Estrategias de marketing para rediseñar procesos de gestión comercial. Caso Naviera Poseidón

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Se plantean estrategias de marketing que permitan el rediseño de los procesos de gestión comercial en la organización y permitir mayor capacidad de adaptación y respuesta al cambio, buscando, a través de prácticas novedosas, la transformación de lo organizativo, comercial, financiero, institucional y tecnológico, teniendo en cuenta la globalización, los avances tecnológicos y el deseo de los clientes por obtener productos personalizados.

Introducción

El siglo XX se caracterizó por una producción en masa, pero el tercer milenio se caracteriza por una intensidad en las nuevas formas de competir debido a un entorno global, tecnológico, turbulento, generador de una gran incertidumbre y provocador de cambios constantes, el cual exige de las empresas una capacidad de adaptación y respuestas al cambio.

Este nuevo mundo genera un gran número de oportunidades y amenazas, estructurado por una nueva era de digitalización, robotización, telecomunicación, inteligencia artificial, realidad virtual y otros avances tecnológicos, esto significa que han proliferado las tecnologías disruptivas, destruyendo las competencias y amenazando la sobrevivencia de un sinnúmero de empresas, aún de aquellas establecidas por décadas dentro del mercado.

Frente a esta realidad ineludible se hace necesaria la innovación empresarial, a través de la introducción de prácticas novedosas en el mercado, o sea, la realización de innovaciones de carácter organizativo, comercial, financiero, institucional o tecnológico.

Este entorno provoca que el directivo de hoy enfrente decisiones difíciles en relación a la calidad, a las características del producto, los servicios que deben ofrecerse, el precio, los canales de distribución y la asignación de recursos tanto a la producción como a la comercialización.

La creciente complejidad derivada de la globalización de los mercados exige la creación de nuevas capacidades organizacionales: procesos rediseñados, nuevas habilidades y distintos valores. Esto conlleva una reinvención de la organización que impacta todas las áreas de la organización, las habilidades, la resolución de problemas, el aprendizaje y la comunicación.

Objetivo general

Plantear un conjunto de estrategias de marketing que permitan el rediseño de los procesos de gestión comercial para lograr una transformación en la organización y permitir mayor capacidad de adaptación y respuesta al cambio.

Desarrollo

La innovación empresarial es uno de los procesos que conduce a la excelencia empresarial y constituye un factor que puede afectar la actividad de la empresa llevándola al éxito o al fracaso. En el entorno actual competitivo y variable se requiere de actitud, procedimientos y capacidades necesarias para promover los cambios en el interior de la organización.

Una posible definición de la innovación empresarial puede plantearse  como el proceso de introducir nuevas técnicas, procedimientos y medios para crear una nueva capacidad, con el objetivo de mejorar el resultado comercial, y es al mismo tiempo una actitud empresarial.

La innovación difícilmente se podrá afrontar si no se conoce el contexto tecnológico y competitivo actual, para lo cual es necesario actualizar constantemente la información sobre el sector y el mercado tecnológico, a través de informes de la propia organización, informes económicos, revistas especializadas y ferias tecnológicas.

La participación e involucramiento en la innovación es un elemento importante, ya que el carácter innovador debe partir de todos y cada uno de los miembros de la organización, pero debe ser inspirada y fomentada por parte de los directivos.

Otro elemento necesario para poder desarrollar la innovación empresarial es la disponibilidad de recursos tanto económicos como materiales, los cuales van a permitir el desarrollo de la actividad y consolidar la actitud innovadora, ya que responden a las necesidades de motivación y retroalimentación de la acción innovadora.

Por último, para el buen éxito del proceso de innovación empresarial se hace necesario el conocimiento que se logra con la capacitación de los recursos humanos a través de planes, medidas y acciones adoptadas por la organización con la finalidad de disponer de personal con una cualificación acorde a las necesidades de la empresa. Además tiene en cuenta el reciclaje profesional continuo, para evitar la obsolescencia de los recursos humanos y mejorar su adaptación a las nuevas tecnologías.

