Teoría de la agencia y su aplicación en empresas familiares en República Dominicana

INTRODUCCIÓN

La necesidad de las empresas familiares de tener personal capacitado para que actúen en su nombre para la consecución de las metas de la organización y para lograr que la empresa sea eficaz y eficiente, además de que ofrezcan ventajas competitivas que la hagan diferente, obligan a tener una conciencia clara de los factores que influyen para lograr conseguirlos.

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El problema a desarrollar en este trabajo consiste en la aplicación de la teoría de la agencia en el ámbito de las empresas familiares.  La importancia de esta teoría radica en que ayuda a delimitar los campos de actuación y conocimiento, como dueños de negocios, y a establecer los derechos y los deberes de los agentes, es decir, los empleados de la organización.  La teoría de la agencia fue desarrollada en 1977 por Jensen y Meckling pero a nivel de grado ninguna universidad en el país, hasta este momento se las presenta al estudiantado.  Yendo más lejos, son muy pocos los administradores de este país que la conocen.

El objetivo general de esta investigación es determinar el impacto de la teoría de la agencia en las empresas familiares santiagueras.  Los objetivos específicos son: establecer los criterios a aplicar sobre la teoría de la agencia a nuestro análisis, ampliar sobre otros aspectos general de dicha teoría, dar a conocer los aspectos generales de la ciudad de Santiago de los Caballeros, dar a conocer los aspectos generales de las empresas familiares, aplicar los aspectos seleccionados de la teoría a las empresas familiares santiagueras.

Esta investigación está delimitada al estudio de las empresas familiares de Santiago de los Caballeros, por lo que la misma abarca los aspectos de la teoría de la agencia, que pueden aplicarse a dichas empresas.

La metodología aplicada corresponde a la documentación bibliográfica, basada en libros, revistas, folletos, fuentes de internet, entre otros.  Esta investigación estuvo limitada por los pocos recursos bibliográficos encontrados sobre este tema específico.

Este trabajo comprende cinco (5) capítulos abarcando los siguientes temas: en el primer capítulo presentamos el marco teórico sobre la teoría de la agencia a aplicar a las empresas familiares santiagueras: teoría de los contratos, información asimétrica, costes de la agencia, principal, agente, incentivos al agente, sistemas de información entre el agente y el principal y la separación y control de la propiedad y el control.

El segundo capítulo presenta los aspectos generales de la teoría de la agencia: definición, estructura básica de la misma, concepto de organización según la teoría de los contratos, comportamiento de las partes contratantes según esta teoría, el problema de la agencia dado por la inobservabilidad de la otra parte, los mecanismos de solución a los problemas implicados por la relación de agencia.

En el tercer capítulo se expone sobre los aspectos generales de la ciudad de Santiago de los Caballeros: ubicación, la ciudad en el contexto regional, la evolución histórica de la ciudad, su población, su cultura, el análisis FODA de la misma.

El cuarto capítulo trata sobre los aspectos generales de las empresas familiares: definición e importancia de la empresa familiar, las características de la empresa familiar en Santiago, las ventajas competitivas de las empresas familiares, los tipos de fundadores, la cultura de la empresa familiar, los fundamentos sobre los conflictos de las empresas familiares, la continuidad en las empresas familiares.

El quinto y último capítulo muestra la aplicación de la teoría de la agencia a las empresas familiares en Santiago de los Caballeros, República Dominicana: aplicación de la teoría de los contratos, análisis de la información asimétrica, determinación de los costes de agencia, determinación del rol del principal, elección del agente y definición de su rol, establecimientos de políticas de incentivos al agente, establecimientos de sistemas de información entre el agente y el principal, determinación de la separación y control de la propiedad y la dirección.

En definitiva, este trabajo pretende orientar sobre qué es la teoría de la agencia, que son las empresas familiares, que características presenta la ciudad de Santiago de los Caballeros, y cómo podemos aplicarla para resolver los problemas que se presentan en este tipo de organizaciones.  Los cabecillas de las empresas familiares deben acoger la teoría de la agencia como la forma en la que podrán sortear los problemas que se le presentan, por no tener los conocimientos necesarios, y de esta manera lograran la permanencia en el mercado en que se desenvuelvan.

Por igual las universidades deben adoptarlas dentro de las actividades curriculares de la facultad de ciencias sociales, para preparar un profesional vanguardista, que esté acorde con las nuevas vertientes empresariales.

Esta teoría no sólo puede ser aplicada en el ramo de las empresas familiares, sino que puede ser aplicada a los gobiernos corporativos, para analizar los servicios de outsourcing, a la relación estudiante-profesor, a las cooperativas, en la política, en las pequeñas empresas, en la administración de los antiguos patrimonios agrarios, en las instituciones de carácter contable, entre muchas otras áreas.

CAPITULO 1.- MARCO TEORICO DE LA TEORIA DE LA AGENCIA A DESARROLLAR EN EL TRABAJO

1.1 Teoría de los Contratos

La teoría de los contratos es una parte esencial de la teoría de la agencia, debido a que la misma trata sobre las relaciones contractuales entre el agente y el intermediario.  A través de ellos las partes involucradas saben que esperar y que tienen que dar en esa relación contractual.  Diversos autores se han referido al tema, gracias a su importancia.  A continuación dos citas sobre la misma:

Para Botten y Dewatripony “La teoría de los contratos estudia como los agentes económicos pueden construir y hacer arreglos contractuales, usualmente en presencia de la información asimétrica”.[1]

Según Okum “La teoría de los contratos es el estudio de la manera en que la mano de obra y el capital acuerdan los parámetros de producción, el monto de riesgo y los beneficios que cada una van a obtener”[2]

Patrick Botten y Mathias Dewatripont establecen que son arreglos que se construyen entre las partes generalmente cuando se dan casos en donde existe la información asimétrica.  Arthur Okum concurre con ellos al decir que son acuerdos, pero le agrega otro factor, el factor beneficios, es decir que a través de los contratos las partes dejan establecidos las remuneraciones que van a obtener por la coalición formada.

En definitiva, los contratos son de vital importancia en cualquier tipo de transacción comercial, ya que son acuerdos privados, orales o escritos, sobre las condiciones que regirán su relación comercial, y cuyo cumplimiento debe darse de ambas partes.  Estos generan derechos y obligaciones para ambas partes.  Los mismos son una manifestación de voluntad destinada a reglamentar sus derechos.

1.2 Información Asimétrica

La información asimétrica nos es más que una situación en que una de las partes tiene mayor o mejor conocimiento que la otra en una situación particular.  Algunos autores sugieren que este tipo de información le da más poder al agente, ya que es la persona que lo posea, otros en cambio entienden que con un buen contrato se puede mermar dicho poder. A continuación dos citas sobre la información asimétrica:

McConnell y Brue la definen como:“Información asimétrica es la situación en la que una de las partes de una transacción de mercado tiene mucha más información sobre un producto o un servicio que la otra; el resultado puede ser una asignación de recursos deficiente o excesiva”.[3]

Según Bebzuck “Se considera información asimétrica al hecho de que los prestatarios tienen mejor información que sus prestamistas”[4]

Ambos autores concurren al exponer que una de las partes tiene mayor información que la otra, McConnell y Brue entienden que por el hecho de que exista una situación en la que se de el caso de información asimétrica puede provocar una incorrecta asignación de los recursos.  La definición realizada por Bebczuk está más orientada al mundo financiero.

En nuestra opinión la información asimétrica no debería ser una desventaja, siempre y cuando, la utilicemos correctamente para alcanzar nuestras metas.  Es decir, lo ideal sería aprovecharnos de lo que otros puedan aportarnos y no dejarnos intimidar por los conocimientos de otras personas.  El principal podría reducir la desventaja en que lo pone una situación asimétrica esclareciendo cada una de las competencias y responsabilidades del agente, previamente en el contrato.

1.3 Costes de la Agencia

Los costes de la agencia establecen las ventajas de distintas alternativas de una relación de agencia según el criterio de reducir en la medida de lo posible las desventajas derivadas de la desviación frente a la transacción ideal según los principios de la teoría neoclásica, misma que caracteriza a la economía no tanto como un sistema cerrado, sino como un método de optimización, el que es aplicable a la sociedad en su totalidad.   A continuación dos definiciones sobre los mismos:

La página web Answer.com define los costes de agencia como: “Los costes de agencia son un tipo de costo interno que deben ser pagado a un agente que actúe en nombre de un director”[5]

Farlex, el diccionario gratuito en línea los define como: “Los costes de agencia son los gastos resultantes de la realización de los servicios de un agente para un principal.  Son por lo general las comisiones que ganan los agentes” [6]

Ambas definiciones establecen que los costes de agencia son aquellos en que se incurren para que un agente nos represente, es decir, son los gastos en que se incurren para poder contar con los servicios que una persona capacitada ocupe el puesto que se le oferta.  Una de ellas va más lejos y dice que todas las comisiones que se les pagan a los agentes son considerados costes de agencia.

Las empresas diseñan varios mecanismos internos para reducir estos costos entre los accionistas y los directivos, entre los que destacan: sistemas de retribución basados en acciones u opciones sobre acciones, participación de los directivos en el capital, el papel supervisor desarrollado por el Consejo de Administración, entre otros.  En definitiva, los costes de agencia es todo costo en que se incurra para poder beneficiarnos de un agente, que nos brinde sus capacidades para alcanzar los objetivos deseados.   Los mismos son importantes, ya que determinarán el grado de satisfacción del agente para trabajar a beneficio de nosotros.

1.4 Principal

El principal en una organización es la persona que contrata al agente para actuar en representación de éste.  El principal con la intención de facilitar la consecución de sus intereses, transmite o delega sus competencias de decisión en un socio contratado en un acuerdo específico al que concede una remuneración a cambio de sus servicios. A continuación dos definiciones sobre este concepto.

En la página web Wikipedia.org se refieren al principal como:“El principal es una persona que autoriza a un agente a actuar para crear una o más relaciones jurídicas con terceros” [7]

Farlex lo define como“El principal es el propietario de una empresa privada o la principal parte de una transacción, ya sea en calidad de comprador o vendedor de su propia cuenta y riesgo” [8]

Ambas definiciones lo califican como la persona que en determinado acto tiene el poder, ya sea de delegar o actuar, sin necesidad de que esta autoridad le sea delegada.  Entre ellos se encuentran los propietarios, la Junta General de Accionistas, el Consejo de Administración, entre otros

En conclusión, para el principal, la delegación contractual, tiene su propia ventaja, ya que a través de de ella aprovecha en interés propio las competencias y dominio de informaciones que posee el agente.  El principal asegura contractualmente que su agente aporte los rendimientos que mejor respondan a sus intereses, reduciéndole de esta manera el poder que le otorga la información asimétrica.

1.5 Agente

El agente no es más que el delegado en la dirección de los negocios por el principal, es decir, es la persona que se contrata para manejar la empresa, actuando en representación del principal. Este es importante ya que es el individuo del cual nos beneficiaremos, para lograr la consecución de nuestros objetivos.  Varios son los autores que manejan la relación del agente y el principal como su tema central de estudio.  A continuación dos citas sobre este concepto:

En la página web Wikipedia.org lo definen como: “El agente es una persona que está autorizada para actuar en nombre de otra (llamada principal) para crear una relación jurídica con un tercero” [9]

En la misma página web, mencionada anteriormente, pero en la sección de Contratos, lo definen como: “El agente es una persona empleada para realizar cualquier acto, en representación de otro en sus relaciones con terceras personas” [10]

Ambas definiciones concuerdan al referirse al agente como un empleado que realiza actos a favor del principal con otras personas.  Los rendimientos de las actividades de los agentes, recaen sobre el principal, exceptuando los costes personales en que incurre el agente.  Por ejemplo: la producción del empleado va a parar a la empresa, que también asume los costes de los materiales y de los equipos pero el empleado corre con los costes del esfuerzo que realiza.

En definitiva, el agente, es la persona en que el mandatario delega competencias de decisión y ejecución, determinándose dicha relación por condiciones de reparto asimétrico de información y de incertidumbre así como por distinto reparto de riesgos.  El agente debe asegurarse de que los beneficios ofertados por el principal queden bien establecidos en los contratos que rijan la relación.

1.6 Incentivos al Agente

Si queremos asegurarnos de que una persona actúe como esperamos, necesitamos recompensarlas por hacerlo, es decir, darles incentivos.  Esto no escapa en la relación principal-agente, lo que conduce a que se establezcan planes de incentivos a favor de este último, un empleado motivado realizará mejor su trabajo, que uno que no lo esté y los incentivos son un gran aporte a la motivación.  A continuación dos definiciones sobre los mismos:

El Comité Interinstitucional de Control Interno de las Universidades Públicas define los incentivos como: “Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía con el fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos” [11]

Según la página web de definiciones, Definión.org, los incentivos son: “Compensación extra que se paga a un empleado o trabajador por realizar labores adicionales a los mínimos fijados. Se han ideado muchos métodos para fijarlos (que se conocen por el nombre de quien los idea), buscando una más justa retribución a los trabajadores. Recompensa en bienes o servicios otorgados a una persona para motivarla en el desempeño de sus labores” [12]

Ambas definiciones están de acuerdo con que los incentivos son un estímulo, la primera es más amplia y hace referencia a cualquier persona o grupo económico, pero la segunda se basa más sobre el incentivo a los empleados.  Esta última es la que nos compete a nosotros, debido a que en una relación agente – principal, podemos catalogar al agente como un empleado del principal.

En definitiva el establecer claramente los incentivos que recibirá el agente, por su trabajo como representante del principal, es sumamente importante, debido a que asegurará un alto nivel de compromiso del agente hacia al principal, porque se sentirá compensado por las funciones que realiza, en su calidad de representante.

