Enfoque de procesos como soporte del sistema de dirección y gestión empresarial en Cuba

Enfoque de procesos como soporte del Sistema de
Dirección y Gestión Empresarial
Palabras claves: Dirección, gestión empresarial.
Introducción
Las empresas que se encuentran aplicando el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial
deben gestionar numerosos sistemas como es el de calidad, medioambiente, seguridad y salud
en el trabajo, capital humano, por solo citar algunos de ello, que no debe diseñarse de forma
paralela al mismo
Estructura de la organización y las formas de gestión
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de la
actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la
satisfacción de sus clientes con la eficiencia de sus actividades.
La excelencia empresarial es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una
organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la
orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y
hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente
beneficiosas y responsabilidad social (Amozarrain, M. Excelencia Empresarial, 2002).
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos
funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La gestión de procesos percibe la
organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a
incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional
caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico funcional, que perviven desde
mitad del Siglo XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el
cliente. Si se analizan los cambios que han sufrido las estructuras organizacionales antes de
llegar a la excelencia empresarial, se pudiera resumir de la siguiente manera (Amozarrain, M.
Estilos Organizativos, 2001).
Estadio: Organización jerarquizada. El poder y las decisiones están en los departamentos.
En este estadio los departamentos de compras y de contabilidad normalmente son los que más
poder tienen. El departamento de calidad no tiene gran importancia en la organización y la a
orientación de la gestión es hacia el interior.
Estadio: Organización orientada hacia los sistemas. Se sigue manteniendo la estructura
jerarquizada y se estructuran los sistemas basados en normas de reconocimiento internacional
como por ejemplos las Normas ISO de la Serie 9000 y 14000. Los Departamentos de Calidad,
Medio Ambiente y Seguridad toman relevancia.
Estadio: Organización orientada a la gestión de los procesos. El cliente percibe a la
organización como un proceso, no como un departamento, por lo que los mismos toman
relevancia ya que una organización es tan eficaz como lo son sus procesos. Se identifican y se
gestionan los procesos claves pero no se pueden abordar todos los procesos, hay que
establecer prioridades y optimizar los recursos.
Estadio: Organización orientada a la gestión por procesos. La empresa se organiza por
procesos, y los departamentos siguen existiendo pero se les incorpora al proceso donde su
relevancia es más notable, todas las actividades están supeditadas al proceso y se incorporan a
los procesos a los proveedores y a los clientes.
De esta clasificación del estadio de las organizaciones administrativas, numerosas empresas
cubanas se encuentran en el primero, con una estructura jerárquica y deben enfrentar el cambio
hacia una gestión de los procesos dada la dinámica actual, lo que resultará traumático para la
organización si no se planifica el programa de cambio.
El Sistema de Dirección y Gestión Perfeccionamiento Empresarial Cubano estructura a la
organización de forma jerárquica funcional, pero en la implementación de los sistemas de
normas y procedimientos generales de aplicación internacional como las Normas de Gestión
de la Calidad ISO 9000:2008 preconizan la gestión de los procesos, de ahí la necesidad de
combinar armónicamente la estructura de la empresa con la forma de gestión de sus procesos,
partiendo del principio que este sistema establece la obligatoriedad de implementar estas
normas. Las normas ISO 9000 de Sistemas de Gestión de la Calidad son un sistema coherente
de normas adoptadas por el país como NC-ISO 9000:2005. Sistema de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y Vocabulario y NC- ISO 9001: 2008 Sistema de Gestión de la Calidad.
Requisitos. Para completar este listado se debe incluir la NC-ISO 19011:2004 Directrices para
la Auditoria de Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental.
Si no se presta atención a los procesos horizontales claves, donde se encuentran la mayor
cantidad de ventajas competitivas de la organización y donde se garantiza una orientación al
cliente, los esfuerzos realizados en las diferentes áreas funcionales no serán suficientes para
alcanzar cambios y ventajas sostenibles de alto impacto para el desempeño de la empresa.
A partir del criterio de lograr una gestión empresarial integrada, se han identificado todos los
procesos, tributen o no al alcance del Sistema de Gestión de la Calidad, lo que ha viabilizado el
diseño e implementación de otros sistemas como Seguridad y Salud en el Trabajo, Medio
Ambiente y de Capital Humano.
Identificación y estructura de los procesos
La identificación y la estructura de los procesos dentro de la organización resulta en muchas
organizaciones una etapa compleja de cambio para los directivos y trabajadores, ya que es
necesario identificar los elementos que los constituyen así como diseñar su estructura.
Un proceso se define en la NC-ISO 9000:2005 como “conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.
Para realizar el diseño e implementación de la gestión por procesos, puede consultarse a
Amozarrain M., (Gestión por Procesos, 2000) y Pons Murguía, R. y Villa González del Pino, E.
