiento en el proceso administrativo de las
organizaciones. Una de las principales estrategias para aumentar la productividad del
proceso administrativo es gestionar el conocimiento basado en normas y estándares
que administren eficientemente el conocimiento operativo de las organizaciones.
La implementación de las NTIC’s (Nuevas Tecnologías de la Información y
Comunicación) hacen modificar la cultura organizacional ya que son un conjunto de
aparatos, redes y servicios que se integran o se integrarán a la larga, en un sistema de
información interconectado y complementario.
Las NTIC’s son el complemento del proceso de gestionar el conocimiento en las
organizaciones modernas, con ellas hacemos de fácil uso el manejo cotidiano del
conocimiento operativo, es decir, con ellas se nos facilita, la recolección, el análisis, la
clasificación, el almacenamiento, la transmisión y la adquisición del conocimiento entre
los miembros de la organización.
El proceso de Operacionalización de las variables en la investigación, se realizó a partir
de los objetivos específicos que fueron seleccionados, de los cuales se extrajeron las
variables ya conceptualizadas, es decir, definidas en función del tema tratado, luego se
procedió a extraer los indicadores que a su vez se convertirán en preguntas o
alternativas de respuestas que más tarde conformaron el instrumento de recolección
de datos. Con este proceso quedó garantizado que la consecución de los objetivos fue
medida a través de los instrumentos.
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La investigación, Incidencia de la Administración del Conocimiento en la productividad
del proceso administrativo de CENTU, en el período del 2008, es un estudio
exploratorio, ya que se determinó que no existen investigaciones / estudios previos
sobre nuestro objeto de estudio, y por lo tanto se requiere explorar e indagar, con el fin
de alcanzar el objetivo planteado, se utilizó el tipo investigación exploratoria. Este tipo
de estudio permitirá familiarizarnos con todo lo relacionado al tema en cuestión.
En el proceso investigativo desarrollado, se empleó el método deductivo, el cual parte
de datos generales aceptados como válidos, para deducir por medio del razonamiento
lógico, varias suposiciones, es decir; parte de verdades previamente establecidas como
principios generales, para luego aplicarlas a casos individuales y comprobar así su
validez.
La población en esta investigación está constituida por el personal docente y el
personal administrativo de CENTU, que ascienden a un total de 262. Es importante
señalar que la población objeto de estudio es muy amplia y por ende, la toma de la
muestra se hizo en base a la fórmula establecida por Fisher y Navarro, tomando un
63% del tamaño de la muestra que nos arrojó la fórmula. El total de la población es de
262. La población se tomó tanto del recinto principal como del recinto de Los Mina.
El tipo de muestreo en el estudio es el Probabilístico y dentro de este el Aleatorio
Simple. Se seleccionó dicho tipo de muestreo, ya que toda la población objeto de
estudio tiene la misma probabilidad de ser seleccionada. En este caso en particular con
una población de 262 empleados (directivos, administrativos y docentes) se determinó
la muestra con la fórmula general para poblaciones finitas y de distribución normal con
un nivel de confianza de un 95% y un error de muestra de un 5%.
Para llevar a cabo este estudio, se emplearon las siguientes técnicas de investigación:
Análisis de documentos bibliográficos, libros, diccionarios, manuales y revistas que
permitieron crear el conjunto de teorías que sustentan esta investigación, anexo las
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bibliografías previas de consulta. Además se utilizó la encuesta como técnica primordial
de la investigación.
La aplicación de cuestionarios a la población meta (muestra), fue el instrumento
principal que se utilizó, con el fin de recolectar información que dan respuestas a los
objetivos planteados y que en este caso, está constituida por el personal docente,
directivo y administrativo de CENTU.
Para la obtención de los datos bibliográficos se procedió a revisar una amplia gama de
literaturas nacionales e internacionales, seleccionando los textos relacionados
directamente con el tema en cuestión (Incidencia de la Administración del
Conocimiento en la Productividad del Proceso Administrativo en CENTU), extrayendo
posteriormente los datos de mayor interés para el estudio.
El procedimiento para la recolección de los datos con relación a la investigación de
campo, se desarrolló entregando los cuestionarios a 4 encuestadoras (Jóvenes
calificadas), una fungió como coordinadora y las demás se encargaron de entregarlos
en las áreas correspondientes a cada uno del personal (docente, administrativo y
directivo) integrantes de la población muestra seleccionada. Los formularios fueron
llenados de manera individual, con las explicaciones pertinentes. Todos fueron llenados
de forma manual y luego clasificados por el tipo de ocupación para cada empleado.
Una vez seleccionada y revisada la información bibliográfica, se finalizó dicha parte
con la elaboración del marco teórico que sustenta esta investigación, con las
bibliografías y textos seleccionados en el anteproyecto y los que se adicionaron durante
el proceso. Luego se procedió a desarrollar el trabajo de campo.
Después de terminado el proceso de recolección de información, por medio de los
cuestionarios elaborados para tales fines y aplicados a los elementos que constituyen
la muestra, al personal docente, administrativo y directivo del Centro de Tecnología
Universal (CENTU), tanto en el recinto principal (Gazcue) como en el recinto de Los
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Mina (zona oriental), se pasó al trabajo de gabinete, organizando los datos recopilados
manualmente por tipo de pregunta y elementos de cada pregunta, cada uno de ellos
individualmente.
Esta presentación se hizo en tablas y gráficos, las primeras en Microsoft Office Word
2007 y la segunda en Microsoft Office Excel 2007, se manejaron las alternativas de
respuestas a las preguntas, la frecuencia de esas respuestas y los porcentajes que
esas respuestas representan, con su correspondiente interpretación, lo que permit
llegar a los resultados que presentamos en esta investigación.
Las conclusiones por objetivos a las que se llegaron fueron las siguientes:
Con relación a la incidencia de la rotación del personal en la pérdida del conocimiento
operativo el 49% de los empleados dijo que tiene incidencia, el 31% que no y el 20%
que tal vez.
Cuando indagamos con los empleados de CENTU sobre cuál es el impacto de la
pérdida del conocimiento sobre la productividad del proceso administrativo, el 94% dijo
que negativo y el 6% positivo.
A la pregunta de que si existen procedimientos para contabilizar el conocimiento
operativo como Capital Intelectual, el 88% dijo que no, mientras que el 12% dijo que sí.
En el instante de preguntarles a los empleados cuales estrategias motivacionales les
gustaría que se implementaran en CENTU para quedarse trabajando, el 78% dijo que
aumento de sueldo y el 22% con incentivos académicos. Cuando se le preguntó a los
empleados sobre las estrategias que se deben implementar antes de cancelar un
empleado para que no se pierda el conocimiento operativo, el 80% respondió que dar
continuidad y el 20% respondió que transferirlo.
Al cuestionar a los empleados para determinar si CENTU utiliza su plataforma
infortica para evitar la pérdida del conocimiento operativo, el 40% respondió que tal
vez, el 37% dijo que sí y el 23% dijo que no.
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Los empleados encuestados sobre establecer las Nuevas Tecnologías de la
Información y Comunicación en el proceso administrativo para aumentar la
productividad, respondió el 87% que sí y el 13% que tal vez.
Al indagar sobre cambiar la cultura organizacional de CENTU para implementar la
administración del conocimiento y aumentar el valor de CENTU en el Mercado, los
empleados respondieron en un 80% que si, el 16% que tal vez y el 4% que no.
Vistas las conclusiones de cada objetivo específico, se estableció como conclusión del
objetivo general, que el 90% de los empleados de CENTU está de acuerdo que se
implemente la Administración del Conocimiento como columna vertebral para aumentar
la productividad del proceso administrativo en dicha institución.
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INTRODUCCIÓN
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La ausencia preocupante del conocimiento organizacional en las empresas, tal como
se presenta en el Centro de Tecnología Universal (CENTU), es una amenaza aguda y
creciente, que puede afectar la productividad, la rentabilidad y la competitividad de la
organización frente a las demás entidades nacionales e internacionales del mismo
ramo. La ausencia del conocimiento se debe a tres causas fundamentales:
El personal de mayor tiempo en la empresa y de edad avanzada, tiene que ser
jubilado o pensionado y no se ha buscado la manera de aprovechar todo el
conocimiento operativo (tácito) de cada uno de ellos, los cuales morin
(conocimientos) y desaparecerán al momento de su retiro.
La rotación del personal es una constante, y los que se retiran se llevan gran
parte del conocimiento adquirido en el tiempo que estuvieron laborando en la
empresa.
El recorte del personal, a causa de la crisis mundial por causa de las quiebras
de instituciones financieras, se llevará consigo el conocimiento organizacional, y
por ende, se disminuirá la productividad y bajarán los ingresos.
Por las causas anteriormente mencionadas, el Centro de Tecnología Universal
(CENTU), está perdiendo un valor incalculable en cuanto a capital humano se refiere.
Sabemos que en organizaciones internacionales, el Capital Humano ya es cuantificable
y se puede registrar en los libros de contabilidad. Además de no cuantificar el valor del
capital humano, se está perdiendo estrepitosamente el conocimiento operativo de la
organización y por ende se refleja en la baja productividad y la obtención de menos
ingresos, lo que puede concluir con la desaparición de la empresa.
Visto de este modo, se puede notar que las consecuencias de la pérdida del
conocimiento operativo tienen una incidencia directa en la baja de la productividad del
proceso administrativo de la organización. Ante esta situación, surge la siguiente
interrogante: ¿Cuál es la Incidencia de la Administración del Conocimiento “Knowledge
Management” en la Productividad del Proceso Administrativo del Centro de Tecnoloa
Universal (CENTU)?
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Para dar respuesta a ésta interrogante general, se establecieron las siguientes
interrogantes delimitadas: ¿Cuál es la incidencia de la rotación del personal en la
rdida del conocimiento operativo en CENTU? ¿Cuál es el impacto de la pérdida del
conocimiento operativo sobre la productividad del proceso administrativo en CENTU?
¿Contabiliza CENTU el conocimiento operativo (organizacional) como capital
intelectual? ¿Cómo motivar a los empleados para que permanezcan trabajando en
CENTU? ¿Qué hace CENTU con el conocimiento operativo de un empleado cuando
éste es cancelado? ¿Cómo se puede implementar la infraestructura tecnológica de
CENTU, para evitar la pérdida del conocimiento operativo? ¿Implementan los
empleados de CENTU, las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación
(NTIC’s) en el proceso administrativo? ¿Está CENTU en una actitud clara de cambiar
su cultura organizacional para implementar la administración del conocimiento?,
Con la finalidad de obtener respuestas a estas interrogantes, se planteó el siguiente
objetivo general: Determinar la incidencia de la administración del conocimiento
“Knowledge Management” en la productividad del proceso administrativo del Centro de
Tecnología Universal. Este objetivo se alcanzó a través de los siguientes objetivos
específicos:
Verificar la incidencia de la rotación del personal en la pérdida del conocimiento
operativo en CENTU
Determinar el impacto de la pérdida del conocimiento operativo sobre la
productividad del proceso administrativo en CENTU
Establecer la Contabilización (registro contable) del conocimiento operativo
como capital intelectual en CENTU
Señalar estrategias motivacionales para la permanencia de los empleados en
CENTU
Determinar estrategias al momento de cancelar un empleado, para evitar la
pérdida de su conocimiento operativo
Evaluar la implementación de la infraestructura tecnológica de CENTU, para
evitar la rdida del conocimiento operativo
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Establecer el uso de las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación
(NTIC’s) en el proceso administrativo para aumentar la productividad
Evaluar la cultura organizacional de CENTU, para la implementación de la
Administración del Conocimiento
El trabajo realizado se considera de suma importancia, ya que en República
Dominicana no existen estudios similares que arrojen datos e informaciones como las
obtenidas en el mismo. La administración del conocimiento, forma parte de los nuevos
paradigmas de la Administración de empresas, la cual se encarga de evitar la pérdida
del conocimiento operativo en las organizaciones y por ende establecer su continuidad.