De este modo, las variables consideradas para determinar cómo se está desarrollando el proceso de innovación empresarial en la compañía naviera son las siguientes: Información, Recursos, Actitud y Capacitación.

Análisis de la compañía

Información:

La naviera Poseidón Shipping and Trading Corporation es una Compañía Cubana que se dedica a la transportación naviera.

Esta compañía pertenece a la Unión Marítima Portuaria (UMP), la cual es la encargada de los pagos por concepto de arrendamiento de buques, también abarca al llamado grupo liquidador, éste se responsabiliza con el pago de las deudas.

Poseidón explota sus buques en dos modalidades distintas en estos momentos: líneas regulares y navegación libre (tramp). Las líneas regulares tienen su itinerario fijo y anunciado públicamente, con salidas frecuentes y regulares. Cualquier cargador puede disponer de sus bodegas sin limitación de carga respecto a cantidades mínimas. Estos buques transportan mercancías pertenecientes a diversos cargadores. En este servicio de línea regular de Poseidón, se transporta carga general, unitarizada y a granel de un área a otra, aunque también contenerizada, tocando en cada área un número de puertos que oscila entre tres y cuatro.

El fletamento en el cual se emplea Poseidón en estos momentos es a casco desnudo (Bareboat charter); consiste en el alquiler del buque sin tripulación y en este caso la compañía es armadora y operadora porque asume gran parte de los gastos del armador y operador mientras dure el contrato.

Esta naviera brinda servicios tanto a empresas nacionales, firmas acreditadas en el país, así como, a empresas internacionales privadas, para ello se ofrecen los servicios de su Cardinal line y de la Transitaria cardinal. Esta última es una subsidiaria de Poseidón.

La actividad principal es dar servicio en la esfera del transporte marítimo, transportando y controlando las cargas puestas a su disposición desde el origen hasta su embarque y entrega en el destino referido por el cliente.

La Cardianal line posee dos líneas fundamentales: un servicio norte, con escalas entre los puertos siguientes: St. Petersburgo, Bilbao, Veracruz (eventualmente Cartagena de Indias y Puerto Cabello) y la Habana y un servicio mediterráneo con escalas entre los puertos siguientes: Constanza, Génova, Tarragona, Veracruz y la Habana.

La Transitaria Cardinal Line, realiza cargas desde Europa hacia cualquier puerto del Caribe, con transbordo en la Habana, Cuba (incluyendo servicios aduanales, de transporte y entrega donde desee el cliente), así como, desde puertos del Caribe hacia Europa, servicios puerta-puerta.

Composición de la fuerza de trabajo:

La fuerza de trabajo está compuesta en su mayoría por técnicos medios de diferentes especialidades, entre ellos mecánica, electrónica, etc., también tienen personal con noveno grado. En el caso de los oficiales, son graduados de la academia naval. Todo el personal recibe cursos de adiestramiento sobre operatividad en el mar, estos corren a cargo de la Agencia Marítima del Caribe (Agemac). Se emplean 25 tripulantes por buque, a excepción del buque taino que emplea a 38 tripulantes.

Nivel tecnológico:

La Corporación mantiene una tecnología en correspondencia a las exigencias de la Organización Marítima Internacional(OMI); entre los buques más usados se encuentran los tipos SD-15, de éstos, siete son buques ingleses y uno danés. Son clasificados como buques substandard.

Sus principales características, son las siguientes:

Poseen un eslora total (largo) de 444,00 mts. Con una manga (ancho) de 30,422 mts., construidos desde 1994 o sea, son buques con más de 20 años, la capacidad de carga total es de 65,175 tons, con un calado de 8,867 mts. en verano, esto se refiere a la parte sumergida del buque sobre el agua, un tonelaje bruto de 32,996 tons., así como, un tonelaje neto de 24,238 tons., cuentan también con cinco bodegas, cinco escotillas mac gregors, bultos, granos, la capacidad total de contenedores es de 426 TEU; con una velocidad de 15 nudos y una máquina Sulzer 5-RLB de nacionalidad Suiza. Este tipo de motor tiene las característica siguientes:

  • Sistema automático de avisadores, testigos y alarmas
  • Turbocompresor sumado a un estudiado sistema de combustión, lo cual minimiza el consumo de combustible, y sus gases de escapes son más limpios y hay un reducido nivel de ruidos.
  • Funcionamiento en paralelo, lo cual es una necesidad primordial a la hora de combinar potencias para responder a las más arduas exigencias.

