Category Management es un término acuñado allá por los años 90 por The Partnering Group (TPG), pero que está ahora en boca de muchos.
Ante el exceso de oferta, una demanda en declive y la irrupción masiva de las marcas blancas no queda muchas alternativas para el fabricante:
1) sucumbir a la tentación de la marca blanca y abandonar el marketing
2) o luchar por nuestra propia identidad como marca
Es importante recalcar que el Category Management no es en sí una estrategia de marca, pero sí ha demostrado ser una exitosa metodología de colaboración entre fabricantes que apuestan por la diferenciación y el distribuidor con el ánimo de impulsar conjuntamente la venta, que es al final lo que asienta las mejores relaciones empresariales. Tradicionalmente, las ventas en un establecimiento se gestionaban como un totum revolutum. El responsable de compras, el de marketing, el responsable de la exposición y venta del producto se responsabilizaban de todas las categorías. Muchas enseñas se han dado cuenta de que gestionar 40,000 referencias e impulsar sus ventas de esta forma era una tarea complicada, más todavía en los tiempos actuales en los que hay que moverse mucho más rápido, puesto que las demás enseñas no paran de contraatacar.
La clave reside en la gestión de la categoría como una unidad de negocio, entendiendo la categoría como una agrupación de productos que cubren por sí solos, o de forma complementaria ,una serie de necesidades comunes del consumidor. Esta nueva metodología, implica la creación de un equipo de trabajo común entre distribuidor y fabricante que analice los productos de una categoría e instrumente estrategias y tácticas conjuntamente y la ejecute para mejorar su rendimiento desde una sola óptica.
El primer paso, por lo tanto, supone Definir la Categoría. Este no es un asunto baladí, es vital para el correcto desarrollo de todo el proceso, pues nos conducirá a nuestro Target Market. Definida la categoría, se Identifica el Rol de la Categoría. Para ello hay que conocer bien la enseña con la que estamos trabajando y debemos empatizar con su filosofía así como con sus objetivos estratégicos. Normalmente se emplean estas 4 clasificaciones de roles en su denominación anglosajona:
Los diferentes roles deben percibirse claramente en el lay-out de los establecimientos.
El tercer paso es la fase de análisis donde hay que hincar los codos y analizar toda la información que dispongamos sobre nuestros consumidores (cómo, cuándo y porqué nos compran), información de mercado (cómo estamos nosotros y la competencia), información de la enseña por punto de venta (precios, márgenes, rotación y ocupación) y finalmente la información del fabricante (elasticidades y sensibilidades a las promociones y al precio, etc). La incorporación de los sistemas de Business Intelligence ha facilitado este trabajo sobre manera.
El cuarto paso consiste en el establecimiento de los objetivos y las métricas de control para asegurar el correcto funcionamiento y seguimiento. Se denomina Category Scorecard y se determinan los umbrales y suelos que no se deben trasgredir para alcanzar el objetivo último de mejorar los resultados de la categoría: frecuencia de compra, nivel de retención de cliente, ventas por metro cuadrado, ventas y contribución a la facturación total, márgenes brutos, márgenes netos, rotación, retorno de inversión, etc.
El quinto, sexto y séptimo paso son la fase de diseño estratégico, la táctica y la ejecución respectivamente. La estrategia de marketing se diseña con el objetivo de mejorar el tráfico hacia la categoría, alcanzar mayores desembolsos por parte del consumidor, impulsar la imagen o simplemente posicionarla mejor respecto a la competencia mostrando sus valores diferenciales. La táctica supone establecer los pasos para acometer dicha estrategia y las métricas, los parámetros y horquillas de trabajo para impulsar las ventas y la lealtad del consumidor a través del adecuado surtido, precio, promoción, merchandising y una correcta gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management) para cada punto de venta. Todos deben seguir una coreografía perfectamente definida, supervisada y orquestada. Es en la fase de ejecución, en el día a día, donde nos jugamos los resultados y es donde la Gestión del Punto de Venta incide especialmente.
El último paso es el más evidente y consiste en revisar a posteriori todo el modelo diseñado, detectar errores y pulirlos en pro de su mejora continua.