Teoría de la agencia y su aplicación en empresas familiares en República Dominicana

LA TEORÍA DE LA AGENCIA Y SU APLICACIÓN A LAS
EMPRESAS FAMILIARES EN LA CIUDAD DE SANTIAGO
DE LOS CABALLEROS, REPÚBLICA DOMINICANA
INTRODUCCION
La necesidad de las empresas familiares de tener personal capacitado para que actúen
en su nombre para la consecución de las metas de la organización y para lograr que la
empresa sea eficaz y eficiente, además de que ofrezcan ventajas competitivas que la
hagan diferente, obligan a tener una conciencia clara de los factores que influyen para
lograr conseguirlos.
El problema a desarrollar en este trabajo consiste en la aplicación de la teoría de la
agencia en el ámbito de las empresas familiares. La importancia de esta teoría radica en
que ayuda a delimitar los campos de actuación y conocimiento, como dueños de
negocios, y a establecer los derechos y los deberes de los agentes, es decir, los empleados
de la organización. La teoría de la agencia fue desarrollada en 1977 por Jensen y
Meckling pero a nivel de grado ninguna universidad en el país, hasta este momento se las
presenta al estudiantado. Yendo más lejos, son muy pocos los administradores de este
país que la conocen.
El objetivo general de esta investigación es determinar el impacto de la teoría de la
agencia en las empresas familiares santiagueras. Los objetivos específicos son:
establecer los criterios a aplicar sobre la teoría de la agencia a nuestro análisis, ampliar
sobre otros aspectos general de dicha teoría, dar a conocer los aspectos generales de la
ciudad de Santiago de los Caballeros, dar a conocer los aspectos generales de las
empresas familiares, aplicar los aspectos seleccionados de la teoría a las empresas
familiares santiagueras.
Esta investigación está delimitada al estudio de las empresas familiares de Santiago
de los Caballeros, por lo que la misma abarca los aspectos de la teoría de la agencia, que
pueden aplicarse a dichas empresas.
La metodología aplicada corresponde a la documentación bibliográfica, basada en
libros, revistas, folletos, fuentes de internet, entre otros. Esta investigación estuvo
limitada por los pocos recursos bibliográficos encontrados sobre este tema específico.
Este trabajo comprende cinco (5) capítulos abarcando los siguientes temas: en el
primer capítulo presentamos el marco teórico sobre la teoría de la agencia a aplicar a las
empresas familiares santiagueras: teoría de los contratos, información asimétrica, costes
de la agencia, principal, agente, incentivos al agente, sistemas de información entre el
agente y el principal y la separación y control de la propiedad y el control.
El segundo capítulo presenta los aspectos generales de la teoría de la agencia:
definición, estructura básica de la misma, concepto de organización según la teoría de los
contratos, comportamiento de las partes contratantes según esta teoría, el problema de la
agencia dado por la inobservabilidad de la otra parte, los mecanismos de solución a los
problemas implicados por la relación de agencia.
En el tercer capítulo se expone sobre los aspectos generales de la ciudad de Santiago
de los Caballeros: ubicación, la ciudad en el contexto regional, la evolución histórica de
la ciudad, su población, su cultura, el análisis FODA de la misma.
El cuarto capítulo trata sobre los aspectos generales de las empresas familiares:
definición e importancia de la empresa familiar, las características de la empresa familiar
en Santiago, las ventajas competitivas de las empresas familiares, los tipos de fundadores,
la cultura de la empresa familiar, los fundamentos sobre los conflictos de las empresas
familiares, la continuidad en las empresas familiares.
El quinto y último capítulo muestra la aplicación de la teoría de la agencia a las
empresas familiares en Santiago de los Caballeros, República Dominicana: aplicación de
la teoría de los contratos, análisis de la información asimétrica, determinación de los
costes de agencia, determinación del rol del principal, elección del agente y definición de
su rol, establecimientos de políticas de incentivos al agente, establecimientos de sistemas
de información entre el agente y el principal, determinación de la separación y control de
la propiedad y la dirección.
En definitiva, este trabajo pretende orientar sobre qué es la teoría de la agencia, que
son las empresas familiares, que características presenta la ciudad de Santiago de los
Caballeros, y cómo podemos aplicarla para resolver los problemas que se presentan en
este tipo de organizaciones. Los cabecillas de las empresas familiares deben acoger la
teoría de la agencia como la forma en la que podrán sortear los problemas que se le
presentan, por no tener los conocimientos necesarios, y de esta manera lograran la
permanencia en el mercado en que se desenvuelvan.
Por igual las universidades deben adoptarlas dentro de las actividades curriculares de
la facultad de ciencias sociales, para preparar un profesional vanguardista, que esté
acorde con las nuevas vertientes empresariales.
Esta teoría no sólo puede ser aplicada en el ramo de las empresas familiares, sino que
puede ser aplicada a los gobiernos corporativos, para analizar los servicios de
outsourcing, a la relación estudiante-profesor, a las cooperativas, en la política, en las
pequeñas empresas, en la administración de los antiguos patrimonios agrarios, en las
instituciones de carácter contable, entre muchas otras áreas.
CAPITULO 1.- MARCO TEORICO DE LA TEORIA DE LA AGENCIA A
DESARROLLAR EN EL TRABAJO
1.1 TEORÍA DE LOS CONTRATOS
La teoría de los contratos es una parte esencial de la teoría de la agencia, debido a
que la misma trata sobre las relaciones contractuales entre el agente y el intermediario. A
través de ellos las partes involucradas saben que esperar y que tienen que dar en esa
relación contractual. Diversos autores se han referido al tema, gracias a su importancia.
A continuación dos citas sobre la misma:
Para Botten y Dewatripony “La teoría de los contratos estudia como los agentes
económicos pueden construir y hacer arreglos contractuales, usualmente en presencia de
la información asimétrica”.1
Según Okum “La teoría de los contratos es el estudio de la manera en que la mano
de obra y el capital acuerdan los parámetros de producción, el monto de riesgo y los
beneficios que cada una van a obtener”2
Patrick Botten y Mathias Dewatripont establecen que son arreglos que se construyen
entre las partes generalmente cuando se dan casos en donde existe la información
asimétrica. Arthur Okum concurre con ellos al decir que son acuerdos, pero le agrega
otro factor, el factor beneficios, es decir que a través de los contratos las partes dejan
establecidos las remuneraciones que van a obtener por la coalición formada.
En definitiva, los contratos son de vital importancia en cualquier tipo de transacción
comercial, ya que son acuerdos privados, orales o escritos, sobre las condiciones que
regirán su relación comercial, y cuyo cumplimiento debe darse de ambas partes. Estos
generan derechos y obligaciones para ambas partes. Los mismos son una manifestación
de voluntad destinada a reglamentar sus derechos.
1.2 INFORMACIÓN ASIMÉTRICA
La información asimétrica nos es más que una situación en que una de las partes
tiene mayor o mejor conocimiento que la otra en una situación particular. Algunos
autores sugieren que este tipo de información le da más poder al agente, ya que es la
persona que lo posea, otros en cambio entienden que con un buen contrato se puede
mermar dicho poder. A continuación dos citas sobre la información asimétrica:
McConnell y Brue la definen como:“Información asimétrica es la situación en la
que una de las partes de una transacción de mercado tiene mucha más información
sobre un producto o un servicio que la otra; el resultado puede ser una asignación de
recursos deficiente o excesiva”.3
Según Bebzuck “Se considera información asimétrica al hecho de que los
prestatarios tienen mejor información que sus prestamistas”4
1 Botten, Patrick y Dewatripont, Mathias. Contract Theory. 2005. Primera Edición. Pág. 5. Reino Unido. Editora
The MIT Press.
2 Okum, Arthur M. Prices and Quantities, a Macroenomic Analysis. 1981. Pág. VII. Washington, D. C. Estados
Unidos. Brookings Institution.
3 McConnell, Campbell y Brue, Stanley. Economía. 2001. 14ava. Edición. Pág. 648. Santa Fe de Bogotá, Colombia.
McGraw-Hill Interamericana, S. A.
4 Bebczuk, Ricardo N. Información Asimétrica en Mercados Financieros. 2003. 1era. Edición. Reino Unido.
Cambridge University Press.
Ambos autores concurren al exponer que una de las partes tiene mayor información
que la otra, McConnell y Brue entienden que por el hecho de que exista una situación en
la que se de el caso de información asimétrica puede provocar una incorrecta asignación
de los recursos. La definición realizada por Bebczuk está más orientada al mundo
financiero.
En nuestra opinión la información asimétrica no debería ser una desventaja, siempre
y cuando, la utilicemos correctamente para alcanzar nuestras metas. Es decir, lo ideal
sería aprovecharnos de lo que otros puedan aportarnos y no dejarnos intimidar por los
conocimientos de otras personas. El principal podría reducir la desventaja en que lo pone
una situación asimétrica esclareciendo cada una de las competencias y responsabilidades
del agente, previamente en el contrato.
1.3 COSTES DE LA AGENCIA
Los costes de la agencia establecen las ventajas de distintas alternativas de una
relación de agencia según el criterio de reducir en la medida de lo posible las desventajas
derivadas de la desviación frente a la transacción ideal según los principios de la teoría
neoclásica, misma que caracteriza a la economía no tanto como un sistema cerrado, sino
como un método de optimización, el que es aplicable a la sociedad en su totalidad. A
continuación dos definiciones sobre los mismos:
La página web Answer.com define los costes de agencia como: “Los costes de
agencia son un tipo de costo interno que deben ser pagado a un agente que actúe en
nombre de un director”5
Farlex, el diccionario gratuito en línea los define como: “Los costes de agencia son
los gastos resultantes de la realización de los servicios de un agente para un principal.
Son por lo general las comisiones que ganan los agentes” 6
Ambas definiciones establecen que los costes de agencia son aquellos en que se
incurren para que un agente nos represente, es decir, son los gastos en que se incurren
para poder contar con los servicios que una persona capacitada ocupe el puesto que se le
oferta. Una de ellas va más lejos y dice que todas las comisiones que se les pagan a los
agentes son considerados costes de agencia.
Las empresas diseñan varios mecanismos internos para reducir estos costos entre los
accionistas y los directivos, entre los que destacan: sistemas de retribución basados en
acciones u opciones sobre acciones, participación de los directivos en el capital, el papel
supervisor desarrollado por el Consejo de Administración, entre otros. En definitiva, los
costes de agencia es todo costo en que se incurra para poder beneficiarnos de un agente,
que nos brinde sus capacidades para alcanzar los objetivos deseados. Los mismos son
importantes, ya que determinarán el grado de satisfacción del agente para trabajar a
beneficio de nosotros.
5 Answer.com. http://www.answers.com/topic/agency-costs?cat=biz-fin
6 Farlex. The Free Dictionary. http://financial-dictionary.thefreedictionary.com/Agency+Costs
1.4 PRINCIPAL
El principal en una organización es la persona que contrata al agente para actuar en
representación de éste. El principal con la intención de facilitar la consecución de sus
intereses, transmite o delega sus competencias de decisión en un socio contratado en un
acuerdo específico al que concede una remuneración a cambio de sus servicios. A
continuación dos definiciones sobre este concepto.
En la página web Wikipedia.org se refieren al principal como:“El principal es una
persona que autoriza a un agente a actuar para crear una o más relaciones jurídicas con
terceros” 7
Farlex lo define como“El principal es el propietario de una empresa privada o la
principal parte de una transacción, ya sea en calidad de comprador o vendedor de su
propia cuenta y riesgo” 8
Ambas definiciones lo califican como la persona que en determinado acto tiene el
poder, ya sea de delegar o actuar, sin necesidad de que esta autoridad le sea delegada.