También poseen una electrónica naval altamente automatizada contando con:

  • Estaciones radiotelefónicas y radio telegráficas
  • Radioteléfonos portátiles
  • Generadores automáticos de alarma
  • Antenas radiosoportadas
  • Receptores direccionales
  • Equipos de radar
  • Ecosondas
  • Fonía

Análisis del entorno de la organización

Breve análisis del macroentorno:

1. Dificil situación económica – social

El entorno se caracteriza por crisis económicas cíclicas que se reflejan en todos los aspectos monetarios, problemas de empleo, débil crecimiento económico en un gran número de naciones, subsidios destinados a la mala gestión a nivel mundial y donde estos aspectos y otros impactan en nuestro sector estatal que también posee algunos problemas generados por la escasez de recursos; todo ello motivado por situaciones nocivas como, el encarecimiento de las materias primas, la ausencia de tecnología de punta, el poco financiamiento y otras; las cuales han generado como consecuencia la falta de solvencia.

Por supuesto, el imperativo de hoy en día es aumentar la inversión y disminuir el déficit donde se está imponiendo el poder intuitivo de nuestros empresarios socialistas donde no merma la esperanza y donde ya se aprecia una evolución positiva en algunos sectores gracias al proceso de reestructuración empresarial. Por ende, Cuba no tiene de donde sufragar ese déficit por no tener acceso a fuentes de financiamiento externo y absorbe el beneficio neto generado de otros sectores de forma que se busca cubrir el monto de gastos improductivos. Por ejemplo, en la década de los 90 comenzó el financiamiento hacia otros sectores y fueron destinados 45 MM de dólares generados por los grupos navieros para ser distribuido en la medicina y otros medios de transportación los cuales estaban muy necesitados de esta inversión.

Ahora bien, estas acciones sumamente humanas y necesarias tienen un costo pues atentan contra la inversión en este sector que está tan necesitado como otros, que es tan importante y que pudiera generar mucho más de lo que genera.

2. Dificultades del sector marítimo portuario.

Existen problemas generados por la falta de pago del resto de las compañías lo cual motiva a la desconfianza de los acreedores ante las deudas. Esta desconfianza está determinada también por la deuda del patrimonio nacional; cuyos países optan por la medida legal de no salida de los buques cubanos de sus puertos, esto se lleva a un acto jurídico donde se celebra un juicio para que se libere el barco en todo este proceso se paga estadía y es tiempo y dinero que se pierde.

Breve análisis del microentorno:

Competidores potenciales:

La entrada de una nueva empresa en puerto cubano lo determina el Ministerio del Transporte de Cuba, éste es el único organismo con el poder suficiente de autorización.

En el mercado internacional puede darse la aparición de muchas compañías, pero de hecho existe un competidor potencial que son los llamados outside, estos son buques que se dedican a realizar un tráfico tramp y en su regreso a su lugar de origen tocan cualquier puerto llevándose todo tipo de cargas a un precio muy por debajo del mercado de fletes.

Competidores actuales:

Actualmente, en el mercado de líneas regulares existe una fuerte concurrencia en la que se percibe dos vertientes dentro de las líneas: las líneas regulares de armadores y están también las líneas regulares monopolizadas por armadores, ésta última pertenece a países altamente desarrollados, los fletes están fijados por las conferencias de fletes; por ello se mueven con tarifas de fletes poco flexibles y muy caras.

Estas conferencias suelen ser muy cerradas no admitiendo fácilmente nuevos miembros, las cuales tienen existencia desde 1860 y podríamos definirla como asociaciones de agrupaciones de varias compañías navieras que prestan un servicio de línea regular en un tráfico determinado y cuyos objetivos son: estabilizar los fletes, limitar la concurrencia de terceros y evitar la lucha comercial entre sus miembros, estableciendo una serie de acuerdos, entre los cuales aparece el establecimiento de tarifas de fletes comunes para todos ellos.