1.7 Sistemas de Información entre el Agente y el Principal

A través de los sistemas de información se crea una plataforma de información necesaria para la toma de decisiones y, lo más importante, su implementación logra ventajas competitivas o reducir la ventaja de los rivales.  En el caso que nos compete, los sistemas de información son de gran utilidad en la relación agente – principal, debido a que ayudan a obtener la información precisa y en su justo momento.  A continuación dos definiciones sobre los mismos:

Daniel Cohen y Enrique Asín lo definen como: “Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.  En un sentido amplio, un sistema de información no necesariamente incluye equipo electrónico (hardware).  Sin embargo, en la práctica se utiliza como sinónimo de sistema de información computarizado” [13]

Según Laudon y Laudon los sistemas de información son: “Un sistema de información se puede definir técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y el control en una organización” [14

Ambas definiciones concurren al expresar que a través de los sistemas de información se obtienen informaciones que ayuda al proceso de toma de decisiones de la organización.  Los componentes que forman el sistema de información, a los que hacen referencia los autores, son los hardwares, softwares y los recursos humanos.

A través de un buen sistema de información el principal puede asegurarse de que las informaciones, entregadas por el agente, son las correctas.  Además, de que le facilitan el trabajo al agente a la hora de presentar los informes a sus superiores.  Mientras más organización se tenga en esta área menores son los riesgos tomados por la empresa, para salvaguardar sus recursos.

1.8 Separación y Control de Propiedad y Dirección

Mediante el sistema de agencia es necesario separar la propiedad del negocio de la función de dirección del mismo.  Para evitar restarle autoridad al agente que hemos designado, así como también para evitar que el agente sobre pase la autoridad del principal.  Veamos dos definiciones sobre separación y control de propiedad y dirección:

McConnell y Brue lo definen como: “Separación de la propiedad y el control: el hecho de que el grupo de personas que son propietarios de la corporación (los accionistas) es diferente del grupo de que la dirige (directores y funcionarios)” [15] 

Para Victoria Martínez y Jordi Alberto es: “La separación entre propiedad y control de la empresa es un fenómeno característico de la empresa actual, en la cual el poder ejecutivo recae en manos de empresarios profesionales o gerentes” [16]

Ambas establecen claramente que la propiedad de la empresa está en manos de uno y la dirección de la misma en manos de otros.  La segunda va más allá al hacer referencia de que esta es una característica de las empresas en la actualidad.  La propiedad corresponde a los socios; el control lo ejercen los directivos (especialistas asalariados de la empresa).  Esta teoría es válida para las grandes empresas, en las que la existencia de un gran número de propietarios hace imposible el control de la empresa por parte de éstos.

Definitivamente si estamos empleando un sistema de agencia, necesitamos delimitar funciones y responsabilidades.  Todas las calidades deben estar previamente esclarecidas, para evitar conflictos entre el principal y el agente donde uno se pueda sentir desplazado o el otro que le restan autoridad.  Esto se puede lograr con la separación y control de la propiedad y dirección, si no pueden verse en situaciones conflictivas, por no tener las delimitaciones claras.

CAPITULO II- ASPECTOS GENERALES DE LA TEORIA DE LA AGENCIA

 2.1 Definición

La teoría de la agencia sostiene que la alineación natural de propietarios y administradores (agentes) disminuye la necesidad de una supervisión formal de los agentes y de mecanismos de gobierno elaborados, lo que reduce los costos de agencia de la propiedad.  En estudios más recientes dicha teoría se emplea para plantear una posición contraria, estableciendo que el altruismo de los agentes propietarios genera mayores costos de agencia debido a su incapacidad para manejar el conflicto entre los propietarios gestores y los gestores no pertenecientes al núcleo del principal.

Jesús García Tenorio se refiere a la misma, en su libro Organización y Dirección de Empresa, como: “La Teoría de la Agencia, formulada inicialmente por Jensen y Meckling, en 1976, se centra en el estudio de contratos que recogen situaciones de colaboración entre agentes económicos: relaciones de agencia” [17]

Kenneth y Jane Laudon, en su libro Sistemas de Información Gerencial, la definen como: “Teoría económica que considera a la empresa como un conjunto de contratos entre individuos interesados en si mismos, a quienes se debe supervisar y dirigir” [18]

Ambos autores concurren al decir en que la empresa es un conjunto de contratos entre ambas partes, pero Laudon establece que los individuos que forman parte de la misma, están interesados en sus propios beneficios, por tal razón deben de ser supervisados y dirigidos. Las partes que la conforman son: a) los dueños, propietarios; b) administradores; c) acreedores; d) gobierno; e) personal; f) el entorno en el cual la empresa desarrolla su actividad.

En conclusión la teoría de la agencia hace referencia a las relaciones contractuales entre el principal y el agente,  buscando ambos salir beneficiados de esta coalición, uno para sacar a delante su empresa y otro para percibir un beneficio económico.  En términos generales, el campo de aplicación de la teoría de la agencia se extiende a cualquier forma de cooperación caracterizada por la divergencia entre las partes y la incertidumbre sobre el comportamiento de las mismas.

2.2 Estructura Básica de  la Teoría

Para Manuel E. Herrera, la teoría de la agencia se apoya en varias ideas básicas: a) un concepto de organización construido desde la teoría de los contratos; b) Un modelo de comportamientos que se centra en la maximación de la utilidad, diferencias en los intereses de las dos partes, y actitud ante el riesgo en esas partes, así como en una preconcepción sobre la racionalidad económica; c) Una concepción sobre la influencia que conlleva la asimetría en el reparto de información en las partes contratantes; d) Presuponer que la configuración óptima de los contratos de agencia incluye el cálculo sobre los costes de esa agencia. [19]

2.3 Concepto de Organización según la Teoría de los Contratos

La teoría de la agencia considera las empresas y sus relaciones con el entorno como redes de contratos establecidos entre las partes para regular sus intercambios económicos. Es decir, todo tipo de ordenamiento de actividades económicas que se manifieste como organizado, es comprendido con este prisma de análisis del concepto de lo contractual como una red de contratos entre distintas partes. Ejemplos: contratos de compra, de entrega, de crédito, de leasing, de seguros, o contratos salariales.

Los contratos vinculan jurídicamente o tácitamente derechos, competencias y obligaciones de las partes contratantes así como el reparto de los beneficios obtenidos.

El concepto viene unido a la idea de que toda organización, incluyendo sus relaciones al entorno, puede desagregarse en relaciones entre individuos. La Teoría de la Agencia presupone pues una super teoría que no admite otras relaciones o influjos posibles que las derivadas de las acciones individuales. Elimina pues de su instrumental de observación analítica las categorías que permitirían observar además influjos o interacciones entre sistemas sociales. Es por tanto una teoría en que incluso la interacción social  es vista como agregados de acciones individuales.

En conformidad con este estrechamiento del campo organizacional observado a las relaciones interindividuales se considera como algo sin sentido, en la teoría, todo planteamiento referente a objetivos de una organización. Las mismas organizaciones son vistas, a este nivel teórico, como meras ficciones legales que sirven sólo de nexo para establecer una serie de relaciones contractuales entre los individuos (Jensen/Meckling 1976).[20]

Consecuentemente, este planteamiento teórico excluye como concepto ilegítimo la habitual distinción entre organización y entorno. Sólo existirían para esta teoría, a lo más, distintas formas de relaciones contractuales inter-individuales.

En lo que concierne a la configuración de tales contratos, la teoría acepta que las partes no lleguen normalmente a precisar con toda exactitud las modalidades en que se ha de desarrollar el cumplimiento de las tareas delegadas por el principal al agente. Por eso se trataría siempre de contratos imperfectos.

La no compleción de los contratos puede deberse a la información imperfecta, a la incertidumbre de las circunstancias futuras en que deberá continuarse la actividad delegada, y a la anticipación de previsibles costes producidos al intentarse completar más la información o al elaborar todas las posibles alternativas que habría que prever.

Además se presupone que las partes son conscientes de esas imperfecciones en su contrato sobre la especificación de la realización de las actividades futuras. Por ello, contando con el posible oportunismo de las partes, se incluyen mecanismos de incentivación, control o información que compensen algo los efectos de la falta de precisión en el contrato.

2.4 Comportamientos de las partes contratantes de la Teoría de la Agencia

La teoría, en su análisis de las actividades empresariales y económicas, parte del supuesto de que los individuos que establecen estos contratos se mueven sobre todo por la expectativa de poder maximizar sus utilidades individuales.

Esta premisa abarca varias afirmaciones sobre los siguientes aspectos del comportamiento: a) El comportamiento humano responde al modelo de la “racionalidad económica”, es decir, se orienta sobre esquemas de preferencias dadas con estabilidad y consistencia; b) El comportamiento individual se orienta al logro por maximización de una utilidad individual; c) El individuo opera en su cálculo desde una posición oportunista – aplicación de ardides, engaño, maniobras de enmascaramiento, entre otras técnicas, de forma que la interacción entre las partes contratantes asumirá conductas en que se intente no rendir lo contratado, presentación dolosa de los resultados obtenidos, interpretaciones sesgadas de lo convenido en provecho propio, entre otras. En realidad, el contrato principal-agente tendrá siempre como objetivo básico la reducción de esas intenciones oportunistas del agente; d) La función de utilidad, abarca básicamente, una amplia gama de objetivos: monetarios (sueldos, premios, dividendos, participación en beneficios) y no monetarios (hacer carrera, prestigio e imagen, posiciones de poder frente a otros subordinados, ocio y tiempo libre, o verse realizado al aceptar el mandato del principal); e)Las partes orientan su conducta según esa racionalidad teleológica-instrumental y esperan una correspondiente orientación en la otra parte. Esto les permite anticipar en principio futuras conductas del otro o controlarlas mediante negociaciones contractuales; f) Las partes pueden tener una distinta actitud y grado de aceptación del riesgo implicado en sus decisiones. En general se suele asignar al principal mayor capacidad de asumir riesgos, y al agente un cierto grado de rechazo de riesgos.

Esta construcción teórica de este modelo de la Agencia implica, como secuela de la tendencia a maximizar utilidades propias. La afirmación de una alta probabilidad de que exista un conflicto de objetivos entre las partes.

Mientras que el mandatario se interesa primariamente por un resultado favorable, el ejecutante agente puede orientarse así según cálculos de utilidad individual y actitud oportunista incluyendo en ellos la posibilidad de daños para la otra parte. La teoría interpreta pues  – en su observación constructiva de la realidad – que el agente sopesará los aspectos negativos para sí (tiempo empleado, esfuerzo, costes) respecto a los positivos (remuneración, prestigio, posibilidades de hacer carrera) (Hartmann-Wendels 1992). Se deduce pues de tales puntos, que el agente sólo aportaría al principal el rendimiento “óptimo” (en referencia al rendimiento ideal en la situación del mundo posible de información perfecta etc.) en la medida en que tales acciones produzcan resultados compatibles con los deseados por el cálculo egocéntrico propio. Es claro, que se deduzca también en la teoría de la Agencia, que esa coincidencia tiene asimismo el carácter de una situación límite altamente improbable, y que lo normal será que surjan conflictos de agencia y costes.[21]

El oportunismo constituye aquí la variable central sobre la que se “construye” toda la visión teórica o prisma teórico con que se observa y analiza la realidad empresarial (restringiendo en esta visión el campo de lo observado a las relaciones entre el propietario y sus agentes).

Los críticos indican que el modelo neoclásico no atiende en nada a este mundo de relaciones personales con intereses muchas veces encontrados y en las que pueden darse conductas de astucia y oportunismo. El modelo neoclásico carecería pues de toda base real, supondría un utópico mundo victoriano en que ciertamente se admiten los conflictos de choque de intereses pero donde se cree que un apretón de manos es realmente un sincero apretón de manos. A tal objeción, los representantes de la teoría neoclásica se refugian en su tesis básica de que su modelo sólo quiere crear un sistema en que toda otra relación sea irrelevante para el eficaz funcionamiento del complejo mundo de las transacciones económicas, y creen que su idealización supone realmente tal solución. Pero ese modelo se fija unilateralmente en las transacciones de mercado y no atiende tampoco a un elemento que debería ser básico en una concepción económica: el problema de la optimización en la misma asignación de recursos. Elimina esta dimensión para facilitar simplemente el modelo de precios, y esta decisión es ilegítima a nivel de la más simple teoría del conocimiento científico.

En un símil a lo que sucedía en la narración de la Odisea (Ulises tiene que ser atado al mástil antes de poder escuchar las sirenas sin peligro de ser seducido por ellas y arrastrado a su perdición), los agentes deberán resistir el canto de las oportunidades. La posibilidad de atarles al mástil de la empresa, será pues un motivo central en toda esta teoría. Y sin llegar a fundamentaciones éticas se aduce aquí la máxima utilitarista de que el fraude termina por salir caro a quienes lo practican, no sólo a quienes lo sufren. Un coste inducido por el fraude oportunista es la pérdida de fama y el bloqueo consiguiente de futuras rentables operaciones. Aparte de que el vendedor fraudulento terminará estrellándose en cualquier mercado abierto a la libre competencia: el comprador deserta y recurre al competidor que ofrece a igual o menor precio mejores productos. Y lo mismo sucede con los directivos oportunistas: el mercado de trabajo ofrece muchas alternativas de personas bien formadas y que quizá exijan incluso menos que el agente oportunista.

Podría pensarse en una vinculación moral en que se considere que la virtud de la lealtad y de hacer juego limpio es superior al egoísmo oportunista, pero no es ese el centro de las ideas de la Teoría de la Agencia. De hecho existen estudios de laboratorio psicosocial que aparentemente muestran que una estrategia honrada sería más popular, y con mayores perspectivas de éxito que una basada en el oportunismo egoísta, con lo que se vería lo vulnerable  de los supuestos de esta teoría.

En consecuencia lógica de estos supuestos sobre el oportunismo individual, la teoría deduce asimismo, de esta situación previsible, la necesidad – por parte del principal – de llegar a configurar mecanismos de control que motiven al agente a actuar en la línea de decisiones favorable a los intereses del principal y no a seguir sus intereses en estrategias oportunistas.