La ausencia preocupante del conocimiento operativo en el Centro de Tecnoloa
Universal (CENTU), es una amenaza aguda y creciente, que afecta la productividad,
la rentabilidad y la competitividad de la organización frente a las demás organizaciones
nacionales e internacionales del mismo ramo.
Se pretende con este estudio ofrecer alternativas relevantes que revolucionen el arte
de realizar la gestión administrativa en las organizaciones de educación técnico
profesional en la República Dominicana. Se plantea conocer la relación que existe
entre la rdida creciente del conocimiento operativo / organizacional y la productividad
/ ganancias de la organización, las cuales están interrelacionadas.
A mayor pérdida de conocimiento operativo menor es la productividad y por ende,
menores son los beneficios y disminuye el capital de la organización. Por otra parte, se
establece un sistema de gestión del conocimiento apoyado en las Nuevas Tecnologías
de la Información y Comunicación (NTIC’s) que presenta en su infraestructura física y
tecnológica el Centro de Tecnología Universal (CENTU).
La investigación es viable, pues se dispone de los recursos necesarios para llevarla a
cabo en un ambiente de entero crédito, con relación a las informaciones y análisis de
las mismas para la elaboración de la investigación.
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Con los resultados obtenidos, la alta directiva del Centro de Tecnología Universal
(CENTU) se enfocará en aumentar la productividad, retener a sus empleados,
aumentar los beneficios, implementar un sistema automatizado computarizado que le
permitirá administrar con eficiencia y eficacia el conocimiento operativo / colectivo.
La investigación se justifica ya que, aportó ayuda a la alta directiva del Centro de
Tecnología Universal (CENTU), frente a la realidad de la baja productividad del proceso
administrativo causada por pérdida del conocimiento operativo u organizacional.
Además de los resultados obtenidos en el estudio realizado, sirvieron de elemento
orientador, para que los miembros de la organización determinen la importancia de la
administración excelente del conocimiento operativo y manejarlo como el valor más alto
que tiene toda organización: Capital Intelectual.
De esta forma, la Institución puede disminuir en gran medida la pérdida del
conocimiento operativo, aumentar la productividad del proceso administrativo, y por
consecuencia, generar más riquezas para los miembros de la organización, tanto los
internos como los externos.
La investigación se justifica, ya que aportó un marco de referencia teórica en la medida
en que los directivos del Centro determinen la importancia de la administración del
conocimiento operativo en la productividad del proceso administrativo de la
organización.
Dada la amplitud del estudio, fue preciso delimitarlo, para lo cual se tomó una muestra
representativa de los docentes, personal administrativo y directivo del Centro de
Tecnología Universal (CENTU); abarcó un peodo de 4 meses comprendido entre
enero y abril del año 2009 tomando en cuenta el ciclo de tiempo de un año, es decir, el
2008.
En el proceso investigativo se empleó el tipo de estudio exploratorio, ya que se
determi que no existen investigaciones / estudios previos sobre nuestro objeto de
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estudio, y por lo tanto se requiere explorar e indagar, con el fin de alcanzar el objetivo
planteado.
El método utilizado para realizar el estudio, fue el deductivo, el cual parte de datos
generales aceptados como válidos, para luego aplicarlo a casos individuales y
comprobar así su validez en La Incidencia de la Administración del Conocimiento sobre
la Productividad del Proceso Administrativo de CENTU.
La población en la presente investigación, está constituida por el personal docente, el
personal administrativo y directivo del Centro de Tecnología Universal (CENTU), que
ascienden a un total de 262 personas.
El tipo de muestreo utilizado fue el Probabilístico y dentro de éste el Aleatorio Simple.
Se ha seleccionado dicho tipo de muestreo, ya que toda la población objeto de estudio
tendrá la misma probabilidad de ser seleccionada.
En nuestro caso particular con una poblacn de 262 empleados (directivo,
administrativo y docente) se determinó la muestra con la rmula general para
poblaciones finitas y de distribución normal con un nivel de confianza de un 95% y un
error de muestra de un 5%. Para determinar el tamaño de la muestra, aplicamos la
fórmula de la Distribución Normal de Gauss. De los 98 empleados tomaremos un 47%
de los docentes, 47% para el administrativo y 6% para los Directivos. .
Para llevar a cabo este estudio, se emplearon las siguientes técnicas de investigación:
Análisis de documentos bibliográficos, libros, manuales y revistas que permitieron
crear el conjunto de teorías que sustentan esta investigación, anexo las bibliografías
previas de consulta. Además, se utilizó la encuesta y la entrevista como técnicas
primordiales de la investigación.
La aplicación de cuestionarios a la población meta (muestra), fue el instrumento
principal que se utilizó, con el fin de recolectar información que dan respuestas a los
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objetivos planteados, que en este caso está constituida por el personal docente,
directivo y administrativo de CENTU.
Para la obtención de los datos bibliográficos se procedió a revisar una amplia gama de
literaturas nacionales e internacionales, seleccionando los textos relacionados
directamente con el tema en cuestión (Incidencia de la Administración del
Conocimiento en la Productividad del Proceso Administrativo en CENTU),
posteriormente extrayendo los datos de mayor interés para el estudio.
El procedimiento para la recolección de los datos con relación a la investigación de
campo, se procedió entregando los cuestionarios a 4 encuestadoras (Jóvenes
calificadas).
Una fungió como coordinadora y las demás se encargarían de entregarlo en las
aéreas correspondientes a cada personal (docente, administrativo y directivo). Los
mismos se entregaron directamente a los integrantes de la población muestra
seleccionada, los cuales fueron llenados de manera individual, con sus respectivas
explicaciones acerca del tema, por la poca información que se tiene del mismo. Todos
fueron llenados de forma manual y luego clasificados por el tipo de ocupación para
cada empleado.
Una vez seleccionada la información bibliográfica, se finalizó dicha parte con la
elaboración del marco teórico que sustenta esta investigación, con las bibliografías y
textos seleccionados en el anteproyecto y los que se adicionaron durante el proceso.
Luego se procedió a trabajar con la parte de campo.
Después de terminado el proceso de recolección de información de campo, a través de
los cuestionarios elaborados para tales fines y aplicados a los elementos que
constituyen la muestra, al personal docente, administrativo y directivo del Centro de
Tecnología Universal (CENTU), tanto en el recinto principal (Gazcue) como en el
recinto de Los Mina (zona oriental), se procedió a organizar los datos recopilados
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manualmente por tipo de pregunta y elementos de cada pregunta, cada uno de ellos
individualmente en una hoja de papel en blanco, para ser presentados en la
investigación.
Esta presentación se hizo en tablas y gráficos, las primeras en Microsoft Office Word
2007 y la segunda en Microsoft Office Excel 2007, conteniendo las alternativas de
respuestas a las preguntas, la frecuencia de esas respuestas y los porcentajes que
esas respuestas representan, con sus correspondientes interpretaciones, lo que
permitió llegar a las conclusiones de esta investigación.
La principal limitación que se presentó para realizar la investigación lo representa la
poca o escasa información que existe sobre el tema, es decir, en los antecedentes que
se presentaron no había la información necesaria para documentar la investigación.
La investigación está conformada por capítulos para su mejor organización y ellos son
los siguientes:
El primer capítulo contiene el Marco Contextual de esta investigación, que es lo
referente a los aspectos generales del Centro de Tecnología Universal (CENTU)
incluyendo servicios que ofrece y alianzas estratégicas.
El segundo capítulo, lo compone el Marco Teórico de la investigación: Temas
relacionados con la administración del conocimiento, la productividad,
organizaciones, incidencia de la pérdida de conocimiento en la productividad del
proceso administrativo.
El tercer capítulo abarca el Proceso Metodológico que se siguió en la realización
de la misma.
El cuarto capítulo, presenta los resultados obtenidos a través de los
instrumentos de recolección de información, presentados en cuadros y gráficos
con sus respectivos análisis.
Finalmente se exponen las conclusiones a las que se llegaron, presentadas por
objetivo y las recomendaciones de lugar.
xxxi
1
1
CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL
1
1.1. ESPACIO GEOGRÁFICO
1.1.1. Descripción geográfica del Distrito Nacional
El Distrito Nacional junto con la Provincia de Santo Domingo forma la Décima (X)
Región. Antes del año 2001, el Distrito Nacional incluía la Provincia de Santo Domingo.
Hoy día estas dos demarcaciones forman la Región Ozama o décima, según el Censo
Nacional de Población del año 2002, esta Microrregión alcanzó una población de
2.731.294
1
y con una extensión territorial de 1,400.79 km².
Según la proyección del Consejo Nacional de Población y Familia (CONAPOFA), para
el 2006 se incrementó hasta llegar a los 2.973.728 de habitantes, lo que nos arroja una
densidad poblacional de 2,122.89 hàb/ km².
1.1.2. Provincia Distrito Nacional
El Distrito Nacional es una división político-administrativa especial donde se encuentra
la capital de la República Dominicana y sede del Gobierno. Solamente tiene un
municipio, el cual abarca toda la superficie del Distrito, y su síndico actúa como
gobernador provincial aunque es electo por los habitantes y no nombrado por el Poder
Ejecutivo. Al igual que en todas las provincias, sus habitantes eligen a un senador.
Fecha de creación de la provincia: La Provincia de Santo Domingo (no la actual
Provincia de Santo Domingo) fue creada por la Constitución del 6 de noviembre de
1844. Pasó a ser Distrito Nacional en 1934.
El Distrito Nacional es la demarcación geográfica en la cual reposa la sede del
Gobierno Dominicano, es considerado "especial" dada su importancia política, no es ni
municipio, ni provincia, aunque en la práctica ejerce la función de ambas.
1
Oficina Nacional de Estadística. VIII Censo 2002 Población y Vivienda. Santo Domingo.
www.one.gov.do
2
La ciudad de Santo Domingo de Guzmán posee un gran patrimonio monumental e
histórico entre ellos: Las Ruinas de San Nicolás, la Catedral Primada de América, Las
Ruinas de San Francisco, El Alcázar de Colón, Las Ruinas de Santa Bárbara, la Casa
de la Moneda, la Fortaleza Ozama, legado colonial que motivó a la UNESCO a
declararla como Patrimonio de la Humanidad.
También están los monumentos del legado religioso católico colonial como la antigua
iglesia del convento de los Padres Predicadores, San Antón, la de San Lázaro, San
Carlos, la iglesia de Regina Angelorum, la Iglesia de las Mercedes, la Iglesia de los
Jesuitas, las ruinas de la Tercera Orden Franciscana.
Asimismo, la arquitectura militar como el fuerte de San Miguel, Santa Bárbara, de la
Concepción, San José y arquitectura civil como la Casa del Tostado, entre otras
edificaciones que componen el patrimonio histórico invaluable de la nación.
De inicios y años posteriores del siglo XX, está el parque Eugenio María de Hostos, el
edificio Baquero, el Palacio Municipal (antiguo Banco de los Trabajadores), el Palacio
de Bellas Artes, la primera Iglesia Evangélica Dominicana, la Plaza de la Cultura, entre
otros.
El Centro Histórico de Santo Domingo tiene entre sus legados que constituyen
primicias de América, las primeras obras hidráulicas del continente y que consisten en
dos tramos de alcantarillas el primero de ellos construido por Nicolás de Ovando en el
o 1502.
