Gerencia estratégica y sistemática de riesgos de la salud

Muy rara vez los esfuerzos humanos para identificar, evaluar y controlar los riesgos progresan desde sus raíces en las leyes morales. Sin embargo, el mundo parece seguir encaminado sincronizadamente hacia una situación amoral de “economía, eficiencia y de un sentido de actuar con diligencia”. Atrapados en esta suerte de “fuego cruzado” respecto de nuestros propósitos, el control de los riesgos de la salud tiene que decidirse por una alternativa. El abordaje sistemático (envolvente) de los riesgos provee de una metodología funcional para la traducción de los argumentos morales en el lenguaje tradicional de la gerencia bien comprendida, tal como lo son el costo, el desempeño y los cronogramas.

La vida humana es tan efímera. Su duración varía de una cultura a otra, de generación en generación y de acuerdo con la ocupación del individuo. Mientras no se haya desarrollado una solución racional, para eliminar la mortalidad humana, un esfuerzo considerable se ha desplegado a lo largo de la historia para extender la expectativa promedio de vida.

Dado el hecho inexorable que todos debemos morir, preferimos controlar tanto el tiempo como las condiciones en las que la muerte se advendrá. Las fuerzas primarias están organizadas en un orden para que dicho control pueda llamársele “riesgos de la salud” mientras que a la falta de control de tales riesgos de la salud está representada por las enfermedades y, ulteriormente, la muerte. Estamos asumiendo por “enfermedad” la antítesis de la salud, entendiendo por ésta última expresión a la afección de salud per se y las lesiones corporales. Tanto la medicina preventiva como las precauciones tomadas contra la ocurrencia de accidentes pueden ser consideradas como actividades de control de los riesgos de la salud.

La Preocupación del Mundo Occidental

La herencia judeo-cristiana de la civilización occidental nos provee con un riguroso basamento moral de preocupación por el bienestar del individuo. Negar las raíces religiosas y morales de la preocupación por los peligros y los riesgos de la salud, no solamente sería históricamente inexacto, sino también, ciertamente de un gran desconocimiento del tema. De hecho, la industria del cuidado de la salud, como ejemplo en los Estados Unidos, todavía se encuentra fundada en sus arraigadas preocupaciones judeo-cristianas por el individuo.

El cuidado de la salud humana podría haberse mantenido efectivamente como una responsabilidad moral de no ser por las emergentes y crecientes presiones económicas. Después de todo, una de las virtudes de la preocupación moral es que ésta desconoce límites económicos algunos. Salvar la vida de un niño bajo dificultad o apremio puede atraer a los principales encabezados de los medios de comunicación y muy frecuentemente resultará en el gasto a veces fútil e inoportuno de cantidades ingentes de dinero. No se presenta alguien, empero, que levante un reclamo por haberse incurrido en semejante gasto exorbitante.

Nadie pretende ser insensible ante la vida humana. El siquiera pensar en establecerle un costo económico a la vida humana es abominable y detestable para las gentes del mundo occidental. Todo lo que podamos ver, tocar, oír, degustar y oler puede ser ulteriormente tarifado. Más allá de esto, aún la vida de una persona misma en cierta forma y en alguna medida, dentro de una subjetividad sopesada pero inequívocamente relativa, podría ser asimismo tarifada. De ese modo, parece que la preocupación históricamente moral, a partir de la cual los cuidados de salud brotaron, está en contraposición a la realidad del mundo económico en el cual ahora vivimos.

Esta oposición entre la moralidad y los preceptos económicos le ha presentado un dilema a aquellos responsables por dispensar la salud. En la medida que la tecnología médica progresa, la tarifa por sus productos y servicios también crece correlativa, exponencialmente y en valores reales. Es cierto que mientras el avance médico, particularmente en equipos electrónicos y, en especial, cibernéticos, alivia el sufrimiento humano y extiende la vida propiamente dicha, parece no haber una forma moral para medir la costo-efectividad de esos avances tecnológicos.

La Superestructura de la Moralidad

Dejar de reconocer el sutil desplazamiento, desde la moralidad hasta la economía en estas últimas décadas y especialmente en aquellas esferas responsabilizadas por la seguridad industrial, es insistir continuar avanzando por el camino de un filosofar moralístico que no tiene aplicabilidad práctica. Confiar casi exclusivamente en consignas y afiches de los medios de comunicación, simplistas y ofensivos a la inteligencia humana, continúa construyendo una superestructura moralística sobre los verdaderos cimientos y fundaciones de la moralidad. Azotar lo obvio en reuniones celebradas sobre la seguridad (medicina preventiva e higiene ocupacional), sólo porque se trata, otra vez, de esa “fecha rutinaria del mes”, y no, más bien, porque se refiera a alguna nueva y útil información que es importante develar y asimilar, no es actitud que contribuya con la reversión de la azarosidad de los riesgos de salud.