Entre los mecanismos de gobierno se cuentan: medidas de control burocrático como en el ejercido por la Junta de Accionistas sobre el Consejo de Administración y por  éste sobre la Dirección, o la configuración de incentivos como sistemas de premios, participación en beneficios. Cada vez más se utilizan para este mismo fin  los nuevos sistemas de información, la cuenta de resultados, pérdidas y beneficios etc. deben comprenderse aquí, en primer lugar, como información al Principal sobre la forma con el Agente, la Dirección, conduce los negocios que se le han confiado. La configuración del contrato con los agentes sería pues una de las principales tareas para definir adecuadamente tales mecanismos de gobierno.

2.5 Problemas de la Agencia: Inobservabilidad de la Otra Parte

Los problemas básicos que observa/selecciona la teoría se restringen a las diferencias en el nivel de información y de orientaciones de los intereses de las partes que intervienen en las transacciones en la esfera social económica, es decir, a la “inobservabilidad” u observabilidad sólo muy limitada de la otra parte en la relación de heterosuministro.

El constructo hipotético básico de la teoría es aquí el que esa inobservabilidad del otro se traduce a asimetría o desigual distribución de informaciones.

En primer lugar se consideran la no observabilidad total por parte del principal sobre su posible Agente respecto a los inconvenientes o posibles riesgos implicados en la elección de una falsa persona. Es el problema que se plantea cuando se elige un Director del comité directivo, o cuando se emplea una persona para un puesto, y el riesgo se intensifica con el ámbito de tareas delegadas.

Para superar esta dificultad, se recomienda al Agente que envíe señales o indicadores de sus capacidades al posible Principal (certificados sobre sus anteriores trabajos, títulos, entro otros, es decir, todo lo que entra en un currículo vitae bien ordenado, y referencias de antiguos empleadores). Al Principal se le recomienda el uso de búsqueda de informaciones complementarias sobre el candidato a Agente. En este contexto se recomienda también el método de la “Self Selection” en que el Agente sitúa al candidato en una situación o escena con problemas tan complejos que le permitirán captar si el candidato posee el perfil adecuado.

La desigualdad en informaciones es considerada en esta observación teórica como oportunidad para el agente, guiado por su interés egoísta, de llegar incluso a presentarse de forma dolosa como poseedor de informaciones de que realmente no dispone. Es lo que puede suceder al contratar a un consultor que se ha informado previamente sobre los responsables que le pueden contratar y conoce sus competencias y limitaciones en conocimientos específicos de un campo de trabajo.

El otro problema considerado como más relevante por la Teoría es el de la “hidden action”: aquí se trata de lo que sucede en la fase entre el comienzo de la acción delegada y la conclusión de la relación de agencia en referencia a las posibilidades y actividades reales del agente. Dado el margen de libertad en su actividad propia, el delegado o agente, puede elegir entre distintos medios para la consecución de los objetivos que el principal no puede observar exactamente, o sólo mediante costes muy elevados.

Aunque el principal pueda constatar, ex post, el resultado final, no podrá así evidentemente conseguir información fiable sobre la situación antes de las decisiones tomadas por su agente, o sobre los esfuerzos reales de éste. Es casi indiscernible si los resultados positivos finales se deben a los esfuerzos del agente o a las circunstancias externas.

Esta opacidad de la agencia podría además tentar al agente a reducir sus rendimientos o a aprovecharse en interés propio. Es decir, la inobservabilidad u opacidad de la acción implica también el riesgo moral de las conductas oportunistas por parte del agente  y que se denomina en la teoría “Hold up”. En esta teoría es la especificidad de las transacciones el motivo básico para que surja esa situación de riesgo.

Para entender mejor ese riesgo implicado en la opacidad de la intención  de la otra parte, la teoría considera que el principal que inicia la relación de agencia asume costes previos como inversión específica en el establecimiento de la relación contractual. Pero al llegarse a esa relación comienza a depender del agente.

2.6 Mecanismos de solución a los problemas implicados por la relación de agencia

La teoría tiene ciertamente, junto a su intención meramente especulativo-descriptiva de conseguir una visión coherente y vinculada a otras concepciones presupuestas, la de cierta “normatividad”, al menos en cuanto a la teoría práctica que recomienda ciertas estrategias o formas de actuación.

Dado el tipo de observación selectiva de problemas que se ha expuesto en el párrafo anterior, es lógico que también se describan los mecanismos o instrumentos de que dispone el Principal para vincular el comportamiento del agente de forma que se oriente a la realización de los intereses de su mandatario. La teoría, en sus representantes más destacados, plantea tres tipos básicos de disciplinas al agente:

  1. a)     Incentivar al agente. Para configurar eficientemente estos incentivos se considera relevante, en primer lugar, la participación en resultados. Un contrato orientado a los resultados podría vincular mejor las preferencias de principal y agente y reducir el potencial de conflictividad entre los distintos objetivos de ambos al determinar resultados comunes para ambas partes.

Esto podría además contribuir a reducir los costes de información, para el Principal, sobre la actividad de su Agente. Lo único a discutir sería la cuantía de esos repartos de resultados. En la praxis, sin embargo, la aplicación de esta idea en el llamado gerencia por objetivos ha tropezado con tales dificultades y efectos secundarios no previstos (egoísmos departamentales, orientación al resultado sin atender a los procesos previos, entre otros) que hoy casi se descarta generalmente en favor de otras soluciones.

Sin embargo, los contratos orientados al incentivo por resultados pierden eficiencia cuando es la situación del entorno la que probablemente determina el resultado, en tal caso el contrato supone un amplio margen de inseguridad para el agente y de incremento de riesgo. Si se atribuye al agente una actitud adversa al riesgo, es claro que el reparto de riesgos que implica ese tipo de contrato, le hará solicitar mayores incentivos. Pero eso empeora las condiciones para el principal.

Una simultánea optimización en el reparto de riesgos y control mediante incentivos implica una cierta conflictividad entre objetivos parciales. La asignación óptima supondría que el Principal asume todo el riesgo, como cuando se justifica así el salario empresarial  y que el agente recibe a cambio un salario estable. Pero esta solución es manifiestamente insuficiente como incentivo al agente: en la medida en que su rendimiento no influyera en su remuneración habrá que contar con un menor interés por su trabajo. Esto significa que cerrar contratos orientados a incentivar por resultados siempre deberá hacerse en forma de compromiso para repartir resultados y riesgos.

  1. b)  Otra posibilidad de mantener disciplinado al Agente consiste en un control directo de su comportamiento. Se acordarán así ciertas normas de conducta y se controlará su observancia, sancionándose negativamente su incumplimiento. La Teoría de la Agencia interpreta que esta posibilidad es sólo realizable con muchas limitaciones pues formular las normativas correspondientes exigiría un gran caudal de información por parte del principal y apenas sería posible en condiciones de complejidad media de las tareas a desempeñar. Además, la formulación de tales controles directos desincentivaría al agente.
  2. c) El mecanismo más empleado debería ser por tanto la mejora del sistema de información del Principal sobre su Agente (del Consejo de Administración sobre la Dirección, o del Parlamento sobre el Gobierno, o de una compañía de seguros sobre los directivos de los hospitales etc.). Al hacer más transparente lo que de otra manera continuaría siendo opaco en lo que concierne a la actividad del agente, se reducen ciertamente las tentaciones del agente a comportarse de forma oportunista. Pero es claro que tales sistemas suponen también costes de agencia. Esto es lo que sucede con los sistemas usuales de información contable y financiera – destinados de hecho mucho más a la información del principal, o para informar, obligatoriamente, a Hacienda, que al control cibernético interno.

CAPITULO III- ASPECTOS GENERALES DE LA CIUDAD DE SANTIAGO DE LOS CABALLEROS

3.1 Ubicación

La ciudad de Santiago de los Caballeros, está ubicada en el centro de la región del Cibao, a unos 155 kilómetros al noroeste de Santo Domingo, capital de la República Dominicana.  Sus coordenadas geográficas son 19o 28’ 28” latitud norte y 70º 41’ 15” longitud oeste.  La altitud media sobre el nivel del mar es de 178 metros.

Santiago de los Caballeros está ubicado en el Municipio de Santiago, el cual cuenta con 26 secciones rurales y cuatro distritos municipales: Pedro García, Baitoa, Sabana Iglesias y la Canela. [22]

La provincia de Santiago está integrada por ocho municipios, que son: Santiago de los Caballeros, San José de las Matas, Jánico, Tamboril, Licey, Villa Bisonó, Villa González y Puñal.

3.2 La Ciudad en el Contexto Regional

La ciudad de Santiago de los Caballeros está ubicada en el centro de la región del Cibao.  El Cibao es la segunda región más importante del país, que cuenta con una amplia variedad de recursos naturales.  Debido a su ubicación geográfica, recibe los rayos perpendiculares del sol casi durante todo el año.

Según el Plan estratégico de Santiago, en su trabajo Santiago 2010, la elevada temperatura de los mares vecinos conlleva una gran evaporación formada de nubes que son arrastradas por los vientos alisios.  Esta humedad, unida a la evaporación causa una precipitación promedio de 1,500 a 2,000 milímetros por año.  La regularidad de las lluvias es uno de los factores que ha hecho posible que el Cibao se convierta en la zona de mayor producción agrícola del país.  La temperatura media para toda la región oscila entre 25º C y 28º C.

Un elemento que ha favorecido grandemente el desarrollo de la ciudad de Santiago a lo largo de toda su historia, es la alta calidad de los suelos que la circundan.  Los mismos forman parte de los más fértiles del Caribe.

El Valle del Cibao es rico en recursos híbridos.  El Municipio de Santiago cuenta con alrededor de 10 ríos, más de 35 arroyos y un número indeterminado de cañadas.  Sin estos recursos, Santiago no hubiera llegado a ser el núcleo urbano que es hoy.  Para su aprovechamiento se han construido en el municipio y sus alrededores numerosas obras de infraestructura hidráulica que permiten proveer agua potable, energía eléctrica y riego para la agropecuaria.

La ciudad de Santiago de los Caballeros se erigió a orillas del Río Yaque del Norte, lo que ha marcado toda la historia del crecimiento de la ciudad y de las sub-regiones del Cibao Central y Occidental.

En la actualidad, Santiago funciona ante los municipios y las ciudades próximas como un centro logístico de servicios comerciales; sociales; bienes terminados; transporte; empleos; y como receptor de productos y mano de obra de otras zonas.

En este sentido, el área de influencia directa de la ciudad de Santiago de los Caballeros tiene un radio aproximado de 36 kilómetros y una superficie de 5,512 km2.  Esta área abarca 5 provincias, 21 municipios y distritos municipales (5 cabeceras de provincia municipios de la provincia de Santiago; y los municipios de Puerto Plata, Imbert, Sosúa y Altamira, al norte; y Mao y Esperanza, por el oeste), 149 secciones rurales y 1,562 parajes.

3.3 Evolución Histórica de la Ciudad

Santiago fue fundada como fortaleza a orillas del Río Yaque del Norte, por el Almirante Cristóbal Colón en 1495. Esta fortaleza se encontraba cercana a donde actualmente se encuentra la ciudad de Santiago.

En 1502 la Corona nombra a Fray Nicolás de Ovando Gobernador de la Española, quien reside temporalmente en Santiago. En 1504, la ciudad de Santiago es trasladada, por orden de Ovando, hacia el Norte, en la localidad conocida como Jacagua. En su sede de Jacagua es repoblada por los Caballeros que aún quedaban de la agonizante Isabela (Ciudad Primada de América); la tradición asevera que, desde esa fecha comienza a llamarse Santiago de los Caballeros.

El Rey español Fernando el Católico otorga, en 1508, el escudo de armas a la villa de Santiago: escudo rojo con cinco veneras blancas, con una orla blanca y en ella siete veneras rojas. Las veneras estaban asociadas con las playas de Galicia donde se encontraba Santiago de Compostela, era pues el símbolo del peregrino que había visitado Tierras Santas. Para 1514, según datos del primer censo en Santiago había 60 personas y tenía iglesia, casa del cabildo, y hasta un total de 40 viviendas y edificios públicos.

El 2 de diciembre de 1562 un fuerte terremoto destruye totalmente la villa de Santiago junto a otras colonias españolas entre las que se encontraba la Concepción de La Vega. Bajo las construcciones de mampostería quedaron sepultados muchos de sus habitantes. La ciudad es restablecida de nuevo a orillas del Río Yaque, donde actualmente está localizada. El peligro de los sismos está presente en la historia de Santiago, que ha sido estremecida por terremotos en varias ocasiones, destruyéndola y matando parte de sus habitantes.

En 1660 Santiago fue saqueada por el pirata Fernand de la Fleur. Treinta años más tarde, en 1690, la ciudad se defiende victoriosamente contra los franceses ubicados en la porción occidental de la isla, en la batalla de “La Limonada”.

Santiago fue afectado por fuertes terremotos ocurridos en los años 1775 y 1783.

Tropas haitianas saquean y destruyen la ciudad de Santiago en 1805. La mayoría de sus vecinos son degollados tras rudísima y desigual batalla. A partir de 1822, Haití domina toda la isla dificultando el desarrollo de la parte oriental.

En 1842, otro fuerte terremoto afecta la ciudad de Santiago, muriendo gran parte de su población.

Santiago es el sitio de la famosa batalla efectuada el 30 de Marzo de 1844, en la cual las tropas dominicanas, en desventaja numérica y de armamentos, derrotaron al ejército del Norte de Haití comandado por el Gral. Pierrot, consolidándose así la Independencia Dominicana proclamada en la ciudad de Santo Domingo el 27 de Febrero del mismo año.

En 1857 los pueblos del Cibao se sublevan contra la dictadura de Buenaventura Báez, nombran a Santiago Capital de la República Dominicana, con un gobierno presidido por el General José Desiderio Valverde y proclaman una Constitución liberal. Pero el intento revolucionario no tuvo mayor trascendencia porque el nuevo gobierno nombró jefe de las tropas al ex-dictador Santana. El General Pedro Santana volvió a dirigir el país desde la ciudad de Santo Domingo y lo anexó en 1861a España.

