Gestión del cambio y del conocimiento para la transformación empresarial

EL CAMBIO Y LA TRANSFORMACIÓN
¿Cómo vencer los paradigmas?
Como consultor y entrenador en medios empresarios la principal barrera que encontramos
en sus dirigentes y mandos medios cuando planteamos las nuevas realidades del mercado,
están reflejadas en estas frases
1. SI TIENES RAZON, PERO EN ESTA ACTIVIDAD NO FUNCIONA....NO ES
PARA NUESTRO PAIS
2. ES POSIBLE PERO SABES HACE 30 AÑOS QUE LOS HACEMOS ASI...
3. MIRA... EL TEMA DE DELEGACIÓN ESTA BIEN, PERO LA REALIDAD
ES QUE SI NO ESTOY ENCIMA DE LAS COSAS, LA EMPRESA NO
FUNCIONA...
4. PERO.... EL CAMBIO ES CARO.....
Estas frecuentes afirmaciones merecen algunos comentarios que a continuación se
desarrollan
1. SI TIENES RAZON, PERO EN ESTA ACTIVIDAD NO FUNCIONA....NO ES
PARA NUESTRO PAIS
Para saber si en la actividad, la generación de transformación y cambio funciona o
debemos conocer quien o quienes nos retroalimentan de ideas e información. Pudiendo
concluir que la amplitud de criterios siempre será mostrada por los modelos exitosos
benchmarking de organizaciones exitosas-. Y ello se mide por los resultados y la
aplicabilidad de lo obvio, que por obvio solemos descartar como posible
2. ES POSIBLE.... PERO ¿SABES? HACE 30 AÑOS QUE LOS HACEMOS
ASI...
Los ciclos del pensamiento y las ideas aplicables cambian constantemente. Solamente
analicemos los cambios tecnológicos que han ocurrido en los últimos años
La internet que cambio nuestra forma de ser y pensar
La masificación de la informática
En síntesis, proveedores de datos tan amplios que nos obliga a maximizar la racionalidad
basada en hechos y datos; acompañado por la experiencia para la toma de decisiones. Y
la toma de decisiones basadas en la experiencia histórica de modelos, también exitosos,
pero en tiempos de realidad mundial diferentes
3. MIRA... EL TEMA DE DELEGACIÓN ESTA BIEN, PERO LA REALIDAD
ES QUE SI NO ESTOY ENCIMA DE LAS COSAS, LA EMPRESA NO
FUNCIONA...
¿Y por que no funciona?, mis recursos humanos los he seleccionado y me parecieron los
mejores, les he enseñado lo que sé, los mido por resultados, y ellos lo saben. Entonces ¿por
qué no funciona?
Acá llega el momento de evaluar, hace algunos años existía la “realidad” de - no hagas
crecer a tus recursos que se vuelven en contra- y razones habían en excesos, pero....
también desde hace algunos años el cambio llamado globalización no obligó a conceptuar –
haz crecer a tus recursos que te ayudan a crecer-, y ello ¿por qué?, porque, el consumidor
en general ha cambiado (nosotros), en cuanto que sus niveles de exigencia en, calidad,
presentación, servicios posventa, precio, etc. son diferentes.
Concluyendo; son tantas las variables, que pensar en concentrar la gestión táctica y
estratégica en la cúspide presenta riesgos tremendos, por cuanto la alta dirección solamente
conoce entre el 4/8% de todo lo que ocurre, y la primera línea operativa entre el 80/95%
4. PERO.... EL CAMBIO ES CARO.....
Depende la evaluación que realicemos, si medimos en términos financieros solamente todo
es relativo según el criterio de “bolsillo” que poseemos.
Ahora si lo vemos con criterio económico/financiero, analizando costo / beneficio, surge
rápidamente la pregunta ¿es caro o barato?
En general los cambios son “baratos” por cuanto el mayor componente del cambio esta
concentrado en lo conceptual y actitudinal.
Concluimos esta nota con el aporte de una experiencia científica realizada sobre el
impacto de los hábitos; que a pesar del tiempo transcurrido desde su publicación
continua vigente.
Un grupo de científicos colocó cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una
escalera y, sobre ella, un montón de bananas. Cuando un mono subía la escalera para
agarrar las bananas, los científicos lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban
en el suelo. Después de algún tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo
agarraban a golpes.
Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la escalera, a pesar de la tentación de las
bananas. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo
fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Después
de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subió más la escalera. Un segundo
mono fue sustuido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto participó con entusiasmo de la
paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y, finalmente, el
último de los veteranos fue sustituido.
Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aunque cuando
nunca recibieron un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a
las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la
escalera, con certeza la respuesta sería:
"No se, las cosas siempre se han hecho así, aquí..." ¿te suena conocido?
No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos, para que,de una o de otra
manera, se pregunten por qué están golpeando... y...
por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.
"Es mas fácil desintegrar un átomo que un pre-concepto". Albert Einstein.
KNOWLEDGE MANAGEMENT
Gestión del Conocimiento
¿Qué es la Gestión del Conocimiento?
Es un proceso formal, dirigido a identificar la información que posee la compañía y que
podría beneficiar al resto de sus integrantes, con el fin último de encontrar la manera de
hacer que esté fácilmente disponible.
Las prácticas varían de organización en organización, pero a menudo incluyen los
siguientes pasos:
Crear reservorios de información sobre las mejores prácticas.
Establecer redes para transferir la información entre los empleados
que interactúan con clientes y proveedores.
Diseñar procedimientos formales para asegurar que el aprendizaje
durante el transcurso de un proyecto puedan comunicarse a quienes realizan tareas
similares.
Sin estos pasos, lo que parece ser gestión del conocimiento es algo informal y fortuito.
Cuando un equipo que trabaja en una tarea determinada y encuentra dificultades, sus
miembros preguntan si alguien mas ha hecho un trabajo similar, y si esa persona esta en
condiciones de aportar consejos o sugerencias. Pero raramente existe una forma sencilla de
descubrir quien ha trabajado en ello. Ese proceso insume mucho tiempo y los resultados se
transforman en una cuestión de suerte; siendo altamente probable que el conocimiento
acumulado en la empresa nunca llegue a descubrirse o transmitirse.
Objetivos del Programa de Asesoramiento y Entrenamiento
El objetivo del Knowledge Management (KM) es desarrollar un sistema de
información que permita a la empresa:
1. Poseer un sistema de organización del conocimiento estructurado
2. Evitar perder conocimientos de los integrantes de la organización
3. Generar nuevos conocimientos de los integrantes de la organización y de
instituciones del medio (cadena de valor)
1. Sistema de organización del conocimiento estructurado
El objetivo ultimo del KM es instalar en las empresas sistemas de información estructurado
que permita a las mismas enfrentarse a los problemas naturales como:
Rotación de personal
Cambios organizacionales
Cambios en los métodos de
trabajo
Cambios en el mercado
Nuevas tecnologías
Competencia
Cambios en la línea de
productos
Cambios en general
Integrando el Know How (sepa como),
con el Know why (sepa porque) para la
toma de decisiones
2. Evitar perder conocimientos de los integrantes de la organización
El KM se desarrolla en las instituciones para
evitar la perdida de conocimiento de las mismas.
Se concentra en el KNOW HOW y permite
acumular el conocimiento de los procesos de
trabajo en sus diferentes formas asegurando su
permanencia
Potenciando el negocio a partir del
conocimiento; desde los niveles estratégicos, que
manejan los conceptos del negocio, hasta los
niveles operativos, donde se trabaja sobre
métodos
3. Generar nuevos conocimientos de los integrantes de la organización y de instituciones
del medio (cadena de valor)
El descubrimiento de la estructura de los conceptos permite utilizar la información interna o
externa de mercado para ganar conocimientos sobre lo que ocurre dentro o fuera de la
organización.
De esta manera el KNOW WHY abre un nuevo camino en el KM para todas aquellas
aplicaciones donde el objetivo es aprender nuevos procesos de trabajo
DESARROLLAR EL NEGOCIO
El KM como desarrollador del negocio
El KM es un concepto mas que un producto. Como producto toma muchas formas
diferentes en cada organización y permite institucionalizar las mismas.
Lo que hace el KM es estructurar lógicamente la información de trabajo y desarrollar un
sistema de aprendizaje que posibilita la mejora continua
El valor agregado del KM se mide en dinero. Solo se recomienda utilizar KM donde los
resultados económicos sean directos y medibles. Contrariamente se corre el riesgo de
transformar medios en fines.