Entre ellos se encuentran los propietarios, la Junta General de Accionistas, el Consejo de
Administración, entre otros
En conclusión, para el principal, la delegación contractual, tiene su propia ventaja,
ya que a través de de ella aprovecha en interés propio las competencias y dominio de
informaciones que posee el agente. El principal asegura contractualmente que su agente
aporte los rendimientos que mejor respondan a sus intereses, reduciéndole de esta manera
el poder que le otorga la información asimétrica.
1.5 AGENTE
El agente no es más que el delegado en la dirección de los negocios por el principal,
es decir, es la persona que se contrata para manejar la empresa, actuando en
representación del principal. Este es importante ya que es el individuo del cual nos
beneficiaremos, para lograr la consecución de nuestros objetivos. Varios son los autores
que manejan la relación del agente y el principal como su tema central de estudio. A
continuación dos citas sobre este concepto:
7 Wikipedia. The Free Encyclopedia. http://en.wikipedia.org/wiki/Principal_%28law%29
8 Farlex. The Free Dictionary. http://financial-dictionary.thefreedictionary.com/Principal
En la página web Wikipedia.org lo definen como: “El agente es una persona que
está autorizada para actuar en nombre de otra (llamada principal) para crear una
relación jurídica con un tercero” 9
En la misma página web, mencionada anteriormente, pero en la sección de
Contratos, lo definen como: “El agente es una persona empleada para realizar cualquier
acto, en representación de otro en sus relaciones con terceras personas” 10
Ambas definiciones concuerdan al referirse al agente como un empleado que realiza
actos a favor del principal con otras personas. Los rendimientos de las actividades de los
agentes, recaen sobre el principal, exceptuando los costes personales en que incurre el
agente. Por ejemplo: la producción del empleado va a parar a la empresa, que también
asume los costes de los materiales y de los equipos pero el empleado corre con los costes
del esfuerzo que realiza.
En definitiva, el agente, es la persona en que el mandatario delega competencias de
decisión y ejecución, determinándose dicha relación por condiciones de reparto
asimétrico de información y de incertidumbre así como por distinto reparto de riesgos. El
agente debe asegurarse de que los beneficios ofertados por el principal queden bien
establecidos en los contratos que rijan la relación.
1.6 INCENTIVOS AL AGENTE
Si queremos asegurarnos de que una persona actúe como esperamos, necesitamos
recompensarlas por hacerlo, es decir, darles incentivos. Esto no escapa en la relación
principal-agente, lo que conduce a que se establezcan planes de incentivos a favor de este
último, un empleado motivado realizará mejor su trabajo, que uno que no lo esté y los
incentivos son un gran aporte a la motivación. A continuación dos definiciones sobre los
mismos:
El Comité Interinstitucional de Control Interno de las Universidades Públicas define
los incentivos como: “Estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la
economía con el fin de elevar la producción y mejorar los rendimientos” 11
Según la página web de definiciones, Definión.org, los incentivos son:
“Compensación extra que se paga a un empleado o trabajador por realizar labores
adicionales a los mínimos fijados. Se han ideado muchos métodos para fijarlos (que se
conocen por el nombre de quien los idea), buscando una más justa retribución a los
trabajadores. Recompensa en bienes o servicios otorgados a una persona para motivarla
en el desempeño de sus labores” 12
9 Wikipedia. The Free Encyclopedia. http://en.wikipedia.org/wiki/Agent_%28law%29
10 Wikipedia. The Free Encyclopedia. Sección 182 de la India, Contrato de Ley 1882.
11 Comité Interinstitucional de Control Interno de las Universidades Públicas. Glosario. 2006.
http://controlinterno.udea.edu.co/ciup/glosario.htm
12 Definición.org. http://www.definicion.org/incentivo
Ambas definiciones están de acuerdo con que los incentivos son un estímulo, la
primera es más amplia y hace referencia a cualquier persona o grupo económico, pero la
segunda se basa más sobre el incentivo a los empleados. Esta última es la que nos
compete a nosotros, debido a que en una relación agente principal, podemos catalogar
al agente como un empleado del principal.
En definitiva el establecer claramente los incentivos que recibirá el agente, por su
trabajo como representante del principal, es sumamente importante, debido a que
asegurará un alto nivel de compromiso del agente hacia al principal, porque se sentirá
compensado por las funciones que realiza, en su calidad de representante.
1.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN ENTRE EL AGENTE Y EL PRINCIPAL
A través de los sistemas de información se crea una plataforma de información
necesaria para la toma de decisiones y, lo más importante, su implementación logra
ventajas competitivas o reducir la ventaja de los rivales. En el caso que nos compete, los
sistemas de información son de gran utilidad en la relación agente principal, debido a
que ayudan a obtener la información precisa y en su justo momento. A continuación dos
definiciones sobre los mismos:
Daniel Cohen y Enrique Asín lo definen como: “Un sistema de información es un
conjunto de elementos que interactúan entre con el fin de apoyar las actividades de
una empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema de información no
necesariamente incluye equipo electrónico (hardware). Sin embargo, en la práctica se
utiliza como sinónimo de sistema de información computarizado” 13
Según Laudon y Laudon los sistemas de información son: “Un sistema de
información se puede definir técnicamente como un conjunto de componentes
interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen
información para apoyar la toma de decisiones y el control en una organización” 14
Ambas definiciones concurren al expresar que a través de los sistemas de
información se obtienen informaciones que ayuda al proceso de toma de decisiones de la
organización. Los componentes que forman el sistema de información, a los que hacen
referencia los autores, son los hardwares, softwares y los recursos humanos.
A través de un buen sistema de información el principal puede asegurarse de que las
informaciones, entregadas por el agente, son las correctas. Además, de que le facilitan el
trabajo al agente a la hora de presentar los informes a sus superiores. Mientras más
organización se tenga en esta área menores son los riesgos tomados por la empresa, para
salvaguardar sus recursos.
1.8 SEPARACIÓN Y CONTROL DE PROPIEDAD Y DIRECCIÓN
13 Cohen Karen, Daniel y Asín Lares, Enrique. Sistemas de Información para los Negocios. 2005. 4ta. Edición.
McGraw Hill. Distrito Federal, México.
14 Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P. Sistemas de Información Gerencial. 2004. 8va. Edición. Pág. 8. Pearson
Prentince Hall. Distrito Federal, México.
Mediante el sistema de agencia es necesario separar la propiedad del negocio de la
función de dirección del mismo. Para evitar restarle autoridad al agente que hemos
designado, así como también para evitar que el agente sobre pase la autoridad del
principal. Veamos dos definiciones sobre separación y control de propiedad y dirección:
McConnell y Brue lo definen como: “Separación de la propiedad y el control: el
hecho de que el grupo de personas que son propietarios de la corporación (los
accionistas) es diferente del grupo de que la dirige (directores y funcionarios)” 15
Para Victoria Martínez y Jordi Alberto es: “La separación entre propiedad y control
de la empresa es un fenómeno característico de la empresa actual, en la cual el poder
ejecutivo recae en manos de empresarios profesionales o gerentes” 16
Ambas establecen claramente que la propiedad de la empresa está en manos de uno y
la dirección de la misma en manos de otros. La segunda va más allá al hacer referencia
de que esta es una característica de las empresas en la actualidad. La propiedad
corresponde a los socios; el control lo ejercen los directivos (especialistas asalariados de
la empresa). Esta teoría es válida para las grandes empresas, en las que la existencia de
un gran número de propietarios hace imposible el control de la empresa por parte de
éstos.
Definitivamente si estamos empleando un sistema de agencia, necesitamos delimitar
funciones y responsabilidades. Todas las calidades deben estar previamente esclarecidas,
para evitar conflictos entre el principal y el agente donde uno se pueda sentir desplazado
o el otro que le restan autoridad. Esto se puede lograr con la separación y control de la
propiedad y dirección, si no pueden verse en situaciones conflictivas, por no tener las
delimitaciones claras.
CAPITULO II- ASPECTOS GENERALES DE LA TEORIA DE LA AGENCIA
2.1 DEFINICIÓN
La teoría de la agencia sostiene que la alineación natural de propietarios y
administradores (agentes) disminuye la necesidad de una supervisión formal de los
agentes y de mecanismos de gobierno elaborados, lo que reduce los costos de agencia de
la propiedad. En estudios más recientes dicha teoría se emplea para plantear una posición
contraria, estableciendo que el altruismo de los agentes propietarios genera mayores
costos de agencia debido a su incapacidad para manejar el conflicto entre los propietarios
gestores y los gestores no pertenecientes al núcleo del principal.
15 McConnell, Campbell y Brue, Stanley. Economía. 2001. 14ava. Edición. Pág. G-30. McGraw-Hill
Interamericana, S. A. Santa Fe de Bogotá, Colombia.
16 Martínez Delgado, Victoria y Albero Hernández, Jordi Vincent. Economía Volumen III, Temario para la
Presentación de Oposiciones. 2003. 1era. Edición. MAD-Eduforma. Barcelona, España.
Jesús García Tenorio se refiere a la misma, en su libro Organización y Dirección de
Empresa, como: “La Teoría de la Agencia, formulada inicialmente por Jensen y
Meckling, en 1976, se centra en el estudio de contratos que recogen situaciones de
colaboración entre agentes económicos: relaciones de agencia” 17
Kenneth y Jane Laudon, en su libro Sistemas de Información Gerencial, la definen
como: “Teoría económica que considera a la empresa como un conjunto de contratos
entre individuos interesados en si mismos, a quienes se debe supervisar y dirigir” 18
Ambos autores concurren al decir en que la empresa es un conjunto de contratos
entre ambas partes, pero Laudon establece que los individuos que forman parte de la
misma, están interesados en sus propios beneficios, por tal razón deben de ser
supervisados y dirigidos. Las partes que la conforman son: a) los dueños, propietarios; b)
administradores; c) acreedores; d) gobierno; e) personal; f) el entorno en el cual la
empresa desarrolla su actividad.
En conclusión la teoría de la agencia hace referencia a las relaciones contractuales
entre el principal y el agente, buscando ambos salir beneficiados de esta coalición, uno
para sacar a delante su empresa y otro para percibir un beneficio económico. En términos
generales, el campo de aplicación de la teoría de la agencia se extiende a cualquier forma
de cooperación caracterizada por la divergencia entre las partes y la incertidumbre sobre
el comportamiento de las mismas.
2.2 ESTRUCTURA BÁSICA DE LA TEORÍA
Para Manuel E. Herrera, la teoría de la agencia se apoya en varias ideas básicas: a)
un concepto de organización construido desde la teoría de los contratos; b) Un modelo
de comportamientos que se centra en la maximación de la utilidad, diferencias en los
intereses de las dos partes, y actitud ante el riesgo en esas partes, así como en una
preconcepción sobre la racionalidad económica; c) Una concepción sobre la influencia
que conlleva la asimetría en el reparto de información en las partes contratantes; d)
Presuponer que la configuración óptima de los contratos de agencia incluye el cálculo
sobre los costes de esa agencia. 19
2.3 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN SEGÚN LA TEORÍA DE LOS CONTRATOS
La teoría de la agencia considera las empresas y sus relaciones con el entorno como
redes de contratos establecidos entre las partes para regular sus intercambios económicos.