El pueblo santiagués, disconforme con la Anexión, inició un movimiento tendiente a restaurar la República, que en agosto de 1861 se convirtió en un inicio de lucha contra el español que derivó en la ejecución de los héroes Eugenio Perdomo, Pedro Ignacio Espaillat, Carlos de Lora, Vidal Pichardo, Antonio Batista y el Coronel Pierret.

El 6 de septiembre de 1863, Santiago es destruida totalmente luchando contra las tropas españolas sitiadas en la Fortaleza San Luis y el 14 del mismo mes, tras ser incendiada y destruida casi en su totalidad para expulsar a los Españoles de la misma, Santiago es declarada capital del Gobierno Restaurador en las Guerras Restauradoras de la Independencia, con un gobierno provisional presidido por José Antonio Salcedo. España entregó el país a los independentistas en julio de 1865 después de tres años de guerras restauradoras.

La Sociedad Amantes de la Luz y el Ateneo de Santiago, destinados a difundir la cultura santiaguesa, fueron fundados en 1874.  En 1881, durante el gobierno del Padre Meriño, se creó la primera Escuela Normal del Cibao, en Santiago de los Caballeros. En 1891 salió el primer periódico diario de Santiago, El Día.

El 16 de agosto de 1897 fue inaugurado oficialmente el ferrocarril Santiago – Puerto Plata por el presidente Ulises Heureaux. Por esta época se inicia la moda de las construcciones tipo Victoriano, de estilo neoclásico, tan características del Caribe y en particular de la ciudad de Santiago, donde algunos historiadores prefieren denominar estilo Lilisiano en honor al presidente del país, Ulises Heureaux (Lilís). En 1915 fue inaugurada la Compañía de Agua y Luz de Santiago.

En 1916 el país fue ocupado por fuerzas de infantería norteamericana y se estableció en la ciudad de Santiago el Cuartel General de las tropas interventoras en el Cibao. No fue hasta 1922 cuando se efectúa la retirada gradual de las tropas de Estados Unidos y se instaura el tercer periodo republicano en 1924.

Durante el periodo de ocupación Norteamericana Santiago crece y se desarrolla; fueron construidas nuevas calles, puentes, carreteras interurbanas como la de Santo Domingo – Santiago – Montecristi y la que comunica Santiago con su puerto natural, Puerto Plata, y en esta época se dotó a la ciudad de alumbrado eléctrico. El censo de 1916 contó 14,774 habitantes de los cuales 13,167 eran dominicanos y el resto interventores americanos, y la ciudad tenía entonces 3,226 viviendas.

Entre 1924 y 1930 el Gobierno de Horacio Vásquez favoreció a Santiago con diversas obras públicas y con grandiosos acontecimientos de carácter internacional, como la Exposición Interantillana de 1927.

En 1930 Rafael Leonidas Trujillo es nombrado presidente del país, iniciándose la dictadura de 30 años conocida como La Era de Trujillo y que culmina en 1961 con el asesinato del dictador. En esta época la ciudad de Santiago llega a tener cerca de 15,000 viviendas en un área de 6km², creciendo lentamente durante la Era.

Desaparecida la tiranía en 1961, comienza a manifestarse una extraordinaria migración desde los campos hacia los centros urbanos, situación que en Santiago hace romper el relativo equilibrio que existía entre los componentes del sistema urbano. Se experimenta un aumento crítico de la población y una extensión súbita del área urbana, de manera que en menos de 20 años alcanzó una extensión de 70 km². Este crecimiento no se ha logrado frenar y continúa actualmente.

3.4 Población

En el año 2002, la Oficina Nacional de Estadísticas publicó en su Censo Nacional de Población que los habitantes de la provincia de Santiago ascendía a 908,250 de los 8,562,541 habitantes totales del país, es decir, una concentración del 10.61% de la población.  Del total de habitantes de la provincia de Santiago 622,101 se encuentran en el municipio cabecera, Santiago de los Caballeros, es decir, el 68.49% del total de la población.[23]

El ritmo de crecimiento de la ciudad no discurre como en décadas anteriores.  El proceso demográfico de la ciudad de Santiago de los Caballeros es coherente con el de otras ciudades latinoamericanas donde la población está en transición y se da una marcada migración a las áreas de influencia de las ciudades, pero no directamente a la ciudad.  Esta migración se produce hacia los centros urbanos que poseen vías de transporte que permiten acceder a bienes, servicios y empleo.  Este crecimiento se manifiesta en una elevación de los niveles de pobreza al interior de la ciudad, presiones del mercado inmobiliario, demandas de viviendas y acceso a nuevos territorios.

3.5 Cultura

La ciudad de Santiago de los Caballeros es una cantera de expresiones culturales tanto popular como formal.  Dentro de éstas se destacan el carnaval, las expresiones esporádicas de grupos musicales y teatrales en barrios populares, la Bienal de Premiación de E. León Jimenes, y las manifestaciones del Festival de Arte Vivo, entre otras.  En el nivel formal se ofertan exposiciones en el Centro de la Cultura, presentaciones culturales y artísticas esporádicas en el Gran Teatro Regional del Cibao, Casa de la Cultura, Casa de Arte y el Instituto de Cultura y Arte.  Santiago es cuna de muchos artistas de renombre nacional e internacional; y un nicho histórico del merengue dominicano y de sus compositores más notables.

La ciudad posee instituciones dedicadas a la educación y fomento de la cultura como la Escuela de Bellas Artes, desde 1931; el Centro de la Cultura; Instituto de Cultura y Arte (ICA); el Gran Teatro Regional del Cibao; y Casa de Arte.  También existe un departamento de Cultura dentro del Ayuntamiento del Municipio de Santiago que apoya actividades relevantes, cediendo la Banda de Música y el ballet municipal.  Por otro lado, cabe destacar la existencia de bibliotecas que sirven de soporte a la educación, al arte y la cultura; entre ellas: Biblioteca del Ateneo Amantes de la Luz, Inc.; Biblioteca de la Sociedad Cultural Alianza Cibaeña; Biblioteca Héctor Incháustegui Cabral de la PUCMM; Biblioteca del Centro Cultural Domínico Americano; Biblioteca de UTESA; Biblioteca de la Alianza Francesa; y los Centro de Documentación de la Coordinadora de Mujeres del Cibao (CMC) y del Núcleo de Apoyo a la Mujer (NAM), especializadas en temáticas sobre la mujer, entre otras. [24]

3.6 Análisis FODA

El Plan Estratégico de Santiago (PES) es coordinado por el Consejo para el Desarrollo Estratégico de Santiago (CDES) que preside el Ing. Hendrik Kelner Casals en conjunto con ocho miembros del Comité Técnico Directivo que actúa como junta directiva del CDES.

En la actualidad, realizan proyectos innovadores que relanzarán esta ciudad al 2010 como una verdadera metrópolis de negocios, ordenada, equitativa, segura y habitable.  Estos proyectos constituyen una clave para motorizar el rumbo modelo de la República Dominicana, dinamizando la economía, las oportunidades de inversión, creación y distribución de riquezas del municipio.

En su trabajo de planeación estratégica de Santiago 2010, realizaron diferentes análisis FODAS a la ciudad de Santiago, entre los que destacan: Población y Organización Social; Uso de Suelo, Infraestructura y Equipamiento Comunitarios; Ambiente; Gobernabilidad; Economía.  A continuación los mismos:

Tabla 1.

Población y Organización Social

FODA

FortalezasOportunidades
        Existencia de instituciones de tradición y recursos humanos calificados para potenciar la cultura.        La creación de la Secretaría de Cultura y la visión de descentralizar.
        La regularización del desayuno escolar y la repartición y/o venta a bajo costo de libros de textos mejorados ha beneficiado la población estudiantil, especialmente en los sectores de bajo ingreso.        La puesta en marcha en el 2003 de un Centro Cultural con el potencial poder de ofertar recreación y difusión de los valores artísticos nacionales a la Región del Caribe y el Mundo.
        Consolidación gradual de los servicios judiciales con la creación de nuevos tribunales de niños, niñas y adolescentes; así como los tribunales de tránsito, municipal, laboral y el tribunal superior de tierras.        El desarrollo del Plan Estratégico Educativo y el proceso de descentralización de la gestión educativa.
        Existencia de un buen nivel de recursos humanos, infraestructuras, y de experiencias puntuales de gestión descentralizada del sector de salud.        Formación del Comisionado para la Reforma y Modernización de la Justicia en Santiago y continuación del proceso de descentralización y aumento de la oferta judicial.
        Reducción en la tasa de natalidad y fecundidad para la ciudad.        El proceso de capacitación gerencial que desarrolla la Comisión Ejecutiva Reforma en Salud (CERSS) y el auspicio de la participación social y los ayuntamientos en la gestión de los hospitales que favorecen la nueva de Ley de Salud 42-01 y el Reglamento de Hospitales.
        Aumento en las expectativas de vida de la población a más de 70 años.
DebilidadesAmenazas
        Poco apoyo por parte del gobierno municipal, central y sector privado a las actividades culturales.        Politización de la gestión cultural proveniente del centralismo del Estado combinado con la imposición de los medios de comunicación
        No existe una visión ni conceptualización de la gestión y desarrollo cultual sostenida, ni criterios definidos para el manejo y distribución de los recursos.        El impacto de culturas foráneas en el quehacer cotidiano, especialmente en los sectores más jóvenes de la población.
        Falta de capacitación en los profesores especialmente en metodología de enseñanza y en la educación cívica, ambiental, familiar y sexual entre otras temáticas críticas para el desarrollo humano integral.        Lenta implementación de parte del nivel central del Estado de las Leyes de Salud 42-01 y de Seguridad Social 87-01.
        Aumento de las deserciones escolares y ausentismo, así como de las pandillas en las escuelas.        El aumento del impacto del abuso de poder de la policía nacional en realización de operativos.
        Existe una extrema subordinación y pasividad de los ayudantes del Ministerio Público a la Policía Nacional y a otros organismos represivos del Estado.        Las características propias de Santiago como ciudad en transición demográfica y eje regional aumenta la pobreza, la delincuencia, la violencia, accidentes de tránsito y las demandas de servicios judiciales y salud.
        Deficiencias en el cumplimiento de roles y procedimientos establecidos por parte de algunas autoridades judiciales.
        No existe un sistema de gestión organizado e integrado de referencias en los servicios de salud.
        El impacto en la prestación de servicios y expresión territorial producto de la migración interna y externa.

 Tabla 2.

Economía

FODA

FortalezasOportunidades
        El posicionamiento geográfico en el Caribe y fuerte estructura del sistema de telecomunicaciones.        La apertura del mercado europeo para relaciones de negocios e inversión.
        Sólida concentración e infraestructura de parques industriales de zona franca, con reconocimiento internacional en empresas en el área textil, pieles entre otras.        Potenciación desarrollo científico tecnológico amparado por universidades (parques cibernéticos).
        Cultura y tradición alrededor del tabaco y el ron.        La consolidación, a través de la ampliación y construcción, de los centros de salud con potencial de oferta servicios de salud a nivel internacional.
        Fuerte cultura exportadora de reconocimiento nacional (ron, café, cigarros, tabaco, textiles, cacao).        Las inversiones en el sector hotelero de carácter internacional aumentará la oferta y calidad de servicio como soporte a la actividad turística alternativa (turismo cultural y ecológico).
        Existencia de un empresariado identificado con el desarrollo local y la inversión social.        Variedad y solidez de instituciones de educación de reconocimiento a nivel internacional para la capacitación local, nacional y caribeña (economía del conocimiento.
        Santiago es un nodo comercial y de servicios logísticos de la Región Norte.        Las facilidades y oportunidades de negocios  que generarán el Aeropuerto Internacional Cibao en Licey y el Puerto de Manzanillo.
        Reconocimiento del “know how” alrededor e la organización, deposición y evaluación de ferias.        Implementación de negocios con Haití.
        Generación de grandes volúmenes de remesas, por la enorme cantidad de santiagueros residentes en el exterior.        El aumento de las inversiones nacionales e internacionales en la ciudad fruto del proceso de globalización de la economía.
DebilidadesAmenazas
        Ausencia de una estrategia de desarrollo económico sostenido y diversificado.        Lentitud del proceso de descentralización fiscal y política del país.
        Disminución de la influencia de las instituciones empresariales en la definición de las políticas gubernamentales y proyectos de inversión para el desarrollo.        Alto nivel de centralización en la toma de decisiones desligadas de la realidad total.
        Débil articulación de las MIPymes con sectores económicos más fuertes, como es el caso de las zonas francas.        Finalización en el año 2005 del acuerdo Multifibras favoreciendo a países asiáticos y posibles desmonte a incentivos de las zonas francas (OMC).
        La oferta de educación superior no guarda relación directa con la demanda de los sectores empresariales.        Poca incidencia del empresariado local en los foros de negociación de los bloques económicos internacionales.
        No existe una estrategia eficiente e integrada de mercadeo y fomento a la inversión en la ciudad hacia el interior y el exterior.        Apertura al comercio exterior a un ritmo mayor al crecimiento de la productividad local.
        No existe una mecanismo de monitoreo estadístico a las actividades socio-económicas generadas por la ciudad como apoyo a la toma de decisiones.        Incremento de la inmigración ilegal.
        Insuficientes e inadecuadas inversiones en infraestructura vial y drenaje pluvial y sanitario.        Insuficiente inversiones en las zonas rurales afectadas, lo que fomenta la migración hacia la ciudad, con su secuela de pobreza y marginalidad.
        No hay plan de ordenamiento urbano, que prevea un crecimiento ordenado en el uso de suelo y áreas de expansión.        Vulnerabilidad de la ciudad ante la probable ocurrencia de eventos sísmicos y naturales.
        Ausencia de áreas verdes recreativas en gran escala.

Tabla 3.