Los sistemas de aprendizaje
continuos posibilitan realizar
acciones de Benchmarking
conceptual en las organizaciones
La administración del tiempo
redundará en el manejo objetivos
de la organización, ya que es un
tema clave la administración del
conocimiento.
1. El KM como concepto desarrollado en las
empresas:
2. La mejora en sus sistemas de trabajo
3. La racionalización de los procesos
4. El desarrollo de servicios efectivos
5. La reducción de los costos operativos
6. El aumento de productividad
7. El mejor posicionamiento en el mercado
8. La reducción de costos de marketing
9. La simplificación de procesos
10. El mejor aprovechamiento de talentos
11. La institucionalización de las empresas.
LAS HERRAMIENTAS
El KM como producto - toma dos formas diferentes referente a las dificultades que se
direcciona
1. Orientado al KNOW HOW como organizador de los procesos y control de gestión
de la pérdida de los mismos
2. el KM orientado al KNOW WHY busca incorporar nuevos conocimientos a la
organización por lo que compite naturalmente con los individuos que usan el conocimiento
para el manejo del poder.
3.
En ambos el KM requiere de un manager efectivo ya que éste asegura la
complementariedad de ambos enfoques en relación a la organización previa.
El software a utilizar incluye una Intranet para establecer un sistema de búsquedas de
información. En lo demás se complementa con la solución informática de la organización.
Por ello solo se puede utilizar en organizaciones que posean un desarrollo informático
mínimo. Siendo la solución informática mas simple que la solución problemática. La
limitante para la utilización del KM está dado por la estructura humana de la organización
El sistema de aprendizaje permite a la empresa el aprovechamiento de sus recursos y la
potenciación de su negocio, a través de detectar las áreas claves del desarrollo.
Encuestas
Entrevistas
Grupos motivacionales
Pruebas empíricas
Pruebas pilotos
El Know Why es la llave para un Know How exitoso. La integración de los datos útiles y
las reglas del negocio definen criterios precisos de decisión
Control de gestión Vigente o Anterior
1.-Se cuantifican relaciones de efecto
2.-No existe interdependencia de técnicas de investigación
3.- No existe interdependencia de los sistemas de control según las técnicas empleadas.
KNOW HOW
En el mercado del KM del Know How la síntesis del valor agregado está en el desarrollo de
programas de mejora continua para los cuales la información acumuladas es el punto de
partida para la mejora de los procesos de trabajo. El valor del sistema de KM es alto y
requiere de un nivel de confiabilidad muy importante, estando basado hacia los procesos
internos.
KNOW WHY
El mercado del KM del Know Why aplicado a procesos industriales permite, a través de la
utilización de tecnología de redes y análisis conceptuales determinantes de los elementos
que la organización podrá optimizar
Otra alternativa de análisis del know why es el del conocimiento del mercado donde las
relaciones causa / efecto determinan las estrategias de acción posible. El KM del know why
reduce significativamente los costos de marketing ya que permite desarrollar análisis
acumulativo sin perder la validez de la información preexistente por ser conceptual
El KM del know how agrega el conocimiento comercial conceptual sobre la información de
los procesos de venta operativos y posibilita introducir en ellos la mejora continua
En el campo de la economía permite desarrollar modelos conceptuales estableciendo las
relaciones de las variables conceptuales a partir del análisis de los efectos en los mercados
y con ello hacer pronósticos de escenarios con muy alta probabilidad de ocurrencia
EL CLIENTE SEGÚN KM
El cliente según KM puede definirse como el de todas las instituciones que funcionando
como tales y no como un grupo que sigue a un líder, necesitando mantener y mejorar sus
procesos de trabajo
Pudiendo afirmarse que son todas las instituciones orientada al crecimiento y no a la
supervivencia. Por ello las instituciones son las que
Buscan crecer
Manejan alternativas tecnológicas en el mercado
Están expuestas al riesgo de mercado
No incluyendo instituciones que están fundamentalmente orientadas al poder y tienen un
monopolio funcional
POSICIÓN DE LAS PYMES ANTE EL KM
Las PyMEs califican en el concepto de KM en tanto funcionen o aspiren a formar
institucionalmente; generalmente cuando la iniciativa es solamente de su dueño es
sumamente difícil incorporar el concepto de KM
Y siempre que este orientado a dos segmentos del mercado
El mercado del KM orientado al know how
El mercado del KM orientado al know why
El mercado del know how es el del KM orientado a mantener la información de procesos de
trabajo en sus diferentes formas
El mercado del know why en cambio es el orientado al aprendizaje organizacional sea en
relación a los procesos internos y a los externos.