17 García Tenorio, Jesús. Organización y Dirección de Empresa. 2006. Primera Edición. Pág. 21-22. Thomson
Learning Ibero.
18 Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P. Sistemas de Información Gerencial. 2004. 8va. Edición. Pág. 83. Pearson
Prentince Hall. Distrito Federal, México.
19 Herrera, Manuel E. Teoría de la Agencia (Estructuración). Universidad Yacambú. 2004.
http://es.geocities.com/manueleherrerap/hwct/t3.htm. Venezuela
Es decir, todo tipo de ordenamiento de actividades económicas que se manifieste como
organizado, es comprendido con este prisma de análisis del concepto de lo contractual
como una red de contratos entre distintas partes. Ejemplos: contratos de compra, de
entrega, de crédito, de leasing, de seguros, o contratos salariales.
Los contratos vinculan jurídicamente o tácitamente derechos, competencias y
obligaciones de las partes contratantes así como el reparto de los beneficios obtenidos.
El concepto viene unido a la idea de que toda organización, incluyendo sus
relaciones al entorno, puede desagregarse en relaciones entre individuos. La Teoría de la
Agencia presupone pues una super teoría que no admite otras relaciones o influjos
posibles que las derivadas de las acciones individuales. Elimina pues de su instrumental
de observación analítica las categorías que permitirían observar además influjos o
interacciones entre sistemas sociales. Es por tanto una teoría en que incluso la interacción
social es vista como agregados de acciones individuales.
En conformidad con este estrechamiento del campo organizacional observado a las
relaciones interindividuales se considera como algo sin sentido, en la teoría, todo
planteamiento referente a objetivos de una organización. Las mismas organizaciones son
vistas, a este nivel teórico, como meras ficciones legales que sirven sólo de nexo para
establecer una serie de relaciones contractuales entre los individuos (Jensen/Meckling
1976).20
Consecuentemente, este planteamiento teórico excluye como concepto ilegítimo la
habitual distinción entre organización y entorno. Sólo existirían para esta teoría, a lo más,
distintas formas de relaciones contractuales inter-individuales.
En lo que concierne a la configuración de tales contratos, la teoría acepta que las
partes no lleguen normalmente a precisar con toda exactitud las modalidades en que se ha
de desarrollar el cumplimiento de las tareas delegadas por el principal al agente. Por eso
se trataría siempre de contratos imperfectos.
La no compleción de los contratos puede deberse a la información imperfecta, a la
incertidumbre de las circunstancias futuras en que deberá continuarse la actividad
delegada, y a la anticipación de previsibles costes producidos al intentarse completar más
la información o al elaborar todas las posibles alternativas que habría que prever.
Además se presupone que las partes son conscientes de esas imperfecciones en su
contrato sobre la especificación de la realización de las actividades futuras. Por ello,
contando con el posible oportunismo de las partes, se incluyen mecanismos de
incentivación, control o información que compensen algo los efectos de la falta de
precisión en el contrato.
20 Herrera, Manuel E. Teoría de la Agencia (Estructuración). Universidad Yacambú. 2004.
http://es.geocities.com/manueleherrerap/hwct/t3.htm Venezuela
2.4 COMPORTAMIENTOS DE LAS PARTES CONTRATANTES DE LA TEORÍA DE LA
AGENCIA
La teoría, en su análisis de las actividades empresariales y económicas, parte del
supuesto de que los individuos que establecen estos contratos se mueven sobre todo por
la expectativa de poder maximizar sus utilidades individuales.
Esta premisa abarca varias afirmaciones sobre los siguientes aspectos del
comportamiento: a) El comportamiento humano responde al modelo de la "racionalidad
económica", es decir, se orienta sobre esquemas de preferencias dadas con estabilidad y
consistencia; b) El comportamiento individual se orienta al logro por maximización de
una utilidad individual; c) El individuo opera en su cálculo desde una posición
oportunista - aplicación de ardides, engaño, maniobras de enmascaramiento, entre otras
técnicas, de forma que la interacción entre las partes contratantes asumirá conductas en
que se intente no rendir lo contratado, presentación dolosa de los resultados obtenidos,
interpretaciones sesgadas de lo convenido en provecho propio, entre otras. En realidad, el
contrato principal-agente tendrá siempre como objetivo básico la reducción de esas
intenciones oportunistas del agente; d) La función de utilidad, abarca básicamente, una
amplia gama de objetivos: monetarios (sueldos, premios, dividendos, participación en
beneficios) y no monetarios (hacer carrera, prestigio e imagen, posiciones de poder frente
a otros subordinados, ocio y tiempo libre, o verse realizado al aceptar el mandato del
principal); e)Las partes orientan su conducta según esa racionalidad teleológica-
instrumental y esperan una correspondiente orientación en la otra parte. Esto les permite
anticipar en principio futuras conductas del otro o controlarlas mediante negociaciones
contractuales; f) Las partes pueden tener una distinta actitud y grado de aceptación del
riesgo implicado en sus decisiones. En general se suele asignar al principal mayor
capacidad de asumir riesgos, y al agente un cierto grado de rechazo de riesgos.
Esta construcción teórica de este modelo de la Agencia implica, como secuela de la
tendencia a maximizar utilidades propias. La afirmación de una alta probabilidad de que
exista un conflicto de objetivos entre las partes.
Mientras que el mandatario se interesa primariamente por un resultado favorable, el
ejecutante agente puede orientarse así según cálculos de utilidad individual y actitud
oportunista incluyendo en ellos la posibilidad de daños para la otra parte. La teoría
interpreta pues - en su observación constructiva de la realidad - que el agente sopesará
los aspectos negativos para (tiempo empleado, esfuerzo, costes) respecto a los
positivos (remuneración, prestigio, posibilidades de hacer carrera) (Hartmann-Wendels
1992). Se deduce pues de tales puntos, que el agente sólo aportaría al principal el
rendimiento "óptimo" (en referencia al rendimiento ideal en la situación del mundo
posible de información perfecta etc.) en la medida en que tales acciones produzcan
resultados compatibles con los deseados por el cálculo egocéntrico propio. Es claro, que
se deduzca también en la teoría de la Agencia, que esa coincidencia tiene asimismo el
carácter de una situación límite altamente improbable, y que lo normal será que surjan
conflictos de agencia y costes.21
El oportunismo constituye aquí la variable central sobre la que se "construye" toda la
visión teórica o prisma teórico con que se observa y analiza la realidad empresarial
(restringiendo en esta visión el campo de lo observado a las relaciones entre el propietario
y sus agentes).
Los críticos indican que el modelo neoclásico no atiende en nada a este mundo de
relaciones personales con intereses muchas veces encontrados y en las que pueden darse
conductas de astucia y oportunismo. El modelo neoclásico carecería pues de toda base
real, supondría un utópico mundo victoriano en que ciertamente se admiten los conflictos
de choque de intereses pero donde se cree que un apretón de manos es realmente un
sincero apretón de manos. A tal objeción, los representantes de la teoría neoclásica se
refugian en su tesis básica de que su modelo sólo quiere crear un sistema en que toda otra
relación sea irrelevante para el eficaz funcionamiento del complejo mundo de las
transacciones económicas, y creen que su idealización supone realmente tal solución.
Pero ese modelo se fija unilateralmente en las transacciones de mercado y no atiende
tampoco a un elemento que debería ser básico en una concepción económica: el problema
de la optimización en la misma asignación de recursos. Elimina esta dimensión para
facilitar simplemente el modelo de precios, y esta decisión es ilegítima a nivel de la más
simple teoría del conocimiento científico.
En un símil a lo que sucedía en la narración de la Odisea (Ulises tiene que ser atado
al mástil antes de poder escuchar las sirenas sin peligro de ser seducido por ellas y
arrastrado a su perdición), los agentes deberán resistir el canto de las oportunidades. La
posibilidad de atarles al mástil de la empresa, será pues un motivo central en toda esta
teoría. Y sin llegar a fundamentaciones éticas se aduce aquí la máxima utilitarista de que
el fraude termina por salir caro a quienes lo practican, no sólo a quienes lo sufren. Un
coste inducido por el fraude oportunista es la pérdida de fama y el bloqueo consiguiente
de futuras rentables operaciones. Aparte de que el vendedor fraudulento terminará
estrellándose en cualquier mercado abierto a la libre competencia: el comprador deserta y
recurre al competidor que ofrece a igual o menor precio mejores productos. Y lo mismo
sucede con los directivos oportunistas: el mercado de trabajo ofrece muchas alternativas
de personas bien formadas y que quizá exijan incluso menos que el agente oportunista.
Podría pensarse en una vinculación moral en que se considere que la virtud de la
lealtad y de hacer juego limpio es superior al egoísmo oportunista, pero no es ese el
centro de las ideas de la Teoría de la Agencia. De hecho existen estudios de laboratorio
psicosocial que aparentemente muestran que una estrategia honrada sería más popular, y
con mayores perspectivas de éxito que una basada en el oportunismo egoísta, con lo que
se vería lo vulnerable de los supuestos de esta teoría.
En consecuencia lógica de estos supuestos sobre el oportunismo individual, la teoría
deduce asimismo, de esta situación previsible, la necesidad - por parte del principal - de
21 Herrera, Manuel E. Teoría de la Agencia (Estructuración). Universidad Yacambú. 2004.
http://es.geocities.com/manueleherrerap/hwct/t3.htm Venezuela
llegar a configurar mecanismos de control que motiven al agente a actuar en la línea de
decisiones favorable a los intereses del principal y no a seguir sus intereses en estrategias
oportunistas.
Entre los mecanismos de gobierno se cuentan: medidas de control burocrático como
en el ejercido por la Junta de Accionistas sobre el Consejo de Administración y por éste
sobre la Dirección, o la configuración de incentivos como sistemas de premios,
participación en beneficios. Cada vez más se utilizan para este mismo fin los nuevos
sistemas de información, la cuenta de resultados, pérdidas y beneficios etc. deben
comprenderse aquí, en primer lugar, como información al Principal sobre la forma con el
Agente, la Dirección, conduce los negocios que se le han confiado. La configuración del
contrato con los agentes sería pues una de las principales tareas para definir
adecuadamente tales mecanismos de gobierno.
2.5 PROBLEMAS DE LA AGENCIA: INOBSERVABILIDAD DE LA OTRA PARTE
Los problemas básicos que observa/selecciona la teoría se restringen a las
diferencias en el nivel de información y de orientaciones de los intereses de las partes que
intervienen en las transacciones en la esfera social económica, es decir, a la
"inobservabilidad" u observabilidad sólo muy limitada de la otra parte en la relación de
heterosuministro.
El constructo hipotético básico de la teoría es aquí el que esa inobservabilidad del
otro se traduce a asimetría o desigual distribución de informaciones.
En primer lugar se consideran la no observabilidad total por parte del principal sobre
su posible Agente respecto a los inconvenientes o posibles riesgos implicados en la
elección de una falsa persona. Es el problema que se plantea cuando se elige un Director
del comi directivo, o cuando se emplea una persona para un puesto, y el riesgo se
intensifica con el ámbito de tareas delegadas.
Para superar esta dificultad, se recomienda al Agente que envíe señales o indicadores
de sus capacidades al posible Principal (certificados sobre sus anteriores trabajos, títulos,
entro otros, es decir, todo lo que entra en un currículo vitae bien ordenado, y referencias
de antiguos empleadores). Al Principal se le recomienda el uso de búsqueda de
informaciones complementarias sobre el candidato a Agente. En este contexto se
recomienda también el método de la "Self Selection" en que el Agente sitúa al candidato
en una situación o escena con problemas tan complejos que le permitirán captar si el
candidato posee el perfil adecuado.