Uso de Suelo, Infraestructura y Equipamiento Comunitario

FODA

FortalezasOportunidades
        Aumento de la participación de la sociedad civil en experiencias de planificación municipal.        La vigencia de la Ley de Medio Ambiente 64-00 como instrumento normativo.
        Existencia de un instrumento normativo para regular la actuación urbana.        La existencia de acuerdos de cooperación y posibilidades de financiamiento con otros municipios y/o agendas de cooperación internacional para la planificación y ejecución de acciones para el desarrollo urbano.
        Eficiente sistema de abastecimiento y calidad del servicio de agua potable.        El desarrollo de sistemas, estructuras y obras viales que mejoren la capacidad de comunicación y transporte de mercancías y personas a nivel interno y externo por parte del gobierno central.
        La disponibilidad de un sofisticado y excelente servicio de telecomunicaciones.        Posibilidad de reinvertir los ingresos por el uso de agua cruda en la gestión y consecuente mejoramiento de Cuenca del Río Yaque del Norte.
        La existencia de un mayor control para el cumplimiento de las medidas relacionadas al tránsito urbano.        La puesta en marcha en el 2003 de un Centro Cultural con el potencial poder de ofertar recreación y difusión de los valores artísticos nacionales a la Región del Caribe y el Mundo.
        Mejoría de los sistemas de transporte local e internacional con la colectivización del transporte público y el Aeropuerto Internacional del Cibao.
        Existencia de instalaciones de apoyo para el desarrollo de la cultura, deporte, salud y educación.
        Disponibilidad de instituciones bancarias para el financiamiento de proyectos.
DebilidadesAmenazas
        La inexistencia de un Plan de Ordenamiento Territorial (POT) que zonifique los suelos y articule los sistemas de la ciudad (servicios urbanos y equipamientos) y establezca su proyección considerando factores como los riesgos sísmicos.        Iniciativas unilaterales del gobierno central en la ejecución y localización de acciones y obras fuera del marco de la planificación consensuada localmente sin evaluar los impactos.
        No existen mecanismos eficientes para fiscalización (control y sanciones) de las leyes existentes para regular la actuación urbana tanto pública como privada.        La confrontación intermunicipal en la planificación de los usos de suelo y la entrega de servicios entre Santiago y los municipios vecinos debido al proceso de conurbación.
        Ineficiencia en los mecanismos de coordinación interinstitucional para la planificación, revisión, control y ejecución de medidas, proyectos y provisión de servicios urbanos.        La alta vulnerabilidad de la ciudad ante riesgos naturales tales como la falla sísmica septentrional, huracanes, entre otros.
        Ineficiencia sistema de alcantarillado pluvial, sanitario y eléctrico.        Deficiente interconexión con las fuentes de energía del entorno.
        Sistema vial caótico y deficitario (carreteras, avenidas y calles) tanto en la pavimentación como en su señalización.        Creciente nivel de hacinamiento y construcción de asentamiento en terrenos no adecuados.
        Deficiencias en la provisión de estacionamientos principalmente en el centro de la ciudad.        La individualización del sistema de transporte con unidades obsoletas introducidas al país (en desuso) que aumentaría el parque vehicular deteriorado.
        Marcado déficit habitacional y servicios básicos principalmente en los sectores de bajos ingresos.        Creciente deterioro del centro histórico, el patrimonio de monumentos y sitios.
        Alta deficiencia en la proporción del uso de suelo de la ciudad destinado a parques y otras áreas no verdes

 Tabla 4.

Ambiente

FODA

FortalezasOportunidades
        Participación de instituciones y el gobierno en nuevos escenarios para la toma de decisiones de manera compartida.        La consolidación institucional de la Secretaría de Estado de Medio Ambiente y Recursos Naturales y su descentralización.
        Existencia de instituciones y recursos humanos dedicados a la capacitación en la gestión ambiental.        La aplicación de la ley 64-0 y las normas derivadas de la misma: desechos sólidos, calidad de las aguas y el aire, entre otros.
        Existencia de experiencias de gestión ambiental participativa a nivel comunitario.        Diversidad de recursos y atractivos naturales de la región.
        La aplicación de un programa de agricultura urbana municipal.        Beneficios de la Ley General de Educación 656-97 ordenanza 1-95.
        El inicio de un programa para el manejo integral de desechos sólidos.        La elaboración del Plan de Ordenamiento Territorial Nacional con coordinación con los municipios.
        Apertura y apoyo del gobierno local a la participación sobre temas ambientales tales como el manejo y gestión de los desechos sólidos, la prevención, mitigación y respuesta ante amenazas naturales, manejo integral de cañadas, entre otros.        El interés de financiar iniciativas y proyectos relacionados al tema de medio ambiente por parte de organismos de cooperación y financiamiento local e internacional.
        Topografía favorable para favorecer la escorrentía natural de las aguas.        El interés de los organismos de cooperación en el tema de la vulnerabilidad y riesgos.
        La ejecución de programas pilotos para el monitoreo de la calidad del aire y emisión de ruidos.        Las exigencias de compañías transnacionales en fomentar la industria limpia.
        La existencia en Santiago de un proceso destinado a crear un mecanismo multisectorial e interprovincial de coordinación y planificación permanente por la Cuenca del Río Yaque del Norte.
DebilidadesAmenazas
        Falta de un ordenamiento territorial que coordine el uso de los suelos por su vocación y controle la actuación urbanística mitigando parte de los impactos ambientales.        Alto grado de vulnerabilidad de la ciudad ante la ocurrencia de fenómenos tales como sismos, derrumbes, inundaciones, entre otros.
        Debilidad en las estructuras de catastro y fiscalización, control de ocupación y sanción del uso del suelo.        Injerencia directa del gobierno central en la ejecución y localización de acciones y otras sin evaluar los impactos.
        Insuficiencia en la capacidad de los equipos y sistema de tratamiento de aguas residuales para un manejo eficiente.        Ausencia de políticas de fomento e inversión hacia zonas rurales y áreas urbanas deprimidas del país con miras a reducir los patrones migratorios.
        Deficiencia en los colectores de aguas servidas de la ciudad.        Falta de carrera administrativa y solidez institucional, pone en discontinuidad los planes, programas y los proyectos relacionados a iniciativas ambientales.
        Inexistencia de un mecanismo permanente de gestión de la cuenca del Río Yaque del Norte.        Disminución de la capacidad de carga del hinterland por crecimiento descontrolado de la ciudad y municipios adyacentes.
        Limitaciones en los planes de gestión y planificación en el manejo de los residuos sólidos.
        Ausencia de coordinación interinstitucional para la planificación, control, aplicación y fiscalización de planes, programas, proyectos y normas relativas al medio ambiente.
        Bajo nivel de conciencia ambiental y ciudadana en la población ante débiles estructuras y herramientas de capacitación.
        Limitada capacidad operativa de las instituciones de socorro ante el alto nivel de vulnerabilidad de la ciudad.

Luego de visto los FODAS presentados por el Plan Estratégico de Santiago, elaboramos un análisis con las Fortalezas, Oportunidades, Desventajas y Amenazas de las Empresas Familiares Santiagueras, el cual les presentamos a continuación:

CAPITULO IV- ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA FAMILIAR

4.1 Definición e Importancia de la Empresa Familiar

Imanol Belausteguigoitia Rius, en su libro Empresas Familiares, su Dinámica, Equilibrio y Consolidación, publicado en el 2006, por la editorial Mc Graw Hill, define las empresas familiares como “Una organización controlada y operada por los miembros de una familia.  Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme a empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas”.[25]

Para Ernesto Jorge Poza “las empresas familiares son las que controlan los miembros de las mismas familias o de familias socias de tal modo que tienen posibilidades de continuar de una generación a otra bajo el mismo control familiar”.[26]

La importancia de la mismas, según Gonzalo Gómez Betancourt 2005, radica en que forman parte importante en la economía de un país; sobre todo las consecuencias que provocan sus actividades empresariales en el desarrollo integral de la sociedad.  Según él las empresas familiares constituyen la espina dorsal del desarrollo económico.[27]

4.2 Característica de la Empresa Familiar en Santiago

Una de las características más importante de las empresas familiares, según Imanol Belausteguigoitia Rius es su influencia económica, debido a que en América latina las tasas de empresas familiares radican entre un 90 y 95 por ciento y en los Estados Unidos generan el 50 por ciento del Producto Interno Bruto y de por lo menos la mitad de las fuentes de empleo en el mismo país (Rosenblant, 1990; Weigel, 1992; Gersick, 1997).[28]

En los países desarrollados las empresas familiares son un gran motor de la economía, y muchas de las grandes organizaciones profesionales y globales no dejan de ser empresas familiares.  Algunos ejemplos de empresas familiares influyentes son:  Walmart, propiedad de la familia Walton, fundada en 1962; Ford Motor Company, propiedad de la familia Ford, fundada en 1903; Motorola, de la familia Galvin; The New York Times, fundado en 1851; la Fiat, fundada en 1899, por Giovanni Agnelli.

Otra característica con que cuentan, según Imanol Belausteguigoitia Rius es su capacidad para desaparecer; las estadísticas muestran que sólo un treinta por ciento (30%) de las empresas familiares alcanzan la segunda generación y sólo un quince por ciento (15%) alcanza la tercera. [29]

Además, de las mencionadas características, podemos agregar que la empresa familiar es un sistema integrado por la familia y la empresa, constituyéndose de esta manera en un sistema dual.

El enfoque dual es importante para reconocer características relevantes de este tipo de organizaciones, pero si se enfatizan las diferencias entre estos dos sistemas, se puede caer en errores de tipo conceptual como: 1) estereotipar el funcionamiento de los sistemas; 2) elaborar un análisis inadecuado o inconsistente de la dinámica interpersonal; 3) realizar un análisis deficiente de la empresa como un todo, así como exagerar las nociones propias de las uniones entre sistemas.

Al investigar las empresas familiares santiagueras logramos percibir las siguientes  características principales: 1) Logran constituirse como empresas muy sólidas en la primera generación; 2) No logran realizar una transición pacífica de la primera generación a la segunda; 3) Todos los miembros de la familia laboran en la misma; 4) Muchas de ellas no logran recobrar glorias pasadas cuando pasan a la próxima generación; 5) Las familias se desintegran por la sucesión; 6) Las empresas son controladas en su totalidad por los miembros de las familias; 7) Presentan problemas al delimitar el Gobierno-Familia y el Gobierno-Empresa; 8) Contraposición entre ideas empresas, familia y propiedad en la toma de decisiones.

4.3 Ventajas Competitivas de las Empresas Familiares

Las ventajas competitivas de las empresas familiares son aquellas que las llevan a conseguir una mejor eficiencia en la empresa y un mayor beneficio, en relación directa con la rentabilidad de la misma.

Según Gonzalo Gómez-Betancourt (2005)  las ventajas competitivas de las empresas familiares son: a) la eficiencia, debido a que el fundador o propietario vela más por sus activos, por sus clientes y por su gente y trata de reducir costes de transacción, asimismo se crea más compromiso en empresarios familiares con su empresa, haciendo la gestión más eficaz. [30]

Otra ventaja que presentan es el sentido de pertenencia, lo que genera un compromiso, es decir una unidad familiar y confianza.

Se puede agregar la buena comunicación entre los miembros de la familia.  Existe flexibilidad gracias a la confianza que existe entre ellos, se entregan a un ideal para sacar la empresa adelante, hay un sacrificio personal, se exigen lo mejor de sí para la empresa y hay un pensamiento a largo plazo.

Cuando estas ventajas se pierden por una erosión en la familia propietario o por la presencia de alguna de las trampas familiares, la empresa corre el riesgo de pasar rápidamente de lo óptimo a lo pésimo, de transformar la unión en desunión y el compromiso en abstención.

Estas ventajas competitivas también se ven afectadas por problemas de tipo generacional.  Por lo tanto, cuidar de estas ventajas competitivas es una de las principales responsabilidades de una familia propietaria para preservar y hacer crecer sus activos, no sólo por ellos sino por la sociedad.

4.4 Tipos de Fundadores

A través de los años, se han identificado diferentes tipos de fundadores que, con su carácter, pueden influir en el rendimiento de su empresa familiar, además de determinar el grado de facilidad o dificultad en el proceso de sucesión.

Los factores que influyen en el carácter de los fundadores son el ego empresarial y el ego familiar.  El primero se identifica cuando el fundador es un hombre con gran reputación en el sector en que se encuentra su negocio, influye en este sector y en la sociedad.  El segundo se da cuando un fundador es el centro de consulta de su familia, es decir, es la persona que quiere escuchar, conocer y decidir lo que acontece en el interior de su familia.

Según Gonzalo Gómez-Betancourt, los fundadores se clasifican en monarcas, generales, gobernadores y embajadores.[31]

Los fundadores monarcas presentan un ego familiar muy fuerte al igual que un fuerte ego empresarial.  Su personalidad es autocrática, su palabra es la única verdad, suelen ser personas empíricas y controladoras, son estrictas y no delegan responsabilidades en sus hijos para manejar la empresa.

Los fundadores generales presentan un ego empresarial muy fuerte.  La empresa es su vida si se asemeja a la vida militar.  Dejan el cargo sólo si se les obliga, lo dejan voluntariamente pero planean un regreso al poder.  Salen del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud real o imaginaria de sus sucesores.  Este tipo de fundador regresa a supuesto para recuperar su gloria anterior e intenta alcanzar logros aún más altos.

Los fundadores gobernadores tienen mucho espíritu social, propenden a mantener la unidad familiar y ya no se preocupan por quién les sucederá, pues saben que otra persona puede dirigir la empresa.

Los fundadores embajadores logran realizar un proceso de sucesión agradable y sin traumas, ya que dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto en calidad de asesores.  Su salida es airosa y su interés por mantener un papel en la empresa es para ayudar en el proceso de transición.  Muchos mantienen posiciones en el consejo de administración.  Se sienten cómodos con sus vidas en el retiro, orgullosos de sus contribuciones al crecimiento de su empresa, pero también reconocen las limitaciones de su talente en su organización.