No hay medida posible que nos permita tomar una lectura de la efectividad de Superestructura del Moralismo, ni existe una herramienta para justificar los presupuestos que a ésta se le atribuyen. Aparte del precedente histórico, tampoco existe la racionalidad para mantener la continuidad de su existencia. La Superestructura del Moralismo, hace mucho involucrada con la seguridad ocupacional, se sostiene al borde de un colapso.

Agresión Legal

Ha surgido, en años recientes, un factor que adicionalmente se interpone con los conceptos de moralidad y economía. Éste se refiere a las leyes. En los inicios de la década de los sesenta, el concepto de responsabilidad de productos emergió, así como un corolario de responsabilidades legales atinentes a los servicios. Hoy por hoy, hay una explosión litigiosa que aliena a la sociedad estadounidense. El temor por los litigios derivados de la mal praxis médica ha conducido a facultativos y centros médico-hospitalarios, así como al personal de apoyo de éstos, a tomar decisiones económicas que de otra manera estarían injustificadas.

Obviamente, es en el precinto de los tribunales de ese país en donde se establece el costo de la vida humana, una por una. Los habilidosos abogados entretejen argumentos que se alejan de los puntos de vista relativos a la moralidad y la economía tras la búsqueda del botín que subyace a la vida de un ser humano.

Estamos, pues, en el centro de la organización de cuidados de salud. Después de verse en la disputa de estas tres fuerzas, la moralidad, la economía y la legalidad, no es de ninguna manera extraño observar que a los trabajadores de la salud se les encuentre agotados, amargados y cínicos. No parece que hubiere alguna expectativa de éxito para estos trabajadores. Si ellos mostraren un gran aprecio y preocupación por sus pacientes, o se irían a la quiebra o tendrían al gobierno acosándolos para que optimizaran los costos de salud.

Luego, si los médicos asumen y ejecutan decisiones económicamente eficientes, a ellos se les atribuyen actitudes despiadadas y frías. Finalmente, no importa qué hagan, moral o económicamente, toda vez que ellos pueden ser demandados por las motivaciones más caprichosas en la gran mayoría de las veces.

La Plantilla de Los Resultados de la Moralidad

Los cimientos morales para el control de los riesgos de la salud se mantienen seguros y así debería ser. Esto se demuestra con los altos ideales y valores que nosotros mantenemos tan encarecidamente como que si tratare de la impronta de una gran civilización. Si la moralidad sirve bien como un cimiento, ¿por qué no podría ser ésta la única herramienta de control de riesgos? Hay varias razones.

Primero, todos estamos de acuerdo con el argumento moral de que “…nadie debería ser una víctima de un riesgo de la salud…”. Con tan inobjetable consenso, ¿por qué todavía entonces hay víctimas de los riesgos de la salud? Porque este consenso no nos guía a conclusiones que indefectiblemente deberían referirse a los riesgos de la salud propiamente dichos. Queda ahí, de esta manera, una amplia brecha entre el consenso general y la acción específica que debe implementarse. Mientras tanto, los moralistas, equivocadamente, sienten que han triunfado tan pronto como reciben un 100% de respaldo por el citado argumento.

Los riesgos de la salud, desafortunadamente, continúan existiendo y amenazándonos en forma progresiva como siempre lo han hecho.

Segundo, ese decir desgastado y moralista de que “…la seguridad es o debe ser la preocupación de todos…” ha virtualmente garantizado que la seguridad no le concierna a persona alguna. Después de todo, si algo puede ser hecho por todo el mundo, esto, en principio, debe ser muy simple. Algo tan simple no parece ser importante.. Por consiguiente, nadie le presta atención al asunto.

Tercero, dentro de una gama de consideraciones relacionadas al punto previo, es muy difícil contratar personal altamente calificado en organizaciones de seguridad, debido a que la gerencia frecuentemente percibe al control de riesgo como algo que cualquiera puede hacer, toda vez que “…a todo el mundo le preocupa…”, refiriéndose a “la seguridad” y, en particular, a la aplicada a los riesgos de la salud. Mientras tanto, la complejidad de este mundo está cambiando rápidamente, introduciendo riesgos que se incrementan sutilmente en nuestras vidas, en su frecuencia, severidad y complejidad, y, por ende, requiriéndonos de un personal muy especializado y capaz que los controle.

Cuarto, éste quizás es el aspecto más importante, el cual se refiere a quienes toman decisiones no pueden asignarles recursos cónsonos con el argumento moral. Esta gente se frustra por un axioma que siempre está presente y es irrefutable, uno que ellos personalmente respaldan, juntamente con todos los demás, sin tener en sus mentes un recurso práctico de cómo resolverlo en forma objetiva.

Los gerentes, ya sea de circos, iglesias o corporaciones, solamente trabajan en tres dimensiones, tales como lo son el costo, el desempeño y los cronogramas. La moralidad debe ser traducida dentro de estas tres dimensiones antes de que el control del riesgo pase a formar parte integral del proceso gerencial.

