Educación formal o escolarizada
La educación formal o escolarizada se refiera al sistema educativo institucionalizado, cronológicamente graduado y jerárquicamente estructurado que se inicia desde la escuela primaria y continua hasta la universidad.
La educación representa acaso el principal referente respecto al grado de evolución de una sociedad, gran parte de los logros de las sociedades son posible gracias a este importante rubro, que viene siendo el soporte fundamental de una colectividad.
Además por su propia naturaleza, la educación hace crecer al individuo y le permite trascender su estado natural y emprender un proceso de evolución que no termina sino con su muerte.
Los resultados empíricos permiten sugerir, en armonía con los planteamientos teóricos, que la educación significa ventaja salarial en los individuos. En términos generales los mejores ingresos son recibidos por quienes poseen mayores niveles de escolaridad.
Así mismo conforme los puestos crecen en complejidad, se incrementan simultáneamente las exigencias de los empleadores para la ocupación de los mismos.
A través de la educación escolarizada que la persona ha recibido es posible inferir el grado de socialización que ha logrado, sus valores, creencias y su concepción del mundo. En el caso de los gerentes-propietarios, los antecedentes educacionales de los mismos son un importante indicador tanto de la clase como de la cantidad de conocimiento con que arriban a sus puestos.
La educación formal o escolarizada que han recibido los gerentes-propietarios influye fuertemente sobre la calidad de acción gerencial de quienes se desempeñan como administradores.
Gracias a una educación escolarizada o formal superior, la persona adquiere mayores habilidades de razonamiento, a la vez incrementa su base conceptual o cognoscitiva, el contar con directivos con altos niveles escolares es altamente benéfico para el desarrollo de las empresas.
Otro tema relacionado con la formación del sucesor es el momento de su incorporación en la empresa, es decir, si éste debe acaparar el mando del negocio desde el principio o, si por el contrario, se debe apoyar primero en otras personas que le orienten.
De esta manera, es preferible que no se encargue el fundador sino que sean personas ajenas a la organización las que asesoren y apoyen al sucesor en los primeros años a la cabeza de la empresa familiar.
Con esta apreciación se puede dividir esta primera etapa del proceso sucesorio en dos: una primera, donde esté al frente un directivo no familiar que asesore y; una segunda, donde el poder recaiga íntegramente en el miembro de la siguiente generación.
Para terminar con la formación de los sucesores, una última cuestión a tratar es si se llega a una especialización funcional dentro de la empresa o si por el contrario, se adquiere una visión más general de la misma. Así, el individuo en formación debe tener en cuenta que la segunda opción conlleva un aumento de responsabilidad por su parte y de la relación con el resto de personas inmersas en la organización, de tal manera que éste debe elegir si especializarse o no dentro del negocio.
Antes de acabar con la sucesión debemos comentar brevemente uno de los instrumentos planteado anteriormente como solución al problema de la confusión de patrimonios, que ayudan al empresario no sólo a la gestión de la empresa sino que puede ser muy útil cuando llega el momento de la sucesión. De esta manera, podemos utilizar dicha herramienta que, si bien no soluciona el problema, puede ayudar a simplificarlo, siendo un medio a través del cual se puede llegar a dicha solución.
Plan de sucesión familiar
El instrumento en cuestión es el “plan de sucesión familiar”, nombre con el cual se conoce al acuerdo firmado por los familiares socios de una misma empresa con el fin de regular la organización y gestión de la misma además de las relaciones económicas y profesionales entre la familia, la propiedad y la empresa.
Este instrumento está ligado a la sucesión puesto que con su utilización se pretende darle continuidad de manera eficaz y con éxito a través de las siguientes generaciones familiares.
En este sentido, destacaremos que el aspecto fundamental que se recoge en el plan de sucesión es que trata de asegurar la cohesión entre los distintos familiares y la continuidad de la empresa, de generación a generación, no siendo considerado como un suceso, ni tampoco como una acción, sino que es un proceso duradero que involucra a los miembros de la familia, a los empleados y al propio negocio.
Entre otros, enumeraremos los principales puntos que se recogen en dichos planes de sucesión:
- La filosofía de la empresa, en cuanto a las relaciones entre familiares y en cuanto a la definición de dicha empresa.
- Los derechos que adquieren los miembros por la condición de socios, tanto derechos económicos como derechos a la información.
- Las ventajas que obtendrán los socios de la empresa en función de su labor en la misma.
- El régimen de las transmisiones, que deberá pasar posteriormente a su apunte en los Estatutos de la firma.
- Las sanciones por los comportamientos inadecuados dentro de la empresa.
- Y, las reglas de sucesión y proceso de jubilación de la persona que abandone el poder.
Respecto a esto, señalar que el “plan de sucesión” es considerado, para la continuidad de la empresa, como uno de los instrumentos clave, aunque sólo un pequeño porcentaje de firmas disponen de él. No obstante, si cabe señalar que actualmente se ha legalizado dicho plan de sucesión pudiendo ser inscrito en el Registro Mercantil, igual que los Estatutos, para poder ser utilizado frente a terceros si surgieran conflictos.
Otro de los problemas comentados anteriormente surge cuando llega el momento de la sucesión.
