Todos cometemos errores. Por ser humanos perfectibles, debe aceptarse que es una forma muy reconocida de aprender con solidez, especialmente si existe la capacidad de autocrítica y la intención de mejorar para no volver a cometerlos.
Este procedimiento humano muy antiguo, resulta ser imperfecto en muchos casos. Esto se debe a que las preocupaciones cotidianas y los innumerables compromisos que deben concretarse dentro de las escasas horas de cada día, hacen casi imposible unos instantes de reflexión para su corrección cuando se detectan.
La experiencia ha sido reemplazada por otro procedimiento individual muy efectivo: el de aprender y además, se reconoce la inteligencia aplicada de quienes lo suplen aprendiendo de los errores ajenos evitándose el alto costo que implica cometerlos.
Leer sobre temas específicos y noticias que describan otros errores empresarios, contribuyen sensiblemente a formar una conciencia y prevención de los mismos.
En nuestros días, el aprendizaje por experiencias sólo se realiza con bajo riesgo para la empresa. La formación individual genera experiencias en actividades de capacitación, proveyendo las situaciones similares (casos) a los reales para luego proveer los conocimientos y habilidades que permiten evitarlos y hasta superarlos.
En la actividad empresaria, por experiencias en consultoría y en capacitación y aún en las empresas medianas y grandes, he podido comprobar que se cometen muchos errores en el área de ventas.
Los mismos afectan la obtención de tal codiciado logro en el ejercicio de sus representantes, como así también en la de los demás integrantes de la organización.
Conocerlos implica el primer paso positivo para poder detectarlos, pero sólo se modificarán si se toman las acciones apropiadas para cada caso particular con el fin de evitar sufrir los perjuicios económicos y de imagen que representan para la empresa, sus directivos, sus productos y servicios.
Por tal motivo, seguidamente se detalla nuestro aporte para contribuir en la identificación de los propios para evolucionar hacia un estado de excelencia.
Desconocimiento conceptual de lo que significa vender. Cuando uno desea incrementar sus ventas y concluye en que no existen posibilidades claras de lograrlo, es un claro síntoma de esta carencia. Saber «qué es», «cómo se logra» y «qué se requiere para hacerlo» constituye el inicio de muchas satisfacciones por logros. En donde el «prospecting» constituye la provisión de la materia prima necesaria de la cadena de producción natural en términos de resultados de venta permanentes.
• Exacerbada confianza en el producto o servicio. Bajo esta denominación se encuentran aquellos quienes, por contar con un excelente producto o servicio y de hasta una cierta exclusividad, consideran que con un poco de publicidad la venta está asegurada. Y confían en que los teléfonos repicarán como en gloriosas épocas pasadas. De esta forma despliegan una actitud de soberbia y soslayan todos los aspectos importantes que deben considerarse al establecer la estrategia de ventas con todos sus detalles.
• Los vendedores y gerentes de ventas son los únicos responsables de la venta. Si bien es cierto que ellos son quienes tienen a su cargo la responsabilidad de vender e ingresar los frutos en términos de «negocios», al difundir este tipo de comentarios desde la dirección se deslinda de otras responsabilidades complementarias y necesarias de los demás sectores que deberían compartir las metas de ventas de la empresa. Esto fomenta el arraigo de «quintas» o «feudos» que hasta llegan a bloquear futuras operaciones por la actitud negativa que transmiten en sus comportamientos. La filosofía que debería imperar desde la conducción de la empresa para salvar este bloqueo consiste en asumir, difundir y exigir en términos de actitudes que «toda la empresa vende» y la responsabilidad de que ello ocurra, es de los directivos y del presidente de la empresa.
• Ausencia de un programa de Calidad en Atención al Cliente. Al no existir un método objetivo que permita establecer las oportunidades de ventas que se pierden por insatisfacciones generadas con actitudes descriptas en el punto anterior y contrarias a los deseos de la dirección para los distintos representantes no de ventas, da suficientes motivos como para considerar la implementación de un programa que encarrille conceptos, criterios y actitudes tendientes a lograr siempre satisfacción con cada contacto que se vincule con la organización.