Estrategia Sistémica Contra el Riesgo

El fracaso de la moralidad como un recurso para controlar los riesgos de la salud ha quedado establecido. Sin embargo, el reconocimiento de esta situación de fracaso ha estructurado un escenario o ambiente para la exitosa introducción y adaptación de la Metodología de Sistemas (“sistémica”), para abordar este serio desafío, como una herramienta de optimización para resolver las fuerzas conflictivas relativas a la moralidad, la economía y la legalidad.

La idea central de la Metodología de Sistemas (“sistémica”) es el concepto de observar todos los aspectos de una situación simultáneamente, en vez de hacerlo de manera separada o secuencialmente. Esto es a veces denominado “Pensamiento Holístico”. Mediante la implantación de esta herramienta, se procura superar la debilidad en la especialización, a través del reconocimiento de que el “todo” es más que la suma de sus partes y que las partes adquieren ciertas características particulares debido a su existencia en ese “todo”.

La alteración parcial en los cuidados de salud de un paciente inducirá al cambio, en diversos grados, en donde ese cuidado específico al paciente esté involucrado, ya que todas las facetas están inexorable e intrincadamente unidas entre sí.

Anteriormente, quedo establecido que el control de los riesgos de la salud tenía dos vertientes: La Medicina Preventiva y La Prevención de Accidentes. El primer criterio enfoca a la enfermedad y el segundo se refiere a las lesiones corporales por accidente. Obviamente, bajo los criterios de una Metodología de Sistemas y, para controlar una enfermedad o dolencia, tiene que abarcarse a ambas vertientes y hacerlo antes de la ocurrencia de la enfermedad o de la lesión inferida por el accidente ocupacional.

La implantación de la Metodología de Sistemas en este tipo de ambientes está ampliamente documentada por los colegios (gremios o asociaciones profesionales) americanos de administradores de hospitales. En esta aplicación en particular, la medicina preventiva no es abordada porque la misma está fuera del alcance del administrador del hospital o clínica. Sin embargo, en una aplicación industrial, a título de ilustración, la misma metodología podría y debe ser extendida para cubrir a la medicina preventiva como que si fuera la prevención de accidentes ocupacionales.

Una Palabra de Precaución

Una palabra de precaución en relación a la medicina preventiva debemos formular en este momento. Hay algunas razones por las cuales las aplicaciones de la Metodología de Sistemas, para la medicina preventiva, rezagaría a aquellas precauciones en relación con la prevención de accidentes per se, a saber:

  1. Las causas de enfermedad son generalmente más sutiles. Por ejemplo, no se les puede identificar tan fácilmente como a las causas de accidentes.
  2. Nuestra sociedad está mejor condicionada. Como ilustración, a través de un proceso de oposición que busca las causas de los accidentes, en vez de delinear las causas de la enfermedad, especialmente dentro de un entorno industrial.
  3. Los accidentes que ocurren en el lugar de trabajo son observados como relacionados intrínsecamente al trabajo mientras que una enfermedad de un trabajador tiene menores probabilidades de ser vista de igual manera.
  4. La mayoría de los gerentes estarían muy reticentes de aceptar la responsabilidad por las enfermedades de los empleados, fundamentalmente porque en su casi totalidad ellos no pueden imponer medidas de medicina preventiva en una forma tan rápida como podrían controlar los factores causantes de accidentes en el ambiente de trabajo. Antes de intentar la aplicación de la Metodología de Sistemas para la estrategia del control del riesgo de la salud, es crucial definir los conceptos de riesgo y peligro. En un ambiente típicamente industrial, un peligro es “…una condición, real o potencial, que puede generar lesiones o muerte al personal o daños a o pérdidas de propiedad material o reputación…”. Debido a que los riesgos de la salud son un sub-grupo de todos los riesgos, entonces la definición aplicará solamente para la porción concerniente a “lesiones corporales” y “muerte”.

El diseño de una Metodología de Sistemas para controlar los daños en la condición de la salud debería estar basado en la siguiente lógica:

  1.  Cada situación (por ejemplo: empresa, trabajo, proyecto, función, ubicación o sucursal) tiene riesgos de la salud.
  2.  Nadie jamás sabrá o podrá prevenir todo acerca de los riesgos de la salud a los que alguien está expuesto.
  3.  Los riesgos de la salud no son igualmente consecuenciales.
  4.  Todas las situaciones requieren de un balance o equilibrio entre el riesgo y el beneficio.
  5.  Los recursos para la identificación, la eliminación y/o el control de los riesgos de la salud son siempre limitados.
  6.  Siempre debemos procurar que todos los riesgos de la salud sean o eliminados o controlados en cada situación.

Se hace inmediatamente evidente que esta lógica requiere:

[a] de que haya algún método o medio para localizar los riesgos realmente serios en una situación, y

[b] que dichos riesgos serios sean eliminados o controlados.

La clave para la resolución de estas dos premisas es el establecimiento de una estrategia sistémica para el control del riesgo.