En este caso, puede que los herederos de la propiedad no reúnan las condiciones necesarias para la gestión de la empresa, puesto que dichas capacidades no se transmiten del fundador a los hijos y, por ello, se plantee que la gestión esté en manos de profesionales ajenos a la familia.
De esta manera, en la planificación de la sucesión el fundador debe proponer cómo se reparte la propiedad y gestión de la empresa entre los distintos descendientes.
Profesionalización
Así, por profesionalización entendemos el análisis de las necesidades y la planificación de la formación incluyendo tanto a los directivos familiares como a los no familiares.
Por consiguiente, se debe tener en cuenta que esta profesionalización del negocio es muy importante sobre todo cuando la empresa alcanza un tamaño considerable. La valoración en estas firmas de personas ajenas a la familia puede reportar ventajas (Donnelley, 1964), ya que al profesionalizar la compañía se da un paso decisivo para poder manejar los potenciales conflictos entre los valores y metas de la familia y la empresa (Leach, 1993).
Con esta profesionalización, limitamos la superposición de los sistemas anteriormente vistos, el sistema familiar y el sistema empresarial. Resumiendo lo que acabamos de mencionar, existen tres razones por las que la empresa familiar profesionaliza su negocio (Dyer, 1989). Una primera puede ser la inexistencia dentro de la familia de talento para la gestión del negocio. Con el tiempo, conforme la empresa familiar crece, sobre todo teniendo en cuenta la complejidad del entorno se deben adquirir habilidades en finanzas, contabilidad, marketing, etc., dichas habilidades es difícil que estén presentes en todos y cada uno de los miembros familiares y, por ello, se hace evidente la necesidad de personal externo en la empresa.
Una segunda es que también se profesionaliza el negocio cuando la gerencia profesional puede cambiar las normas y valores del negocio de operaciones. En este sentido, se hace necesaria la presencia de estos profesionales externos si los valores familiares crean conflictos empresariales afectando a la rentabilidad y eficiencia de la empresa familiar.
La tercera de las razones por las que la empresa se plantea la profesionalización es para la elección del líder que dirigirá la compañía una vez transcurra con éxito el traspaso generacional. Es en este caso cuando puede ocurrir que dicho profesional no familiar se introduzca en la firma con dos fines: el primero sería para ayudar en la transición al futuro líder, que ocupará el cargo del fundador, y el segundo, ocupar el puesto de dicho fundador si éste último cree que no existe en la empresa ningún miembro familiar que pueda llevar a cabo las funciones que él realizaba.
Fases de la profesionalización
Así, la profesionalización del negocio pasa por tres fases:
1. La formación adecuada de los sucesores.
2. La identificación y capacitación de directivos no familiares.
3. El manejo adecuado de la superposición de los sistemas empresa y familia.
De la primera de las fases, la formación de los sucesores, la profesionalización se inicia en los primeros años con la educación familiar, que vendrá condicionada por el negocio, una formación universitaria intensa y la incorporación a la empresa. De esta formación ya se ha hablado anteriormente y por ello, no nos vamos a extender más sobre esta cuestión.
En cuanto a la incorporación de los directivos no familiares, estos deben ser elegidos adecuadamente e introducidos en la firma teniendo en cuenta que para conseguir la lealtad y permanencia de dichos profesionales se debe ofrecer la posibilidad de crecimiento profesional, accediendo a puestos de responsabilidad directiva, y compartiendo los valores de la familia (Gallo, 2002).
Si lo anterior no se cumple, es posible que el funcionamiento de la empresa con dichos directivos no sea el más óptimo e incluso que estos directivos no permanezcan mucho tiempo en la firma.
Por último, respecto al tercero de los puntos, podríamos decir que esta profesionalización, además, ayuda en la problemática específica de este tipo de negocios ya que formaliza los subsistemas empresa-familia y trata de delimitarlos para reducir en lo posible dicho conflicto.
Es aquí donde encuadraríamos el plan de sucesión, el cual va a reforzar el papel de estos profesionales no familiares en este tercer curso de acción.
Conclusiones:
Sin duda que la formación escolarizada de los gerentes/propietarios de las empresas familiares, juega un papel importante para la operación y la sucesión en este tipo de negocios, la profesionalización de estos directivos permite a la empresa dar un paso decisivo para lograr su desarrollo y manejar los conflictos que puedan presentarse entre los miembros de la familia.
Además, contribuye a la sucesión, al hacerla de manera planeada se obtienen las siguientes ventajas: Se planea el futuro de la empresa, se evitan conflictos familiares, se establecen las bases para sucesiones futuras y se construyen las bases para institucionalizar a la empresa.
Bibliografía
Donnelley, Robert. (1964): The Family Business. Harvard Business Review Vol. 4 No. 2 pp: 149-
Dyer, W. G. (1986): Culture Change in Family Firms: Anticiping and Managing Business.
Gallo, M. A. (2002): “Evolución hacía una empresa familiar y multinacional”. Seminario impartido en la Universidad de Alicante, departamento de Organización de Empresas. Family Transitions.
Leach, P. (1993): La Empresa Familiar. Ediciones Granica, Barcelona.Jossey-Bass Inc., Publishers.160.