La desigualdad en informaciones es considerada en esta observación teórica como
oportunidad para el agente, guiado por su interés egoísta, de llegar incluso a presentarse
de forma dolosa como poseedor de informaciones de que realmente no dispone. Es lo que
puede suceder al contratar a un consultor que se ha informado previamente sobre los
responsables que le pueden contratar y conoce sus competencias y limitaciones en
conocimientos específicos de un campo de trabajo.
El otro problema considerado como más relevante por la Teoría es el de la "hidden
action": aquí se trata de lo que sucede en la fase entre el comienzo de la acción delegada
y la conclusión de la relación de agencia en referencia a las posibilidades y actividades
reales del agente. Dado el margen de libertad en su actividad propia, el delegado o
agente, puede elegir entre distintos medios para la consecución de los objetivos que el
principal no puede observar exactamente, o sólo mediante costes muy elevados.
Aunque el principal pueda constatar, ex post, el resultado final, no podrá así
evidentemente conseguir información fiable sobre la situación antes de las decisiones
tomadas por su agente, o sobre los esfuerzos reales de éste. Es casi indiscernible si los
resultados positivos finales se deben a los esfuerzos del agente o a las circunstancias
externas.
Esta opacidad de la agencia podría además tentar al agente a reducir sus
rendimientos o a aprovecharse en interés propio. Es decir, la inobservabilidad u opacidad
de la acción implica también el riesgo moral de las conductas oportunistas por parte del
agente y que se denomina en la teoría "Hold up". En esta teoría es la especificidad de las
transacciones el motivo básico para que surja esa situación de riesgo.
Para entender mejor ese riesgo implicado en la opacidad de la intención de la otra
parte, la teoría considera que el principal que inicia la relación de agencia asume costes
previos como inversión específica en el establecimiento de la relación contractual. Pero al
llegarse a esa relación comienza a depender del agente.
2.6 MECANISMOS DE SOLUCIÓN A LOS PROBLEMAS IMPLICADOS POR LA RELACIÓN DE
AGENCIA
La teoría tiene ciertamente, junto a su intención meramente especulativo-descriptiva
de conseguir una visión coherente y vinculada a otras concepciones presupuestas, la de
cierta "normatividad", al menos en cuanto a la teoría práctica que recomienda ciertas
estrategias o formas de actuación.
Dado el tipo de observación selectiva de problemas que se ha expuesto en el párrafo
anterior, es lógico que también se describan los mecanismos o instrumentos de que
dispone el Principal para vincular el comportamiento del agente de forma que se oriente a
la realización de los intereses de su mandatario. La teoría, en sus representantes más
destacados, plantea tres tipos básicos de disciplinas al agente:
a) Incentivar al agente. Para configurar eficientemente estos incentivos se
considera relevante, en primer lugar, la participación en resultados. Un contrato
orientado a los resultados podría vincular mejor las preferencias de principal y agente y
reducir el potencial de conflictividad entre los distintos objetivos de ambos al determinar
resultados comunes para ambas partes.
Esto podría además contribuir a reducir los costes de información, para el Principal,
sobre la actividad de su Agente. Lo único a discutir sería la cuantía de esos repartos de
resultados. En la praxis, sin embargo, la aplicación de esta idea en el llamado gerencia
por objetivos ha tropezado con tales dificultades y efectos secundarios no previstos
(egoísmos departamentales, orientación al resultado sin atender a los procesos previos,
entre otros) que hoy casi se descarta generalmente en favor de otras soluciones.
Sin embargo, los contratos orientados al incentivo por resultados pierden eficiencia
cuando es la situación del entorno la que probablemente determina el resultado, en tal
caso el contrato supone un amplio margen de inseguridad para el agente y de incremento
de riesgo. Si se atribuye al agente una actitud adversa al riesgo, es claro que el reparto de
riesgos que implica ese tipo de contrato, le hará solicitar mayores incentivos. Pero eso
empeora las condiciones para el principal.
Una simultánea optimización en el reparto de riesgos y control mediante incentivos
implica una cierta conflictividad entre objetivos parciales. La asignación óptima
supondría que el Principal asume todo el riesgo, como cuando se justifica así el salario
empresarial y que el agente recibe a cambio un salario estable. Pero esta solución es
manifiestamente insuficiente como incentivo al agente: en la medida en que su
rendimiento no influyera en su remuneración habrá que contar con un menor interés por
su trabajo. Esto significa que cerrar contratos orientados a incentivar por resultados
siempre deberá hacerse en forma de compromiso para repartir resultados y riesgos.
b) Otra posibilidad de mantener disciplinado al Agente consiste en un control
directo de su comportamiento. Se acordarán así ciertas normas de conducta y se
controlará su observancia, sancionándose negativamente su incumplimiento. La Teoría
de la Agencia interpreta que esta posibilidad es sólo realizable con muchas limitaciones
pues formular las normativas correspondientes exigiría un gran caudal de información
por parte del principal y apenas sería posible en condiciones de complejidad media de las
tareas a desempeñar. Además, la formulación de tales controles directos desincentivaría al
agente.
c) El mecanismo más empleado debería ser por tanto la mejora del sistema de
información del Principal sobre su Agente (del Consejo de Administración sobre la
Dirección, o del Parlamento sobre el Gobierno, o de una compañía de seguros sobre los
directivos de los hospitales etc.). Al hacer más transparente lo que de otra manera
continuaría siendo opaco en lo que concierne a la actividad del agente, se reducen
ciertamente las tentaciones del agente a comportarse de forma oportunista. Pero es claro
que tales sistemas suponen también costes de agencia. Esto es lo que sucede con los
sistemas usuales de información contable y financiera - destinados de hecho mucho más a
la información del principal, o para informar, obligatoriamente, a Hacienda, que al
control cibernético interno.
CAPITULO III- ASPECTOS GENERALES DE LA CIUDAD DE SANTIAGO DE
LOS CABALLEROS
3.1 UBICACIÓN
La ciudad de Santiago de los Caballeros, está ubicada en el centro de la región del
Cibao, a unos 155 kilómetros al noroeste de Santo Domingo, capital de la República
Dominicana. Sus coordenadas geográficas son 19o 28’ 28” latitud norte y 70º 41’ 15”
longitud oeste. La altitud media sobre el nivel del mar es de 178 metros.
Santiago de los Caballeros está ubicado en el Municipio de Santiago, el cual cuenta
con 26 secciones rurales y cuatro distritos municipales: Pedro García, Baitoa, Sabana
Iglesias y la Canela. 22
La provincia de Santiago está integrada por ocho municipios, que son: Santiago de
los Caballeros, San José de las Matas, Jánico, Tamboril, Licey, Villa Bisonó, Villa
González y Puñal.
3.2 LA CIUDAD EN EL CONTEXTO REGIONAL
La ciudad de Santiago de los Caballeros está ubicada en el centro de la región del
Cibao. El Cibao es la segunda región más importante del país, que cuenta con una amplia
variedad de recursos naturales. Debido a su ubicación geográfica, recibe los rayos
perpendiculares del sol casi durante todo el año.
Según el Plan estratégico de Santiago, en su trabajo Santiago 2010, la elevada
temperatura de los mares vecinos conlleva una gran evaporación formada de nubes que
son arrastradas por los vientos alisios. Esta humedad, unida a la evaporación causa una
precipitación promedio de 1,500 a 2,000 milímetros por año. La regularidad de las
lluvias es uno de los factores que ha hecho posible que el Cibao se convierta en la zona
de mayor producción agrícola del país. La temperatura media para toda la región oscila
entre 25º C y 28º C.
Un elemento que ha favorecido grandemente el desarrollo de la ciudad de Santiago a
lo largo de toda su historia, es la alta calidad de los suelos que la circundan. Los mismos
forman parte de los más fértiles del Caribe.
El Valle del Cibao es rico en recursos híbridos. El Municipio de Santiago cuenta con
alrededor de 10 ríos, más de 35 arroyos y un número indeterminado de cañadas. Sin
estos recursos, Santiago no hubiera llegado a ser el núcleo urbano que es hoy. Para su
aprovechamiento se han construido en el municipio y sus alrededores numerosas obras de
infraestructura hidráulica que permiten proveer agua potable, energía eléctrica y riego
para la agropecuaria.
22 Plan Estratégico de Santiago. “Santiago 2010”. 2002.
La ciudad de Santiago de los Caballeros se erigió a orillas del Río Yaque del Norte,
lo que ha marcado toda la historia del crecimiento de la ciudad y de las sub-regiones del
Cibao Central y Occidental.
En la actualidad, Santiago funciona ante los municipios y las ciudades próximas
como un centro logístico de servicios comerciales; sociales; bienes terminados;
transporte; empleos; y como receptor de productos y mano de obra de otras zonas.
En este sentido, el área de influencia directa de la ciudad de Santiago de los
Caballeros tiene un radio aproximado de 36 kilómetros y una superficie de 5,512 km2.
Esta área abarca 5 provincias, 21 municipios y distritos municipales (5 cabeceras de
provincia municipios de la provincia de Santiago; y los municipios de Puerto Plata,
Imbert, Sosúa y Altamira, al norte; y Mao y Esperanza, por el oeste), 149 secciones
rurales y 1,562 parajes.
3.3 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CIUDAD
Santiago fue fundada como fortaleza a orillas del Río Yaque del Norte, por el
Almirante Cristóbal Colón en 1495. Esta fortaleza se encontraba cercana a donde
actualmente se encuentra la ciudad de Santiago.
En 1502 la Corona nombra a Fray Nicolás de Ovando Gobernador de la Española,
quien reside temporalmente en Santiago. En 1504, la ciudad de Santiago es trasladada,
por orden de Ovando, hacia el Norte, en la localidad conocida como Jacagua. En su sede
de Jacagua es repoblada por los Caballeros que aún quedaban de la agonizante Isabela
(Ciudad Primada de América); la tradición asevera que, desde esa fecha comienza a
llamarse Santiago de los Caballeros.
El Rey español Fernando el Católico otorga, en 1508, el escudo de armas a la villa
de Santiago: escudo rojo con cinco veneras blancas, con una orla blanca y en ella siete
veneras rojas. Las veneras estaban asociadas con las playas de Galicia donde se
encontraba Santiago de Compostela, era pues el símbolo del peregrino que había visitado
Tierras Santas. Para 1514, según datos del primer censo en Santiago había 60 personas y
tenía iglesia, casa del cabildo, y hasta un total de 40 viviendas y edificios públicos.
El 2 de diciembre de 1562 un fuerte terremoto destruye totalmente la villa de
Santiago junto a otras colonias españolas entre las que se encontraba la Concepción de La
Vega. Bajo las construcciones de mampostería quedaron sepultados muchos de sus
habitantes. La ciudad es restablecida de nuevo a orillas del Río Yaque, donde actualmente
está localizada. El peligro de los sismos está presente en la historia de Santiago, que ha
sido estremecida por terremotos en varias ocasiones, destruyéndola y matando parte de
sus habitantes.
En 1660 Santiago fue saqueada por el pirata Fernand de la Fleur. Treinta años más
tarde, en 1690, la ciudad se defiende victoriosamente contra los franceses ubicados en la
porción occidental de la isla, en la batalla de "La Limonada".
Santiago fue afectado por fuertes terremotos ocurridos en los años 1775 y 1783.