Nunca debe haber dificultad alguna en garantizarle, a los gerentes, un respaldo desde la óptica moral: “…Nadie en esta situación debe afectarse por enfermedad, enfermedad propiamente dicha o dolencias como consecuencia de lesiones corporales…”. Sin embargo, los centros de decisión no tienen medios prácticos para gerenciar el argumento moral.

Obviamente, ellos están de acuerdo con este enunciado, pero ¿cuánto deberían planificar los gerentes, dentro de un punto de vista presupuestario, en previsión de este argumento? ¿Cómo mide un administrador el desempeño en la satisfacción de este argumento? ¿Cómo podría hacerse para que el esfuerzo satisfaga al argumento?

Las dimensiones gerenciales, previamente mencionadas, costo, desempeño y cronogramas, surgen sin ninguna conexión con el argumento moral. Una brecha existe entre la moralidad y la gerencia. Un puente es necesario para convertir el alto y universal axioma dentro del lenguaje riguroso de la gerencia. La Metodología de Sistemas (“sistémica”) o el sistema estratégico para el control de los riesgos es ese puente.

Debe imaginarse que la gerencia se sienta en un banquillo de tres patas. Esas tres patas son el costo, el desempeño y el horario. Es un banquillo muy estable mientras que cada una de las patas del mismo soporten, simultáneamente, la carga correspondiente a cada una. Si la gerencia descuida una pata, independientemente de cuál de ellas se trate, el banquillo se hace inestable.

Si el control de los riesgos de la salud debe apartarse de las maravillas místicas de la moralidad y unirse a la gerencia metodológica, entonces las fuerzas de la moral deben ser traducidas a costo, desempeño y cronogramas. Cada una de estas tres patas es a continuación discutida en forma separada.

Tareas Definidas – La Pata del Desempeño

El primer elemento para cerrar la brecha entre la moralidad y la gerencia es una clara y contundente declaración sobre qué debe hacerse para eliminar o controlar los riesgos de la salud. Generalmente, hay un número de tareas, funciones, actividades o tipos de trabajos específicos que son desempeñados para alcanzar a este propósito.

Tomemos las cuatro tareas definidas de un centro médico-hospitalario de los Estados Unidos (aplicable a la realidad venezolana), a saber:

1.– Reporte de Incidentes

Todos los incidentes, mal-funcionamientos, actividades y otros eventos peligrosos deben ser reportados, analizados y procesados en un formato el cual le permita visibilidad ante la gerencia. Tal sistema requiere: [a] del diseño de una forma de reporte o informe que óptimamente satisfaga los requerimientos diversos de todos los usuarios y los receptores de la información procesada, [b] que las instrucciones de los formatos sean idóneas para todas las partes que las contemplan, [c] el análisis de la data sin procesarla en los formatos de reporte, [d] la documentación de la data analizada para los propósitos del proceso de toma de decisiones administrativas, y [e] la capacidad de interpretar a la retroalimentación de la data analizada que debe ser sometida a la evaluación de las partes involucradas, tanto internas como externas, en el centro médico-hospitalario.

2. —Planes y Procedimientos de Emergencia

Los desastres causados por la naturaleza, tales como los terremotos, las inundaciones, los rayos, los tornados, así como aquellas catástrofes relacionadas con el ser humano, como los incendios o los accidentes aéreos, no pueden ser predichos. Sin embargo, la gerencia responsable requiere de la rigurosa planificación de planes de contingencias para garantizar la optima utilización de los recursos del centro médico-hospitalario y para así minimizar los daños y las pérdidas. Tal planificación debe incluir: [a] las asignaciones predeterminadas del personal médico, [b] la designación prioritaria de equipos y facilidades para el uso de emergencias, [c] el re-ordenamiento de las prioridades para el cuidado de pacientes, a fin de dispensar el acomodo en la afluencia de víctimas de una catástrofe a ser clínicamente admitidas, y [d] la representación del procedimiento de triage. Una parte vital para la planificación de desastres es el ensayo periódico de los ejercicios para asegurar la calidad y la prontitud en la capacidad de respuesta.

3. —Análisis del Peligro

Existe la necesidad, ocasionalmente, de aplicar técnicas analíticas especiales para identificar ciertos peligros que, de otra manera, no serían reconocidos, particularmente cuando no hay un registro previo a la ocurrencia de los siniestros vinculados a este tipo de peligros. Una de las principales razones para utilizar el análisis sofisticado de riesgos es la de identificar los escenarios o situaciones multi-funcionales donde la potencial y funcional interacción entre personal, eventos, equipos o procedimientos, que crean peligros, efectivamente sí son observados desde la única visión funcional integrada desde una posición concreta dentro del organigrama organizacional. Esto no sería detectado sin las especificas técnicas analíticas, tales como el Análisis del Efecto y Modo de los Riesgos (“Hazard Mode and Effect Analysis”) o el <>.