La mayoría de sus clientes son empresas o monopolios contratados con los que existe ya con antelación un acuerdo, son muy fuertes con mercancías altamente valoradas, los cuales son capaces de pagar estos altos niveles de fletes por seguridad, puntualidad y regularidad en el servicio.

Estos monopolios de líneas regulares se mueven con una alta tecnología que es considerada de primera clase, marcas tales como: Foruno que es de equipos de comunicación, Silor, Semco, Robertson Tritech, Sorent Lyngson, de equipos de navegación y Marel, las cuales les brindan a estos armadores un ágil y eficaz servicio de asistencia técnica ante clientes exigentes que en un mercado tan competitivo sólo responden y confían en aquellos que se mueven con marcas de primera clase, que les garantice tranquilidad y fiabilidad.

La competencia hacía las líneas norte de Europa es mucho más fuerte, allí se da la existencia de compañías monopolizadas enormes, y sociedades de líneas regulares, de ellas: ACL de Australia, American President Line, Atlantic Gulf Service, de Estados Unidos, OOCL de Noruega, Maersk de Dinamarca, entre otras, que emplean muchas veces niveles de fletes más bajos que líneas latinoamericanas, con ello abaratan el mercado, ya que sus buques son de nueva construcción y sus costos de operación son más bajos. Hacia el sur de Europa existe menos concurrencia, esto está determinado por la poca oferta de buques en comparación con los altos niveles de producción y de comercio de estos países.

También se da una competencia despiadada hacia el sureste asiático donde ocurre una megaexplotación llevada a cabo por los tigres del pacífico, a la cabeza de todas estas navieras aparece la Evergreen de Taiwan, que explota algo más de ocho líneas regulares convirtiéndose así en la naviera más potente del mundo, entre los factores que impulsaron a estos New industrialized countries (Nics) transportistas, al desarrollo de modernísimas flotas capaces de operar con unos costos muy inferiores a los del mercado, están el masivo desarrollo de las exportaciones de países del sureste asiático, las grandes importaciones realizados por países del Golfo Pérsico, la disponibilidad de tripulaciones orientales muy eficientes y muy baratas, la oferta de astilleros del Extremo oriente con bajos precios de construcción y facilidades financieras, entre otras.

Entre las estrategias operativas que emplean en estos momentos se encuentran: la utilización de buques portacontenedores de mayor porte, se estiman hasta de 11000 TEU (contenedores), la utilización de economías de escalas obtenidas por el agigantamiento de las explotaciones y también la manipulación de un favorable régimen fiscal.

En cuanto a los competidores internos se clasifican: competidores de primera línea, de segunda línea y otros competidores.

  • De primera línea: aparecen las navieras que brindan un mismo servicio, en este caso, está la naviera Frimar que se emplea fundamentalmente en la transportación de cargas refrigeradas, pero también transporta carga general. Esta naviera ofrece sus servicios regulares hacia Asia, asistiendo principalmente a los puertos de China, Vietnam, Japón y otros.
  • De segunda línea: están las navieras que trasladan otro tipo de carga, por ejemplo, Petrocos de transportación de buques tanqueros y la Melfi MarineCorp, la cual se mueve con buques portacontenedores; estos buques son muy satisfactorios en el mercado de bienes, ya que disminuyen las pérdidas y daños a las mercancías, generan una alta productividad en las operaciones de carga-descarga y sustituyen la utilización de varios buques cargueros generales por un sólo buque portacontenedor.

Los buques tanqueros se dedican a la transportación de carga líquida, sus tarifas de fletes son realizadas por entidades especializadas como la Worldscale. La oferta del mercado de tanquero se caracteriza por un 40% de estos buques perteneciente a compañías petroleras, el otro 50% pertenecen a armadores que tienen alquilados sus tanqueros a compañías petroleras a largo plazo y tan sólo el 10% pertenecen a armadores que operan libremente en el mercado de fletes. Por ello pudiéramos definirlo como un negocio altamente controlado por los colosales consorcios petroleros.