Tropas haitianas saquean y destruyen la ciudad de Santiago en 1805. La mayoría de
sus vecinos son degollados tras rudísima y desigual batalla. A partir de 1822, Haití
domina toda la isla dificultando el desarrollo de la parte oriental.
En 1842, otro fuerte terremoto afecta la ciudad de Santiago, muriendo gran parte de
su población.
Santiago es el sitio de la famosa batalla efectuada el 30 de Marzo de 1844, en la cual
las tropas dominicanas, en desventaja numérica y de armamentos, derrotaron al ejército
del Norte de Haití comandado por el Gral. Pierrot, consolidándose así la Independencia
Dominicana proclamada en la ciudad de Santo Domingo el 27 de Febrero del mismo año.
En 1857 los pueblos del Cibao se sublevan contra la dictadura de Buenaventura
Báez, nombran a Santiago Capital de la República Dominicana, con un gobierno
presidido por el General José Desiderio Valverde y proclaman una Constitución liberal.
Pero el intento revolucionario no tuvo mayor trascendencia porque el nuevo gobierno
nombró jefe de las tropas al ex-dictador Santana. El General Pedro Santana volvió a
dirigir el país desde la ciudad de Santo Domingo y lo anexó en 1861a España.
El pueblo santiagués, disconforme con la Anexión, inició un movimiento tendiente a
restaurar la República, que en agosto de 1861 se convirtió en un inicio de lucha contra el
español que derivó en la ejecución de los héroes Eugenio Perdomo, Pedro Ignacio
Espaillat, Carlos de Lora, Vidal Pichardo, Antonio Batista y el Coronel Pierret.
El 6 de septiembre de 1863, Santiago es destruida totalmente luchando contra las
tropas españolas sitiadas en la Fortaleza San Luis y el 14 del mismo mes, tras ser
incendiada y destruida casi en su totalidad para expulsar a los Españoles de la misma,
Santiago es declarada capital del Gobierno Restaurador en las Guerras Restauradoras de
la Independencia, con un gobierno provisional presidido por José Antonio Salcedo.
España entregó el país a los independentistas en julio de 1865 después de tres años de
guerras restauradoras.
La Sociedad Amantes de la Luz y el Ateneo de Santiago, destinados a difundir la
cultura santiaguesa, fueron fundados en 1874. En 1881, durante el gobierno del Padre
Meriño, se creó la primera Escuela Normal del Cibao, en Santiago de los Caballeros. En
1891 salió el primer periódico diario de Santiago, El Día.
El 16 de agosto de 1897 fue inaugurado oficialmente el ferrocarril Santiago - Puerto
Plata por el presidente Ulises Heureaux. Por esta época se inicia la moda de las
construcciones tipo Victoriano, de estilo neoclásico, tan características del Caribe y en
particular de la ciudad de Santiago, donde algunos historiadores prefieren denominar
estilo Lilisiano en honor al presidente del país, Ulises Heureaux (Lilís). En 1915 fue
inaugurada la Compañía de Agua y Luz de Santiago.
En 1916 el país fue ocupado por fuerzas de infantería norteamericana y se estableció
en la ciudad de Santiago el Cuartel General de las tropas interventoras en el Cibao. No
fue hasta 1922 cuando se efectúa la retirada gradual de las tropas de Estados Unidos y se
instaura el tercer periodo republicano en 1924.
Durante el periodo de ocupación Norteamericana Santiago crece y se desarrolla;
fueron construidas nuevas calles, puentes, carreteras interurbanas como la de Santo
Domingo - Santiago - Montecristi y la que comunica Santiago con su puerto natural,
Puerto Plata, y en esta época se dotó a la ciudad de alumbrado eléctrico. El censo de 1916
contó 14,774 habitantes de los cuales 13,167 eran dominicanos y el resto interventores
americanos, y la ciudad tenía entonces 3,226 viviendas.
Entre 1924 y 1930 el Gobierno de Horacio Vásquez favoreció a Santiago con
diversas obras públicas y con grandiosos acontecimientos de carácter internacional, como
la Exposición Interantillana de 1927.
En 1930 Rafael Leonidas Trujillo es nombrado presidente del país, iniciándose la
dictadura de 30 años conocida como La Era de Trujillo y que culmina en 1961 con el
asesinato del dictador. En esta época la ciudad de Santiago llega a tener cerca de 15,000
viviendas en un área de 6km², creciendo lentamente durante la Era.
Desaparecida la tiranía en 1961, comienza a manifestarse una extraordinaria
migración desde los campos hacia los centros urbanos, situación que en Santiago hace
romper el relativo equilibrio que existía entre los componentes del sistema urbano. Se
experimenta un aumento crítico de la población y una extensión súbita del área urbana,
de manera que en menos de 20 años alcanzó una extensión de 70 km². Este crecimiento
no se ha logrado frenar y continúa actualmente.
3.4 POBLACIÓN
En el año 2002, la Oficina Nacional de Estadísticas publicó en su Censo Nacional de
Población que los habitantes de la provincia de Santiago ascendía a 908,250 de los
8,562,541 habitantes totales del país, es decir, una concentración del 10.61% de la
población. Del total de habitantes de la provincia de Santiago 622,101 se encuentran en
el municipio cabecera, Santiago de los Caballeros, es decir, el 68.49% del total de la
población.23
El ritmo de crecimiento de la ciudad no discurre como en décadas anteriores. El
proceso demográfico de la ciudad de Santiago de los Caballeros es coherente con el de
otras ciudades latinoamericanas donde la población está en transición y se da una
23 Oficina Nacional de Estadísticas. http://one.gob.do/index.php?
option=com_content&task=view&id=63&Itemid=283
marcada migración a las áreas de influencia de las ciudades, pero no directamente a la
ciudad. Esta migración se produce hacia los centros urbanos que poseen vías de
transporte que permiten acceder a bienes, servicios y empleo. Este crecimiento se
manifiesta en una elevación de los niveles de pobreza al interior de la ciudad, presiones
del mercado inmobiliario, demandas de viviendas y acceso a nuevos territorios.
3.5 CULTURA
La ciudad de Santiago de los Caballeros es una cantera de expresiones culturales
tanto popular como formal. Dentro de éstas se destacan el carnaval, las expresiones
esporádicas de grupos musicales y teatrales en barrios populares, la Bienal de Premiación
de E. León Jimenes, y las manifestaciones del Festival de Arte Vivo, entre otras. En el
nivel formal se ofertan exposiciones en el Centro de la Cultura, presentaciones culturales
y artísticas esporádicas en el Gran Teatro Regional del Cibao, Casa de la Cultura, Casa de
Arte y el Instituto de Cultura y Arte. Santiago es cuna de muchos artistas de renombre
nacional e internacional; y un nicho histórico del merengue dominicano y de sus
compositores más notables.
La ciudad posee instituciones dedicadas a la educación y fomento de la cultura
como la Escuela de Bellas Artes, desde 1931; el Centro de la Cultura; Instituto de
Cultura y Arte (ICA); el Gran Teatro Regional del Cibao; y Casa de Arte. También
existe un departamento de Cultura dentro del Ayuntamiento del Municipio de Santiago
que apoya actividades relevantes, cediendo la Banda de Música y el ballet municipal.
Por otro lado, cabe destacar la existencia de bibliotecas que sirven de soporte a la
educación, al arte y la cultura; entre ellas: Biblioteca del Ateneo Amantes de la Luz,
Inc.; Biblioteca de la Sociedad Cultural Alianza Cibaeña; Biblioteca Héctor
Incháustegui Cabral de la PUCMM; Biblioteca del Centro Cultural Domínico
Americano; Biblioteca de UTESA; Biblioteca de la Alianza Francesa; y los Centro de
Documentación de la Coordinadora de Mujeres del Cibao (CMC) y del Núcleo de Apoyo
a la Mujer (NAM), especializadas en temáticas sobre la mujer, entre otras. 24
3.6 ANÁLISIS FODA
El Plan Estratégico de Santiago (PES) es coordinado por el Consejo para el
Desarrollo Estratégico de Santiago (CDES) que preside el Ing. Hendrik Kelner Casals en
conjunto con ocho miembros del Comité Técnico Directivo que actúa como junta
directiva del CDES.
En la actualidad, realizan proyectos innovadores que relanzarán esta ciudad al 2010
como una verdadera metrópolis de negocios, ordenada, equitativa, segura y habitable.
Estos proyectos constituyen una clave para motorizar el rumbo modelo de la República
Dominicana, dinamizando la economía, las oportunidades de inversión, creación y
distribución de riquezas del municipio.
24 Plan Estratégico de Santiago. “Santiago 2010”. Pág. 58
En su trabajo de planeación estratégica de Santiago 2010, realizaron diferentes
análisis FODAS a la ciudad de Santiago, entre los que destacan: Población y
Organización Social; Uso de Suelo, Infraestructura y Equipamiento Comunitarios;
Ambiente; Gobernabilidad; Economía. A continuación los mismos:
Tabla 1.
Población y Organización Social
FODA
Fortalezas Oportunidades
Existencia de instituciones de tradición y recursos
humanos calificados para potenciar la cultura.
La creación de la Secretaría de Cultura y la visión
de descentralizar.
La regularización del desayuno escolar y la
repartición y/o venta a bajo costo de libros de textos
mejorados ha beneficiado la población estudiantil,
especialmente en los sectores de bajo ingreso.
La puesta en marcha en el 2003 de un Centro
Cultural con el potencial poder de ofertar recreación
y difusión de los valores artísticos nacionales a la
Región del Caribe y el Mundo.
Consolidación gradual de los servicios judiciales con
la creación de nuevos tribunales de niños, niñas y
adolescentes; así como los tribunales de tránsito,
municipal, laboral y el tribunal superior de tierras.
El desarrollo del Plan Estratégico Educativo y el
proceso de descentralización de la gestión
educativa.
Existencia de un buen nivel de recursos humanos,
infraestructuras, y de experiencias puntuales de
gestión descentralizada del sector de salud.
Formación del Comisionado para la Reforma y
Modernización de la Justicia en Santiago y
continuación del proceso de descentralización y
aumento de la oferta judicial.
Reducción en la tasa de natalidad y fecundidad para
la ciudad.
El proceso de capacitación gerencial que desarrolla
la Comisión Ejecutiva Reforma en Salud (CERSS) y
el auspicio de la participación social y los
ayuntamientos en la gestión de los hospitales que
favorecen la nueva de Ley de Salud 42-01 y el
Reglamento de Hospitales.
Aumento en las expectativas de vida de la población
a más de 70 años.
Debilidades Amenazas
Poco apoyo por parte del gobierno municipal, central
y sector privado a las actividades culturales.
Politización de la gestión cultural proveniente del
centralismo del Estado combinado con la
imposición de los medios de comunicación
No existe una visión ni conceptualización de la
gestión y desarrollo cultual sostenida, ni criterios
definidos para el manejo y distribución de los
recursos.
El impacto de culturas foráneas en el quehacer
cotidiano, especialmente en los sectores más
jóvenes de la población.
Falta de capacitación en los profesores especialmente
en metodología de enseñanza y en la educación
cívica, ambiental, familiar y sexual entre otras
temáticas críticas para el desarrollo humano integral.
Lenta implementación de parte del nivel central del
Estado de las Leyes de Salud 42-01 y de Seguridad
Social 87-01.
Aumento de las deserciones escolares y ausentismo,
así como de las pandillas en las escuelas.
El aumento del impacto del abuso de poder de la
policía nacional en realización de operativos.