1.1.2.1. Historia del Distrito Nacional
2
Se hará un recuento de los temas más relevantes sobre el origen y la evolución
histórica del Distrito Nacional de la Repúblicas Dominicana, a continuación un recuento
por año:
2
Red Poder Comunitario. Convivencia Social Para el Desarrollo Comunal. El Distrito Nacional de la
República Dominicana. 2007. Santo Domingo. República Dominicana. P. 3.
3
1502: Luego de la destrucción de la ciudad de Santo Domingo de Guzmán en la
margen oriental del río Ozama por un fuerte huracán, Fray Nicolás de Ovando la
traslada a la margen occidental.
1509: Se termina la construcción de la Fortaleza Ozama, primer recinto militar de
América.
1538: El 28 de octubre mediante bula del pontífice Paulo III se funda la primera
Universidad de América, la cual se denominó Santo Tomás de Aquino.
1844: El 27 de febrero se proclama en la ciudad de Santo Domingo de Guzmán la
Independencia nacional, esfuerzo supremo de los Padres de la Patria.
1896: La noche del seis de enero, se inicia el alumbrado eléctrico por primera vez en la
República Dominicana honor que se le atribuye al tirano Ulises Heureaux.
1932: El 11 de noviembre por ley 397 se dispuso la creación del Distrito Nacional.
1936: A la ciudad de Santo Domingo se le cambia el nombre por ciudad Trujillo en
virtud de la ley 1067, de fecha 11 de enero. El día 15 se le cambia el nombre de Distrito
Nacional por el de Distrito de Santo Domingo.
1944: El 27 de febrero fueron trasladados los restos de los Padres de la Patria Juan
Pablo Duarte, Ramón Matías Mella y Francisco del Rosario Sánchez al Baluarte 27 de
Febrero en las celebraciones del primer centenario de la República.
1955: Se celebra la Feria de la Paz y la Confraternidad del Mundo Libre llevada a cabo
por el dictador Rafael Lnidas Trujillo, construyéndose un complejo de edificios que
actualmente son ocupados por oficinas estatales.
1965: Estalla la revolución el 24 de abril liderada por el coronel Francisco Alberto
Caamo Dó.
2000: El decreto 685 que estableció una nueva regionalización del país, divide al
Distrito Nacional en 4 regiones: Oriental, Oeste, Sur y Norte.
2001: Por ley 163-01 se crea la provincia de Santo Domingo con los municipios Santo
Domingo Este (cabecera), Santo Domingo Oeste, Santo Domingo Norte y Boca Chica y
los distritos municipales de Guerra, La Victoria, Los Alcarrizos y Pedro Brand, antes
pertenecientes al Distrito Nacional.
4
1.1.3. Mapa del Distrito Nacional
3
Mapa que detalla la concentración de Actividades Industria y Talleres en el Distrito
Nacional de la República Dominicana.
La siguiente figura muestra la
concentración de unidades
edificadas destinadas a la
actividad de industrias y talleres.
Las categorías utilizadas fueron
fábricas, industrias, talleres, etc.
1.1.4. Caractesticas
1.1.4.1. Condiciones Naturales
Uno de los elementos paisajísticos más importantes del Distrito Nacional es la avenida
George Washington. Modernamente, esta avenida integra a través de toda su
extensión diversos factores sociales, culturales y turísticos que la convierten en una de
las vías panorámicas más importantes del área del Caribe, cuyo impacto visual es
logrado gracias a la belleza del litoral y el componente urbano de la zona.
Es una de las áreas más importantes de la actividad económica de Santo Domingo con
varias opciones dentro del sector formal de la economía como hoteles, restaurantes
3
Fuente: Levantamiento de campo diciembre del 2005. Oficina Nacional de Estadísticas (ONE).
Departamento de Cartografía.
5
entre otros, con diversas opciones para el turismo y la recreación. Asimismo, está el
Jardín Botánico Nacional uno de los principales pulmones de la capital.
1.1.4.2. Sus tradiciones
Una de las tradiciones más importantes de la capital de la República es el Carnaval de
Santo Domingo, que tiene carácter nacional, cuyo desfile de carrozas y comparsas se
realiza en la avenida George Washington.
El Distrito Nacional también es el centro cultural del país. La Plaza de la Cultura
concentra la infraestructura para el quehacer cultural institucional más importante del
país con los museos, cinemateca, la Biblioteca Nacional y el Teatro Nacional.
1.1.4.3. Su producción
En el Distrito Nacional se encuentran las principales actividades económicas y
comerciales del país. Al ser el asiento del gobierno, en su jurisdicción está el Palacio
Nacional lugar donde está el despacho del Presidente de la República, así como las
secretarías de Estado y las instituciones descentralizadas.
También constituye el centro de las actividades comerciales y turísticas por ejemplo los
hoteles instalados en la franja costanera que constituye el malecón (avenida George
Washington).
1.1.4.4. Principalía Política
4
El Distrito Nacional tiene representación en el Senado y en la cámara de diputados tal y
como las provincias (un Senador para el Distrito Nacional, y un Diputado por cada
50.000 habitantes o fracción mayor de 25.000).
4
Tomado de lagina Web Wikipedia. El Distrito Nacional de la República Dominicana.
www.wikipedia.com
6
El Distrito Nacional es el centro administrativo y comercial de la República Dominicana.
En éste, se encuentra toda clase de negocios, oficinas, torres comerciales, torres
residenciales, hoteles, plazas, la Cámara de Diputados, la Cámara del Senado, el
Palacio Nacional (casa de gobierno).
1.1.5. Densidad Poblacional
La población del Distrito Nacional, como Distrito Especial, es de 913.540, según el
Censo Nacional de Población del año 2002 y según la proyección del Consejo
Nacional de Población y Familia (CONAPOFA) para el año 2006 era de 994.627. Es la
demarcación geográfica de mayor densidad poblacional con 9,523.43 Hab/km². El
Distrito Nacional es el nombre de la demarcación especial, siendo la ciudad de Santo
Domingo de Guzmán la capital del mismo y a la vez de la República Dominicana, el
cual tiene la particularidad que es totalmente urbano.
1.2. CENTRO DE TECNOLOGÍA UNIVERSAL (CENTU)
1.2.1. Filosofía Institucional
Institución creada para contribuir con el desarrollo educativo del país fomentando sus
principios en la formación de técnicos especializados en diferentes ramas de las
tecnologías de la información y de los recursos humanos.
1.2.2. Misión, Visión, Valores
Misión. Desarrollar una oferta educativa integral basada en los procesos de calidad y
equidad social para la formación del talento humano y la gestión del conocimiento
capaz de insertarse en la sociedad.
Visión. Ser una institución educativa vanguardista e innovadora, que incorpora la
gestión de la tecnología de la información y comunicación a sus procesos de
enseñanza-aprendizaje.
7
Valores.
Ética
Calidad
Credibilidad / Confiabilidad
Diversidad
Competitividad
Rentabilidad
1.2.3. Historia
5
CENTU inició sus operaciones el 20 de junio del 1979, en ese entonces utilizaba como
sistema de enseñanza el “Sistema IBM/34 Mainframe”, enseñando básicamente
programación (RPG, COBOL, BASIC, LOTUS 1-2-3) y mecanografía, en ese entonces
contaba con una matrícula inicial de unos 200 estudiantes.
A mediados de los 80s, con la incorporación de las PCs inició sólo con 4 PC’s la
enseñanza de cursos de Sistemas Operativos bajo DOS, y a principios de la década
de los 90s, al salir el Sistema Operativos Windows 3.0 empezó a trabajar con
programas bajo Windows. A mediados de la década de los 90s, al salir Windows 95 y
Office 97, decide impartir Word, Excel, PowerPoint y Access.
En el 1998 inaugura dos sucursales: Una en Los Mina y otra en Herrera.
En ese mismo año incorporan las carreras técnicas:
Caja Comercial Computarizada.
Técnico en Informática (impartiendo la misma bajo plataforma Windows 2000).
Secretariado Bilingüe Computarizado
Windows XP y al Office XP
5
Centro de Tecnología Universal (CENTU). Manual de inducción a los Empleados. Ediciones Maxi
Publicidad. 2006. Página 9.
8
Estos ya a finales del 2001, se incorporaron una nueva tecnología y se inicia una
enseñanza s moderna sustentada en la plataforma XP. En el 2002 se incorpora a
Cisco Systems a manera de Centro Regional para certificaciones CCNA y fue
seleccionada como Institución de Capacitación (ICAP) dentro del programa Juventud y
Empleo (BID-SET). A partir del 2003 fue reconocida como Centro Colaborador del
Sistema INFOTEP, ahora Centro Operativo del Sistema (COS).
En el 2004 fue reconocida por la SEESCYT como Instituto Superior, iniciando en el
2006 como INSUTEC con las carreras de:
Técnico Superior en Hardware y Administración de Redes
Técnico en Desarrollo de Aplicaciones
En ambas carreras, se presenta la oportunidad de optar por las certificaciones de
Cisco, Microsoft, Sun Microsystems, A+, Linux, y Delphi, entre otras.
En febrero del 2007 se realizó una fusión con la Universidad Nacional Tecnológica
(UNNATEC), con la finalidad de impartir docencia a nivel de licenciatura (grado).
Se realizó una fusión con la Escuela Nacional de Informática (ENI), para los cursos de
educación continuada de CENTU e impartimos el Bachillerato Técnico en Informática
en el horario de la mañana. Cuenta con más de 150,000 estudiantes que han salido ya
de sus aulas, talleres y laboratorios.
Actualmente hay una matrícula activa de alrededor de 11,000 estudiantes (60% en
tecnología, 30% en el área comercial, y 10% en inglés).
El Centro posee tres tipos de público: Niños, adolescentes y adultos, incluyendo el
sector empresarial, de clase media y media baja y alta. Hoy día cuenta con la más
grande infraestructura física del mercado y por ende, el mayor número de
computadoras personales (PC’s) instaladas por participante.
9
1.2.4. Servicios que ofrece
6
Los principales servicios que ofrece la institución, están orientados a la capacitación y
formación Técnico – Profesional de los integrantes de la sociedad productiva.
Las principales áreas en las cuales ofrece sus servicios son las siguientes:
Tecnologías
Comercio
Negocios
Secretariado e
Idiomas
Además, ofrece servicios a instituciones sin fines de lucro en asesorías empresariales,
capacitación al personal de empresas públicas y privadas. Posee acuerdos
interinstitucionales con instituciones, tales como:
Sun Microsystems
Microsoft
Cisco Systems
Banco Mundial
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Secretaría de Estado de Trabajo
Secretaría de Estado de la Juventud
Instituto de Formación Técnico Profesional (INFOTEP)
Secretaría de Estado de Educación Superior Ciencia y Tecnología (SEESCyT)
El ITLA
Entre otras.
6
Tomado de lagina Web del Centro de Tecnología Universal. Servicios que Ofrece. CENTU. 2009.
10
1.3. Investigaciones realizadas sobre el objeto de estudio
1.3.1. Aplicacn de la gestión del conocimiento en el desarrollo de las
organizaciones inteligentes
7
Universidad APEC. Facultad de Ciencias de la Administración
Dirección de Postgrado y Maestrías. Maestría en Gerencia y productividad
Tema: Aplicación de la Gestión del Conocimiento en el desarrollo de
organizaciones Inteligentes
Autores: Lic. Luis Emilio Burgos Pérez Matrícula: 1994-0554
Lic. Paulo Eugenio Suarez Llanos Matrícula: 2000-1956
Asesor: Jesús Félix
Santo Domingo, Distrito Nacional, República Dominicana. Agosto 2002.