Productos sustitutivos:

En la transportación influyen dos factores fundamentales: los costos de transporte y las alternativas que brinda cada medio ante los intereses de cada cliente.

Entre las distintas modalidades de transporte los más utilizados a nivel mundial son: automotor, naviero, ferroviario y aéreo. Sus cualidades fundamentales están en costos, velocidad, capacidad y frecuencia.

En el aéreo se impone la velocidad o rapidez, pero es mucho más costoso y tiene menor capacidad. El automotor es el más utilizado a nivel mundial, tiene bajos costos se emplea en la transportación de distancias cortas, medias y ofrece un servicio puerta a puerta.

El transporte naviero es el preferido por muchos empresarios debido al gran volumen que transporta, sus bajos costos y a las largas distancias que recorre. Las tres cuartas partes del comercio mundial son transportadas por mar.

Recursos:

De los ingresos que reciben el 72% les pertenece y el otro 28% es para el Estado» con este 72% se opera y se paga toda una serie de gastos por conceptos del buque. Existen también la UMP (Unión Marítima Portuaria)» esta Empresa es la encargada de realizar los pagos por conceptos de reparaciones capitales sustitución de piezas y arrendamiento de buques, pero muchas veces no se encuentra en posibilidad de asumir esta responsabilidad lo cual obliga a Poseidón a autofinanciarse.

Esto los lleva a considerar las opiniones de sus directivos, funcionarios y trabajadores en búsqueda de marchar hacia una sola dirección, por ello se plantean la tarea de adaptar sus estructuras de recursos humanos, servicios y financieras hacia otra que responda a la realidad del mercado la competencia y la rentabilidad.

Actitud:

Sistema de motivación y estimulo a los trabajadores:

En Poseidón, las condiciones de trabajo son buenas, los departamentos están bien pintados, existe una buena iluminación por departamentos, cuentan con numerosas computadoras, hay varios baños, una cocina y tienen durante todo el día café y té, hay presencia de aire acondicionado; y cuentan con un microbús que recoge y lleva a los trabajadores a su casa. La alimentación es adecuada.

El cuanto a los factores de satisfacción en el trabajo, que éstos pueden ser reconocimientos a los trabajadores, tanto material, moral como espiritual, logros de la empresa donde los trabajadores se sientan identificados con el resultado final. Y también las necesidades de autorrealización que estas pueden observarse a través de la superación a los trabajadores.

Se puede expresar que en el colectivo de trabajo se manifiesta una identificación, integración, motivación y cohesión de la fuerza laboral con el marco genérico de la cultura empresarial, tanto por los trabajadores de la administración como por el personal de la tripulación de los buques. La administración establece una adecuada comunicación y explicación interna de manera de hacer conocer el proceso sin exclusiones su necesidad e inevitabilidad, de forma tal, que se sientan implicados y protagonistas.

Se tienen establecidas motivaciones que implican obligaciones, es decir, motivaciones absolutas y globalizadoras, como es el salario y los estímulos; los cuales son un instrumento efectivo para la dedicación y el sentimiento de autorrealización cuando es adecuado.

El salario medio para los trabajadores de navegación es de 1358.37 pesos éstos perciben quince dólares diarios por concepto de avituallamiento, comida y aseo; además tienen establecido sobre el mar 15 usd diarios hasta 90 días, 14.20 usd diarios de 91 a 180 días y 14.40 usd diarios de 181 días hasta el regreso a casa. También reciben una ayuda en productos de primera necesidad correspondientes a un valor en divisas. Según Juan Carlzon en su libro “El momento de la verdad», una organización que compense a sus empleados con auténtica satisfacción en el trabajo y un sentido genuino de la propia estima es más honesta consigo misma y con su staff.

Al mismo tiempo tienen presente la utilización de los mecanismos disciplinarios indispensables y selectivos siempre en concordancia y respeto a la legislación vigente aplicable individualmente.