(2007), quienes desde el punto de vista metodológico establecen las etapas y métodos que
recomiendan ser utilizados para estos fines.
Existen diferentes técnicas como la de realizar talleres, tormentas de ideas, entrevistas, etc. que
permite al equipo de trabajo recopilar los datos para obtener el resultado planteado. No existe
un criterio unánime en la clasificación de los procesos en estratégicos, operativos y de apoyo,
depende de la selección que proponga el equipo de trabajo, fundamentalmente en la
identificación de los procesos estratégicos.
En este caso particular que se presenta en este trabajo, se toma como premisa que los mismos
se ajusten a los sistemas establecidos por el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial y a
los requisitos de la NC-ISO 9001:2008.
Procesos estratégicos
Son los procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, su política y
estrategia. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en su conjunto.
Dentro de este grupo se encuentran los siguientes:
Proceso de Gestión de la Dirección.
Proceso de Capital Humano.
Proceso Contable Financiero.
Proceso del Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Seguridad y Salud en el Trabajo.
Procesos operativos
Son los procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y
estrategias definidas por la organización para proporcionar los productos y servicios a los
clientes. Aportan valor al producto intencionado de la organización. Los responsables de la
gestión de estos procesos son los Directores de las diferentes áreas de la empresa.
Procesos de realización de productos y/o servicios.
Proceso de Compras.
Procesos de apoyo
Son procesos no directamente vinculados a las acciones de desarrollo de la política, pero cuyo
rendimiento influye directamente en el nivel de ejecución y efectividad los procesos operativos.
Los responsables de la gestión de estos procesos son los Directores y Especialistas
designados.
Dentro de este grupo se encuentran los siguientes:
Proceso de Seguridad, Defensa y Situaciones Excepcionales.
Proceso de Información y Comunicación.
Proceso de Gestión de la Innovación.
Proceso de Medio Ambiente.
Proceso de Asesoría Jurídica.
Proceso de Servicios.
Proceso de Mercadotecnia.
Procesos externos
Son los procesos destinados a llevar a cabo las acciones para asegurar los procesos operativos
de la organización, que se contratan externamente y que la organización debe controlar para
asegurar que se cumplen los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Por ejemplo:
Mantenimiento con terceros e inversiones.
Análisis fisicoquímico y bacteriológico de aguas.
La descripción de las actividades fundamentales a realizar en estos procesos se presenta a
continuación en la Tabla No.1 Descripción de los procesos internos y externos de la
organización.
Interrelación de los procesos
Dentro de los requisitos establecidos por la NC-ISO 9001:2008 el 4.1 a) y b) se encuentra
determinar los procesos necesarios y la secuencia e interacción de los mismos. En la Figura 1
se presenta el organigrama de una de las empresas, que corresponde con los procesos que se
identifican en el trabajo.
En la Figura 2 se presenta el Mapa de procesos de la Empresa y en la Tabla No. 2
Interrelaciones entre los procesos internos determinados en la organización se presentan las
interrelaciones entre los procesos internos de la organización.
Los procesos externos determinados se encuentran directamente interrelacionados con los
Procesos de Realización del Producto y/o Servicios.
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Tabla No.1 Descripción de los procesos internos y externos de la organización
Figura 1. Organigrama de la Organización
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FINANCIERA
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Asesor de la Defensa
DIRECCIÓN
ORGANIZACIÓN Y
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Figura 2. Mapa de procesos de la organización
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Requisitos del cliente, de otras partes interesadas y de seguridad
y salud en el trabajo
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Seguridad y Salud
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Servicio Hidrológico
Protección de Cuencas
Procesos de Realización del
Producto/Servicios
Satisfacción del cliente, de otras las pa
prevención de riesgos labo
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Tabla No. 2 Interrelaciones entre los procesos internos determinados en la organización
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Descripción de la ficha del proceso
Para la descripción de los procesos se ha definido un formato, con el objetivo de lograr
uniformidad en los requisitos a considerar, así como facilitar la comprensión del documento.
Los elementos considerados en la ficha de proceso son los siguientes:
Nombre del proceso.
Responsable del proceso.
Objetivos.
Descripción del proceso.
Recursos necesarios.
Documentos normativos.
Medición de la eficacia del proceso.
Para la medición de la eficacia de cada proceso se tiene un registro con el siguiente formato:
Encabezamiento con el logotipo y el nombre de la empresa, el nombre del registro, el
código y el número de página y el total de páginas del registro.
Frecuencia con que se realiza la medición, trimestral o semestral.
Fecha de evaluación donde se anota la fecha en que se realiza la medición.