4. —Investigación del Accidente

La investigación de accidentes se está convirtiendo, muy rápidamente, en toda una ciencia. Ésta consiste de varias fases distintas del trabajo, el cual generalmente es analizado en secuencia (aunque cuando podría producirse una superposición de accidentes complejos), a saber:

[a] la selección o asignación de investigadores,

[b] la verificación fáctica,

[c] el análisis de la evidencia,

[d] la síntesis de conclusiones en relación a los factores de causalidad, y

[e] la conformación de recomendaciones para evitar futuras repeticiones.

La importancia de definir las tareas es debido a que ello se constituye en la “Pata del Desempeño” del llamado “banquillo” de la gerencia de los riesgos de la salud. Por consiguiente, estas tareas deben ser descritas en lenguaje explícito, que permita que alguien realmente pueda medir cuán efectivamente se ejecuta el trabajo. El uso de un verbo suave y amorfo, signado por términos como “coordinación”, “cooperación” y “participación” debe ser evitado a todo evento. Estas expresiones representan acciones que no son medibles, ni representan una responsabilidad atribuible al que le corresponda.

Tareas Determinadas por el Personal – La Pata del Costo

Una vez que una tarea es definida en términos del desempeño, es posible y de obligatorio recordar que la cantidad de la fuerza laboral requerida, para la consecución de la tarea, sea correctamente estimada. Puesto que la Metodología de Sistemas del Riesgo abarca todas las herramientas que integran todos los esfuerzos gerenciales realizados para el control del riesgo de salud, es importante que la fuerza laboral sea conformada por todos los departamentos y no sea sólo representativa de aquellos departamentos que directamente estén instrumentado la Metodología de Sistemas. En otras palabras, el cúmulo de todo el personal de todas las funciones no es el personal presupuestado por un grupo dedicado a la seguridad y que puede ser responsable por su ejecución en específico.

Las unidades de trabajo están basadas conforme a hombres-semana, pero cualesquier otras unidades serían igualmente apropiadas.

La importancia de definir el número de empleados por cada tarea realizada está representada en la “pata del costo” del “banquillo” de la gerencia de los riesgos de la salud. Descomponer o arbitrar otro criterio para establecer el plantel de personal debe ser evitado (por ejemplo, ofrecerle a la función responsable una porción determinada de otra función del presupuesto).

Si una tarea está suficientemente definida, el trabajo que se requiere desempeñar debería ser rápidamente estimable, sin referirse al nivel de esfuerzo proveniente de otra organización.

Tareas del Cronograma — La Pata del Cronograma

Es obvio que el esfuerzo realizado para una tarea debe darse en términos del tiempo previsto en un cronograma. En vez de tener un Plan de Períodos de 1 a 24 espacios iguales, podría éste ser sustituido por meses específicos y determinar, precisamente, cuántos y qué número de gentes deberían estar trabajando en una tarea y mes determinados.

De esa manera, es posible correlacionar a las actividades realizadas en función con sus respectivas fechas. Aquel personal que mantenga un esfuerzo continuo será claramente diferenciado de aquellos con actividades ad-hoc. Un auditor puede aparecer en cualquier momento y confirmar que el trabajo se ciñe al cronograma.

La importancia de asignar personal a tareas específicas y supeditadas a los tiempos en el cronograma está representada por la “Pata del Cronograma” del “banquillo”. En consecuencia, es imperativo no sólo estimar cuánto personal se requiere para acometer una tarea, sino también considerar las implicaciones en términos de erogación.

Para sintetizar, el Sistema Estratégico de Riesgos, compilado en la Metodología de Sistemas, es el mecanismo para convertir al argumento moral, de que nadie debería enfermarse o lesionarse, en función de unidades de costo, desempeño y cronograma que la gerencia puede efectivamente usar en la asignación de recursos.

Gerencia de Riesgos de la salud

Un Sistema Estratégico de Riesgos no es realmente sistémico, salvo que describa el reclutamiento y la asignación de personal y prevea los concomitantes cronogramas de tareas para cada una de las cinco funciones de la Gerencia de Riesgos. Hay una diferencia técnica entre “riesgo” y “peligro”. Al riesgo generalmente se le considera a la combinación de un peligro con sus probabilidades asociadas. Empero, para los propósitos de esta discusión, las funciones de la gerencia de riesgos y peligros pueden ser consideradas como intercambiables.

Las cinco funciones de la Gerencia del Riesgo están concebidas en un orden secuencial y lógico, el cual progresa en el sentido de las manecillas del reloj. Cada una de estas funciones es discutida, a continuación y por separado.

Administración de Tareas Conexas a los Riesgos

El control de los riesgos de la salud debe ser gerenciado, en otras palabras, planificados, organizados, dirigidos y motivados. Por consiguiente, una política que comprometa los recursos para este esfuerzo debe establecerse abiertamente, con suficiente difusión y una correcta implantación. Adicionalmente, sólo una persona debe ser designada como el “Supervisor en Jefe” de este esfuerzo gerencial, independientemente del título que a él se le asigne.