• No contar con un perfil de selección del vendedor ideal. Seleccionar representantes «a ojo» o «con olfato» como único instrumento decisorio conduce a errores que incrementan la rotación, los gastos de selección y capacitación, y lo que resulta más perjudicial aún: deterioran la imagen de la empresa. Por esta razón, toda empresa debe contar con el perfil de vendedor que responda al tipo de producto o servicio que vende, la imagen de la empresa que se desea transmitir en cada contacto con prospectos y clientes, con potencial para mayores responsabilidades futuras en la organización, etc.
• La incorporación de vendedores con mucha experiencia. Omitirla a través de la incorporación de representantes de mucha experiencia, representa la señal más común que identifica a dichos cultores quienes no aprecian ni evalúan que al hacerlo, incorporan todos los vicios que operan como un «virus de mercado» porque al no corregirlos oportunamente, comienzan a deteriorar las relaciones con clientes y prospectos desde el mismo comienzo de sus actividades y por todo el tiempo en que se encuentren en ejercicio sin capacitación. Además, es muy probable que no logren alcanzarse los resultados deseados en forma consistente y con satisfacción, iniciándose así un camino muy ríspido y doloroso a la imagen de la empresa y sus productos, que tanto costó lograr y que se desea preservar y extender en el nicho de mercado. La explicación es muy sencilla: lo que era bueno en otra empresa, no necesariamente coincida con las particularidades de la propia. El «sello» que diferencia a una empresa de otra, a través de sus representantes, es sólo producto de una inducción y de capacitación «a medida», una adecuada supervisión y soporte a la diaria gestión.
• No contar con una o más estrategias de venta. Cuando no existen estrategias de venta de una manera clara y objetivamente especificada desde la dirección (método de gestión de ventas), difícilmente se logre interpretarse y aplicarse por los representantes. Si ello no existe y además no se cuenta con otras alternativas complementarias, no le permite a la organización disminuir los riesgos de variaciones inesperadas de la demanda dentro de su nicho ni tampoco captar posibilidades reales de venta disponibles para incrementar los ingresos de la organización.
• Vender sin objetivos. Carecer de objetivos en la venta es semejante al despegue de un avión sin destino definido en términos de aeropuerto donde aterrizar. Generalmente ocasionado por prueba y error de planificación, o por diferentes motivos conceptuales o pragmáticos, varias empresas discontinúan su aplicación. Seguramente creyendo que con el sólo hecho de asignar una comisión alta de ventas, se logra dejar de lado definitivamente una tarea clave que les parecía inútil.
• Carencia de un tablero de control de la gestión. Siguiendo con el ejemplo anterior, imagínese subido a un avión que debe intentar arribar a un aeropuerto sin instrumental, en medio de una tormenta, descendiendo desde 10Kms de altura y diminuyendo desde una velocidad crucero de 900Km/h. Al igual que los pilotos, el supervisor o gerente debe contar con elementos objetivos que le permitan establecer su posición más óptima en relación con su meta. Si no cuentan con la información que les permita conducir al equipo y corregir desvíos individuales oportunamente, el vuelo concluye generalmente en emergencias que afectan a toda la empresa.
• Desconocer la historia, la misión de la empresa y la importancia del rol que irá a desempeñar en ella.
Este aspecto, cubierto por programas de inducción en todas las empresas líderes, constituye el paso previo a la capacitación específica inmediata posterior. Esta etapa de inducción logra un elemento clave para la gestión: «identificación de todos los integrantes con los objetivos de la empresa, su filosofía de gestión e integrarse a su cultura». Es válido para todo empleado de ventas, como así también para los empleados de todos los otros sectores y niveles jerárquicos de la organización.
El estilo franco y directo en que están descriptos estos errores en ventas, en nada invalida sus efectos, muchas veces perceptibles pero olvidados en su rectificación, cuando no se logran las metas en términos de resultados.
El tema clave pasa por establecer cuál o cuáles de esos errores puedan estar cometiéndose, para encarar un rápido ajuste y rectificación en los desvíos encontrados.
Reconocer objetivamente que el mercado esta recesivo o difícil para alcanzar las metas en términos de ventas, es un aspecto genérico sobre el que no permite accionar para revertirlo. Mientras que todo aquello que se hace internamente para adaptarse y superarlo, permite encarar muchas opciones estratégicas que nos sorprenderán favorablemente con sus efectos en las ventas.
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