En las áreas de servicios se ha establecido un plan de viabilidad tan pronto se disponga de mayores condiciones económicas dirigidas a la intensificación y mejora de los aspectos de prevención y salud laboral.

Capacitación:

La capacitación de los trabajadores es responsabilidad de la Agencia Marítima del Caribe (Agemac), es la Empresa encargada de capacitar al personal para todas las compañías navieras. Esta empresa cuenta con una escuela de formación de tripulantes donde se imparten asignaturas y cursos de adiestramientos.

En estos momentos Agemac se adapta a las exigencias de la Organización Marítima Internacional (OMI). La OMI fue instaurada en 1958, originalmente como la Organización Consultiva Marítima Intergubernamental (OCMI) y adoptó su actual nombre en 1982, es una agencia especializada de las Naciones Unidas relacionada con los asuntos técnicos que afectan el mundo marítimo. Con más de 130 estados miembros.

Desarrolla una comprensiva estructura de convenios códigos y de recomendaciones internacionales que pueden ser implementadas por todos los estados miembros. En lo referente a la capacitación se ha establecido el convenio siguiente:

Convenio internacional sobre normas de formación, titulación y guardia para la gente de mar, 1978.

Este convenio establece las normas mínimas sobre formación, titulación del personal de abordo y los requerimientos mínimos para la guardia. Se trabaja en su modificación debido al efecto negativo que ha tenido en la industria marítima el factor humano y su preparación. Cuba trabaja en la implementación de dichas enmiendas para mejorar la competitividad y profesionalidad de los marinos.

La compañía también ha desarrollado en colaboración con la Organización Internacional del Trabajo (OIT), un documento guía internacional para la formación marítima en asignaturas que deben encontrarse en los programas de formación y entrenamiento para la certificación de todos los oficiales y subalternos y dotarlos del más alto nivel de profesionalidad. En este sentido se han derivado importantes códigos y manuales técnicos orientados al entrenamiento asistencia técnica, así como, la creación de la Universidad Marítima Mundial (UMM).

Agemac no se opone a esta política y trabaja en la búsqueda de mayor profesionalidad de los tripulantes y de los Técnicos de abordo de manera de dar paso a galopantes niveles tecnológicos y modernización de los buques. La opinión que existe al respecto es que los marinos no tienen el nivel adecuado para absolver estas modernas tecnologías por ello se requiere de un mayor esfuerzo.

Vale también mencionar los esfuerzos que realiza Poseidón por desarrollar a sus gerentes con cursos especializados impartidos en la Escuela de Gerentes del Mitrans con una duración de seis meses para los directores generales y cuatro meses para los directivos económicos, comerciales y de recursos humanos en asignaturas, tales como: negociación, marketing, gerencia, calidad y otras.

La opinión es que exista claridad acerca de la necesidad y los objetivos de la capacitación los cuales están muy relacionados con los objetivos del individuo con los del departamento y con la misión de la empresa. A tono con los cambios estructurales y funcionales de las empresas cubanas que buscan reinsertarse en el mercado nacional e internacional con nuevos conceptos.

Estructura funcional

Estructura Funcional

Objetivos y estrategias de marketing

Objetivos Estratégicos del Director General

1. Mejorar la información del grupo directivo para la toma de decisiones.

Estrategias:

  • Poner al día y mantener actualizada la información de la corporación
  • Diseñar un sistema de información financiera
  • Rediseñar e implantar el sistema de información operativa

2. Consolidar y asegurar el mercado actual

Estrategias:

  • Incrementar la eficiencia en la utilización de la flota
  • Diseñar e implementar un programa de seguimiento y atención a clientes e intermediarios (brokers)
  • Implementar en su totalidad el servicio regular de líneas el cual incluye corretaje aduanal y multimodal

3. Aumentar la participación en el mercado

Estrategias:

  • Diseñar e implementar un plan de promoción y publicidad
  • Diseñar e implementar un programa de seguimiento y atención a clientes
  • Crear nuevos servicios de líneas
  • Realizar compra de nuevos buques