La Tabla para la evaluación de los indicadores del proceso, con el criterio de medida, el
grado de consecución y el nivel de desempeño de cada indicador, donde se encierra con
un círculo el nivel de desempeño y los puntos obtenido por el indicador.
El criterio de evaluación, marcando con una cruz donde se corresponde en Proceso
eficaz Si___, No ___
El nombre y los apellidos de la persona que evalúa el proceso, el cargo y la firma
La propuesta de acciones correctivas y preventivas para el proceso. (Se puede anotar
en el reverso del modelo).
Este registro se archiva por un periodo de tres años por el Responsable del Proceso y
posteriormente se procede a su destrucción o entrega a la industria de recuperación de
materias primas, de acuerdo a las características de la información.
La eficacia de los procesos se evalúa periódicamente de acuerdo a lo establecido en la ficha de
cada proceso. Los indicadores seleccionados para esta evaluación se presentan en la Tabla No.
2 Indicadores para la evaluación de la eficacia y eficiencia de los procesos.
Bibliografía
Amozarrain, M. 2001. Estilos organizativos. Disponible en http://web.jet.es/amozarrain/
Amozarrain, M. 2001. La Gestión por Procesos. Disponible en http://web.jet.es/amozarrain/
Amozarrain, M. 2002.Excelencia empresarial. Disponible en http://web.jet.es/amozarrain/
NC- ISO 9001: 2008 Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos.
NC-ISO 9000:2005. Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario.
NC-ISO 9004:2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión de
la calidad.
Pons Murgía R., Villa González del Pino E. 2007. Libro de Gestión de la Calidad. Editorial
UniversoSur, Universidad de Cienfuegos Carlos R. Rodríguez, 272 p. Disponible en:
http://www.ucf.edu.cu/
Tabla 2.2 Indicadores fundamentales para medir la eficacia y eficiencia de los procesos
No. Nombre del Proceso Indicadores
1. De Gestión de la
Dirección.
Cumplimiento de los objetivos anuales según lo planificado para el trimestre.
Resultados de la evaluación de los procesos al alcance del Sistema Integrado de Gestión.
Cumplimiento de los acuerdos vinculados a la Revisión del Sistema Integrado de Gestión.
Participación de los trabajadores en el Proceso de Gestión de la Dirección
2. Seguridad, Defensa y
Situaciones
Excepcionales.
Estado de conservación de la documentación en los archivos.
Grado de actualización de los registros y carpetas.
Grado de cumplimiento de los Programas de la Defensa.
Evaluación de los organismos competentes sobre la seguridad y protección de la Empresa.
Grado de cumplimiento de las medidas de seguridad y protección del centro.
Grado de cumplimiento de la información al Grupo Empresarial y organismos competentes.
3. Asesoría Jurídica. Resultados de las auditorias y controles al cumplimiento de las leyes, decretos leyes, decretos
y resoluciones aplicables a la Empresa.
Cumplimiento de las actividades de capacitación sobre la legalidad aplicables a la Empresa.
Estado del control y revisión de los contratos de compra y venta.
Solución de los litigios y conciliaciones en el período.
Tabla 2.2 Indicadores fundamentales para medir la eficacia y eficiencia de los procesos (Continuación)
No. Nombre del Proceso Indicadores
4. Contable Financiero. Tener correctamente implantado los elementos que integran el Manual de Contabilidad de la
Empresa.
El sistema de cuentas se corresponde con el documento aprobado por el Director General y
con lo establecido en las Normas Cubanas de Contabilidad.
Se evalúan los resultados de la Empresa a partir de los Estados de Resultados en el Consejo
de Dirección.
Contabilidad certificada para el período.
Cumplimiento de los requisitos del informe mensual al Grupo Empresarial.
Resultados de las auditorias al Sistema Contable Financiero.
5. Capital Humano. Están determinados los puestos que afectan la calidad de los servicios.
La matriz de competencias está elaborada para los trabajadores.
Se realiza la evaluación del desempeño incluido el impacto de la capacitación.
Existe correspondencia del Plan Anual de Capacitación con el diagnóstico de las necesidades
de conocimiento de los trabajadores.
Cumplimiento del Plan de Capacitación en la etapa.
Cumplimiento del Plan de Formación de Cuadros en la etapa.
Resultados de la medición y seguimiento del desempeño del Sistema de Seguridad y Salud en
el Trabajo.
Resultados del autocontrol del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano.
Tabla 2.2 Indicadores fundamentales para medir la eficacia y eficiencia de los procesos (Continuación)
No. Nombre del Proceso Indicadores
6. SIG Calidad y
Seguridad y
Salud en el
Trabajo.
Cumplimiento del Programa de Auditorías.
Estado y control de la documentación/ registros del SIG.