4.5 Cultura de la Empresa Familiar

En contra de la percepción general de que las empresas familiares son pequeñas y semejan tiendas atrasadas de mamá y papá, algunas de las compañías más grandes y mejor conocidas del mundo están controladas por familias.

En contra de la difundida idea de que las empresas familiares están tan enraizadas en la historia que olvidan el presente y no están preparadas para el futuro, se ha observado que muestran tendencias empresariales más enfocadas y un umbral de rendimiento extendido en horizontes de tiempo de inversión más amplio.

La cultura de la empresa familiar juega un papel importante en la determinación del éxito del negocio, y puede manifestarse, en cuatro dimensiones: [32]

La primera es en aspectos intangibles, las cuales normalmente se tratan de cuestiones físicas como la manera de vestir, el lenguaje y los rituales.  Estas son las manifestaciones más visibles de la cultura.  Este nivel  puede considerarse como la representación simbólica del siguiente nivel.

La segunda son las perspectivas sociales compartidas, las cuales son el conjunto de ideas y acciones que una persona utiliza para enfrentar una situación problemática.  Son normas y reglas de la conducta que un grupo acepta para tratar diversos problemas.  Las perspectivas son reglas específicas a situaciones determinadas.

La tercera, son los valores, estos representan no sólo el tercer nivel sino también una dimensión más amplia, como la honestidad, el servicio al cliente, entre otros.  Estos valores pueden ser formales o informales, y es posible encontrarlos en la filosofía de la empresa.  Desde luego, es necesario distinguir entre los valores ideales y los valores reales de un grupo cuando se emprende el análisis de la cultura organizacional de una compañía.

En cuarto lugar tenemos los supuestos básicos del grupo, en ellos se basa el origen de la cultura de la compañía y los otros niveles están fundamentados en ellos.  Los supuestos son las premisas sobre las que los grupos basan su forma de ver la vida, y en los que se sustentan los otros tres niveles.  Estos supuestos se refieren a aspectos profundos como la naturaleza humana, el significado del trabajo, entre otros.  En este punto se notan diferencias relevantes entre la cultura latinoamericana y otras culturas.

Según de la Cerda y Núñez (1993), citados por Imanol Belausteguigoitia Rius, el grado de eficiencia de una organización (o un país) se determina en gran medida por su cultura de trabajo, que es distinta entre países, comunidades y organizaciones.[33]

4.6 Fundamentos sobre los Conflictos en las Empresas Familiares

Belausteguigoitia Rius asegura que una de las razones fundamentales por las que la gente decide no emprender negocios con sus familiares es el temor de que haya conflictos dentro de la familia.[34]

Antes de decidir trabajar con algún miembro de la familia, es preciso considerar que, de hecho, la armonía del grupo familiar se pone en riesgo cuando se mezcla la familia con la empresa.

En las empresas familiares, a diferencia de las no familiares, los integrantes están interesados en igual medida en mejorar sus relaciones tanto en la familia como en el negocio.  Una de las razones principales por las que se manejan mejor los conflictos en este tipo de organizaciones es porque la familia se interesa en el negocio; además, las normas familiares para resolver conflictos entre ellos influyen para que éstos también puedan resolverse dentro del negocio.

Los conflictos pueden visualizarse desde dos perspectivas completamente opuestas: a) como algo perjudicial, es decir, que debe ser evitado a toda costa porque es algo negativo y que no puede traer nada bueno; b) como opción de mejora, que es una postura más moderna, la cual estima que los desacuerdos pueden propiciar cambios favorables.

Los conflictos pueden dividirse en dos grandes grupos: los funcionales (llamados también cognitivos), que suelen considerarse positivos desde la perspectiva que contempla las diferencias como opción de mejora, y los disfuncionales, que tienen que ver con sentimientos o emociones, y no son capaces de favorecer la marcha de la organización.

Los funcionales pueden dividirse a su vez en dos: los conflictos por metas y los conflictos por procedimientos.  En ambos casos, si se manejan con diligencia, es posible obtener resultados positivos.

En cuanto a los conflictos disfuncionales, existe la posibilidad de construir una cultura organizacional que inhiba este tipo de conflictos si se rechaza una serie de comportamientos, como evitar hacer comentarios destructivos que tienen origen en celos y envidias.

Entre los modelos más usados en el manejo y prevención de conflictos está el de Blake y Mouton.  En él se tienen en cuenta dos dimensiones: la de reafirmación (o el yo) y la de cooperación (o el tú).  A continuación una gráfica sobre la misma:

El competidor pretende satisfacer sus intereses sobre otros.  El acomodaticio pasa a segundo término sus intereses y cede ante otros.  El evasivo ignora el conflicto.  El conciliador pretende lograr algo a cambio de recibir un beneficio y, por último, el colaborador que desea satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el conflicto.  En este último cuadrante se ubican las negociaciones ganar-ganar y aunque en teoría el cuadrante relativo al colaborador es el más eficaz, en la práctica se considera que es mejor aplicar el estilo adecuado a cada situación.  Incluso el estilo evasivo que corresponde al de la tortuga puede ser el estilo más adecuado para resolver un conflicto determinado.

4.7 La Continuidad en la Empresa Familiar

La existencia de conflictos en los procesos de sucesión de la empresa familiar es muy frecuente por los diferentes estilos de dirección entre los miembros de la familia y por el reparto de la propiedad de la empresa. No existe una pauta común a los procesos de sucesión en la empresa familiar, pero la aplicación correcta de las distintas herramientas jurídicas, económicas y fiscales pueden resolver un problema que en el entorno familiar puede rebasar el aspecto económico e influir en las relaciones personales.

El nepotismo, la rivalidad entre hermanos y la dificultad para delegar el mando a la siguiente generación, son sólo algunos de los problemas que John Davis (educador, orador, autor de libros y consultor sobre el tema de las empresas familiares, desde la década de los 70’s), considerado como la mayor autoridad en gestión de empresas familiares.  Estas variables son analizadas por él como la mayor fuente de conflicto para el sano crecimiento de este tipo de estructuras.

Las claves que deben usar las empresas familiares para enfrentar los retos mismos de su ambiente y de la competencia global son: el permanecer actualizados y capacitados según las tendencias mundiales.

Permanecer creativos desarrollando nuevas ideas que les permitan imponerse y dar la pauta, es decir, convertirse en innovadoras sin miedo alguno al fracaso.

Vale más una empresa activa en la búsqueda de captación de clientes que una empresa estable que no se preocupa por cambiar sino por estar estática; tarde o temprano se rezagará.

Sin duda alguna, más en países latinoamericanos, es importante mantener el control dentro de la familia, especialmente cuando se busca hacer crecer el negocio. No podemos seguir heredando puestos a personas de la familia que no están capacitadas ni tienen el compromiso o la vocación determinada para dicha labor.

Sin embargo, lo que sí podemos hacer es un consejo de familiares en el que se creen los objetivos a los que se quiere llevar a la empresa y lo que se necesita para llegar a ello.

Para la economía, las empresas familiares son absolutamente impulsoras. Globalmente, las empresas familiares suman 2/3 de todos los negocios mundiales, más de la mitad de las empresas más grandes y más de la mitad de las compañías que tienen operaciones públicas

John Davis, en su libro Empresas Familiares, menciona algunas directrices que favorecen la creación de consejos de familia exitosos.  A su entender los consejos que logran los mejores resultados establecen y cumplen un cronograma de reuniones regulares, cuya frecuencia va de dos a cuatro veces al año. Lo más recomendable es celebrar las reuniones fuera de la empresa y del hogar, para reducir al mínimo las interrupciones.[35]

A veces conviene analizar algunos temas en subgrupos antes de discutirlos en conjunto. Por ejemplo, los miembros de la primera generación por un lado, y los de la segunda por el otro.

Además, los consejos eficaces se caracterizan por responsabilidades de dirección claramente delineadas; en general, uno de los líderes de la familia preside el consejo. Y también se distinguen porque no vacilan en recurrir a asesores externos cuando lo consideran necesario, en especial en las primeras etapas de formación del consejo. Un último punto es que organizan sus actividades en un “plan de familia”.

Una de las principales dificultades que enfrentan las empresas familiares es que los conflictos personales entre sus integrantes se trasladan fácilmente al ámbito del negocio, pero pueden reducirse. Por ejemplo, dos hermanos que trabajaban en una firma a la cual asesoramos, tenían personalidades y capacidades muy distintas. Esa circunstancia puede ser una ventaja si se logra la complementación; pero, en la empresa en cuestión, la rivalidad repercutía en la toma de decisiones, y algunas medidas se posponían indefinidamente. Ahora bien, ¿cómo se resuelve el dilema si dos hermanos son dueños en partes iguales y ambos quieren trabajar en la compañía? Cuando el conflicto no es agudo y están dispuestos a encontrar una solución, les recomendaría que contraten a un consultor profesional y, posiblemente, también que deriven las decisiones críticas al directorio, asesores externos o al consejo de familia. Así, la gestión de la empresa no sufrirá interrupciones.

El éxito de la mayoría de los negocios pero especialmente de las pequeñas y medianas empresas está relacionado con el talento de los empleados, por ello es vital en el mundo actual que las compañías desarrollen la mayoría de sus talentos y capacidades internas: y la educación ejecutiva es importante para ello.

El nepotismo tiene mala reputación. En algunas empresas familiares esta reputación es merecida. Yo creo que es necesario que en las empresas familiares creen altos estándares para los familiares o parientes para trabajar en las empresas y refuercen estos estándares. El principio básico en este caso es que los miembros de la familia naturalmente tendrán más oportunidades y más recompensas que los empleados que no pertenezcan a la familia, pero para permanecer esto deben trabajar más arduamente y actuar mejor.

Los dirigentes efectivos del negocio familiar tienen diferentes personalidades y destrezas típicamente; sin embargo, los dirigentes más efectivos de la empresa familiar son altamente confiables para trabajar por los intereses del negocio y de la familia capaces de inspirar a los empleados del negocio a presentar un buen servicio en la empresa, y son hábiles en ciertos aspectos críticos del manejo de ésta.

Los miembros de la dirección podrían considerar las siguientes características: ser confiables, experimentados y consejeros objetivos de la empresa.

Con el fin de que las empresas familiares permanezcan como un sector vibrante e importante en la economía familiar deben aprender a adaptarse en nuestro mundo cada vez más global y competitivo.

Capítulo V.- Aplicación de la Teoría de la Agencia a las Empresas Familiares en Santiago de los Caballeros, República Dominicana

5.1 Aplicación de la Teoría de los Contratos

En economía, la teoría de los contratos estudia cómo los agentes económicos pueden realizar arreglos contractuales, generalmente esto se da cuando  existe una información asimétrica, es decir, cuando una de las partes tiene más conocimiento que la otra en determinado asunto. Esta teoría está estrechamente relacionada con el campo del derecho y la economía.

Una forma de evaluar el desempeño de los empleados es verificando la ejecución de los contratos.  Esto va a depender de la observación y verificación que el empleador a menudo realiza a sus empleados, con el fin de crear incentivos para el agente que actúa cuidando sus intereses.

La teoría de los contratos también utiliza la noción de que un contrato debe cumplirse al cien por ciento (100%), es por esto que, los contratos especifican las consecuencias jurídicas para cada posible resultado. La más reciente teoría desarrollada es la teoría de los contratos incompletos, el primero en utilizarla fue Oliver Hart y sus coautores, ellos estudiaron los efectos de incentivo de las partes y sus incapacidades para escribir contratos  que incluyan cláusulas de contingencias, en caso de que no se cumplan

Durante los últimos 20 años, se han realizado muchos esfuerzos para analizar la dinámica de los contratos. Los más importantes contribuyentes a esta literatura son, Edward J. Green, Stephen Spear, y Sanjay Srivastava.

En cuanto a los contratos que se dan en la teoría de la agencia, tenemos como el más importante el contrato de trabajo.  En el marco del contrato de trabajo, los contratos individuales constituyen un método importante de la reestructuración de los incentivos, mediante la conexión óptima de la información disponible sobre el rendimiento de los empleados, y la indemnización por ese rendimiento. Debido a las diferencias en la cantidad y calidad de la información disponible sobre el rendimiento de los empleados, la capacidad de los trabajadores para asumir el riesgo, y la capacidad de los empleados para manipular los métodos de evaluación, los detalles estructurales de los contratos individuales varían ampliamente, incluidos mecanismos como destajo, bonos discrecionales, los ascensos, la participación en los beneficios, los salarios de eficiencia, la remuneración diferida, y así sucesivamente. Normalmente, estos mecanismos se utilizan en el contexto de los diferentes tipos de empleo: los vendedores a menudo reciben una parte o la totalidad de su remuneración como los de comisiones, a los trabajadores de producción por lo general se les paga un sueldo por hora, mientras que los trabajadores de oficina se les pagan mensual o quincenalmente. La forma en que se utilizan estos mecanismos es diferente en las dos partes de la economía que Doeringer y Piore denominan sectores primarios y secundarios.

El sector secundario se caracteriza por el corto plazo de las relaciones de trabajo, poca o ninguna perspectiva de la promoción interna, y la determinación de los salarios principalmente por las fuerzas del mercado. En términos de ocupación, que consiste esencialmente en la baja o puestos de trabajo no calificados, ya sean obreros, de cuello, o el servicio de empleo. Estos puestos de trabajo están vinculados por el hecho de que se caracterizan por  el bajo nivel de capacitación, el bajo nivel de ingresos, de fácil entrada, la  poca permanencia de puestos de trabajo, y los bajos retornos a la educación o la experiencia.

Los contratos de agencia establecen ciertas obligaciones al agente.  Sus obligaciones se encuentran presididas por el deber genérico de actuar de forma leal y de buena fe, velando en todo momento por los intereses del empresario por cuya cuenta actúa.