Resumen Ejecutivo
En el estudio se pretende conocer la aplicabilidad de la Gestión del Conocimiento como
generadora de valor estratégico en las organizaciones cuyos miembros refuerzan
constantemente su capacidad de crear lo que quieren crear. Está claro que el
aprendizaje organizacional permanente, es a la vez la única ventaja competitiva
sostenible para las organizaciones del futuro.
El presente estudio revela que la organización que aprovecha sus capacidades
intelectuales, al tiempo que desarrolla su capacidad de aprendizaje, que impulse la
innovación constante, la creación de nuevos conocimientos y desarrolle los procesos y
sistemas que ello requiere, estará con posición de competir en los mercados futuros.
7
Burgos Perez. Luis Emilio y Suárez. Pablo Eugenio. Aplicación de la gestión del conocimiento en el
desarrollo de las organizaciones inteligentes. Universidad APEC. Santo Domingo. República
Dominicana. 2002
11
Se empleó el método de investigación descriptiva, que consistió en la recolección y
análisis de datos e informaciones que fueron suministradas en una forma crítica para
el mejor entendimiento de la misma. Se recolectaron las informaciones bajo la
aplicación de un cuestionario bajo escala Likert, así como diversas fuentes
documentales y no documentales que tratan sobre el tema en cuestión.
Ver índice anexo B
Observaciones y errores detectados
La formulación del problema está divorciada del tema
Los objetivos específicos divorciados de la sistematización
El objetivo general no coincide con la pregunta general
El índice no está enumerado
Falta la delimitación del tema
Falta el marco contextual
1.3.2. Herramienta de apoyo en la implementación de la gestn del conocimiento
8
Universidad APEC
Dirección de Postgrado y Maestrías
Postgrado en Alta Gerencia Empresarial
Tema: Sistemas de Informacn: Herramienta de apoyo en la implementación de
la Gestión del Conocimiento
Autores: Lic. Varina Martínez Matrícula: 1995-0891
Lic. Celeste Minaya Matrícula: 2001-2493
Asesor: Lic. José Feliz Marrero.
8
Martínez. Varina, Minaya. Celeste. y Félix José. Herramienta de Apoyo en la Implementación de la
gestn del Cocimiento. Universidad APEC. Santo Domingo, Distrito Nacional, República Dominicana.
2002.
12
Santo Domingo, Distrito Nacional, República Dominicana. 2002.
Resumen Ejecutivo
El propósito de la investigación es conocer el rol del conocimiento en las
organizaciones, la manera en que podemos aprovechar este recurso a través del nuevo
estilo empresarial: gestión del conocimiento; y cómo la tecnología fundamenta esta
filosofía.
Propósitos de la investigación:
Señalar cual categoría de sistemas de información es predominante dentro de las
empresas dominicanas. Determinar el nivel de participación de los colaboradores de
estas instituciones, es decir, si la empresa tiene una cultura de compartir información
o por el contrario, maneja información la alta gerencia.
Ver índice anexo C
Observaciones y errores detectados
Diferencia entre la formulación del problema y el tema original
Objetivo General no coincide con la pregunta
No hay estudio de campo
No hay marco contextual
1.3.3. Influencia de la globalización y la revalorización del conocimiento en La
gestión de los RR. HH. y la generación de valor en las organizaciones
9
Universidad Apec.
Dirección de Postgrado y Maestrías.
Especialidad en Alta Gerencia Empresarial.
9
Lara. Belkis. y Pulá. Indhira. Influencia de la globalización y la revalorización del conocimiento en
la Gestión de los RR. HH. y la generación de valor en las organizaciones. Universidad APEC. Santo
Domingo, Distrito Nacional, República Dominicana. Agosto 2005.
13
Tema: Influencia de la globalización y la revalorización del conocimiento en la
Gestión de los RR. HH. y la generación de valor en las organizaciones
Autores: Lic. Belkis Lara Matrícula: 2002-1750
Lic. Indhira Pulá Matrícula: 2003-1757
Asesor: Profesor Edmundo Morel
Santo Domingo, Distrito Nacional, República Dominicana. Agosto 2005.
Resumen Ejecutivo
El conocimiento es uno de los elementos fundamentales para el desarrollo competitivo
de las naciones como del mundo empresarial. El objetivo fundamental consistió en
determinar cómo han afectado las tendencias modernas, en cuanto a la globalización y
la revalorización del conocimiento, la gestión de los RR. HH. en la empresas.
Para el logro del objetivo se realizó una investigación documental y bibliográfica
apoyada en un diseño transversal, y como instrumento de recogida de información, la
guía de contenidos. Para el diseño de la investigación se realizó un estudio
bibliográfico, diseño, validación y aplicación del instrumento. Se concluyó bajo la
consideración de que lo que ha cambiado no es el valor del conocimiento, si no, la
importancia que en los tiempos actuales le asigna el mercado.
Ver índice anexo A
Observaciones y errores detectados
No se delimitó el tema
Los objetivos coinciden con las preguntas
La formulación coincide con el tema principal
No hay apéndices
No hay marco contextual
No hay estudio de campo.
14
1.3.4. Modelo de Implantación de Gestión del Conocimiento y Tecnoloas de la
Información para la generación de ventajas competitivas
10
Universidad Técnica Federico Santa María
Departamento de Informática
Ingeniería Civil Informática
Tema: Modelo de Implantacn de Gestión del Conocimiento y Tecnologías de la
Información para la generación de ventajas competitivas
Autor: Alejandro Andrés Pavez Salazar
Asesores: Profesor Luis Hevia Rodríguez
Profesor Héctor Acevedo Almonacid
Valparaíso, Chile, Diciembre 2000
Resumen Ejecutivo
El presente trabajo de titulación representa el estudio asociado al rol del conocimiento
en las organizaciones, la gestión de este recurso en torno a aprovechar las
oportunidades de desarrollo que ofrece, y los criterios asociados a las tecnologías de la
información como una herramienta de apoyo necesaria para la implementación exitosa
de la Gestión del Conocimiento.
Se presenta un modelo orientado a apoyar la implementación de la gestión del
conocimiento sobre la base de una arquitectura tecnológica y los aspectos culturales de
la organización con una visión centrada en el desarrollo estratégico de ella en torno a
las capacidades centrales establecidas por su línea de negocios.
Ver índice anexo D
10
Pavez Salazar. Alejandro Andrés. Modelo de implantación de gestión del conocimiento y
tecnologías de información para la generación de ventajas competitivas. Universidad Técnica
Federico Santa María. Valparaíso, Chile, Diciembre 2000.
15
Observaciones y errores detectados
Falta el logo de la universidad
No tiene contra portada
Texto de la presentación en minúscula
Falta la matricula o identificación de estudiante
Un excelente índice
En la introducción no se presentan los objetivos, la formulación del problema, la
sistematización, la importancia, entre otras
16
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
17
2.1. GESTN DEL CONOCIMIENTO
2.1.1. Conceptualización de la Gestn del Conocimiento
11
La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management)
12
es un concepto
aplicado en las organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia
existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organización.
Usualmente el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el
conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir. En la actualidad, la tecnología permite entregar
herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la
información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para
facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un
área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia
competitiva.
Un tema particular de la administración del conocimiento es que el conocimiento no se
puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos
dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos
patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer.
11
Beazley. Hamilton y otros. La continuidad del conocimiento en las empresas. Cómo conservar el
conocimiento y la productividad cuando los empleados se van. Grupo Editorial Norma. Primera
Edición. 2004. Bogotá. Colombia. Página 300.
12
Wikimedia Foundation, Inc. Enciclopedia Libre Wikipedia. Gestn del Conocimiento. 24 febrero
2009. Dirección de Internet www.wikipedia.com
18
El proceso de la Administración del Conocimiento, también conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo", tiene principalmente los siguientes objetivos:
Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente
Facilitar la creación del nuevo conocimiento
Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de
negocio
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Administración del Conocimiento)
ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones
de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y
programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del
conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el
establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología
del conocimiento y de información.
2.1.2. Definición del conocimiento
En la sociedad actual del conocimiento y de contradicciones, la educación debe jugar
un papel importante para la orientación de la sociedad para un desarrollo humano
sostenible. Para ello de acuerdo con Gómez (2002)
13
cada sociedad requiere que su
sistema educativo se oriente a dar respuestas a las exigencias y necesidades que hoy
demanda dicha sociedad.
Así toda sociedad que desee tener un rol protagónico en este entorno dominado por el
conocimiento que pretenda resolver sus contradicciones, deberá considerar su sistema
educativo como el motor y factor de dinamismo.
13
Gómez. Víctor Manuel. Cuatro temas críticos de la educación superior en Colombia. Bogotá.
Colombia., Universidad Nacional de Colombia. Alfaomega. 2002. P. 15.
19
El conocimiento, según Peter Drucker (Druker, 1993, P. 8) es el activo más valioso de
las instituciones del siglo XXI, trátese o no de empresas productivas, el cual estará
representado en los trabajadores del conocimiento y su productividad” (Drucker, 1999,
p. 135.).
14
El conocimiento se puede ver según lo expone Ernesto Gore (Ernesto Gore, 2003. p.
292) en su libro conocimiento colectivo como”Creencia basada en información.
15
2.1.3. Clasificación del conocimiento
El conocimiento lo podemos clasificar a modo general en dos grandes grupos:
Conocimiento Tácito y Conocimiento Explícito.
2.1.3.1. Conocimiento cito
Es el conocimiento no verbalizado, arraigado en la acción y la experticia, subjetivo y
ligado al contexto (Gore. 2003. p. 292).
16
El conocimiento tácito o implícito es aquel
que está almacenado en la mente de los empleados (Beazley. 2003. P. 46).
17
2.1.3.2. Conocimiento Explícito
Conocimiento verbalizado, generalmente controlable, mesurable y administrable. En
resumen, el conocimiento tácito es el que poseemos los seres humanos y nadie lo
conoce y puede utilizar y el explícito, es el que nosotros utilizamos en nuestros
procesos.
14
Beazley. Hamilton y otros. La continuidad del conocimiento en las empresas. Cómo conservar el
conocimiento y la productividad cuando los empleados se van. Grupo Editorial Norma. Primera
Edición. 2004. Bogotá. Colombia. Página 35.
15
Gore. Ernesto. Conocimiento Colectivo. La formación en el trabajo y la generación de
capacidades colectivas. Editora Granica, S. A. Primera Edición. Buenos Aires. Argentina. 2003. Página
292.
16
Íbid p. 292.
17
Beazley, Op. Cit. g. 42.
20
El conocimiento explícito (Cutcher. 200. p. 3), es comúnmente tangible, pues se
encuentra en manuales, libros, políticas, procedimientos, reglas de trabajo, dibujos
ingenieriles y acuerdos de contratos colectables.
18
2.1.4. Conocimiento operativo
19
El conocimiento operativo (Beazley. 2003. Pa. 51) es aquel que tienen un componente
polifacético y un alcance muy amplio. Se nutre de todos los rincones de la
organización, abarcando siete tipos de conocimientos para formar un todo coherente,
ellos son:
Conocimiento cognoscitivo
Conocimiento de destrezas
Conocimiento de los sistemas
Conocimiento de las redes sociales
Conocimiento de los procesos y procedimientos
Conocimiento heurístico
20
Conocimiento cultural
2.1.5. El conocimiento como parte del capital intelectual o humano
21
En el 1494 el monje veneciano Lucas Pacioli (Chiavenato, 2002. p. 18), conocedor de
las matemáticas publicó Summa Arithmetica. Geotrica, Proportioni, et
proportionalitá” primer libro sobre contabilidad. Pacioli creó un sistema de riesgo
financiero (entradas y salidas de capital, compra, venta, etc.) en un modelo de doble
entrada que permite la gerencia contable en las formas actuales. Medio milenio
18
Cutcher. Joel y Otros. Trabajo Impulsado por el conocimiento resultados de las prácticas de
trabajo japonesas y estadounidenses. Editor Oxford. México. 2000.gina 3.