El administrador designado, entre otras responsabilidades, debe seleccionar las tareas específicas que controlarán los riesgos de la salud y preparará la Metodología de Sistemas correspondiente. Él debe asignar responsabilidades individuales a cada persona de la fuerza laboral. Él también debe gerenciar la secuencia de las tareas a realizarse, así como el nivel de desempeño que sea el más eficaz. Él debe ejercer un liderazgo que garantice que las tareas son realizadas a cabalidad, a tiempo y con efectividad, inspirando a todo aquel que participe en el control de los riesgos con un gran entusiasmo.

Con la carencia de una política organizacional rigurosa, un ejecutivo designado y activo en sus responsabilidades y un plan estructurado con gran racionalidad, las demás funciones de la gerencia de riesgos de la salud no podrán ser efectivamente realizadas.

Identificación de Riesgos

Los riesgos de la salud deben ser identificados antes de que alguna acción se pueda emprender con respecto a ellos. La identificación es la “espina dorsal” en el control de los riesgos de la salud. Los escenarios de riesgos son una breve descripción de una combinación de factores causales de accidentes que pueden guiar hacia la enfermedad propiamente dicha.

A dichos “factores causales”, podría describírseles como la “anatomía de un accidente”. El propósito de los riesgos de la salud es proveer un medio para acentuar condiciones que conllevarían o a la enfermedad o a las lesiones corporales.

Obviamente, los escenarios de los riesgos no son una finalidad en sí mismos. La intención que existe en ellos es provocar acciones preventivas y de esta manera permitirle actuar a la gerencia en vez de reaccionar ante los riesgos. Considérense las acciones preventivas que podrían ser propuestas para los tres siguientes escenarios, ocurridos en la realidad y reportados dentro de un universo de 2.500 archivos, que denotan siniestros consumados, en un centro médico-hospitalario, a saber:

(1) Durante una fuerte lluvia tempestuosa y tarde en la noche, una persona distraída, apresurada por entrar a la clínica para visitar a su hijo que apenas había sido recientemente admitido por lesiones graves, se aproxima hacia las puertas automáticas. Él hace una pausa ante la puerta abierta, se vuelve hacia tras con la mirada en plena oscuridad para localizar alguien que lo acompañe, pero las puertas, antes aludidas, se cierran. Sus lentes se agrietaron, produjeron una severa laceración en sus dos ojos, convirtiéndose invidente de por vida.

(2) Un paciente en una habitación semi-privada (con dos camas) es confundido por una enfermera, que se encontraba en su turno nocturno en sustitución de la enfermera que realmente conocía la condición del paciente. Aquella inyectó un fármaco totalmente contraindicado. Al paciente le sobrevino un <> y, en seguida, el deceso.

(3) Un médico, previo a la aplicación de un catéter de corazón en un paciente, estaba verificando el equipo en un laboratorio para realizar esta particular aplicación cuando él (el médico) alcanza un contenedor de hidrógeno comprimido. En el proceso, pierde el control cuando sostiene dicho contenedor y éste cae en el suelo, escapando todo el gas y produciéndose una explosión debido al equipo eléctrico que opera dentro del laboratorio.

Una de las ventajas de la “gerencia de escenarios de riesgos” es que ésta no está limitada a los eventos que han acontecido. Esta práctica, sin descartar la historia previa, la contribución del imaginable, pero del no todavía sucedido siniestro, por ejemplo, bajo los rigores adicionales de la Ley de Murphy.

Para garantizar que los escenarios de todos los aspectos de un sistema estén preparados, es importante utilizar un “Flujograma Funcional de Bloques” (FFB) para cada función en la situación que está siendo controlada. Mediante la asignación de una cuota de escenarios a ser escritos para cada “bloque” en el “FFB” por aquellos que ejecutan las funciones, hay una baja probabilidad de que algún aspecto sea ignorado.

Hay otras obvias ventajas en la gerencia de escenarios de riesgos contra aquellos métodos de identificación. Consideremos el siguiente ejemplo. La mayoría de los programas de seguridad (como ejemplo, afiches, señalizaciones, películas y programas de entrenamiento) son diseñados para sensibilizar al personal para que observe y evite condiciones peligrosas.

Instrumentar tales programas muy raras veces alcanzan a un porcentaje alto del personal a quien este tipo de actividad está dirigido. Hay un contraste en el impacto de la planificación por escenario de riesgos evitados que permea a cada persona funcional de la cual se espera que prepare la planificación de escenarios de riesgos. En vez de dar mensajes banales, con «slogans» relacionados con los peligros, todo el mundo está ponderando las posibilidades reales de riesgos que ellos mismos han planificado. La brecha de credibilidad común entre un afiche de seguridad y quien lo observa simplemente no puede existir entre un escenario planificado y su autor.

Mientras la identificación de miles de riesgos de la salud son críticos, ésta es solamente el comienzo de una fundación. No hay una sola manera en que un gerente pueda permitirse el lujo de descartar alguno de los riesgos ya identificados. Estos riesgos tienen que ser identificados por su significación.