Control del estado de las No Conformidades, Acciones Correctivas y Acciones Preventivas.
Evaluación del desempeño del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Información y comunicación del SIG.
Funcionamiento del Consejo de Calidad, del Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo y los
Grupos de Mejora.
7. Información y
Comunicación.
Se tiene definido el flujo informativo vertical y horizontal de la Empresa.
Sistemas automatizados de información validados.
Plan contra catástrofes para preservar la información empresarial.
Satisfacción de los clientes internos y externos con la comunicación empresarial.
Implementación del cuadro de mando integral.
8. Gestión de la
Innovación.
Cumplimiento de las acciones de la estrategia de innovación para la etapa.
Elaboración del Banco de Problemas y los proyectos asociados.
Trabajadores que participan en las soluciones del Fórum de Ciencia y Técnica.
Cumplimiento del Plan de Generalización y de las acciones tomadas.
Estado de actualización de la biblioteca Web a través de la Intranet.
9. Medio Ambiente. Cumplimiento de las acciones de estrategia específica de Medio Ambiente
Evaluación de controles del Gobierno a la gestión ambiental de la Empresa.
Condición de Administración Responsable con el Medio Ambiente.
Tabla 2.2 Indicadores fundamentales para medir la eficacia y eficiencia de los procesos (Continuación)
No. Nombre del Proceso Indicadores
10. Procesos de
Realización del
Servicio.
Cumplimiento de los objetivos planificados para el proceso en el semestre.
Satisfacción del Cliente del Servicio.
Cumplimiento de ventas del período.
Costo unitario de operación (pesos/ unidad de medida).
Otros que se definen de acuerdo al servicio.
11. Compras. Evaluación de proveedores.
Tiempo de respuesta de la solicitud de compra.
Satisfacción de las solicitudes de compra en el mes.
Cantidad de productos/ servicios no conformes en el semestre.
12. Servicios. Cumplimiento del Plan de mantenimiento de la infraestructura de oficinas y locales.
Estado de la limpieza e higienización de los edificios y áreas anexas.
Satisfacción de los trabajadores con el Servicio de Alimentación de la Empresa y las UEB.
Cumplimiento del coeficiente de disponibilidad técnica de los equipos de transporte.
CDT= Fondo horario de explotación (horas de rotura+ horas de mantenimiento+ horas de
reparación) / Fondo horario de explotación.
Fondo horario de explotación= (Cantidad de equipos x turnos x horas x días) horas de
trabajo.
Estado de la documentación legal de los equipos de trasporte y comunicación.
Cumplimiento del plan de los portadores energéticos.
Tabla 2.2 Indicadores f
Dra. Silvia Gil Fundora
Dr. Wilfredo Francisco Martín
Universidad de Cienfuegos, Cienfuegos, Cuba
Fecha de realización: 8 de marzo 2012
No. Nombre del Proceso Indicadores
13. Mercadotecnia. Se tiene elaborada la estrategia de mercadotecnia dentro de la estrategia empresarial.
Tener implementado el sistema de información de mercadotecnia.
Tener diseñado el sistema de inteligencia de mercadotecnia.
Tener actualizado la investigación de los mercados.
Resultados de la evaluación de la satisfacción de los clientes.
14. Mantenimiento de la
Infraestructura
con Terceros e
Inversiones.
Cumplimiento del cronograma de ejecución de las obras para el periodo evaluado.
Resultados de las revisiones técnicas realizadas por la Empresa durante la ejecución de las
obras.
15. Análisis Fisicoquímico
y Bacteriológico
del Agua.
Cumplimiento del cronograma de ejecución de los análisis en el periodo evaluado.
Resultados de las revisiones técnicas realizadas por la Empresa a los informes de análisis.

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Gil Fundora Silvia. (2012, septiembre 25). Enfoque de procesos como soporte del sistema de dirección y gestión empresarial en Cuba. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/enfoque-procesos-soporte-sistema-direccion-gestion-empresarial/
Gil Fundora, Silvia. "Enfoque de procesos como soporte del sistema de dirección y gestión empresarial en Cuba". GestioPolis. 25 septiembre 2012. Web. <https://www.gestiopolis.com/enfoque-procesos-soporte-sistema-direccion-gestion-empresarial/>.
Gil Fundora, Silvia. "Enfoque de procesos como soporte del sistema de dirección y gestión empresarial en Cuba". GestioPolis. septiembre 25, 2012. Consultado el 17 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/enfoque-procesos-soporte-sistema-direccion-gestion-empresarial/.
Gil Fundora, Silvia. Enfoque de procesos como soporte del sistema de dirección y gestión empresarial en Cuba [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/enfoque-procesos-soporte-sistema-direccion-gestion-empresarial/> [Citado el 17 de Febrero de 2018].
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