Existe una extrema subordinación y pasividad de los
ayudantes del Ministerio Público a la Policía
Nacional y a otros organismos represivos del Estado.
Las características propias de Santiago como ciudad
en transición demográfica y eje regional aumenta la
pobreza, la delincuencia, la violencia, accidentes de
tránsito y las demandas de servicios judiciales y
salud.
Deficiencias en el cumplimiento de roles y
procedimientos establecidos por parte de algunas
autoridades judiciales.
No existe un sistema de gestión organizado e
integrado de referencias en los servicios de salud.
El impacto en la prestación de servicios y expresión
territorial producto de la migración interna y externa.
Tabla 2.
Economía
FODA
Fortalezas Oportunidades
El posicionamiento geográfico en el Caribe y fuerte
estructura del sistema de telecomunicaciones.
La apertura del mercado europeo para relaciones de
negocios e inversión.
Sólida concentración e infraestructura de parques
industriales de zona franca, con reconocimiento
internacional en empresas en el área textil, pieles
entre otras.
Potenciación desarrollo científico tecnológico
amparado por universidades (parques cibernéticos).
Cultura y tradición alrededor del tabaco y el ron. La consolidación, a través de la ampliación y
construcción, de los centros de salud con potencial
de oferta servicios de salud a nivel internacional.
Fuerte cultura exportadora de reconocimiento
nacional (ron, café, cigarros, tabaco, textiles, cacao).
Las inversiones en el sector hotelero de carácter
internacional aumentará la oferta y calidad de
servicio como soporte a la actividad turística
alternativa (turismo cultural y ecológico).
Existencia de un empresariado identificado con el
desarrollo local y la inversión social.
Variedad y solidez de instituciones de educación de
reconocimiento a nivel internacional para la
capacitación local, nacional y caribeña (economía
del conocimiento.
Santiago es un nodo comercial y de servicios
logísticos de la Región Norte.
Las facilidades y oportunidades de negocios que
generarán el Aeropuerto Internacional Cibao en
Licey y el Puerto de Manzanillo.
Reconocimiento del “know how” alrededor e la
organización, deposición y evaluación de ferias.
Implementación de negocios con Haití.
Generación de grandes volúmenes de remesas, por la
enorme cantidad de santiagueros residentes en el
exterior.
El aumento de las inversiones nacionales e
internacionales en la ciudad fruto del proceso de
globalización de la economía.
Debilidades Amenazas
Ausencia de una estrategia de desarrollo económico
sostenido y diversificado.
Lentitud del proceso de descentralización fiscal y
política del país.
Disminución de la influencia de las instituciones
empresariales en la definición de las políticas
gubernamentales y proyectos de inversión para el
desarrollo.
Alto nivel de centralización en la toma de decisiones
desligadas de la realidad total.
Débil articulación de las MIPymes con sectores
económicos más fuertes, como es el caso de las
zonas francas.
Finalización en el año 2005 del acuerdo Multifibras
favoreciendo a países asiáticos y posibles desmonte
a incentivos de las zonas francas (OMC).
La oferta de educación superior no guarda relación
directa con la demanda de los sectores empresariales.
Poca incidencia del empresariado local en los foros
de negociación de los bloques económicos
internacionales.
No existe una estrategia eficiente e integrada de
mercadeo y fomento a la inversión en la ciudad hacia
el interior y el exterior.
Apertura al comercio exterior a un ritmo mayor al
crecimiento de la productividad local.
No existe una mecanismo de monitoreo estadístico a
las actividades socio-económicas generadas por la
ciudad como apoyo a la toma de decisiones.
Incremento de la inmigración ilegal.
Insuficientes e inadecuadas inversiones en
infraestructura vial y drenaje pluvial y sanitario.
Insuficiente inversiones en las zonas rurales
afectadas, lo que fomenta la migración hacia la
ciudad, con su secuela de pobreza y marginalidad.
No hay plan de ordenamiento urbano, que prevea un
crecimiento ordenado en el uso de suelo y áreas de
expansión.
Vulnerabilidad de la ciudad ante la probable
ocurrencia de eventos sísmicos y naturales.
Ausencia de áreas verdes recreativas en gran escala.
Tabla 3.
Uso de Suelo, Infraestructura y Equipamiento Comunitario
FODA
Fortalezas Oportunidades
Aumento de la participación de la sociedad civil en
experiencias de planificación municipal.
La vigencia de la Ley de Medio Ambiente 64-00
como instrumento normativo.
Existencia de un instrumento normativo para regular
la actuación urbana.
La existencia de acuerdos de cooperación y
posibilidades de financiamiento con otros
municipios y/o agendas de cooperación
internacional para la planificación y ejecución de
acciones para el desarrollo urbano.
Eficiente sistema de abastecimiento y calidad del
servicio de agua potable.
El desarrollo de sistemas, estructuras y obras viales
que mejoren la capacidad de comunicación y
transporte de mercancías y personas a nivel interno
y externo por parte del gobierno central.
La disponibilidad de un sofisticado y excelente
servicio de telecomunicaciones.
Posibilidad de reinvertir los ingresos por el uso de
agua cruda en la gestión y consecuente
mejoramiento de Cuenca del Río Yaque del Norte.
La existencia de un mayor control para el
cumplimiento de las medidas relacionadas al tránsito
urbano.
La puesta en marcha en el 2003 de un Centro
Cultural con el potencial poder de ofertar recreación
y difusión de los valores artísticos nacionales a la
Región del Caribe y el Mundo.
Mejoría de los sistemas de transporte local e
internacional con la colectivización del transporte
público y el Aeropuerto Internacional del Cibao.
Existencia de instalaciones de apoyo para el
desarrollo de la cultura, deporte, salud y educación.
Disponibilidad de instituciones bancarias para el
financiamiento de proyectos.
Debilidades Amenazas
La inexistencia de un Plan de Ordenamiento
Territorial (POT) que zonifique los suelos y articule
los sistemas de la ciudad (servicios urbanos y
equipamientos) y establezca su proyección
considerando factores como los riesgos sísmicos.
Iniciativas unilaterales del gobierno central en la
ejecución y localización de acciones y obras fuera
del marco de la planificación consensuada
localmente sin evaluar los impactos.
No existen mecanismos eficientes para fiscalización
(control y sanciones) de las leyes existentes para
regular la actuación urbana tanto pública como
privada.
La confrontación intermunicipal en la planificación
de los usos de suelo y la entrega de servicios entre
Santiago y los municipios vecinos debido al proceso
de conurbación.
Ineficiencia en los mecanismos de coordinación
interinstitucional para la planificación, revisión,
control y ejecución de medidas, proyectos y
provisión de servicios urbanos.
La alta vulnerabilidad de la ciudad ante riesgos
naturales tales como la falla sísmica septentrional,
huracanes, entre otros.
Ineficiencia sistema de alcantarillado pluvial,
sanitario y eléctrico.
Deficiente interconexión con las fuentes de energía
del entorno.
Sistema vial caótico y deficitario (carreteras,
avenidas y calles) tanto en la pavimentación como en
su señalización.
Creciente nivel de hacinamiento y construcción de
asentamiento en terrenos no adecuados.
Deficiencias en la provisión de estacionamientos
principalmente en el centro de la ciudad.
La individualización del sistema de transporte con
unidades obsoletas introducidas al país (en desuso)
que aumentaría el parque vehicular deteriorado.
Marcado déficit habitacional y servicios básicos
principalmente en los sectores de bajos ingresos.
Creciente deterioro del centro histórico, el
patrimonio de monumentos y sitios.
Alta deficiencia en la proporción del uso de suelo de
la ciudad destinado a parques y otras áreas no verdes
Tabla 4.
Ambiente
FODA
Fortalezas Oportunidades
Participación de instituciones y el gobierno en
nuevos escenarios para la toma de decisiones de
manera compartida.
La consolidación institucional de la Secretaría de
Estado de Medio Ambiente y Recursos Naturales y
su descentralización.
Existencia de instituciones y recursos humanos
dedicados a la capacitación en la gestión ambiental.
La aplicación de la ley 64-0 y las normas derivadas
de la misma: desechos sólidos, calidad de las aguas
y el aire, entre otros.
Existencia de experiencias de gestión ambiental
participativa a nivel comunitario.
Diversidad de recursos y atractivos naturales de la
región.
La aplicación de un programa de agricultura urbana
municipal.
Beneficios de la Ley General de Educación 656-97
ordenanza 1-95.
El inicio de un programa para el manejo integral de
desechos sólidos.
La elaboración del Plan de Ordenamiento Territorial
Nacional con coordinación con los municipios.
Apertura y apoyo del gobierno local a la
participación sobre temas ambientales tales como el
manejo y gestión de los desechos sólidos, la
prevención, mitigación y respuesta ante amenazas
naturales, manejo integral de cañadas, entre otros.
El interés de financiar iniciativas y proyectos
relacionados al tema de medio ambiente por parte de
organismos de cooperación y financiamiento local e
internacional.
Topografía favorable para favorecer la escorrentía
natural de las aguas.
El interés de los organismos de cooperación en el
tema de la vulnerabilidad y riesgos.
La ejecución de programas pilotos para el monitoreo
de la calidad del aire y emisión de ruidos.
Las exigencias de compañías transnacionales en
fomentar la industria limpia.
La existencia en Santiago de un proceso destinado a
crear un mecanismo multisectorial e interprovincial
de coordinación y planificación permanente por la
Cuenca del Río Yaque del Norte.
Debilidades Amenazas
Falta de un ordenamiento territorial que coordine el
uso de los suelos por su vocación y controle la
actuación urbanística mitigando parte de los
impactos ambientales.
Alto grado de vulnerabilidad de la ciudad ante la
ocurrencia de fenómenos tales como sismos,
derrumbes, inundaciones, entre otros.
Debilidad en las estructuras de catastro y
fiscalización, control de ocupación y sanción del uso
del suelo.
Injerencia directa del gobierno central en la
ejecución y localización de acciones y otras sin
evaluar los impactos.
Insuficiencia en la capacidad de los equipos y
sistema de tratamiento de aguas residuales para un
manejo eficiente.
Ausencia de políticas de fomento e inversión hacia
zonas rurales y áreas urbanas deprimidas del país
con miras a reducir los patrones migratorios.
Deficiencia en los colectores de aguas servidas de la
ciudad.
Falta de carrera administrativa y solidez
institucional, pone en discontinuidad los planes,
programas y los proyectos relacionados a iniciativas
ambientales.
Inexistencia de un mecanismo permanente de gestión
de la cuenca del Río Yaque del Norte.
Disminución de la capacidad de carga del hinterland
por crecimiento descontrolado de la ciudad y
municipios adyacentes.
Limitaciones en los planes de gestión y planificación
en el manejo de los residuos sólidos.
Ausencia de coordinación interinstitucional para la
planificación, control, aplicación y fiscalización de
planes, programas, proyectos y normas relativas al
medio ambiente.
Bajo nivel de conciencia ambiental y ciudadana en la
población ante débiles estructuras y herramientas de
capacitación.
Limitada capacidad operativa de las instituciones de
socorro ante el alto nivel de vulnerabilidad de la
ciudad.