19
Beazley. Op. Cit. P. 52.
20
Es un tipo de conocimiento que define los atajos para realizar las tareas, las reglas tácticas para tomar
decisiones, y las soluciones rápidas que se han convertido en las mejores prácticas para el cargo.
(Beazley. 2003. P. 52)
21
Chiavenato. Idalberto. Gestn del Talento Humano. McGraw-Hill Interamericana, S. A. . Bogotá.
Colombia. 2002.
21
después está surgiendo un paradigma que afirma que el esquema de Pacioli no
funciona en la actualidad.
En las organizaciones modernas basadas en conocimientos actualizados donde el
conocimiento es el principal recurso productivo, la contabilidad tradicional no funciona.
La premisa es que las viejas verificaciones de medidas numéricas y cuantitativas ya no
son suficientes.
El capital intelectual está en el cerebro de las personas, y no en el bolsillo del patrón.
Pero, ¿Cómo puede medirse dicho capital? La pregunta es difícil, pero daremos
algunas respuestas. La nueva realidad indica que la mayoría de los bienes de una
organización son intangibles, así como la habilidad organizacional, el Know-How
tecnológico, el conocimiento del mercado, la lealtad del cliente, la moral de las
personas, la cultura corporativa, etc.
Sen Peter Drucker (Drucker. 1999. P. 35)
22
el Capital Intelectual se define como el
trabajo impulsado por el conocimiento y el activo primordial en las empresas modernas.
2.1.6. El conocimiento como activo de capital
En la economía del conocimiento, tanto el costo de los bienes de servicio como el valor
que estos crean, tienen un componente cada vez mayor de activos intangibles entre los
cuales están el conocimiento y asuntos como las patentes y las marcas registradas.
La relación entre activos intangibles y tangibles pasó de ser de 1 a 1
23
(lo cual significa
que el valor de una compañía en el mercado era aproximadamente igual al valor de sus
activos físicos) a ser de 5 a 1 lo cual significa que los bienes intangibles de una
compañía se consideran cinco veces más valiosos que los activos tangibles.
22
Beazley. Op. Cit. P. 35.
23
Beazley. Op. Cit. P. 36.
22
Entre todas las prácticas, alternativas y opciones para llevar a cabo la práctica del
conocimiento, la más interesante, me parece la desarrollada por Baruch Lev, él mismo
la detalla: "Lo que propongo es un lculo que parte de lo que llamo ganancias
normalizadas, una medida que se basa en ganancias pasadas y futuras”.
24
Cuando se trata de contabilizar el valor del conocimiento, no es posible hacerlo a
menos que se considere el potencial de futuras ganancias que ese conocimiento puede
generar. De hecho, éste es uno de los aspectos en que fallan los esquemas contables
tradicionales: todos se basan exclusivamente en datos históricos.
Su enfoque tiene en cuenta el pasado, pero también el consenso de analistas en
materia de pronósticos. A partir de esos pronósticos él hace un promedio, al que llamó
ganancias normalizadas promedio. A las ganancias normalizadas se les resta un
retorno promedio por activos físicos y financieros, debido a que en teoría, son activos
sustituibles.
De modo que cuando se sustrae a las ganancias normalizadas un retorno razonable
sobre los activos físicos y financieros, definió lo que queda como ganancias del
conocimiento. Son las ganancias creadas por los activos intelectuales.
Es difícil encontrar entre lo complejo que resulta hasta el día de hoy medir el capital
intelectual, una explicación tan sencilla como la anterior. Además de ser sencilla es
muy abarcadora, porque también incluye el área de investigación y desarrollo, ya que
en muchas adquisiciones o cotizaciones son dejadas de lado, o, en el peor de los
casos, la investigación y el desarrollo son considerados como gastos.
En general, el éxito del departamento de investigación y desarrollo es un proceso, que
puede durar meses o años. En el caso de los laboratorios para elaborar una nueva
droga o la industria tecnológica para sacar al mercado un nuevo software. Si bien los
24
Ley. Baruch. Campania Belly Knowledge Management International. Knowledge Management y el
Capital Intellectual. 2005. Tomado de http://www.bellykm.com/belly.html
23
tiempos se están achicando de manera contundente, todavía no se sopla y se hace
botellas, ni siquiera Bill puede (aunque quizás lo esté tramitando).
El caso de AOL, América Online, es claro. AOL, invirtió en la captación de nuevos
clientes porque el mercado así lo requería. En el momento de ser comprada, AOL tomó
esta inversión como un activo, ya que consideró que en futuro esa inversión iba a dar
sus frutos. En el momento de la compra, los analistas financieros enviados por el
comprador, declararon que AOL trataba de manipular sus números, a partir de ese
momento hubo tirantez hasta que en 1996 AOL cedió y declaró la inversión de U$S 385
millones en captación de clientes como gasto.
Los más hábiles para ejercer atracción sobre la mente de la gente son a menudo los
artistas, los intelectuales y quienes posean una naturaleza más poética. Esto se debe a
que las ideas se transmiten con más facilidad a través de metáforas e imágenes.
Por lo tanto, siempre es bueno tener a mano por lo menos un artista o un intelectual de
manera que pueda incidir en forma concreta en la mente de la gente. Los reyes
siempre tenían a mano todo un equipo de escritores. Federico el grande, tenía a
Voltaire (hasta que discutieron y se separaron), Napoleón ganó a Goethe para su
causa. A la inversa, Napoleón III, al provocar la antipatía de escritores de la talla de
Victor Hugo, a quien exilió de Francia, contribuyó a su creciente impopularidad y su
posterior caída.
2.1.7. El conocimiento operativo como un bien genérico
25
Imagine que hay un barco a la deriva en el océano, aprovisionado con todo lo que un
ser humano puede desear para satisfacer sus necesidades, salvo algo para beber.
Aunque no hay agua potable a bordo, el barco está rodeado por agua, pero esa agua
que golpea incesantemente el casco no se puede beber. A medida que la sed se
apodera de los pasajeros, la ira y la frustración aumentan. ¡Si, tan solo pudieran
convertir el agua salada en agua dulce para beber!, Ésa es la alegoría de los aprietos
25
Beazley. Op. Cit. P. 50.
24
por los que pasan los trabajadores del conocimiento recién contratados. Están
inmersos en un mar de conocimientos que no pueden utilizar. ¿Cómo convertir en
conocimiento concreto para su trabajo, los datos la información y el conocimiento que
los rodean a fin de que adquieran significado en el nuevo cargo?
La respuesta está en la gerencia de la continuidad: al identificar un conocimiento
operativo crítico y específico para un trabajo y después capturarlo de manera tal que
pueda transmitirse al empleado nuevo y que tenga significado para éste. El
conocimiento operativo puede entenderse como el conocimiento tácito y también un
conocimiento de origen tácito recabado a partir de la instrucción, la observación, la
aplicación, los fracasos, los éxitos y otras formas de experiencias.
26
El conocimiento operativo consta de datos críticos, información, procesos formales,
procesos informales, conjuntos de destrezas, experiencia aplicada, relaciones,
competencias, creencias, valores y saber, los cuales crean el ámbito de entendimiento
que les permite a los empleados sobresalir en las actividades que emprendan.
2.2. PRODUCTIVIDAD
2.2.1. Concepto e importancia de la Productividad
27
Es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de
recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento
de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque
sistemático, decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
(insumos) en un período de tiempo dado, si obtiene el máximo de productos.
26
Beazley. Op. Cit. P. 51.
27
Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, XVII Convenio colectivo SEAT S.A. 2006, BOE n.º 74 de
28-3-2006, España, Art. 122 [14-01-2008]
25
2.2.1.1. Otros conceptos de productividad
OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Ecomico)
Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de
producción.
OIT (Organización Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como
resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y
organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de la
productividad.
EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilización
efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la
constante mejora de lo que existe ya.
2.2.2. Medición
28
y Sistemas de la productividad
29
Medición es la obtención y registro de datos bajo circunstancias tipo:
Utilidad; importancia en las decisiones que se toman
Precisión; refleja fielmente la magnitud del hecho que se quiere analizar
Oportunidad; Toma de decisiones antes que se produzca la anormalidad
indeseada
Confiabilidad; la medición en la empresa no es un acto que se haga una sola
vez, debemos revisar periódicamente todo el sistema de medición
Econoa; proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos en la
medición
28
Leonard. Mertens. La medición de la productividad como referente ente de la formación-
capacitación Boletín Nº 143. Productividad y formación. Cinterfor Montevideo Mayo-Agosto 1998. [11-2-
2008]
29
Casanova. Fernando. Formación profesional, productividad y trabajo decente. Boletín nª153
Cinterfor Montevideo 2002 [11-2-2008]
26
La medición puede ser sectorial o empresarial:
a) Medición sectorial:
La productividad en el ámbito industrial se ha centrado en tres tipos de enfoque:
Índices
Funciones de producción
Insumo-producto
b) Medición empresarial:
La medición de la productividad en el ámbito de las empresas se encuentra en
desarrollo, habiendo crecido en los últimos años. Existen varios enfoques.
Economista: Sugiere medir la productividad a través de índices, funciones de
producción o por medio de una relación insumo-producto
Ingeniea: Propone la medición a través de índices con una orientación hacia la
utilidad y a los sistemas de servicios
Administradores: Considera que la productividad debe medirse a través de
arreglos de índices y con razones financieras
Contadores: Se basa en la medición a través de los presupuestos de capital y
de costos unitarios
Entre los métodos para la medición de la productividad, se destacan:
Índices:
Productividad total, productividad parcial
Arreglos de factor, multifactoriales
Funciones:
Funciones de producción
Funciones de Cobb- Douglas
Razones
Razones financieras, valor agregado
Posicionamiento financiero
27
Modelos de fronteras
Análisis envolvente de datos (DEA)
Malmquist
2.2.3. Mejoras de la productividad
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
Tecnología
Organización
Recursos humanos
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
Calidad
Otros
2.2.4. Calidad y Productividad
30
La Calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas, desde
el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como algo que
debía ser inspeccionado para poder obtener determinados requerimientos técnicos
que eran precisados por el productor; continuando la etapa posterior de control
estadístico de la calidad, donde se aplicaban técnicas de muestreo a lo largo del
proceso, con el objetivo de detectar a tiempo cualquier irregularidad y garantizar que el
producto que saliera cumpliera.
Los requisitos preestablecidos por el productor; en una etapa más actual se
instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de concepción, diseño
y producción, incluyendo el servicio posventa; y hoy la calidad es posible administrarla.
30
Botero, Jesús. Los cambios en la productividad: medidas alternativas aplicadas a Colombia.
Departamento de Econoa Universidad EAFI, Colombia. 2006. Página 38.
28
Como vemos el concepto de Calidad,
31
ha dado un cambio de 180º; ya que no basta
producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas técnicas, sino producir
de acuerdo a lo que el cliente necesita. Es por eso que J. Juran plantea que la
“Calidad es adecuación al uso”; James Harrington nos dice: “Calidad es el grado en
que satisfacemos las expectativas de los clientes” y Crosby nos plantea Calidad es
cumplir los requisitos”. En los sistemas tradicionales que hasta recientemente se han
venido trabajando: Precio de Venta = Costo + Beneficio
Pero esta fórmula ya no da resultados, pues no toma en cuenta al cliente, y éstos
actualmente no están dispuestos a pagar las ineficiencias del productor, que hacen
aumentar los costos.