EL BENCHMARKING SEGÚN KM
El benchmarking es una forma del KM. En el mundo del know how consiste en trasladar
las mejores prácticas entre problemas análogos. La facilidad que permite es utilizar
experiencia ajena
El benchamarking es otra forma del KM. En el mundo del know why consiste en trasladar
los conceptos mas operativos entre organizaciones con problemas homólogos;
posibilitando utilizar experiencia ajena de ámbitos distintos aunque homólogos
El KM busca utilizar ambos conceptos para mejorar la organización.
El manejo de alternativas de decisión con parámetros objetivos para la maximización de los
resultados.
Los trabajos encarados desde el KM de la organización operan a partir del diagnostico
inicial y la implementación de medidas en el terreno.
LA GESTIÓN EN LA EMPRESA
PARADIGMAS DOMINANTES - décadas
50 60 70 80 90 00
ORGANIZAC
ION ESTRATEGIA
CULTURA
ORGANIZACIO
NAL
CALIDAD
TOTAL
REINGENIER
ÍA
EMPOWERM
ENT
CALIDAD
INTEGRADA
GESTION
DEL
CONOCIMIE
NTO
(Knowledge
management)
EL GERENCIAMIENTO INTEGRADO1
El Gerenciamiento Integrado es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una
organización en buscar de una mayor competitividad.
De vez en cuando surgen nuevas ideas, o, por lo menos, nuevas palabras en el campo de la
administración, que intentan reducir la complejidad del fenómeno empresarial a un solo
componente que, supuestamente, puede explicarlo todo.
Es lo que se conoce como paradigma dominante. Anteayer era la organización, ayer era la
estrategia, luego la calidad total; después volvemos a la organización con el tema de la
reingeniería, y quien sabe que se va a importar mañana, para comprender el fenómeno
empresarial en los piases latinos.
En los años ’50, el paradigma dominante era la organización. Es decir, se creía que
cualquier problema de la empresa se podía resolver mediante un estudio de la organización
o de un cambio del organigrama, pero la experiencia demostró que había empresas que a
pesar de ser bien organizadas, fracasaban. Así que las ciencias administrativas buscaron
otro paradigma.
En los años ’60 y ´70, fue la estrategia. Entonces los mismos impulsores de la organización
de los años ’50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse impulsores en planificación
estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de sus
competidoras era la que tendría éxito; las demás fracasarían. Sin embargo, poco a poco se
hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de acción sobre el papel y que para
llevarla a cabo son necesarias personas, que aporten su conocimiento y dedicación
sostenida a través de un gerenciamiento efectivo.
1 La Gerencia Integral – Jean Paul Sallanave
Esta evidencia llevo a la búsqueda de otro paradigma para los años ’80; el de la cultura
organizacional. Según éste, para que la empresa tenga éxito no solo necesita una buena
organización y una buena estrategia sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e
implementar una estrategia. La empresa es un grupo de personas en interacción. ¿Cómo
optimizar a la vez el proceso de producción y venta y el proceso humano? La respuesta
queda en otro paradigma de los años ’80: la calidad total.
Pero al ocurrir que la calidad total, como tal, poseía serías dificultades para su
implementación intelectual activa (no es un problema de educación académica y
experiencial, es de cultura empresarial) en las organizaciones latinas surgieron nuevos
paradigmas que compitieron por el título predominante; la lucha por delegar
(empowerment), “quiero pero no quiero; debo pero no quiero; tengo, pero no quiero.
Entonces no hago porque mis recursos humanos no sirven” la reingeniería... etc., etc.,
Entonces la reflexión es ¿NADA SIRVE?, absolutamente lo contrario, TODO SIRVE, en la
medida que sepamos separar la “paja del trigo”
¿Que es lo primario? (la base conceptual-actitudinal para actuar – logrando hacer-hacer;
donde todos, involucrados, aporten conocimiento para la gestión actual y que el mismo sea
registrado y sumado al anterior generando una amplia base intelectual no dependiente, del
dueño, el especialista de turno, etc.)