4. Perfeccionar el sistema de Gestión de Recursos Humanos

Estrategias:

  • Mejorar el área de seguridad e higiene del trabajo
  • Mejorar la formación del personal
  • Perfeccionar los servicios médicos

5. Incrementar los ingresos financieros en un 30%

Estrategias:

  • Disminuir los costos armadores y operadores
  • Incrementar los servicios de línea regular

Objetivos y estrategias del Director Comercial

1. Incrementar los clientes en el servicio de líneas regular norte.

Estrategias:

  • Computar los índices de productividad del servicio, con el fin de evaluar los estándares de calidad.
  • Diseñar nuevos servicios basados en la tecnología
  • Diseñar e implementar los planes y programas de información de los servicios
  • Aumentar el porciento de comisiones a los brokers con relación al resultado

2. Incrementar los clientes en el servicio de línea regular mediterráneo

Estrategias:

  • Elaborar programa visitas y plegables a los intermediarios
  • Rediseñar y mantener el sistema de información operativa
  • Aumentar el porciento de comisiones a los brokers con relación al resultado

3. Crear nuevos servicios de líneas regular

Estrategias:

  • Realizar análisis de mercado
  • Selección de segmentos objetivos
  • Promover a personas del área comercial para que atiendan estos nuevos servicios de líneas regulares.
  • Elaborar la infraestructura necesaria a los nuevos servicios de líneas regulares ( servicios Caribe y Canadá)

4. Diseñar e implementar un programa de seguimiento y atención a clientes

Estrategias:

  • Poner al día y mantener actualizada la información de clientes Desarrollar planes de información orientada al marketing empresarial y a los Servicios

5. Reorganizar el área de ventas de acuerdo al plan general de Organización.

Estrategias:

  • Establecer los canales de comunicación y los procedimientos
  •  Mantener actualizada la información de clientes
  •  Mantener el sistema de información operativa
  •  Diseñar e implementar los planes y programas de información de los servicios

Objetivos y estrategias del Jefe de Investigación de Mercado

1. Diseñar un sistema de gestión de la información orientado a los clientes.

Estrategias:

  • Conformar un sistema de información de marketing.
  • Implementar un sistema de informes de los servicios por clientes

2. Realizar actividades de investigación de mercado

Estrategias:

  • Realizar estudios de precios de mercados
  • Realizar estudios de los servicios
  • Investigar formas de competencias como la presencia de los outsider

3. Mejorar la cooperación con las universidades y centros de Innovación

Estrategia

  • Establecer coordinación con los Centros de Educación Superior y de innovación

Objetivos y estrategias del Jefe de Promoción de los Servicios

1. Dar un mejor uso a los canales de comunicación

Estrategias:

  • Ampliar la utilización del internet como medio de comunicación.
  • Realizar comunicación a través de medios masivos de comunicación ( radio, televisión, periódicos, revistas, posters).
  • Participar en la Feria internacional de la Habana; así como en feria de otros países.
  • Identificar compañías con influencia y dedicarles tiempo y esfuerzo

2. Crear una imagen de marca

Estrategias:

  • Modificar las actitudes de los trabajadores y brokers ante los clientes
  • Mejorar la calidad del servicio
  • Implementar el distintivo de la corporación
  • Realizar publicaciones

 Objetivos y estrategias del Jefe de Relaciones Públicas

1. Desarrollar una conciencia hacia la misión de la organización tanto hacia el interior de la organización como hacia el exterior.

Estrategias:

  • Impartir conferencias en la temática de dirección estratégica para todo el personal de la organización.
  • Realizar charlas sobre temas asociados al sector marítimo.
  • Continuar en la política de creación de valores y creencias tanto al personal de los buques como al personal administrativo.

2. Desarrollar credibilidad hacia los servicios de la corporación.

Estrategias:

  • Establecer un programa de visitas a los intermediarios (brokers) en el exterior.
  • Establecer un programa de visitas a los clientes nacionales

3. Establecer un plan de recompensa según el resultado tanto a los trabajadores del área comercial, como a los intermediarios.