Esta forma de pensar confunde valor con precio y por tanto no es adecuada en una
época de alta productividad, al no tener en cuenta las necesidades del cliente.
Actualmente se parte de la fórmula: Beneficios = Precio - Costo
Considerando que el precio lo fija el mercado y los clientes, por tanto para obtener
beneficios, sólo podemos hacerlo reduciendo los costos tanto como sea posible y esto
último sólo lo podemos hacer logrando niveles más altos de productividad.
Todo lo anterior nos hacer llegar a la conclusión de que el concepto de productividad
bajo este nuevo enfoque de dirección, debe haber cambiado también y ya no se le
puede ver con ese sentido restringido donde realmente se disminuye su importancia y
se le interpreta mal.
Por lo que pudiéramos entonces afirmar que la productividad evalúa la capacidad del
sistema para elaborar productos que son requeridos (que se adecúan al uso) y a la vez
el grado en que se aprovechan los recursos utilizados, es decir el valor agregado.
31
Charnes, A.; Cooper, W. W. y Rhodes, E. Measuring the Efficiency of Decision Making Units.
European Journal of Operational Research 2: pp. 429-444. 1978.
29
Para poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo que el
mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo cual nos
permitirá reducir los costos y por ende incrementar los beneficios, haciendo a nuestra
organización más productiva.
2.2.5. Indicadores asociados de la productividad y la calidad
32
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un
sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia,
efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se
consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus
definiciones y su relación con la calidad y la productividad.
Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como la “relación entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados”; la segunda,
como “grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en
productos”.
Cómo se puede observar ambas definiciones están vinculadas a la vertiente de la
productividad más difundida en la literatura; pero si sólo utilizáramos este indicador
como medición de la productividad únicamente asociaríamos la productividad al uso de
los recursos; sólo se tomaría en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido,
pondríamos un énfasis mayor “hacia adentro” de la organización, buscando a toda
costa ser más eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientista para toda la
organización que se materializaría en un análisis y control riguroso del cumplimiento
de los presupuestos de gastos, el uso de las horas disponibles, etc.
Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o
sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando
32
Botero. Op. Cit. página 25
30
se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivistas, aquellos
donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula
con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos
(según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.
Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales
y hasta en anuncios de prensa, “Este año se sobre-cumplió el plan de”. Pero nunca nos
dicen cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las necesidades de los
clientes.
No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parámetros de calidad
que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los
desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.
Eficacia:
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta
con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en
cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que
logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos
definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo
considerando ésta en su sentido amplio: Calidad del Sistema.
Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados
ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial
de los resultados.
Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven
para medir de forma integral la productividad.
31
2.3. PROCESO ADMINISTRATIVO
2.3.1. Empresa. Definicn
Es una organización de un grupo heterogéneo de personas que no se unen por
casualidad, sino que se han reunido consciente y formalmente para alcanzar ciertas
metas que sus miembros serían incapaces de lograr por sí solos.
33
Las empresas constituyen una de las más complejas y admirables instituciones
sociales que la creatividad y el ingenio humano hayan construido. Las empresas de hoy
son diferentes de las de ayer, y probablemente mañana y en los lejanos futuros
presentarán diferencias todavía mayores.
34
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) construidas
intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos específicos.
35
Razones para crear una empresa. Las principales razones podemos enumerar en las
siguientes:
Sociales
Materiales
Aumento de habilidades
Reducción de tiempo
Acumulación de conocimientos
Efecto sinérgico
2.3.2. Tipos de empresas
36
Se clasifican en Formales e Informales.
Las formales, se clasifican según las características siguientes:
33
Luna. N u r y s . Proceso Administrativo. Ediciones UAPA. Primera Edición. Santiago de los Caballeros.
República Dominicana. 2003. Página 3.
34
Chiavenato. Idalberto. Administración. Proceso Administrativo. Teoría, Proceso y Práctica.
McGraw-Hill. Tercera Edición. Bogotá. Colombia, Página. 42.
35
Chiavenato. Op. Cit. Página 44.
36
Elio. Zuani Rafael. Introducción a la Administración de Organizaciones. Segunda Edición. Editorial
Maktub. 2003. Páginas 82-83.
32
Sen el Sector de Actividad:
Empresas del sector primario
Empresas del sector secundario
Empresas del sector terciario
Según el tamaño:
Grandes empresas
Medianas empresas
Pequeñas empresas
Micro empresas
Según la propiedad del capital
Empresa privada
Empresa pública
Empresa mixta
Sen el ámbito de la actividad
Empresas locales
Empresas provinciales
Empresas regionales
Empresas nacionales
Empresas multinacionales
Sen el destino de los beneficios:
Con fines de lucro
Sin fines de lucro
Según la forma jurídica:
Unipersonal
Sociedad colectiva
Cooperativas
Comanditas
Sociedad de responsabilidad limitada
Sociedad anónima
33
2.3.3. Planeacn
37
Es la función administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos
que deben alcanzarse y qué debe hacerse para alcanzarlos. Planear es definir los
objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos.
Los objetivos de la organización son los resultados que se pueden esperar. Son los
blancos escogidos que se pretenden alcanzar dentro de un cierto espacio de tiempo,
aplicando determinados recursos disponibles o posibles.
La planeacn se clasifica en 3 grandes grupos, y son:
Planeación Estragica: Es la planeación más amplia de la organización
Planeación Táctica: Es la planeación efectuada a nivel de departamento
Planeación Operativa: Es aquella que lleva cabo las tareas que conforman las
rutinas de trabajo
2.3.4. Organización
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear un marco
estable de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta
bien entrado el futuro. La estructura organizacional es el marco que preparan los
gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización.
La estructura de una organización consta de las siguientes partes:
Los organigramas
Diferenciación
Integración
La autoridad
Niveles jerárquicos
Tramo de control
Responsabilidad
37
Luna. Op. Cit. Página 38.
34
Funciones de la organización:
Delegación de autoridad
Departamentalización
2.3.5. Administración de Recursos Humanos (RR. HH)
38
Son las políticas y las prácticas que se requieren para cumplir con los aspectos
relativos al personal o “Recursos Humanos”, que competen a un puesto de
administración, que incluye reclutar, seleccionar, capacitar, compensar y evaluar.
Las principales funciones de la administración del personal son las siguientes:
Realizar análisis de los puestos
Planificar las necesidades laborales y reclutar a candidatos para esos puestos
Seleccionar a los candidatos para los puestos
Orientar y capacitar a los nuevos empleados
Administrar los sueldos y salarios
Brindar incentivos y prestaciones
Evaluar el desempeño
Comunicar
Capacitar y desarrollar
Fomentar el compromiso de los empleados
2.3.6. Dirección
39
La dirección consiste en un conjunto de actividades tendentes a estimular a las
personas a desempeñarse bien. Se trata de dirigir y motivar a los empleados, y de
comunicarse con ellos, en forma individual o de grupo. La dirección comprende el
contacto cotidiano y cercano con la gente; contribuye a orientarla e inspirarla hacia el
logro de las metas del equipo y de la organización. La dirección se da en los equipos,
departamentos y divisiones, y en la cima de organizaciones completas.
38
Dessler. Gary. Administración del Personal. Pearson Prentice Hall. Octava Edición. México. 2001.
gina 2.
39
Luna. Op. Cit. Página 28.
35
2.3.7. Control
40
Planes completos, una organización sólida y líderes sobresalientes no son garantía de
éxito. La cuarta función, el Control, supervisa el progreso y ejecuta los cambios
necesarios. Cuando los gerentes implementan sus planes, a menudo se encuentran
con que las cosas no funcionan como se había planeado. La función de control asegura
el cumplimiento de las metas. Esta función formula y responde a las preguntas:
¿Nuestros resultados actuales son consistentes en relación con nuestras metas y
hacen ajustarse según se necesite?
2.4. PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
2.4.1. Productividad y el Proceso administrativo
Para llevar a cabo la administración con un enfoque científico es necesario aplicar el
proceso administrativo, en todas las actividades que han de desarrollarse dentro de la
empresa, desde su inicio hasta el final.
El proceso administrativo es: Un proceso metodológico que implica una serie de
actividades que llevará a una mejor consecución de los objetivos, en un periodo más
corto y con una mayor productividad. El proceso administrativo se dice que es
tridimensional, porque sus elementos: planeación, organización, dirección y control son
aplicables a todas las funciones del organismo en todos sus niveles.
Por otra parte el proceso administrativo se ha dividido para su estudio en varios
elementos comunes, esta clasificación varía según los autores, dependiendo del
momento histórico y las circunstancias del mismo.
Presentamos un cuadro general del proceso administrativo a través del tiempo por
diferentes autores. Para un estudio más profundo hacemos una explicación de sus
etapas y elementos ilustrándolo con un diagrama circular. Las primeras tres etapas
constituyen la "administración estática" y las dos siguientes son etapas de operación o
40
Luna. Op. Cit. Página 39.
36
" administración dinámica". La administracn está en movimiento constante de una
manera circular.
2.4.2. Estrategias para aumentar la productividad del proceso administrativo
Existen diferentes estrategias y métodos que podemos utilizar para aumentar la
productividad del proceso administrativo en nuestras organizaciones, las más
conocidas son:
Comenzar por la parte más difícil
Escribir sólo 5 tareas a hacer el día de hoy
Tomar descansos periódicamente
Cortar con las actividades no laborales
Mantener una agenda
Trabaje menos horas
Desconectarse momentáneamente
Mezclar
Variación
Mantener pensamientos motivadores en mente
Si seguimos esos 10 pasos para mejorar nuestra productividad en los puestos de
trabajo que desempeñamos, haremos un excelente trabajo.
2.4.3. Calidad y productividad en el proceso administrativo
41
Con la definición que dimos anteriormente de calidad y productividad, podemos enlazar
fácilmente estos dos conceptos al del proceso administrativo.
La calidad y la productividad en el proceso administrativo tienen una gran influencia, ya
que, las 4 funciones primordiales del proceso administrativo (planeación, organización,
dirección y control) no se pueden llevar a cabo de forma excelente si no se tiene una
41
Cooper. Op. Cit. Página 432.
37
excelente calidad en el manejo de los mismos y una motivación adicional para que la
productividad de los miembros de la organización se mantenga alta.
Cuando hablamos de calidad y productividad del proceso administrativo, nos referimos
a que las funciones o tareas a desempeñar por los miembros de la organización deben
hacerse con calidad, es decir, cumpliendo unos estándares de desempeño
establecidos por normas e instituciones internacionales como las ISO, y eso va
relacionado directamente con el aumento de la productividad de los mismos, es decir,
si manejamos los controles de calidad y motivamos a nuestros empleados, habrá sin
duda alguna, un aumento de la productividad en el proceso administrativo.
2.5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
2.5.1. Continuidad del Conocimiento en la productividad del proceso
administrativo
La continuidad del conocimiento en la productividad del proceso administrativo,
consiste en mantener el conocimiento operativo de la organización al alcance de todos
los miembros de la organización independientemente de quién esté ocupando la
posición a la cual se hace referencia en el puesto o cargo.
La continuidad del conocimiento en la productividad del proceso administrativo es de
gran influencia, ya que lo que se necesita es que el proceso administrativo siga su
curso y no baje la productividad a causa de no dar seguimiento al conocimiento
operativo.
