La supervisión, en una cultura de seguridad, debe al menos estar orientado a dos focos: por un lado, a las acciones técnicas que demanda la gestión preventiva, y por otro, al bienestar de las personas que integran la organización. Si bien estas dimensiones de supervisión no son nuevas, lo interesante es poder aplicarlos en el contexto de una gestión preventiva técnica y humana, en la que nuestros supervisores cuenten con una fuerte orientación hacia ambas, determinando un tipo de liderazgo “integral” (Orientación a las personas y a la gestión técnica preventiva o P+ G+).
Considerando que puedan existir muchas otras clasificaciones, con las dimensiones antes mencionadas, podemos obtener cuatro estilos de supervisión tal como lo muestra la siguiente matriz:
| Orientación a la gestión preventiva técnica | |||
| G- | G+ | ||
| Orientación al trato e interés por el bienestar de las personas | P+ |
Complaciente P+ G- |
Integral P+ G+ |
| P- |
Reactivo P- G- |
Burocrático P- G+ |
|
Matriz Estilos de Supervisión en Prevención, Goldman, K. 2015.
Cada uno de estos estilos (Reactivo, Complaciente, Burocrático e Integral) posee las siguientes características:
Estilo Reactivo (P-G-): Se caracteriza por ser un supervisor que cumple con los aspectos mínimos de su trabajo, sin demostrar interés por ninguna de las dos dimensiones. Se encuentra distanciado de las personas y tienen un bajo o regular desempeño generalmente porque se encuentran desmotivados, aun cuando en algunos casos simplemente no dominan las técnicas de la gestión preventiva ni de psicología aplicada a la prevención, lo que es más fácil de solucionar. Son muy reactivos en cuanto a las actividades que deben realizar: participan y hacen aportes cuando se los solicitan, pero no se esfuerzan por la mejora continua. Tienden a culpar a los demás de los errores o a pasar por alto más acciones imprudentes mientras no le afecten directamente.
Estilo Complaciente (P+G-): Este estilo tiene una fuerte orientación a las relaciones interpersonales, dejando de lado las orientaciones técnicas de la gestión preventiva, es decir, privilegia los vínculos con los demás por sobre la aplicación de normas, las exigencias o las acciones que la gestión preventiva requiere se apliquen. Genera climas de compañerismo y de camaradería, incluso traspasando los límites laborales hacia los sociales y familiares. Muchas veces tienden a crear lazos de amistad con sus colaboradores que les impide hacer exigencias en materia de seguridad o aplicar sanciones.
Estilo Burocrático (P-G+): Los supervisores burocráticos concentran su energía en el cumplimiento de las normas y sistemas, dejando de lado las relaciones interpersonales o los vínculos positivos con los trabajadores. Se enfocan en las metas, en los números, en los gráficos. Generalmente no escucha y por ende no considera la opinión de los demás. Puede no entender el comportamiento inseguro y sus causas, o incluso quizás no le importa, ya que “el fin es más importante que el proceso”. Suele culpar a los demás por los accidentes, por no seguir los procedimientos como lo indica el sistema, sin hacer un análisis de las causas subyacentes. Los errores son de las personas porque “son porfiados”, o porque no están a la altura del sistema. Si bien su gestión tiene resultados, es posible que no sea percibido como un verdadero líder y genere resistencia entre sus colaboradores, a modo de tensión o agresión pasiva. Logra sus metas generalmente por imposición.
Estilo Integral (P+G+): un estilo integral posee un equilibrio que le permite poner en práctica el sistema de gestión preventiva de la empresa en un grupo de personas que lo valoran y consideran líder, ya que ha generado vínculos positivos, se muestra firme pero amable, siendo consecuente con el propósito de generar entornos seguros de trabajo con buen clima. Es capaz de lograr la transformación de los demás a través del convencimiento y la persuasión, más que por imposición.
El siguiente cuadro hace una comparación entre los distintos estilos de supervisión:
| Dimensiones |
Reactivo P- G- |
Complaciente P+ G- |
Burocrático P- G+ |
Integral P+ G+ |
| Estilo de negociación | Se mueve entre evitar e imponer. | Prepondera el Ceder o complacer. | Tiende a imponer. | Suela buscar acciones y soluciones de forma colaborativa. |
| Atribución de los logros en prevención | Propios. | De los trabajadores | Propio y de la coherencia que los sistemas presentan. | Compartido. |
| Atribución de los errores en prevención | De los trabajadores. | Del sistema | De los trabajadores. | Compartido, énfasis en los aspectos a mejorar. |
| Nivel de compromiso por la prevención | Cumple o reacciona según exigencias del cargo. | Se compromete en los temas que benefician a los trabajadores | Se compromete en los temas y metas exigidos por el sistema. | Manifiesta su interés en la práctica, comprometiéndose de forma proactiva. |
| Inclusión de los demás en la gestión preventiva | Nulo o muy bajo, únicamente si existe la obligación de hacerlo. | Intenta involucrar a sólo quienes están interesados. | Los trabajadores deben limitarse a cumplir con las exigencias del sistema | Fomenta la participación individual y grupal en las decisiones, ideas y mejoras |
| Retroalimentación y seguimiento del desempeño | Nulo o muy bajo, sólo cuando debe hacerlo si está planificado. | Enfocado en las relaciones interpersonales y vínculos de amistad. | Enfocado únicamente en el cumplimiento de metas. | Enfocado en el mejoramiento del desempeño y bienestar de los trabajadores. |
| Innovación y mejora continua | Nula, en general no hay interés por proponer mejoras. | Muy baja o de acuerdo a los intereses de la mayoría. | De acuerdo a lo previsto en los mismos sistemas. | Propone mejoras e ideas a partir de las indicaciones del sistema y de las vivencias y aportes en el trabajo diario. |
| Aplicación de los mecanismos de control | Bajo y reactivo | Bajo y según el contexto, preferencia a las personas. | Alto, estricto y apegado a las normas. | Firme pero amable en el trato, explicando el porqué del control y fomentando el autocuidado. |
| Desarrollo de los trabajadores | Sin interés en el desarrollo de otros | Busca el desarrollo personal de los trabajadores | Busca el cierre pertinente de brechas técnicas según cada cargo. | Fomenta el interés por el desarrollo personal y profesional de los trabajadores |
| Clima que genera en su entorno | Incertidumbre | Relajo | Tensión | Participación |
| Percepción que genera en los demás | Jefe. | «Amigo». | Jefe. | Líder. |
Debido a la relevancia de la supervisión en todos los modelos de gestión preventiva, es clave identificar el estilo que caracteriza de mejor forma a nuestros mandos medios y tomar las decisiones y acciones que nos permitan contar con jefaturas integrales. ¿Qué tipo de supervisores quieres en tu empresa?