Luego de visto los FODAS presentados por el Plan Estratégico de Santiago,
elaboramos un análisis con las Fortalezas, Oportunidades, Desventajas y Amenazas de las
Empresas Familiares Santiagueras, el cual les presentamos a continuación:
CAPITULO IV- ASPECTOS
GENERALES
DE LA EMPRESA
FAMILIAR
4.1 DEFINICIÓN EIMPORTANCIA DE LA EMPRESA
FAMILIAR
Imanol Belausteguigoitia Rius, en su libro Empresas Familiares, su Dinámica,
Equilibrio y Consolidación, publicado en el 2006, por la editorial Mc Graw Hill, define
las empresas familiares comoUna organización controlada y operada por los miembros
de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme a
empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas”.25
Para Ernesto Jorge Poza “las empresas familiares son las que controlan los
miembros de las mismas familias o de familias socias de tal modo que tienen
posibilidades de continuar de una generación a otra bajo el mismo control familiar”.26
La importancia de la mismas, según Gonzalo Gómez Betancourt 2005, radica en
que forman parte importante en la economía de un país; sobre todo las consecuencias
que provocan sus actividades empresariales en el desarrollo integral de la sociedad.
Según él las empresas familiares constituyen la espina dorsal del desarrollo económico.27
25 Belausteguigoitia Rius, Imanol. Empresas Familiares, Su Dinámica, Equilibro y Consolidación. 2006. Segunda
Edición. Pág. 21. Edamsa Impresiones, S. A. de C.V., Cuauhtemoc, México.
26 Poza, Ernesto J. Empresas Familiares. 2005. Primera Edición. Pág. 9. Thomson Learning Ibero. España.
27 Gómez-Betancourt, Gonzalo. ¿Son Iguales Todas las Empresas Familiares? 2005. Primera Edición. Pág. 23 Grupo
Editorial Norma. Bogotá, Colombia.
4.2 CARACTERÍSTICA DE LA EMPRESA FAMILIAR EN SANTIAGO
Una de las características más importante de las empresas familiares, según Imanol
Belausteguigoitia Rius es su influencia económica, debido a que en América latina las
tasas de empresas familiares radican entre un 90 y 95 por ciento y en los Estados Unidos
generan el 50 por ciento del Producto Interno Bruto y de por lo menos la mitad de las
fuentes de empleo en el mismo país (Rosenblant, 1990; Weigel, 1992; Gersick, 1997).28
En los países desarrollados las empresas familiares son un gran motor de la
economía, y muchas de las grandes organizaciones profesionales y globales no dejan de
ser empresas familiares. Algunos ejemplos de empresas familiares influyentes son:
Walmart, propiedad de la familia Walton, fundada en 1962; Ford Motor Company,
propiedad de la familia Ford, fundada en 1903; Motorola, de la familia Galvin; The New
York Times, fundado en 1851; la Fiat, fundada en 1899, por Giovanni Agnelli.
Otra característica con que cuentan, según Imanol Belausteguigoitia Rius es su
capacidad para desaparecer; las estadísticas muestran que sólo un treinta por ciento (30%)
de las empresas familiares alcanzan la segunda generación y sólo un quince por ciento
(15%) alcanza la tercera. 29
Además, de las mencionadas características, podemos agregar que la empresa
familiar es un sistema integrado por la familia y la empresa, constituyéndose de esta
manera en un sistema dual.
El enfoque dual es importante para reconocer características relevantes de este tipo
de organizaciones, pero si se enfatizan las diferencias entre estos dos sistemas, se puede
caer en errores de tipo conceptual como: 1) estereotipar el funcionamiento de los
sistemas; 2) elaborar un análisis inadecuado o inconsistente de la dinámica interpersonal;
3) realizar un análisis deficiente de la empresa como un todo, así como exagerar las
nociones propias de las uniones entre sistemas.
Al investigar las empresas familiares santiagueras logramos percibir las siguientes
características principales: 1) Logran constituirse como empresas muy sólidas en la
primera generación; 2) No logran realizar una transición pacífica de la primera
generación a la segunda; 3) Todos los miembros de la familia laboran en la misma; 4)
Muchas de ellas no logran recobrar glorias pasadas cuando pasan a la próxima
generación; 5) Las familias se desintegran por la sucesión; 6) Las empresas son
controladas en su totalidad por los miembros de las familias; 7) Presentan problemas al
delimitar el Gobierno-Familia y el Gobierno-Empresa; 8) Contraposición entre ideas
empresas, familia y propiedad en la toma de decisiones.
28 Belausteguigoitia Rius, Imanol. Empresas Familiares, Su Dinámica, Equilibro y Consolidación. 2006. Segunda
Edición. Pág. 13. Edamsa Impresiones, S. A. de C.V., Cuauhtemoc, México.
29 Belausteguigoitia Rius, Imanol. Empresas Familiares, Su Dinámica, Equilibro y Consolidación. 2006. Segunda
Edición. Pág. 21. Edamsa Impresiones, S. A. de C.V., Cuauhtemoc, México.
4.3 VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Las ventajas competitivas de las empresas familiares son aquellas que las llevan a
conseguir una mejor eficiencia en la empresa y un mayor beneficio, en relación directa
con la rentabilidad de la misma.
Según Gonzalo Gómez-Betancourt (2005) las ventajas competitivas de las empresas
familiares son: a) la eficiencia, debido a que el fundador o propietario vela más por sus
activos, por sus clientes y por su gente y trata de reducir costes de transacción, asimismo
se crea más compromiso en empresarios familiares con su empresa, haciendo la gestión
más eficaz. 30
Otra ventaja que presentan es el sentido de pertenencia, lo que genera un
compromiso, es decir una unidad familiar y confianza.
Se puede agregar la buena comunicación entre los miembros de la familia. Existe
flexibilidad gracias a la confianza que existe entre ellos, se entregan a un ideal para sacar
la empresa adelante, hay un sacrificio personal, se exigen lo mejor de sí para la empresa y
hay un pensamiento a largo plazo.
Cuando estas ventajas se pierden por una erosión en la familia propietario o por la
presencia de alguna de las trampas familiares, la empresa corre el riesgo de pasar
rápidamente de lo óptimo a lo pésimo, de transformar la unión en desunión y el
compromiso en abstención.
Estas ventajas competitivas también se ven afectadas por problemas de tipo
generacional. Por lo tanto, cuidar de estas ventajas competitivas es una de las principales
responsabilidades de una familia propietaria para preservar y hacer crecer sus activos, no
sólo por ellos sino por la sociedad.
4.4 TIPOS DE FUNDADORES
A través de los años, se han identificado diferentes tipos de fundadores que, con su
carácter, pueden influir en el rendimiento de su empresa familiar, además de determinar
el grado de facilidad o dificultad en el proceso de sucesión.
Los factores que influyen en el carácter de los fundadores son el ego empresarial y el
ego familiar. El primero se identifica cuando el fundador es un hombre con gran
reputación en el sector en que se encuentra su negocio, influye en este sector y en la
sociedad. El segundo se da cuando un fundador es el centro de consulta de su familia, es
decir, es la persona que quiere escuchar, conocer y decidir lo que acontece en el interior
de su familia.
30 Gómez-Betancourt, Gonzalo. ¿Son Iguales Todas las Empresas Familiares? 2005. Primera Edición. Pág. 27. Grupo
Editorial Norma. Bogotá, Colombia.
Según Gonzalo Gómez-Betancourt, los fundadores se clasifican en monarcas,
generales, gobernadores y embajadores.31
Los fundadores monarcas presentan un ego familiar muy fuerte al igual que un fuerte
ego empresarial. Su personalidad es autocrática, su palabra es la única verdad, suelen ser
personas empíricas y controladoras, son estrictas y no delegan responsabilidades en sus
hijos para manejar la empresa.
Los fundadores generales presentan un ego empresarial muy fuerte. La empresa es
su vida si se asemeja a la vida militar. Dejan el cargo sólo si se les obliga, lo dejan
voluntariamente pero planean un regreso al poder. Salen del retiro para rescatar a la
empresa de la ineptitud real o imaginaria de sus sucesores. Este tipo de fundador regresa
a supuesto para recuperar su gloria anterior e intenta alcanzar logros aún más altos.
Los fundadores gobernadores tienen mucho espíritu social, propenden a mantener la
unidad familiar y ya no se preocupan por quién les sucederá, pues saben que otra persona
puede dirigir la empresa.
Los fundadores embajadores logran realizar un proceso de sucesión agradable y sin
traumas, ya que dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto en calidad de
asesores. Su salida es airosa y su interés por mantener un papel en la empresa es para
ayudar en el proceso de transición. Muchos mantienen posiciones en el consejo de
administración. Se sienten cómodos con sus vidas en el retiro, orgullosos de sus
contribuciones al crecimiento de su empresa, pero también reconocen las limitaciones de
su talente en su organización.
4.5 CULTURA DE LA EMPRESA FAMILIAR
En contra de la percepción general de que las empresas familiares son pequeñas y
semejan tiendas atrasadas de mamá y papá, algunas de las compañías más grandes y
mejor conocidas del mundo están controladas por familias.
En contra de la difundida idea de que las empresas familiares están tan enraizadas en
la historia que olvidan el presente y no están preparadas para el futuro, se ha observado
que muestran tendencias empresariales más enfocadas y un umbral de rendimiento
extendido en horizontes de tiempo de inversión más amplio.
La cultura de la empresa familiar juega un papel importante en la determinación del
éxito del negocio, y puede manifestarse, en cuatro dimensiones: 32
31 Gómez-Betancourt, Gonzalo. ¿Son Iguales Todas las Empresas Familiares? 2005. Primera Edición. Pág. 32. Grupo
Editorial Norma. Bogotá, Colombia.
32 Belausteguigoitia Rius, Imanol. Empresas Familiares, Su Dinámica, Equilibro y Consolidación. 2006. Segunda
Edición. Pág. 36. Edamsa Impresiones, S. A. de C.V., Cuauhtemoc, México.
La primera es en aspectos intangibles, las cuales normalmente se tratan de
cuestiones sicas como la manera de vestir, el lenguaje y los rituales. Estas son las
manifestaciones más visibles de la cultura. Este nivel puede considerarse como la
representación simbólica del siguiente nivel.
La segunda son las perspectivas sociales compartidas, las cuales son el conjunto de
ideas y acciones que una persona utiliza para enfrentar una situación problemática. Son
normas y reglas de la conducta que un grupo acepta para tratar diversos problemas.
Las perspectivas son reglas específicas a situaciones determinadas.
La tercera, son los valores, estos representan no sólo el tercer nivel sino también
una dimensión más amplia, como la honestidad, el servicio al cliente, entre otros. Estos
valores pueden ser formales o informales, y es posible encontrarlos en la filosofía de la
empresa. Desde luego, es necesario distinguir entre los valores ideales y los valores
reales de un grupo cuando se emprende el análisis de la cultura organizacional de una
compañía.
En cuarto lugar tenemos los supuestos básicos del grupo, en ellos se basa el origen
de la cultura de la compañía y los otros niveles están fundamentados en ellos. Los
supuestos son las premisas sobre las que los grupos basan su forma de ver la vida, y en
los que se sustentan los otros tres niveles. Estos supuestos se refieren a aspectos
profundos como la naturaleza humana, el significado del trabajo, entre otros. En este
punto se notan diferencias relevantes entre la cultura latinoamericana y otras culturas.
Según de la Cerda y Núñez (1993), citados por Imanol Belausteguigoitia Rius, el
grado de eficiencia de una organización (o un país) se determina en gran medida por su
cultura de trabajo, que es distinta entre países, comunidades y organizaciones.33
4.6 FUNDAMENTOS SOBRE LOS CONFLICTOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Belausteguigoitia Rius asegura que una de las razones fundamentales por las que la
gente decide no emprender negocios con sus familiares es el temor de que haya
conflictos dentro de la familia.34
Antes de decidir trabajar con algún miembro de la familia, es preciso considerar que,
de hecho, la armonía del grupo familiar se pone en riesgo cuando se mezcla la familia
con la empresa.