Los pasos fundamentales para dar continuidad al conocimiento en la productividad del
proceso administrativo son:
Evaluar la continuidad del conocimiento
Determinar los objetivos y el alcance de la iniciativa de la gerencia de la
continuidad del conocimiento
38
Establecer la responsabilidad para la coordinación
Planear la iniciativa de implantación de la gerencia de la continuidad del
conocimiento
Crear la metodología para conservar y transmitir el conocimiento operativo
crítico
Transmitir el conocimiento operativo
2.5.2. Transmisión y adquisición del conocimiento operativo
42
El doble objetivo de la gerencia de la continuidad del conocimiento es (1) hacer que, los
titulares de los cargos identifiquen y analicen el conocimiento operativo crítico y (2)
transmitir ése conocimiento operativo a sus sucesores.
En el proceso de transmitir está implícita la adquisición exitosa del conocimiento por
parte del sucesor. En la gerencia de la continuidad, el diseño del proceso de transmitir
el conocimiento (y de adquirirlo), se centra en el formato del perfil del conocimiento, a
través del cual se ha de transmitir el conocimiento operativo, el contexto en el cual
ocurrirá la transmisión y los sistemas de retribución de la organización que pueden
respaldar o socavar la transmisión.
Los procesos de recolectar, transmitir y adquirir el conocimiento son distintos pero
están relacionados, en la gerencia de continuidad:
El conocimiento se recolecta a través del cuestionario administrativo a todos los
empleados participantes, complementado por el conocimiento recogido,
comparado e intercambiado en las reuniones de evaluación de los titulares de
una misma clasificación laboral, y en otros foros en los cuales los pares, puedan
intercambiar conocimientos.
42
Beazley. Op. Cit. P. 300.
39
El conocimiento se transmite principalmente a través del perfil, el cual contiene
el conocimiento operativo crítico para cada clasificación laboral y para cada
cargo dentro de dicha clasificación
El conocimiento se adquiere principalmente a través del diseño y el contenido
del perfil del conocimiento, que es el proceso a través del cual éste se presenta
a los sucesores y la cultura de la organización y sus sistemas de retribución, los
cuales sustentan tanto la creación del perfil como la adquisición del
conocimiento contenido en él.
Existen unos principios fundamentales para la transmisión y adquisición de
conocimiento operativo y son los siguientes:
Crear oportunidades para intercambiar conocimientos
Facilitar el intercambio recíproco de conocimientos entre los empleados nuevos
y la organización
Transmitir tanto el conocimiento tácito como el explícito
Hacer de la creación del conocimiento un objetivo primordial
Incorporar, aplicar y volver a crear a fin de asimilar el conocimiento
Hacer que la transmisión y adquisición del conocimiento sea determinada por la
demanda y no por la oferta
Desarrollar un proceso centrado en la gente y no en la tecnología
Lograr la participación del departamento de recursos humanos
2.5.3. Restructuración de la cultura organizacional y del sistema de retribución
43
La cultura organizacional es un concepto que los teóricos han tomado prestado de la
antropología para tratar de comprender las razones del comportamiento colectivo de
las organizaciones y la amenaza como éstas que influyen sobre el comportamiento
individual de sus miembros. Tiene relación con los valores, las creencias, los
43
Beazley. Op. Cit. P. 333.
40
supuestos, las prácticas y las normas comunes a los miembros de la organización que
moldean su comportamiento y les proporciona un sentido de identidad.
Dicho simplemente, la cultura de la organización se refiere a lo que somos y a la
manera como hacemos las cosas.
Se debe reestructurar la cultura de la organización para adaptarla a la gestión del
conocimiento y eso incluye un cambio desde las más altas esferas hasta los empleados
de nivel más bajo. Al modificar la cultura organizacional para adaptarla a la
administración del conocimiento, debemos cambiar algunos patrones de ejecución de
la organización y uno de ellos es la forma de cómo retribuir a los empleados.
Las retribuciones que se deben cambiar son las extrínsecas y las intrínsecas. Las
extrínsecas son las tangibles y provienen de las organizaciones y las intrínsecas son
aquellas que vienen del trabajo mismo que realizan los empleados.
Se debe motivar a los empleados para que realicen un cambio en la cultura en la
organización, y lo más idóneo es asignarle un mayor número de retribuciones por el
trabajo que realizan y el nuevo paradigma de la implementación de la gestión del
conocimiento.
2.5.4. Aumento de la Productividad apoyado en la gestión del conocimiento
El aumento de la productividad está fundamentado en la implementación de la gestión
del conocimiento en el proceso administrativo de las organizaciones. Una de las
principales estrategias para aumentar la productividad en el proceso administrativo, es
gestionar el conocimiento basado en normas y estándares que administren
eficientemente el conocimiento operativo de las organizaciones.
El manejo de la productividad del proceso administrativo se fundamenta en las
estrategias que se deben emplear a la hora de administrar el conocimiento a los
41
empleados individualmente y luego colectivamente, ya sea por departamento, división o
sucursales.
2.5.5. Las NTIC’s y su incidencia en la productividad del proceso administrativo
Las NTIC’s
44
(Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación) son un conjunto
de aparatos, redes y servicios que se integran o se integrarán a la larga, en un sistema
de información interconectado y complementario. La innovación tecnológica consiste en
que se pierden la frontera entre un medio de información y otro.
45
Las NTIC’s son el complemento del proceso de gestionar el conocimiento en las
organizaciones modernas, con ellas hacemos de fácil uso el manejo cotidiano del
conocimiento operativo, es decir, con ellas se nos facilita, la recolección, el análisis, la
clasificación, el almacenamiento, la transmisión y la adquisición del conocimiento entre
los miembros de la organización.
El uso correcto de las NTIC’s hacen que la productividad del proceso administrativo
aumente y eso va ligado directamente proporcional a la infraestructura tecnogica que
posee la organización.
Las NTIC’s hacen que las organizaciones administren eficientemente el conocimiento
operativo, no solo a nivel local sino, a nivel nacional e internacional, esto quiere decir,
que si una organización tiene varias sucursales en la misma región o fuera de ella, se
la hará mucho más fácil la administración del conocimiento empleando el uso de las
NTIC’s.
44
Concepto que sustituye al de las TIC’s (Tecnologías de la Información y Comunicación).
45
Aguilar, J. ¿Capacitar en computación o cómputo para educar? RED. No. 53. Febrero 1995.g.
23-25.
42
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
43
3.1. Operacionalización de las variables
46
El proceso de Operacionalización de las variables se realizó a partir de los objetivos
específicos que fueron seleccionados, de los cuales se extrajeron las variables ya
conceptualizadas, es decir, definidas en función del tema tratado, luego se procedió a
extraer los indicadores que a su vez se convertirán en preguntas o alternativas de
respuestas que luego conformaron el instrumento de recolección de datos. Con este
proceso quedó garantizado la consecución de los objetivos que fue medida a través de
los instrumentos. Ver apéndice de Operacionalización de las Variables. .
3.2. Diseño, Tipo de Investigación y Métodos
47
3.2.1. Diseño y Tipo de Investigacn
La presente investigación, Incidencia de la administración del conocimiento en la
productividad del proceso administrativo de CENTU, en el período del 2008, es un
estudio exploratorio, ya que se determinó que no existen investigaciones / estudios
previos sobre nuestro objeto de estudio, y por ende se requir explorar e indagar, con
el fin de alcanzar el objetivo planteado, se utilizó el tipo investigación exploratoria. Este
tipo de estudio permitió familiarizarnos con todo lo relacionado al tema en cuestión.
Explorar significa incursionar en un territorio desconocido. Por lo tanto, emprendimos
una investigación exploratoria porque no conocíamos el tema a investigar, o cuando
nuestro conocimiento es tan vago e impreciso que nos impide sacar las más previsoras
conclusiones sobre qué aspectos son relevantes y cuáles no.
La investigación exploratoria terminó cuando, a partir de los datos recolectados,
adquirimos el suficiente conocimiento sobre la relevancia o no de los factores
estudiados.
46
Hernández Sampieri. Roberto y Otros. Metodología de la Investigación. 3era. Edición. McGraw Hill.
México. 2003. Página 183.
47
Córdoba. García. La Tesis y el Trabajo de tesis. Recomendaciones metodológicas para la
elaboración de los trabajos de tesis. 1era, Edición. Editora LIMUSA. España. 2005. Página 20.
44
3.2.2. Métodos
48
El proceso investigativo desarrollado, empleó el método deductivo, el cual parte de
datos generales aceptados como válidos, para deducir por medio del razonamiento
lógico, varias suposiciones, es decir; parte de verdades previamente establecidas como
principios generales, para luego aplicarlas a casos individuales y comprobar así su
validez en La Incidencia de la Administración del Conocimiento sobre la Productividad
del proceso Administrativo de CENTU.
Para llegar a conclusiones especificas, en este caso, a los empleados de CENTU, a fin
de que conozcan el tratamiento que hay que dar al Conocimiento Operativo /
Colectivo y su incidencia en la productividad del proceso administrativo.
Este método tiene la ventaja de que impulsa a los investigadores a ponerse en contacto
directo con la realidad del estudio.
3.3. Poblacn y Muestra
49
3.3.1. Población
Una población es un conjunto de elementos, que concuerdan con una serie de
especificaciones y características comunes. Estos representan el referente del cual se
intenta sacar conclusiones o dirigir determinadas investigaciones. La población en esta
investigación está constituida por el personal docente, directivo y administrativo de
CENTU, que ascienden a un total de 262 empleados.
3.3.2. Muestra
50
La muestra es la parte de la población que se selecciona, de la cual se obtienen las
informaciones para el desarrollo del estudio y sobre ella se efectuó la medición y la
observación de las variables objeto de estudio.
48
Bernal. Cesar Augusto. Metodología de la Investigación. 2da. Edición. Pearson Prentice Hall.
México. 2006. Página 56.
49
Sampieri. Op. Cit. P. 299
50
Tomada del Cuestionario aplicado a los empleados del Centro de Tecnología Universal (CENTU).
45
Es importante señalar que la población objeto de estudio es muy amplia y por ende, la
toma de la muestra se hizo en base a la fórmula establecida, tomando un 63% del
tamaño de la muestra que nos arroje la fórmula. El total de la población es de 262. La
población se tomó tanto del recinto Principal como de Los Mina.
El tipo de muestreo en el estudio es el Probabilístico y dentro de éste, el Aleatorio
Simple. Se ha seleccionado dicho tipo de muestreo, ya que toda la población objeto de
estudio tiene la misma probabilidad de ser seleccionada. En éste caso en particular con
una población de 262 empleados (directivos, administrativos y docentes) se determinó
la muestra con la fórmula general para poblaciones finitas y de distribución normal con
un nivel de confianza de un 95% y un error de muestra de un 5%. Para determinar el
tamaño de la muestra se aplicó la siguiente fórmula de la Distribución Normal de
Gauss:
Donde:
n = Es el tamaño de la muestra. = ¿?
N = Tamaño de la población = 262 empleados
e = Error del muestreo = 5% = 0.05
Z= Nivel de confianza = 95% = 0.95 = 1.96
P = Probabilidad de acertar = 50% = 0.50
Q = Probabilidad de fallar = 50% = 0.50
Sustituyendo, se tuvo:
(1.96)
2
*(0.50)(0.50)*262 (3.84) *(0.50)(0.50)*262
n
= -------------------------------------------------- = ------------------------------------------------
(0.05)
2
(262-1) + (1.96)
2
*(0.50)(0.50) (0.0025)(261)+ (3.84) *(0.50)(0.50)
46
251.52 251.52
n = ------------------------------- = ---------------- = 155.98 = 156
0.6525 + 0.96 1.6125
De ése total de 156 empleados, se tomó el 63% que asciende a un número de
Muestra 156 *63% = 98 empleados.
De los 98 empleados se to un 47% de los docentes (46 docentes/ profesores), 47%
(46 empleados) para el administrativo y 6% (6) para los Directivos.
Que fueron: Docentes 46, administrativos 46 y directivos 6.