¿Que es lo secundario? (el conocimiento de la aplicabilidad “por todos y para todos” de
las herramientas para gestionar
Por ello el nuevo siglo despertó a las empresas latinas en su mayoría PyMEs que
interactúan entre sí, y a las corporativas que se encuentran en la disyuntiva de transferir
tecnología organizacional por considerar acertadamente que las PyMEs son parte de la
cadena de valor; o aceptar que sus modelos organizacionales y de gestión son diferentes en
lo evidente, aunque iguales en lo profundo
Mas allá de las modas administrativas y de las mutaciones semánticas que enriquecen el
lenguaje de la administración, conviene buscar los verdaderos temas inmutables que rigen
el comportamiento de las empresas:
El marketing, puesto que sin mercado, no hay producto, y sin producto (o servicio) para
vender, la empresa no tiene razón de ser.
La sicología organizacional, porque una empresa, ante todo, es un grupo humano con
cultura y comportamiento propios.
Las finanzas, puesto que la empresa es una entidad económica en pos de rentabilidad
para los accionistas.
La planificación, para que la empresa elija su futuro en vez de sufrirlo
La competitividad, que es el fin de la acción empresarial. A la larga sobre sobreviven
empresas competitivas
Alrededor de estos temas primarios, hay otros, cuya existencia deriva de los primeros. La
producción depende del marketing, de la planificación y del entorno competitivo; la
contabilidad es el lenguaje que sirve de base para expresar la realidad financiera de la
empresa.
Cada tema apela a técnicas y herramientas analíticas que el dirigente debe conocer. Sin
embargo, el conocimiento de los temas y de las técnicas es insuficiente para poder manejar
la empresa. El saber no garantiza el saber hacer.... un maestro universitario puede fracasar
como empresario.
Es que la enseñanza de la administración, desde la época de Fayol (1916), se articula
alrededor de las llamadas funciones que dividen la empresa en tantas torres de Babel. Las
áreas especializadas, producción, finanzas, marketing, recursos humanos, y otras, hablan
cada una un lenguaje propio y se concentran solamente en lo suyo. Por esta total
desvinculación entre las áreas funcionales se dificulta la comprensión del papel de las
demás, y menos el de la empresa como un todo. Y la gente tiende a ignorar, e incluso a
menospreciar, aquello que no comprende.
A la hora de la verdad, las funciones de la empresa no existen sino en la cabeza de los
intelectuales analistas; por cuanto es una categorización conveniente de la Acción
Empresarial para desmenuzarla en pedazos fáciles de enseñar o fáciles de “manejar”, según
corresponda al medio de la educación o la empresa.
Por ejemplo, podemos afirmar sin temor a equivocarnos que:
“Si las ventas bajan, todos se preguntan qué tipo de problema es y a quién culpar, en lugar
de tratar de resolver el problema. Según la etiqueta (marketing, finanzas, organización, etc.)
que le colocan, se busca una solución “comercial”, “financiera”, organizacional”...
reduciendo el problema a una sola dimensión, cuando la realidad es multidimensional o
global; las ventas bajan porque el producto fue mal diseñado, el control de calidad
deficiente, los vendedores no tienen incentivos para venderlo, la competencia acaba de
introducir otro producto y ofrece un plan de financiamiento superior al nuestro, etc.”
El etiquetaje de los problemas y su reducción a una sola dimensión son generalmente los
que producen resultados graves. Consecuencia en general de management altamente
entrenados en áreas de especialización, pero con dificultades para interpretar el manejo
integral del negocio.
Lamentablemente, el trabajo en la empresa tiende a reforzar la especialización, pues la
mayoría están organizadas por funciones. “...si soy gerente de marketing, no me meto en
finanzas, primero porque no me lo permiten y segundo porque no se nada de finanzas...”.
Como hemos afirmado prevalece en el management el conocimiento en las áreas de
especialización.
Por ello el nuevo paradigma de este siglo es la gestión del Conocimiento, basados en
dos principios básicos y antiguos.