Evaluación de Riesgos Identificados

Es importante que la identificación de los riesgos no se vea inhibida por la importancia de cada riesgo. De otra manera, el pensamiento creativo necesario para poner en perspectiva los riesgos posibles sería interferido por la preocupación acerca del grado de importancia.

Por otra parte, llega el momento, en su oportunidad, de identificar, clasificar y jerarquizar la importancia de los riesgos. Cada riesgo es evaluado contra tres medidas de importancia. Como podría ser esperado, estas tres medidas se corresponden con “El Banquillo de las Tres Patas de la Gerencia”, antes explicado. La severidad del peligro representa al “desempeño”, mientras la probabilidad o frecuencia de la ocurrencia está signado por el “cronograma”, así como los recursos requeridos para establecer el control están representados por el “costo”.

El criterio de jerarquización muestra cómo estas medidas son utilizadas en el entorno hospitalario. Cada escenario de peligro tiene asignado tres letras, cada una para establecer la correspondiente medida de importancia.

El método de asignación de letras comporta la realización de una evaluación subjetiva, puesto que la data histórica de los escenarios respectivos no existe. Sin embargo, todo proceso de toma de decisiones depende de estimados subjetivos de riesgos.

Una vez que las tres letras han sido asignadas, es posible plasmar en perspectiva todos los escenarios de riesgos bajo lo que se denomina “Sistema Jerárquico de los Riesgos”. El concepto de Sistema Jerárquico de los Riesgos ha sido aplicado en muchas diferentes situaciones. Por consiguiente, mayores detalles sobre su elaboración pueden ser obtenidos en otras obras de autores especializados.

La importancia del Sistema Jerárquico de los Riesgos reside en utilizarlo como un instrumento decisorio para posibilitar la eficiente asignación de recursos para la eliminación o control de peligros desde un punto de vista sistémico y completo. Adicionalmente, los riesgos identificados han sido evaluados con base a su significación.

Control de Riesgos Significativos

No es suficiente identificar los riesgos y jerarquizarlos de acuerdo a su importancia. Si esta tarea se limita a estas acciones, los riesgos de la salud serían tan severos tanto en el momento de su identificación, como cuando el proceso comenzara.

Los riesgos de la salud o son eliminados o controlados aún cuando no se pueda ejercer esta eliminación o control sobre cada uno de ellos. Es económicamente inviable proponer el control de todos los riesgos de la salud. El sexto fundamento lógico de la estrategia de los sistemas sólo enfatiza que los riesgos deben ser eliminados o controlados. El Sistema Jerárquico de Los Riesgos provee a la gerencia con una herramienta para comenzar a destinar, bajo un basamento racional y previo a la ocurrencia de los siniestros en una forma ordenada, comenzado por el más crítico de cada uno de los riesgos de la salud.

El proceso de control de riesgos consiste de cuatro pasos secuenciales:

1) Gerencia de los Recursos.

El costo en la eliminación o control de los riesgos de la salud puede ser fácilmente calculado a través del Sistema Jerárquico de los Riesgos. Procediendo desde la sección superior hacia la inferior en tal jerarquización, nos facilita la tarea de que los recursos evaluados para cada riesgo identificado o debe ser asignado u obviado.

No habrá suficientes recursos para eliminar o controlar a todos los riesgos identificados, por ello la gerencia debe evitar asignar recursos en algún punto no especificado en el Sistema Jerárquico de los Riesgos.

El nivel de interrupción debe ser subjetivamente ponderado. Adicionalmente, no es ni alterable ni fácil de determinar. Esto probablemente se basa en dos razones: [a] a que todos los recursos para el control de los riesgos, que son económicamente factibles, ya han sido utilizados, o [b] el estadio del riesgo ha sido reducido a un nivel tolerable.

2) Implantación de una Acción.

Los recursos utilizados o dedicados al control de riesgos deben ser traducidos, con los respectivos fondos apropiados, en acciones preventivas específicas. La alta gerencia debe dirigir la implantación de estas acciones. Esta implantación no puede ser ambigua y, a la vez, debe garantizar que es capaz de objetivamente supervisar las acciones antes aludidas. Sin la dirección de una gerencia activa hacia las acciones preventivas y pertinentes, muy difícilmente tomará lugar un proceso serio de control de riesgos de la salud.

3) Medición de las Acciones.

Las acciones preventivas implementadas pueden ser o no efectivas, según fueron planificadas. Consecuentemente, es esencial que exista una supervisión o supervisión externa para establecer la validación permanente de los objetivos y las metas que garanticen la efectividad de las acciones preventivas. El criterio de medición del control de los riesgos se constituye en una excelente base para instrumentar la referida validación.

4) Redireccionamiento de los Recursos.

La supervisión de las acciones preventivas permitirá escrutar si las accionas evaluadas o son efectivas o contraproducentes. En algunas oportunidades, la gerencia debe redirigir la implantación de otras acciones preventivas. Estas acciones pueden ser el resultado de la reconsideración de medidas previamente declinadas o recientemente creadas, así como de otras acciones preventivas optativas.