Otras de sus obligaciones son: a) ocuparse de la promoción y, si es el caso, también de la conclusión de los actos u operaciones que se le hubieren encomendado; b) comunicar al empresario la información que tenga relativa a la solvencia de los terceros con los cuales existiesen operaciones pendientes de conclusión o ejecución; c) desarrollar su actividad conforme a las instrucciones que recibiese del principal, siempre que no afecten a su independencia; d) recibir, en nombre del empresario, cualquier tipo de reclamación de terceros sobre defectos o vicios de calidad o cantidad de los bienes vendidos y los servicios prestados como consecuencia de las operaciones promovidas, aunque no las hubiera concluido; e) llevar una contabilidad independiente de los actos u operaciones relativos a cada uno de los empresarios por cuya cuenta actúe.

Asimismo, los contratos de agencia, establecen obligaciones para el principal.  El empresario o principal también está obligado a actuar de acuerdo con el deber genérico de lealtad y buena fe.

Otras de sus obligaciones son: a) poner a disposición del agente, con la antelación suficiente y en la cantidad apropiada, los muestrarios, catálogos, tarifas y demás documentos necesarios para el ejercicio de su actividad profesional; b) procurar al agente todas las informaciones necesarias para la ejecución del contrato de agencia y, en particular, hacerle saber cuando proceda que el volumen de actos u operaciones será sensiblemente inferior al que el agente hubiera podido esperar; c) satisfacer la remuneración pactada de acuerdo con el sistema escogido, que podrá consistir en una cantidad fija, en una comisión, normalmente pactada en función del volumen de ventas, o en una combinación de ambos sistemas. La remuneración es un elemento esencial del contrato, por lo que, en defecto de pacto, la retribución se fijará de acuerdo con los usos de la plaza en la que el agente desarrolle su actividad; a falta de éstos, corresponderá al juez establecer la retribución que considere razonable.

Desde el ámbito de la empresa familiar, los contratos resultan mucho más importantes a la hora de pasar el poder de una generación a la otra, viendo el agente como los sucesores y siendo el principal el patriarca de la familia.  Muchas familias se ven en conflictos legales, que conlleva a la separación definitiva de las mismas, porque cada una de las partes quiere sacar mayor provecho de una sucesión.  En nuestra sociedad varias empresas familiares han quedado en poder del más hábil a la hora de adjudicarse los bienes sucesorales.

5.2 Análisis de la Información Asimétrica

El modelo de la información asimétrica permite que los economistas puedan calcular la cantidad de riesgo al que se enfrenta un prestamista cuando desconoce la solvencia del prestatario.

Los precursores de esta teoría son el profesor de Stanford, Michael Spence, y los señores George Akerloff y Joseph Stiglitz, ganadores del premio Nobel de economía en el 2001 gracias a esta teoría.[36]

En economía y en la teoría de los contratos, la información asimétrica está presente cuando una parte en una transacción tiene mayor o mejor información que la otra parte.  Comúnmente, la información asimétrica es estudiada en el contexto de la teoría de la agencia.  La información asimétrica se maneja con el estudio de las decisiones en las transacciones cuando una parte tiene mejor o mayor conocimiento que la otra.  Esto crea un desbalance en el poder en la transacción que puede causar en algunos casos que vaya por el camino equivocado.

Algunos modelos de información asimétrica pueden usarse en situaciones donde al menos una de las partes puede hacer valer o tomar represalias por el incumplimiento de una de las partes contratadas y la otra parte no tiene el derecho de hacerlo.  En modelos de selección adversa, la parte ignorante carece de información que podría perjudicarlo a la hora de tomar represalias por el incumplimiento del acuerdo.  Para evitar verse en una selección adversa a la deseada, es necesario pasar a la persona, que asegura tener el conocimiento, por dos variables, primero la señalización y segundo el seleccionamiento.

Por señalización se entiende, a que las personas deben dar muestra de su capacitación, por ejemplo a un aspirante de un puesto en un trabajo, se le puede solicitar títulos universitarios, récords de notas y referencias de antiguos empleadores si existiese.  No importa lo mucho o poco que aprendieron en la universidad, es más fácil comprobar que las personas tienen capacidad de aprender cuando han asistido a algún centro educativo.

Joseph E. Stiglitz fue pionero en la teoría de la selección. [37] De esta forma, la desinformación de una de las partes puede inducir a la otra parte a revelar su información. Ellos pueden proporcionar un menú de opciones de tal manera que la elección depende de la información privada de la otra parte.

Ejemplos de situaciones en las que el vendedor generalmente tiene mejor información que el comprador son numerosos, pero generalmente pasan en los vendedores de automóviles usados, corredores hipotecarios y de préstamos automotrices, de bolsa, agentes de bienes raíces, seguro de vida y de las transacciones.

Ejemplos de situaciones en las que el comprador suele tener mejor información que el vendedor incluye ventas inmuebles, tal como se especifica en una última voluntad y testamento, las ventas de obras de arte de edad sin previo avalúo profesional de su valor, o de seguro de salud de los consumidores de diferentes niveles de riesgo.

Esta situación fue descrita por primera vez por Kenneth J. Arrow en un artículo fundamental en la atención de la salud en 1963 titulado “La incertidumbre y el Bienestar de Economía de la asistencia médica”, en la American Economic Review. [38]

George Akerlof utilizando el término información asimétrica en su trabajo de 1970 llamado El Mercado de Limón.[39] También observó que, en ese mercado, el valor medio de los productos básicos tiende a bajar, incluso para los de buena calidad. Debido a la asimetría de la información, los vendedores sin escrúpulos pueden “falsear” elementos  y defraudar al comprador. Como resultado, muchas personas no estaban dispuestas a arriesgar ser robado, para evitar ciertos tipos de compras, o no gastar la mayor cantidad para un determinado tema.

Aunque la información asimétrica, recientemente se ha observado que está en descenso gracias al internet, que permite a los usuarios adquirir información hasta ahora no disponibles, como los costos de las pólizas de seguros que compiten, de los automóviles usados, entre otros. Pero todavía es muy aplicado a los recursos humanos en relación con los programas de incentivos a la economía, cuando el empleador no pueden observar continuamente el esfuerzo del trabajador.

El trabajo de los dueños de empresas familiares consiste en determinar cuáles son las áreas débiles de nuestra empresa y salir a la búsqueda de una persona que nos ayude a remediar esta situación.  Pero para evitar caer en una situación riesgosa es de suma importancia contar con contratos sólidos, que ayuden a disminuir los riesgos de las relaciones que se dan en situación de información asimétrica.

En las empresas familiares santiagueras han ocurrido casos en las que los agentes trabajan para su beneficio, perjudicando de esta manera al principal, y por este último no tener contratos claros no ha podido realizar ninguna acción legal en contra de esta persona.

5.3 Determinación de los Costes de la Agencia

El contrato de relación que se crea cuando existen lazos familiares entre propietarios y agentes es fuente de mayores costos de agencia debido principalmente al afianzamiento ejecutivo.  Ambas partes pueden atribuir otras posibles fuentes de costos de agencia, como es el caso de la incongruencia de metas entre el director general y el resto de la familia.  Algunos de estos casos son capacidad de tenencia del director general, basada en su condición dentro de la familia; elusión de la planificación estratégica debido a las posibilidades que presenta de fomentar el conflicto familiar; falta de oportunidades profesionales para los agentes no pertenecientes a la familia; falta de supervisión del desempeño de la empresa; preferencia por un menor riesgo de negocios.

Es muy importante, establecer cuáles son los costes que se generan en la empresa, debido a la relación entre el agente y el principal.  Para poder determinar que tan productiva nos resulta la relación.

5.4 Determinación del Rol del Principal

Como bien sabemos el principal en las empresas familiares es el dueño del negocio, o la familia dueña del mismo, que contrata a un agente para que actúe a favor de ellos, a cambio de una remuneración económica por el trabajo realizado.

El principal debe aprovechar al máximo los conocimientos del agente contratado para lograr sus propios intereses.

El principal debe otorgarle al agente toda la información, detallada, de todas las transacciones que el agente  necesite realizar, para lo cual le ha entregado su autoridad.

El principal debe darle autoridad al agente para actuar en la empresa.  Esta calidad de actuación queda escrito en el contrato de agencia, si este no existiese queda implícito si lo que el agente hace es necesario para desenvolverse en el cargo que ocupa.

El principal puede terminar la autoridad del agente en cualquier momento, si cree que la confianza entre ambas partes se ha roto, ya que no necesita estar en un estado de zozobra sobre cualquier transacción que el agente pueda realizar a su nombre durante el tiempo que esté en la empresa.

5.5 Elección del Agente y Definición de su Rol

El agente es la persona que actúa en representación del principal.  A este se le requiere ser leal con los dueños de la empresa.  Además de otras responsabilidades, como son, no aceptar ninguna nueva obligación que sea inconsistente con las obligaciones para lo cual le contrató el principal.  Los agentes pueden representar los intereses de más de un principal, sólo si lo ha informado a cada una de las partes involucradas.  Es por esto, que el contrato de agencia se debe agregar una cláusula donde indique aquellas actividades en las que el agente no se debe involucrar mientras sea empleado de la compañía.

En todo momento el agente nombrado en una empresa familiar, debe velar por alcanzar los objetivos que el principal le ha encomendado.

5.6 Establecimientos de Políticas de Incentivos al Agente

Existe una compensación que no es financiera.  Parte de esta variación en las estructuras de incentivos y mecanismos de control pueden ser atribuibles a la variación en el nivel de satisfacción intrínseca psicológica que se da en los diferentes tipos de trabajo. Los sociólogos y psicólogos a menudo argumentan que las personas tienen un cierto grado de orgullo que depende del trabajo que realizan, y que entregarles una compensación financiera, de acuerdo al rendimiento, puede destruir este sentimiento, ya que la relación entre el empleador y el empleado se hace muy económica, destruyendo toda posibilidad de intercambio social.

Otra variable es la producción por equipos.  Una encuesta australiana para demostrar que cuando los agentes se colocan en una remuneración individual, son menos propensos a ayudar a sus compañeros de trabajo. Este efecto negativo es particularmente importante en aquellos puestos de trabajo que implican fuertes elementos de equipo de producción, donde la producción refleja la contribución de muchas personas, y las contribuciones individuales no pueden ser fácilmente identificadas, y, por lo tanto, la indemnización se basa en gran parte en el rendimiento del equipo. En otras palabras, la remuneración basada en el rendimiento aumenta los incentivos para dejarse llevar, ya que hay grandes externalidades positivas a los esfuerzos de un individuo miembro del equipo, y pocos beneficios a la persona.

A nuestro entender, es de suma importancia, establecer políticas de incentivos reales y acordes a la función desempeñada por el agente, debido a que un agente que se sienta no valorado puede verse en la tentación de realizar actividades que vayan en detrimento del principal, como son las malversaciones, la no realización del trabajo asignado, entre otras.

5.7 Sistemas de Información entre el Agente y el Principal

Los sistemas de información (SI) y las tecnologías de información (TI) han cambiado la forma en que operan las organizaciones actuales. A través de su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos, suministran una plataforma de información necesaria para la toma de decisiones y, lo más importante, su implantación logra ventajas competitivas o reducir la ventaja de los rivales.

Las tecnologías de la información han sido conceptualizadas como la integración y convergencia de la computación, las telecomunicaciones y la técnica para el procesamiento de datos, donde sus principales componentes son: el factor humano, los contenidos de la información, el equipamiento, la infraestructura, el software y los mecanismos de intercambio de información, los elementos de política y regulaciones, además de los recursos financieros.

Los componentes anteriores conforman los protagonistas del desarrollo informático en una sociedad, tanto para su desarrollo como para su aplicación, además se reconoce que las tecnologías de la información constituyen el núcleo central de una transformación multidimensional que experimenta la economía y la sociedad; de aquí lo importante que es el estudio y dominio de las influencias que tal transformación impone al ser humano como ente social, ya que tiende a modificar no sólo sus hábitos y patrones de conducta, sino, incluso, su forma de pensar.

La información se ha colocado en un buen lugar como uno de los principales recursos que poseen las empresas actualmente. Los entes que se encargan de las tomas de decisiones han comenzado a comprender que la información no es sólo un subproducto de la conducción empresarial, sino que a la vez alimenta a los negocios y puede ser uno de los tantos factores críticos para la determinación del éxito o fracaso de éstos.

Si deseamos maximizar la utilidad que posee nuestra información, el negocio la debe manejar de forma correcta y eficiente, tal y como se manejan los demás recursos existentes. Los administradores deben comprender de manera general que hay costos asociados con la producción, distribución, seguridad, almacenamiento y recuperación de toda la información que es manejada en la organización. Aunque la información se encuentra a nuestro alrededor, debemos saber que ésta no es gratis, y su uso es estrictamente estratégico para posicionar de forma ventajosa la empresa dentro de un negocio.

Pero en el caso de la agencia resulta aún más importante, ya que los principales a través de estos sistemas pueden constatar las informaciones que le entregue el agente.  De esta manera logran un mejor control de sus propiedades.

La fácil disponibilidad que poseen las computadoras y las tecnologías de información en general, han creado una revolución informática en la sociedad y de forma particular en los negocios. El manejo de información generada por computadora difiere en forma significativa del manejo de datos producidos manualmente.

Un sistema de información es un conjunto de elementos (hardware, software y recursos humanos) que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.

Muchas empresas y organizaciones tienen éxitos en sus objetivos por la implantación y uso de los sistemas de información. De esta forma, constituyen un campo esencial de estudio en administración y gerencia de empresas.

La importancia de la información es crucial para la consecución del éxito empresarial, debido a la existencia de asimetrías informacionales, dado que los principales se encuentran con variables que no pueden estimar u observar con precisión (su función de costes, la de los rivales, el estado de la demanda, el potencial de mercado, las decisiones estratégicas de sus rivales, entre otras). Estas asimetrías impiden la competencia perfecta. La falta de información es relevante porque dificulta o favorece el propio conocimiento de los mercados, de nuevos productos, o de los competidores.