3.4. cnicas e Instrumentos
51
Para llevar a cabo el estudio, se emplearon las siguientes técnicas de investigación:
Análisis de documentos bibliográficos, libros, diccionarios, manuales y revistas
que permitieron crear el conjunto de teorías que sustentan esta investigación,
anexo las bibliografías previas de consulta. Además se utilizó la encuesta como
técnica primordial de la investigación.
La aplicación de cuestionarios a la población meta (muestra), fue el instrumento
principal que se utilizó, con el fin de recolectar información que da respuestas a
los objetivos planteados y que en este caso está constituida por el personal
docente y administrativo de CENTU.
3.5. Procedimiento de recoleccn de datos
52
Para la obtención de los datos bibliográficos se procedió a revisar una amplia gama de
literaturas nacionales e internacionales, seleccionando los textos relacionados
directamente con el tema en cuestión (Incidencia de la Administración del
51
Bernal. Op. Cit. P. 209
52
Hernández Castillo. Fernando. Guía Práctica para la realización de una monografía. Ediciones
UAPA. 1era. Edición. República Dominicana. 2001. Página 24.
47
Conocimiento en la Productividad del Proceso Administrativo en CENTU), extrayendo
posteriormente los datos de mayor interés para el estudio.
El procedimiento para la recolección de los datos con relación a la investigación de
campo, se desarrolló entregando los cuestionarios a 4 encuestadoras (Jóvenes
calificadas), una fungió como coordinadora y las demás se encargaron de entregarlo
en las áreas correspondientes a cada uno del personal (docente, administrativo y
directivo) integrantes de la población muestra seleccionada.
Los formularios fueron llenados de manera individual, con las explicaciones
pertinentes. Todos fueron llenados de forma manual y luego clasificados por el tipo de
ocupación para cada empleado.
3.6. Procedimiento de análisis de los datos
53
Una vez seleccionada y revisada la información bibliográfica, se finalizó dicha parte
con la elaboración del Marco Teórico que sustenta esta investigación, con las
bibliografías y textos seleccionados en el anteproyecto y los que se adicionaron durante
el desarrollo del proceso. Luego se procedió a desarrollar el trabajo de campo.
Después de terminado el proceso de recolección de información, por medio de los
cuestionarios elaborados para tales fines y aplicados a los elementos que constituyen
la muestra, al personal docente, administrativo y directivo del Centro de Tecnología
Universal (CENTU), tanto en el recinto principal (Gazcue) como en el recinto de Los
Mina (zona oriental), se pasó al trabajo de gabinete, organizando los datos recopilados
manualmente por tipo de pregunta y elementos de cada pregunta, cada uno de ellos
individualmente.
Esta presentación se hizo en tablas y gráficos, las primeras en Microsoft Office Word
2007 y la segunda en Microsoft Office Excel 2007, se manejaron las alternativas de
respuestas a las preguntas, la frecuencia de esas respuestas y los porcentajes de esas
53
Sampieri. Op. Cit. P. 493
48
respuestas representan, con su correspondiente interpretación, lo que permitió llegar a
los resultados que presentamos en esta investigación.
49
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS
50
4.1. Alisis del cuestionario aplicado a los Docentes del Centro de Tecnología
Universal (CENTU) en el recinto principal y e l de Los Mina
TABLA No. 1
EDAD DEL DOCENTE
Alternativas
Frecuencia
Porciento
A) 15-20 os
2
4%
B) 21-30 os
14
31%
C) 31- Más años
30
65%
Total
46
100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal CENTU del Recinto Principal y el
recinto de Los Mina.
De los docentes encuestados para determinar la edad que poseen, el 65%
respondieron que tienen entre 31 y más años de edad, mientras que el 31%
respondieron que tienen entre 21 y 30 años de edad, el 2% de los docentes
encuestados tienen entre 15 y 20 años de edad. Esto indica que más del 50% de los
docentes tiene más de 31 años.
GRÁFICO 1.
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal
CENTU del Recinto Principal y el recinto de Los Mina.
4%
31%
65%
A) 15-20 años
B) 21-30 Años
C) 31-Más años
51
TABLA No. 2
ESTADO CIVIL DEL DOCENTE
Alternativas
Frecuencia
Porciento
A) Soltero (a)
20
43%
B) Casado (a)
26
57%
Total
46
100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal CENTU del Recinto
Principal y el recinto de Los Mina.
Las preguntas que se hicieron a los docentes encuestados para determinar el Estado
Civil que poseen, el 57% respondió que son casados (as) y el 43% respondieron que
son solteros (as). Esto arroja que la mayoría de los docentes son casados.
GRÁFICO NO. 2
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología
Universal CENTU del Recinto Principal y el recinto de Los Mina.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
A) Soltero (a)
B) Casado (a)
43%
57%
52
TABLA No. 3
SEXO DEL DOCENTE
Alternativas
Frecuencia
Porciento
A) Masculino
31
67%
B) Femenino
15
33%
Total
46
100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal CENTU del Recinto
Principal y el recinto de Los Mina.
Cuando se realizaron las preguntas a los docentes encuestados, para determinar su
sexo, el 67% respondió que son masculinos y el 33% respondió que son femeninos.
Los resultados indican que la mayoría de los docentes son de sexo masculino.
GRÁFICO No. 3
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología
Universal CENTU del Recinto Principal y el recinto de Los Mina.
67%
33%
A) Masculino
B) Femenino
53
TABLA No. 4
PROCEDENCIA DEL DOCENTE
Alternativas
Frecuencia
Porciento
A) Urbana
41
89%
B) Rural
5
11%
Total
46
100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal CENTU del recinto
Principal y el recinto de Los Mina.
Al analizar los datos sobre la procedencia de los docentes encuestados, se
llegó a la conclusión de que el 89% respondió que su procedencia era de la Zona
Urbana y el 11% de la Zona Rural. Los datos analizados indican que casi el 90% de
los docentes, es de la zona urbana.
GRÁFICO NO. 4
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología
Universal CENTU del recinto Principal y el recinto de Los Mina
89%
11%
A) Urbana
B ) R u r a l
54
TABLA No. 5
ESCOLARIDAD DEL DOCENTE
Alternativas
Frecuencia
Porciento
A) Bachiller
6
13%
B) Profesional
37
80%
C) cnico
3
7%
Total
46
100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal CENTU del recinto
Principal y el recinto de Los Mina.
Según el resultado obtenido de las preguntas a los docentes encuestados, para
determinar su escolaridad, el 80% es profesional, el 13% es bachiller y el 3% es
técnico. Los datos obtenidos arrojan que la mayoría de los docentes son profesionales.
GRÁFICO No. 5
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal
CENTU del Recinto Principal y el recinto de Los Mina.
13%
80%
7%
A) Bachiller
B) Profesional
C) Técnico
55
TABLA No. 6
¿Cree usted que la rotación del personal incide directamente en la rdida del
conocimiento operativo en CENTU?
Alternativas
Frecuencia
Porciento
A) Si
11
24%
B) No
24
52%
C) Tal Vez
11
24%
Total
46
100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal CENTU del recinto
Principal y el recinto de Los Mina.
Sen los docentes que opinaron sobre la incidencia de la rotacn del personal sobre
la rdida del conocimiento operativo, el 52% respondió que no tiene incidencia, el 24%
dijo que si tiene y el 24% restante dijo que Tal Vez tiene incidencia. Estos resultados
dicen que más del 50% de los docentes opina que la rotación del personal no incide en
la pérdida del conocimiento operativo en CENTU.
GRÁFICO No. 6
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología
Universal CENTU del recinto Principal y el recinto de Los Mina.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
A ) S i
B ) N o
C ) T a l V e z
24%
52%
24%
56
TABLA No. 7
¿Qsucede con la productividad del Proceso Administrativo en CENTU cuando
se pierde el conocimiento operativo?
Alternativas
Frecuencia
Porciento
A) Baja
44
96%
B) Aumenta
1
2%
C) No Cambia
1
2%
Total
46
100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal CENTU del recinto
Principal y el recinto de Los Mina.
Realizando la pregunta a los docentes sobre el estado de la productividad cuando se
pierde el conocimiento operativo, el 96% respondió que baja, el 2% dijo que no
aumenta y el 2% restante dijo que no cambia. Los datos indican que casi la totalidad
de los docentes encuestados opinaron que la productividad baja al perderse el
conocimiento operativo.
GRÁFICO No. 7
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología
Universal CENTU del recinto Principal y el recinto de Los Mina.
96%
2%
2%
A) Baja
B) Aumenta
C) No Cambia
57
TABLA No. 8
¿Sabe usted, si existen procedimientos en CENTU para contabilizar el Capital
Intelectual?
Alternativas
Frecuencia
Porciento
A) Si
10
22%
B) No
36
78%
Total
46
100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal CENTU del recinto
Principal y el recinto de Los Mina
Según respuesta de los docentes sobre si conocen procedimientos para contabilizar el
capital intelectual, el 78% respondió que no saben y el 22% dijo que si saben. Lo que
indica que la mayoría de los docentes no tienen conocimiento de la existencia de los
procedimientos para contabilizarlos.
GRÁFICO No. 8
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología
Universal CENTU del recinto Principal y el recinto de Los Mina.
22%
78%
A ) S i
B ) N o
58
TABLA No. 9
¿Con cl de las siguientes opciones, usted se motivaa para continuar
trabajando en CENTU?
Alternativas
Frecuencia
Porciento
A) Aumento de Sueldo
30
65%
B) Incentivos
Académicos
16
35%
Total
46
100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal CENTU del recinto
Principal y el recinto de Los Mina
Cuando se le preguntó a los docentes con cual opción se motivarían para seguir
trabajando en CENTU, el 65% respondió que con un Aumento de Sueldo y el 35% con
incentivos académicos. Lo que arrojan los datos es que los docentes prefieren un
aumento de sueldo.
GRÁFICO No. 9
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología
Universal CENTU del recinto Principal y el recinto de Los Mina
65%
35%
A) Aumento de Sueldo
B) Incentivos Acamicos
59
TABLA No. 10
¿Conoce usted algún procedimiento que utilice CENTU para que no se pierda el
conocimiento operativo, cuando despide un empleado?
Alternativas
Frecuencia
Porciento
A) Si
2
4%
B) No
44
96%
Total
46
100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal CENTU del recinto
Principal y el recinto de Los Mina.
Al preguntarles a los docentes si conoce un procedimiento que utilice CENTU para que
no se pierda el conocimiento operativo cuando se despide un empleado, el 96%
respondió que no y el 4% respondió que sí. Los resultados arrojados dicen que casi la
totalidad de los docentes no conoce procedimientos para guardar el conocimiento
cuando se despide un empleado.
GRÁFICO No. 10
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología
Universal CENTU del recinto Principal y el recinto de Los Mina.
4%
96%
A ) S i
B ) N o
60
TABLA No. 11
¿Cree usted que CENTU utiliza su infraestructura tecnológica para evitar la
rdida del conocimiento operativo de los empleados?
Alternativas
Frecuencia
Porciento
A) Si
17
37%
B) No
10
22%
C) Tal Vez
19
41%
Total
46
100%
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de Tecnología Universal CENTU del recinto
Principal y el recinto de Los Mina.
Realizando la pregunta a los docentes, sobre si CENTU utiliza su infraestructura
tecnológica para evitar la pérdida del conocimiento operativo de sus empleados, el 41%
respondió que tal Vez, el 37% dijo que sí y el 22% restante dijo que no. Casi el 80% de
los encuestados opina que Centu utiliza su infraestructura para evitar la pérdida del
conocimiento.
GRÁFICO No. 11
Fuente: Cuestionario aplicado a los docentes del Centro de