Debería ser obvio que la acción adoptada en el Paso 4 esté sujeta al escrutinio del Paso 3, de manera de que exista una confirmación garantizada en cuanto a que los riesgos de la salud se están realmente controlando.

Financiando los Riesgos No Controlados

Las enfermedades y los accidentes ocurrirán no obstante que el programa de control de riesgos sea el mejor del mundo. El mayor esfuerzo humano con frecuencia fracasa. En consecuencia, el criterio sistémico para controlar los riesgos de la salud debe incluir previsiones para pérdidas incurridas como consecuencia de riesgos no controlados.

Hay tres clases de riesgos que resultarán en pérdidas: [a] los riesgos para los cuales la acción preventiva que se tomó fue inefectiva, [b] los riesgos que fueron considerados como insignificantes (que estaban por debajo del nivel recomendado en el Sistema Jerárquico de los Riesgos), pero que se consumaron consecuencialmente (provocación concatenada o indirecta), y [c] los riesgos que no fueron previstos. Para estas tres clases de riesgos, debe haber una situación financiera idónea que permita compensar las pérdidas.

Las alternativas disponibles para el financiamiento de pérdidas, debido a riesgos de la salud, variará debido al tipo de pérdida y naturaleza de la empresa o institución en la cual la pérdida ocurre. Las siguientes formas de financiamiento son normalmente viables:

  1. La directa asunción de la pérdida, financieramente deducida de acuerdo a las prácticas contables generalmente aceptadas dentro de un marco técnico-legal incuestionable.
  2. Establecer reservas preventivas o inyectar mayor capital en las ya existentes.
  3. Asumir la deuda.
  4. Los Planes de Beneficios Médicos (totalmente diferenciados de los seguros) o las Pólizas de Seguros.
  5. Mancomunar fondos de reservas contingentes o usar una compañía de seguros cautiva.
  6. La transferencia legal de los riesgos mediante contratos.

Conclusión

Ya no se requiere que el control de los riesgos de la salud sea una cruzada moralística. El raciocinio y la Metodología de los Sistemas, en términos de costos, desempeño y cronogramas, está a la disposición de los gerentes para controlar los Riesgos de la Salud.

Fuentes consultadas

Goonan, kathleen jennison, M.D., the juran prescription (juran institute), 1995.

Donabedian, avedis, Ph.D., “the end results of health care: ernest codman’s contribution to quality assessment and beyond, 1989.

The chartered insurance institute, risk management, 1991.

Arthur williams & richard m. Heins, risk management and insurance (mc graw-hill international editions), 1989.

(DR.) Virginia bottomley, m.d., great britain’s secretary of state for health, “helping the medicine go down” (hemispheres), 1994.

Rollin h. Simonds & john v. Grimaldi, Ph.D.s, “safety management” (irwin), 1963.

Donabedian, avedis, Ph.D., “benefits in medical care programs” (harvard university press), 1976.

The white house domestic pilocy council, “the president’s health security plan – the clinton blueprint”, 1993.

Hammer michael y james champy, “reingeniería (norma), 1993.

Drucker, peter, “gerencia para el futuro” (norma), 1995.

Manganelly, raymond l. y klein, mark m., “cómo hacer reingeniería” (norma), 1994.

Spendolini, michael j., “benchmarking” (norma), 1992.

Berstein, peter l., “the new religion of risk management” (harvard business review), march – april 1996.

La propiedad intelectual es de la titularidad exclusiva de Andrés Eloy Agostini D., con expresa excepción de las citas mencionadas en el presente trabajo, mayoritariamente tomadas de las obras enumeradas en el aparte “Fuente Bibliográfica”. Todos los derechos reservados. Prohibido copiar, parcial o totalmente, a través de cualquier medio, electrónico o no, sin la previa autorización escrita y expresa del Autor. Este material no tiene, ni total ni parcialmente, propósitos de lucro, expresos o no, ni directa, ni indirectamente.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Agostini Durand Andres Eloy. (2005, junio 17). Gerencia estratégica y sistemática de riesgos de la salud. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gerencia-estrategica-sistematica-riesgos-salud/
Agostini Durand, Andres Eloy. "Gerencia estratégica y sistemática de riesgos de la salud". GestioPolis. 17 junio 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/gerencia-estrategica-sistematica-riesgos-salud/>.
Agostini Durand, Andres Eloy. "Gerencia estratégica y sistemática de riesgos de la salud". GestioPolis. junio 17, 2005. Consultado el 21 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/gerencia-estrategica-sistematica-riesgos-salud/.
Agostini Durand, Andres Eloy. Gerencia estratégica y sistemática de riesgos de la salud [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gerencia-estrategica-sistematica-riesgos-salud/> [Citado el 21 de Abril de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de bradleypjohnson en Flickr
DACJ