Sin duda alguna, los términos estrategia y competitividad suenan complejos de entender, incluso para aquel hombre de negocios experimentado. Aquel que considera estos conceptos en su totalidad, seguro ha contemplado los diversos cursos de acción que debe tomar una compañía para incrementar su participación en el mercado, o bien, permitir un acentuado posicionamiento de sus productos en todas sus líneas de negocios.
Analizar y comprender un negocio es una tarea que conlleva un esfuerzo significativo, una tarea que comprende e involucra a toda la organización. Las demandas crecientes y complejas del contexto exigen la existencia de una nueva actitud empresaria basada en una visión integrada que conjugue los aspectos económicos y no económicos (sociales, psicológicos y culturales). En términos simples, para ser exitosa, una estrategia debe apuntar a un nivel de competitividad que exceda lo meramente económico. Cualquier negocio puede rendir ganancias por un periodo de tiempo, pero ¿hasta qué punto será posible mantener un elevado perfil de negocio solamente con números sin tanto significado?
La respuesta es la siguiente: a la visión ya aceptada de competitividad, entendida como fenómeno comercial y económico, debe agregarse una concepción flexible de la estrategia y de la organización, puntualmente de sus recursos humanos. Por ello, a la visión ya aceptada de la competitividad se le suma la competitividad organizacional, humana, compuesta por el esfuerzo y el trabajo del capital humano, y la responsabilidad social empresaria, un fenómeno que busca la constante creación de valor, persiguiendo al mismo tiempo el bienestar social. Siguiendo la línea de pensamiento de Armando Enrique Bertagnini, arribamos a una concepción completa y dinámica de qué debe tenerse en cuenta para formular una estrategia competitiva.
Principalmente, deben considerarse 3 grupos de variables interrelacionadas:
- La estrategia: corresponde a la política y hace a los fenómenos de poder y al compromiso de los recursos.
- El comportamiento individual y grupal: la manifestación concreta de la cultura a nivel micro, es decir, a nivel empresario.
- La administración como elemento racional: busca optimizar los resultados de la empresa a partir de una adecuada asignación de recursos.
A partir de la interacción entre estas variables, se producen vínculos de carácter fuerte y débil. Mientras las relaciones fuertes se corresponden con lazos de profunda interdependencia, las relaciones débiles indican un grado de interdependencia menor, pero aún así suficientemente significativo.
Una estrategia competitiva debe considerar los siguientes:
- La visión: la empresa deseada como una utopía no tan inalcanzable; la viva interacción de objetivos económicos, sociales, psicológicos a largo plazo.
- La misión: el espacio en donde opera la visión, es decir, de qué se trata el negocio y qué recursos técnicos y tecnológicos son empleados en el mismo.
- La estrategia propiamente dicha: el modo en que la empresa se vincula con los mercados, quienes son sus clientes, como llega a ellos y como compite. Comprende tanto la estrategia corporativa centrada en los grados de diversificación, internacionalización e integración de negocios y competencias, así como la estrategia específica de cada unidad de negocios.
- Las políticas: el marco regulador que guía el accionar de una empresa.
- La cultura: aquel conjunto de valores, creencias compartidas, y supuestos básicos así como las actitudes y aptitudes que los manifiestan; el leguaje, el comportamiento, y la comunicación.
- Los recursos intangibles: la forma de encarar la estrategia (ofensiva o defensiva, persistente o cambiante) y el alcance que esta posee, es decir, la definición del grado de diversificación deseado y la intensidad con la que interviene cada unidad de negocios en la formulación de la estrategia organizacional.
- Los recursos tangibles: activos fijos, bienes de cambio y dinero.
- La organización per sé: la estructura y su composición, el modelo de gestión entendido como aquellos criterios empleados para tomar decisiones, el rol de la informática y procesos administrativos.
No existe fórmula alguna que conduzca al éxito seguro; muchas empresas no han logrado definir ni la mitad de las variables mencionadas, y aún continúan en el mercado. Si es cierto que cuanto más claro se encuentren definidas estas variables, mayor será la credibilidad organizacional de la empresa, mejor será la operatividad de sus procesos productivos y de negocios, y más logrará orientarse a objetivos específicos.
Particularmente, considero que el éxito depende de cómo logramos manipular este extenso conjunto de variables; cómo logramos situar cada pieza en un tablero de ajedrez de modo en que cada una cumpla su cometido del modo esperado. Utilizando las enseñanzas de grandes maestros, teóricos y pragmáticos, considero que una estrategia competitiva será aquella que logre manipular las diversas variables descriptas y sea consistente en:
a) Su conducción: como gestionar el comportamiento organizacional
b) El modo de orientar la definición y el modelo de negocio a contextos de alta complejidad: impedir el estancamiento y la obsolencia de las buenas prácticas de negocio.
c) Administrar el funcionamiento de la estructura organizacional, la toma de decisiones y el empowerment.
d) Generar una adecuada interacción entre el modelo de gestión (gobierno y procesos de negocios) y los sistemas de información, para lograr la implementación efectiva de la estrategia y su retroalimentación.
e) Gestionar efectivamente el cambio, identificando sus raíces, percibiendo su sentido de urgencia y administrando conscientemente sus consecuencias.
Una estrategia competitiva será aquella que logre combinar estos aspectos con la totalidad de las capacidades distintivas que posee la organización, es decir, aquello que diferencia a la organización del resto y que no sólo es recurso, sino que es algo difícil de imitar y no se agota.
Sería, en términos simples, ir de los recursos organizacionales (internos) al mercado (externo).
Los gerentes no deben olvidar que la gestión empresaria debe no sólo mantener un esquema metodológico sólido y sistémico. Los managers efectivos pasan la mayoría de su tiempo en equipo con otras personas, tanto sus pares como sus subordinados, charlan de temas varios (relativos a la estrategia del negocio y otras cuestiones remotamente asociadas), se cuestionan constantemente, inician grandes discusiones, bromean, no intentan influenciar directamente el comportamiento de otros, trabajan largas horas con mucho esfuerzo y dedicación. Este comportamiento asistemático, en donde muchas de sus tareas no están estipuladas, resulta difícil de enmarcar, pero sin embargo, permiten la creación de valor dentro y fuera de la organización. Mejorar continuamente los elementos que componen la cadena de valor de la empresa no será una tarea sencilla, pero la interacción activa entre las principales áreas funcionales (entiéndase producción – diseño y mejora de operaciones; finanzas – contabilidad y auditoria; marketing – posicionamiento, comunicación, producto, promoción y distribución; recursos humanos – capacitación y desarrollo), facilitará este cometido.
Si logramos definir una estrategia competitiva que cumpla con estas características, nos aproximaremos a lo que Kim y Mauborgne han denominado una estrategia de océanos azules. Una estrategia basada en la innovación del valor cuyo propósito sea combinar estrategias genéricas de liderazgo en costos y de diferenciación, ofreciendo productos a precios estratégicamente accesibles que aseguren la efectiva captación de valor en un espacio no explotado por el mercado.