SABER HACER HACER
QUE EL SABER DE CADA UNO ESTE AL SERVICIO DE LA
ORGANIZACIÓN TODA EN TODO MOMENTO Y NO AL SERVICIO DEL
MANAGEMENT DE TURNO
¿Cómo lograrlo?. Sencillamente utilizando recetas tan antiguas como efectivas, el
reconocimiento de la AUTORIDAD por sobre el PODER; convertirse en COACH y
MENTOR de la totalidad de los recursos humanos existentes en la cadena de valor de la
organización (incluye proveedores y clientes externos), poseyendo como herramienta
principal el trípode histórico conceptual que sustenta cualquier organización cualesquiera
sea su tamaño y especialidad .
La estrategia: para saber a donde vamos y como lograrlo
La organización: para llevar a cabo la estrategia eficientemente
La cultura: para dinamizar la organización y animar a su gente
Por ello como dijimos anteriormente en el análisis cronológico cada era ha tenido su
prevalecía, y la experiencia acumulada en tales eras (sumamente positivas y
enriquecedoras) no llevó –queriendo o no queriendo- sabiendo o no sabiendo; a un
punto sin retorno la
GESTION DEL CONOCIMIENTO o KNOWLEDGE MANAGEMENT
(que no es nueva, pero aceptamos que involucra a la organización, su recursos humanos,
logrando que los resultados de tal involucramento perdure a través de la historia
organizacional sumando constantemente conocimiento intelectual, técnico y de gestión)
CONCLUSION
Lo expuesto precedentemente no posibilita concluir que incorporar el conocimiento
nos permitirá:
el
“SABER COMO o KNOW HOW”
el
“SABER POR QUE o KNOW WHY”
Para alcanzar el máximo objetivo de toda organización, desarrollando un sistema de
información que permita a la empresa:
a. tener su sistema de organización del conocimiento estructurado
b. evitar perder conocimientos de los integrantes de la organización
c. ganar nuevos conocimientos de los integrantes de la organización y de instituciones del
medio.
Entonces es posible que surja la pregunta ¿Es una nueva moda?, y la respuesta tan temida
NO, ¿y por que temida?, pues porque no deja opción a las modas me incorporo o nó.
Pero....antes rechazar la nueva realidad; sugerimos una evaluación amplia y precisa en
cuanto a los BENEFICIOS y los COSTOS, proyectados mas allá de la realidad actual, o la
forma de pensar sobre la realidad continental;
Sugiriendo que la posibilidad de rechazo no esté influenciada por aseveraciones
condicionantes del futuro, basadas en verdades del pasado (se mencionan las que mas
frecuentemente encontramos en las organizaciones)
Por desconocimiento conceptual. La negación que produce el exitoso sobre “soy
exitoso, me las sé todas”
Dificultades para cuantificar la proyección. Generalmente influenciadas por
profesionales que desconocen el tema y dudan o temen “hacer lo que no hicieron y producir
resultados contrarios a los aconsejados históricamente”
Por el temido “por que cambiar si siempre se hizo así”, aunque el mundo cambió y
seguirá cambiando.
Por cuanto deberé enfrentarme con “mucha potencia” “la de toda la organización
armonizada compartiendo el conocimiento y no compitiendo entre y puedo perder
“poder”” a los problemas naturales en mercados hiper competitivos y escenarios
cambiantes que no son temporales.
Entonces el verdadero desafío será:
¿COMO REGISTRAR INTELIGENTEMENTE TODA LA INFORMACIÓN QUE LA
EMPRESA POSEE A TRAVES DE TODOS SUS INTEGRANTES PARA
TRANSFORMAR ESOS DATOS EN CONOCIMIENTO?
EL CAMBIO Y LA TRANSFORMACIÓN
Aportado por: Lic. Aldo T. Piñero

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Piñero Aldo T.. (2004, Marzo 12). Gestión del cambio y del conocimiento para la transformación empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-y-del-conocimiento-para-la-transformacion-empresarial/
Piñero, Aldo T.. "Gestión del cambio y del conocimiento para la transformación empresarial". GestioPolis. 12 Marzo 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-y-del-conocimiento-para-la-transformacion-empresarial/>.
Piñero, Aldo T.. "Gestión del cambio y del conocimiento para la transformación empresarial". GestioPolis. Marzo 12, 2004. Consultado el 24 de Junio de 2017. https://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-y-del-conocimiento-para-la-transformacion-empresarial/.
Piñero, Aldo T.. Gestión del cambio y del conocimiento para la transformación empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-del-cambio-y-del-conocimiento-para-la-transformacion-empresarial/> [Citado el 24 de Junio de 2017].
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