5.8 Separación y Control de Propiedad y Dirección

Desde hace mucho tiempo se reconoce que la separación entre propiedad y control en las empresas familiares santiagueras deriva en conflictos potenciales entre dueños y administradores.  En particular, es posible que los objetivos de éstos últimos difieran de los de los accionistas.  En las empresas familiares, tal vez el control está en tantas manos (miembros de la familia) que éstos no pueden dar a conocer sus objetivos, mucho menos controlar o influir en la administración.  Por tanto, esta separación entre dueños y accionistas crea una situación en la que los segundos pueden actuar en favor de sus propios intereses y no los de los accionistas.

Los administradores son los agentes de los dueños, éstos con la esperanza de que los agentes actúen para beneficiarlos al máximo, les delegan autoridad para tomar decisiones. En teoría los accionistas o dueños de las empresas controlan sus actividades, pero en la práctica los agentes suelen mentir con relación a sus acciones.  Es por esto, que se debe delimitar claramente cuáles son las funciones del agente en su papel de director o administrador  y dejar claramente establecido la propiedad de la empresa.

5.9 Modelo de la Teoría de la Agencia

A continuación el modelo de la aplicación de la teoría de agencia a las empresas familiares de Santiago:

Del anterior modelo se infiere que es necesario que las empresas familiares cuenten con un consejo de familia.  Este debe fungir como el máximo organismo dentro de la empresa y entre sus funciones se encuentra la de crear un clima cordial que propicie la comunicación entre los miembros de la familia.  En el consejo de familia deben participar representantes de las distintas generaciones y ramas familiares.  El consejo de familia es el lugar idóneo para discutir los distintos puntos de vista desde lo que las familias percibe el negocio y compartir información sobre la empresa.  De esta forma podrán tomar decisiones vitales para el porvenir de la misma.

La función principal del consejo es tratar y resolver los conflictos que se producen en el seno de la familia y que afectan o pueden afectar a la sociedad.  Sin embargo, en él también se tratan habitualmente cuestiones que atañen a otros temas tan importantes como conflictivos: la definición de la política de contratación a familiares y su retribución; las normas que regirán la elección y la preparación del sucesor para afrontar el cambio generacional; aspectos relacionados con la propiedad y el patrimonio; la medición en los conflictos que se puedan suscitar entre los miembros de la familia.  En definitiva, en el Consejo de Familia tiene cabida cualquier cuestión relacionada con la concreción de los valores de la familia que se desean transmitir de generación en generación.

El consejo de familia contribuye determinantemente a mantener vivo el espíritu, la tradición, la cultura y los valores de la familia que han conformado la historia de la empresa, preservando así su entidad, unidad y armonía.

Si a través del consejo de familia se ve imposibilitado la solución a un conflicto es importante seguir con un sistema de arbitraje.  En primer lugar, un arbitraje familiar y en segundo lugar un arbitraje privado, si por igual esto resulta infructífero se debe pasar al sistema judicial público.

El sistema de arbitraje familiar es un medio que tienen las familias para resolver sus conflictos.  El mismo es un proceso extrajudicial voluntario en el que se encomienda la solución de determinada situación, teniendo este la misma eficacia que una sentencia judicial.  Los miembros de la familia que conforme el comité de arbitraje deben ser neutrales y contar con alta credibilidad moral, para poder cumplir con las funciones que se le requiriesen.

El sistema de arbitraje privado presenta casi las mismas características del sistema de arbitraje familiar, con la particularidad de que se cuenta con personas de fuera de la organización.  En nuestro país el arbitraje se estableció en la Ley 50-87, que crea las Cámaras de Comercio y Producción, el mismo es un procedimiento exclusivo para los miembros de las cámaras, donde se puede dirimir cualquier conflicto surgido entre un miembto y cualquier persona, ya sea física o moral, privada o estatal.

El procedimiento a seguir es el siguiente:

  1. Una de las partes debe ser miembro de la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, Inc.
  2. Cláusula Arbitral: debe existir una cláusula arbitral en el contrato objeto de disputa, que designe a la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, Inc. como la encargada de dirimir cualquier conflicto resultante del señalado contrato.
  3. Documento Compromisorio: documento posterior al contrato donde se designe a la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, Inc.,   como la encargada de dirimir el conflicto surgido de un determinado contrato. Esta cláusula suple la ausencia de la cláusula arbitral en el contrato objeto de disputa.
  4. Notificación de la demanda y documentos anexo:   Primero: Parte Demandada, Segundo: Secretaría del CCA.
  5. La notificación a la Secretaría del CCA debe contener copia de la notificación a la parte demandada.

El Laudo Arbitral, es inapelable, definitivo y obligatorio de inmediato para las partes.

En última instancia, se debe recurrir al sistema judicial público, en nuestro país contamos con el Código de Procedimiento Civil para dirimir los asuntos civiles y el Código Procesal Penal.  Existen diversos bufetes de abogados, tanto nacionales como internacionales, con excelente reputación, la gran mayoría, por lo que corresponde elegir el mejor para que actúe en representación de la empresa.

Por último, los contratos son los que nos garantizarán el claro manejo de las relaciones, debido a que todo estará por escrito, contando con las cláusulas correspondientes de deberes y responsabilidades, así como también de los beneficios a recibir.  Es importante, que se firmen los contratos tanto para regular las relaciones con la familia, como para regular las relaciones con personas o entidades externas.

En definitiva en las empresas familiares las familias deben dar el ejemplo, se debe definir una efectiva misión empresarial, la familia debe compartir una visión de futuro, se debe abrir camino a la iniciativa de la joven generación, se deben poner reglas para incorporar a los hijos con adecuada formación, actitud y competencia, se deben establecer condiciones para que la joven generación tenga éxito profesional, se debe potenciar la comunicación entre los miembros de la familia, crear un consejo de administración o un consejo asesor que cuente entre sus miembros con dos o tres personas independientes, planificar la sucesión, prever los mecanismos legales para proteger el patrimonio, establecer las reglas en las ventas de la propiedad de la empresa y dotar a ésta de sistemas de arbitraje, prevenir y solucionar los conflictos y consensuar un protocolo familiar.

Conclusión

Al finalizar esta investigación sobre la aplicación de la teoría de la agencia a las empresas familiares santiagueras, hemos concluido que la misma es de gran utilidad y de suma importancia para asegurar la permanencia de estas empresas en el campo de su actividad, debido a que las empresas familiares necesitan de la asistencia de personas externas capacitadas para desempeñar determinadas funciones en representación de las mismas.

Las empresas familiares, por el simple hecho de pertenecer a una familia, no significa que deban ser administradas por esta, si no cuentan con la capacidad gerencial necesaria para hacerlo.  Así como tampoco significa que el ser una empresa familiar debe ser pequeña y sin proyección ha expandirse, tal como lo demuestran cientos de compañías importantes a nivel mundial.

El éxito de estas organizaciones se ve reflejado por su valentía al delegar o contratar los servicios de personal externo capacitado en las áreas en que carecen los miembros de la familia, anteponiendo la supervivencia de la empresa antes que el orgullo propio.

Cuando se emplea personal capacitado se asegura que las decisiones gerenciales siempre estarán enmarcadas para lograr la consecución de las metas de la organización.  Es importante asegurarnos de la real capacidad y conocimientos de las personas que contratemos para darle el frente a nuestra organización para evitar que esta relación en vez de ser fructífera sea perjudicial para nosotros.

La teoría de la agencia nos da los lineamientos necesarios para asegurarnos que esta relación no se vea empeñada por circunstancias externas, por lo que es de suma importancia conocerla y aplicarla correctamente.  Esta ha sido estudiada desde los años setenta e implementada con grandes resultados por muchas empresas familiares exitosas a nivel mundial.

Aquellas empresas que se decidan contratar los servicios de personas externas para actuar en representación de ellas en una organización deben asegurarse de implementar los mecanismos de control necesario para que esta relación no se vea empañada por ningún tipo de circunstancia.

[1] Botten, Patrick y Dewatripont, Mathias.  Contract Theory.  2005.  Primera Edición.  Pág. 5.  Reino Unido. Editora The MIT Press.

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[4] Bebczuk, Ricardo N.  Información Asimétrica en Mercados Financieros.  2003.  1era. Edición.  Reino Unido. Cambridge University Press.

[5] Answer.com. http://www.answers.com/topic/agency-costs?cat=biz-fin

[6] Farlex.  The Free Dictionary. http://financial-dictionary.thefreedictionary.com/Agency+Costs

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[9] Wikipedia.  The Free Encyclopedia. http://en.wikipedia.org/wiki/Agent_%28law%29

[10] Wikipedia.  The Free Encyclopedia. Sección 182 de la India, Contrato de Ley 1882.

[11] Comité  Interinstitucional de Control Interno de las Universidades Públicas.  Glosario. 2006.  http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/glosario.htm

[12] Definición.org.  http://www.definicion.org/incentivo

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[15] McConnell, Campbell y Brue, Stanley.  Economía. 2001.  14ava.  Edición.  Pág. G-30.  McGraw-Hill Interamericana, S. A.  Santa Fe de Bogotá, Colombia.

[16] Martínez Delgado, Victoria y Albero Hernández, Jordi Vincent.  Economía Volumen III, Temario para la Presentación de Oposiciones.  2003.  1era. Edición.  MAD-Eduforma.  Barcelona, España.

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[18] Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P.  Sistemas de Información Gerencial.  2004.  8va. Edición. Pág. 83. Pearson Prentince Hall. Distrito Federal, México.

[19] Herrera, Manuel E. Teoría de la Agencia (Estructuración). Universidad Yacambú. 2004. http://es.geocities.com/manueleherrerap/hwct/t3.htm. Venezuela

[20] Herrera, Manuel E. Teoría de la Agencia (Estructuración). Universidad Yacambú. 2004. http://es.geocities.com/manueleherrerap/hwct/t3.htm Venezuela

[21] Herrera, Manuel E. Teoría de la Agencia (Estructuración). Universidad Yacambú. 2004. http://es.geocities.com/manueleherrerap/hwct/t3.htm Venezuela

[22] Plan Estratégico de Santiago.  “Santiago 2010”. 2002.

[23] Oficina Nacional de Estadísticas. http://one.gob.do/index.php?option=com_content&task=view&id=63&Itemid=283

[24] Plan Estratégico de Santiago. “Santiago 2010”.  Pág. 58

[25] Belausteguigoitia Rius, Imanol.  Empresas Familiares, Su Dinámica, Equilibro y Consolidación.  2006.  Segunda Edición.  Pág. 21.  Edamsa Impresiones, S. A. de C.V., Cuauhtemoc, México.

[26] Poza, Ernesto J. Empresas Familiares. 2005. Primera Edición. Pág. 9. Thomson Learning Ibero.  España.

[27] Gómez-Betancourt, Gonzalo. ¿Son Iguales Todas las Empresas Familiares? 2005. Primera Edición. Pág. 23 Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia.

[28] Belausteguigoitia Rius, Imanol.  Empresas Familiares, Su Dinámica, Equilibro y Consolidación.  2006.  Segunda Edición.  Pág. 13.  Edamsa Impresiones, S. A. de C.V., Cuauhtemoc, México.

[29] Belausteguigoitia Rius, Imanol.  Empresas Familiares, Su Dinámica, Equilibro y Consolidación.  2006.  Segunda Edición.  Pág. 21.  Edamsa Impresiones, S. A. de C.V., Cuauhtemoc, México.

[30] Gómez-Betancourt, Gonzalo. ¿Son Iguales Todas las Empresas Familiares? 2005. Primera Edición. Pág. 27. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia.

[31] Gómez-Betancourt, Gonzalo. ¿Son Iguales Todas las Empresas Familiares? 2005. Primera Edición.  Pág. 32. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia.

[32] Belausteguigoitia Rius, Imanol.  Empresas Familiares, Su Dinámica, Equilibro y Consolidación.  2006.  Segunda Edición.  Pág. 36.  Edamsa Impresiones, S. A. de C.V., Cuauhtemoc, México.

[33] Belausteguigoitia Rius, Imanol.  Empresas Familiares, Su Dinámica, Equilibro y Consolidación.  2006.  Segunda Edición.  Pág. 37.  Edamsa Impresiones, S. A. de C.V., Cuauhtemoc, México.

[34] Belausteguigoitia Rius, Imanol.  Empresas Familiares, Su Dinámica, Equilibro y Consolidación.  2006.  Segunda Edición.  Pág. 73.  Edamsa Impresiones, S. A. de C.V., Cuauhtemoc, México.

[35] Harvard Business SchoolJohn A. Davis. http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=bio&facEmId=jdavis

[36] Analitica.com. Nobel de Economía para Akerlof, Spence y Stiglitz. 2001. http://www.analitica.com/va/economia/opinion/6731946.asp

[37] BBC Mundo.com.  Crítico del FMI se lleva el Nóbel.  2001. http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/business/newsid_1592000/1592107.stm

[38] American Economic Review.  An Extension of the Basic Theorems of Classical Welfare Economics.  1951. Proceedings of Second Berkeley Symposium

[39] Wikipedia The Free Encyclopedia.  The Market of Lemons. http://en.wikipedia.org/wiki/The_Market_for_Lemons

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Chamberlain Katherine. (2008, enero 14). Teoría de la agencia y su aplicación en empresas familiares en República Dominicana. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-agencia-aplicacion-empresas-familiares-republica-dominicana/
Chamberlain, Katherine. "Teoría de la agencia y su aplicación en empresas familiares en República Dominicana". GestioPolis. 14 enero 2008. Web. <https://www.gestiopolis.com/teoria-agencia-aplicacion-empresas-familiares-republica-dominicana/>.
Chamberlain, Katherine. "Teoría de la agencia y su aplicación en empresas familiares en República Dominicana". GestioPolis. enero 14, 2008. Consultado el 22 de Marzo de 2019. https://www.gestiopolis.com/teoria-agencia-aplicacion-empresas-familiares-republica-dominicana/.
Chamberlain, Katherine. Teoría de la agencia y su aplicación en empresas familiares en República Dominicana [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/teoria-agencia-aplicacion-empresas-familiares-republica-dominicana/> [Citado el 22 de Marzo de 2019].
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