Estrategias

  • Aplicar un plan de estimulación al personal del área comercial y de buqueo en base al resultado.
  • Aumentarles el margen comercial a los intermediarios cubanos (Agemax) que se encuentran en el exterior según el resultado.

Conclusiones

Poseidón se encuentra en la fase de crecimiento en el mercado y, desde su aparición en 1994 hasta la fecha, ha logrado altos niveles de beneficios en comparación con el resto de las navieras cubanas.

En estos momentos existe el interés planteado por organismos superiores de conducir a la actividad naviera a ser altamente rentable, conociendo que deben tener en cuenta tres aspectos fundamentales: la estructura empresarial, la aptitud de los buques ante el mercado y la coyuntura del mercado.

Los problemas del entorno y otros que no están al alcance de sus posibilidades, son los que más les afectan, hay evidencia de falta de autonomía operativa y financiera y esto guarda relación con las facilidades de reinversión y expansión de esta compañía. Debemos tener presente que las subvenciones deforman la competencia.

En este siglo XXI, los avances tecnológicos y la globalización nos llevan a pensar de forma diferente. Los clientes quieren productos personalizados. Esto nos conduce a un replanteamiento de la estructura de integración de los procesos de la empresa, en donde la tecnología, la logística, la información y la conectividad juegan un papel fundamental.

Por ende, con la investigación se demuestra que todo proceso de innovación empresarial debe estar conformado por estudios del entorno, ya que si solo se mira hacia dentro, se corre el riesgo de perder ventajas competitivas.

Otro elemento necesario en la innovación es la existencia de redes de cooperación como los son para esta compañía los brokers, los centros de innovación y las universidades para resolver problemas técnicos del proceso innovador y asegurar el acceso a personal altamente cualificado.

Una fuente vital de innovación se encuentra en los recursos humanos, ya que debe aplicarse una adecuada política de capacitación y de incentivos, que estimule la creatividad y origine una atmósfera innovadora.

Por último, ante un mercado tan competitivo se hacen necesarios los recursos, debido a la importancia que merece la reinversión en los procesos y en la investigación y desarrollo.

Bibliografía

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  • Steiner, G. A. (1996) “Planeación estratégica. Lo que todo directivo debe saber” Editorial CECSA, México.

Resumen

En este siglo XXI, los avances tecnológicos y la globalización nos llevan a pensar de forma diferente. Los clientes quieren productos personalizados. Esto nos conduce a un replanteamiento de los procesos de la empresa, en donde lo organizativo, comercial, financiero, institucional y tecnológico deben ser transformados a través de prácticas novedosas. El objetivo del trabajo es el planteamiento de un conjunto de estrategias de marketing que permitan el rediseño de los procesos de gestión comercial para lograr una transformación en la organización y permitir mayor capacidad de adaptación y respuesta al cambio.

PALABRAS CLAVES: Innovación empresarial, estrategias, marketing, compañías navieras

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Aruca Bacallao Armando. (2019, diciembre 7). Estrategias de marketing para rediseñar procesos de gestión comercial. Caso Naviera Poseidón. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estrategias-de-marketing-para-redisenar-procesos-de-gestion-comercial/
Aruca Bacallao, Armando. "Estrategias de marketing para rediseñar procesos de gestión comercial. Caso Naviera Poseidón". GestioPolis. 7 diciembre 2019. Web. <https://www.gestiopolis.com/estrategias-de-marketing-para-redisenar-procesos-de-gestion-comercial/>.
Aruca Bacallao, Armando. "Estrategias de marketing para rediseñar procesos de gestión comercial. Caso Naviera Poseidón". GestioPolis. diciembre 7, 2019. Consultado el 23 de Enero de 2020. https://www.gestiopolis.com/estrategias-de-marketing-para-redisenar-procesos-de-gestion-comercial/.
Aruca Bacallao, Armando. Estrategias de marketing para rediseñar procesos de gestión comercial. Caso Naviera Poseidón [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/estrategias-de-marketing-para-redisenar-procesos-de-gestion-comercial/> [Citado el 23 de Enero de 2020].
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