33 Belausteguigoitia Rius, Imanol. Empresas Familiares, Su Dinámica, Equilibro y Consolidación. 2006. Segunda
Edición. Pág. 37. Edamsa Impresiones, S. A. de C.V., Cuauhtemoc, México.
34 Belausteguigoitia Rius, Imanol. Empresas Familiares, Su Dinámica, Equilibro y Consolidación. 2006. Segunda
Edición. Pág. 73. Edamsa Impresiones, S. A. de C.V., Cuauhtemoc, México.
En las empresas familiares, a diferencia de las no familiares, los integrantes están
interesados en igual medida en mejorar sus relaciones tanto en la familia como en el
negocio. Una de las razones principales por las que se manejan mejor los conflictos en
este tipo de organizaciones es porque la familia se interesa en el negocio; además, las
normas familiares para resolver conflictos entre ellos influyen para que éstos también
puedan resolverse dentro del negocio.
Los conflictos pueden visualizarse desde dos perspectivas completamente opuestas:
a) como algo perjudicial, es decir, que debe ser evitado a toda costa porque es algo
negativo y que no puede traer nada bueno; b) como opción de mejora, que es una postura
más moderna, la cual estima que los desacuerdos pueden propiciar cambios favorables.
Los conflictos pueden dividirse en dos grandes grupos: los funcionales (llamados
también cognitivos), que suelen considerarse positivos desde la perspectiva que
contempla las diferencias como opción de mejora, y los disfuncionales, que tienen que
ver con sentimientos o emociones, y no son capaces de favorecer la marcha de la
organización.
Los funcionales pueden dividirse a su vez en dos: los conflictos por metas y los
conflictos por procedimientos. En ambos casos, si se manejan con diligencia, es posible
obtener resultados positivos.
En cuanto a los conflictos disfuncionales, existe la posibilidad de construir una
cultura organizacional que inhiba este tipo de conflictos si se rechaza una serie de
comportamientos, como evitar hacer comentarios destructivos que tienen origen en celos
y envidias.
Entre los modelos más usados en el manejo y prevención de conflictos está el de
Blake y Mouton. En él se tienen en cuenta dos dimensiones: la de reafirmación (o el yo)
y la de cooperación (o el tú). A continuación una gráfica sobre la misma:
El competidor pretende satisfacer sus intereses sobre otros. El acomodaticio pasa a
segundo término sus intereses y cede ante otros. El evasivo ignora el conflicto. El
conciliador pretende lograr algo a cambio de recibir un beneficio y, por último, el
colaborador que desea satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el
conflicto. En este último cuadrante se ubican las negociaciones ganar-ganar y aunque en
teoría el cuadrante relativo al colaborador es el más eficaz, en la práctica se considera que
es mejor aplicar el estilo adecuado a cada situación. Incluso el estilo evasivo que
corresponde al de la tortuga puede ser el estilo más adecuado para resolver un conflicto
determinado.
4.7 LA CONTINUIDAD EN LA EMPRESA FAMILIAR
La existencia de conflictos en los procesos de sucesión de la empresa familiar es
muy frecuente por los diferentes estilos de dirección entre los miembros de la familia y
por el reparto de la propiedad de la empresa. No existe una pauta común a los procesos de
sucesión en la empresa familiar, pero la aplicación correcta de las distintas herramientas
jurídicas, económicas y fiscales pueden resolver un problema que en el entorno familiar
puede rebasar el aspecto económico e influir en las relaciones personales.
El nepotismo, la rivalidad entre hermanos y la dificultad para delegar el mando a la
siguiente generación, son sólo algunos de los problemas que John Davis (educador,
orador, autor de libros y consultor sobre el tema de las empresas familiares, desde la
década de los 70’s), considerado como la mayor autoridad en gestión de empresas
familiares. Estas variables son analizadas por él como la mayor fuente de conflicto para
el sano crecimiento de este tipo de estructuras.
Las claves que deben usar las empresas familiares para enfrentar los retos mismos de
su ambiente y de la competencia global son: el permanecer actualizados y capacitados
según las tendencias mundiales.
Permanecer creativos desarrollando nuevas ideas que les permitan imponerse y dar la
pauta, es decir, convertirse en innovadoras sin miedo alguno al fracaso.
Vale más una empresa activa en la búsqueda de captación de clientes que una
empresa estable que no se preocupa por cambiar sino por estar estática; tarde o temprano
se rezagará.
Sin duda alguna, más en países latinoamericanos, es importante mantener el control
dentro de la familia, especialmente cuando se busca hacer crecer el negocio. No podemos
seguir heredando puestos a personas de la familia que no están capacitadas ni tienen el
compromiso o la vocación determinada para dicha labor.
Sin embargo, lo que podemos hacer es un consejo de familiares en el que se creen
los objetivos a los que se quiere llevar a la empresa y lo que se necesita para llegar a ello.
Para la economía, las empresas familiares son absolutamente impulsoras.
Globalmente, las empresas familiares suman 2/3 de todos los negocios mundiales, más de
la mitad de las empresas más grandes y más de la mitad de las compañías que tienen
operaciones públicas.
John Davis, en su libro Empresas Familiares, menciona algunas directrices que
favorecen la creación de consejos de familia exitosos. A su entender los consejos que
logran los mejores resultados establecen y cumplen un cronograma de reuniones
regulares, cuya frecuencia va de dos a cuatro veces al año. Lo más recomendable es
celebrar las reuniones fuera de la empresa y del hogar, para reducir al mínimo las
interrupciones.35
A veces conviene analizar algunos temas en subgrupos antes de discutirlos en
conjunto. Por ejemplo, los miembros de la primera generación por un lado, y los de la
segunda por el otro.
Además, los consejos eficaces se caracterizan por responsabilidades de dirección
claramente delineadas; en general, uno de los líderes de la familia preside el consejo. Y
también se distinguen porque no vacilan en recurrir a asesores externos cuando lo
consideran necesario, en especial en las primeras etapas de formación del consejo. Un
último punto es que organizan sus actividades en un "plan de familia".
Una de las principales dificultades que enfrentan las empresas familiares es que los
conflictos personales entre sus integrantes se trasladan fácilmente al ámbito del negocio,
pero pueden reducirse. Por ejemplo, dos hermanos que trabajaban en una firma a la cual
asesoramos, tenían personalidades y capacidades muy distintas. Esa circunstancia puede
ser una ventaja si se logra la complementación; pero, en la empresa en cuestión, la
rivalidad repercutía en la toma de decisiones, y algunas medidas se posponían
indefinidamente. Ahora bien, ¿cómo se resuelve el dilema si dos hermanos son dueños en
partes iguales y ambos quieren trabajar en la compañía? Cuando el conflicto no es agudo
y están dispuestos a encontrar una solución, les recomendaría que contraten a un
consultor profesional y, posiblemente, también que deriven las decisiones críticas al
directorio, asesores externos o al consejo de familia. Así, la gestión de la empresa no
sufrirá interrupciones.
El éxito de la mayoría de los negocios pero especialmente de las pequeñas y
medianas empresas está relacionado con el talento de los empleados, por ello es vital en
el mundo actual que las compañías desarrollen la mayoría de sus talentos y capacidades
internas: y la educación ejecutiva es importante para ello.
El nepotismo tiene mala reputación. En algunas empresas familiares esta reputación
es merecida. Yo creo que es necesario que en las empresas familiares creen altos
estándares para los familiares o parientes para trabajar en las empresas y refuercen estos
estándares. El principio básico en este caso es que los miembros de la familia
naturalmente tendrán más oportunidades y más recompensas que los empleados que no
pertenezcan a la familia, pero para permanecer esto deben trabajar más arduamente y
actuar mejor.
35 Harvard Business School. John A. Davis. http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?
facInfo=bio&facEmId=jdavis
Los dirigentes efectivos del negocio familiar tienen diferentes personalidades y
destrezas típicamente; sin embargo, los dirigentes más efectivos de la empresa familiar
son altamente confiables para trabajar por los intereses del negocio y de la familia
capaces de inspirar a los empleados del negocio a presentar un buen servicio en la
empresa, y son hábiles en ciertos aspectos críticos del manejo de ésta.
Los miembros de la dirección podrían considerar las siguientes características: ser
confiables, experimentados y consejeros objetivos de la empresa.
Con el fin de que las empresas familiares permanezcan como un sector vibrante e
importante en la economía familiar deben aprender a adaptarse en nuestro mundo cada
vez más global y competitivo.
Capítulo V.- Aplicación de la Teoría de la Agencia a las Empresas Familiares en
Santiago de los Caballeros, República Dominicana
5.1 APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LOS CONTRATOS
En economía, la teoría de los contratos estudia cómo los agentes económicos pueden
realizar arreglos contractuales, generalmente esto se da cuando existe una información
asimétrica, es decir, cuando una de las partes tiene más conocimiento que la otra en
determinado asunto. Esta teoría está estrechamente relacionada con el campo del derecho
y la economía.
Una forma de evaluar el desempeño de los empleados es verificando la ejecución de
los contratos. Esto va a depender de la observación y verificación que el empleador a
menudo realiza a sus empleados, con el fin de crear incentivos para el agente que actúa
cuidando sus intereses.
La teoría de los contratos también utiliza la noción de que un contrato debe
cumplirse al cien por ciento (100%), es por esto que, los contratos especifican las
consecuencias jurídicas para cada posible resultado. La más reciente teoría desarrollada
es la teoría de los contratos incompletos, el primero en utilizarla fue Oliver Hart y sus
coautores, ellos estudiaron los efectos de incentivo de las partes y sus incapacidades para
escribir contratos que incluyan cláusulas de contingencias, en caso de que no se
cumplan.
Durante los últimos 20 años, se han realizado muchos esfuerzos para analizar la
dinámica de los contratos. Los más importantes contribuyentes a esta literatura son,
Edward J. Green, Stephen Spear, y Sanjay Srivastava.
En cuanto a los contratos que se dan en la teoría de la agencia, tenemos como el más
importante el contrato de trabajo. En el marco del contrato de trabajo, los contratos
individuales constituyen un método importante de la reestructuración de los incentivos,
mediante la conexión óptima de la información disponible sobre el rendimiento de los
empleados, y la indemnización por ese rendimiento. Debido a las diferencias en la
cantidad y calidad de la información disponible sobre el rendimiento de los empleados, la
capacidad de los trabajadores para asumir el riesgo, y la capacidad de los empleados para
manipular los métodos de evaluación, los detalles estructurales de los contratos
individuales varían ampliamente, incluidos mecanismos como destajo, bonos
discrecionales, los ascensos, la participación en los beneficios, los salarios de eficiencia,
la remuneración diferida, y así sucesivamente. Normalmente, estos mecanismos se
utilizan en el contexto de los diferentes tipos de empleo: los vendedores a menudo
reciben una parte o la totalidad de su remuneración como los de comisiones, a los
trabajadores de producción por lo general se les paga un sueldo por hora, mientras que los
trabajadores de oficina se les pagan mensual o quincenalmente. La forma en que se
utilizan estos mecanismos es diferente en las dos partes de la economía que Doeringer y
Piore denominan sectores primarios y secundarios.
El sector secundario se caracteriza por el corto plazo de las relaciones de trabajo,
poca o ninguna perspectiva de la promoción interna, y la determinación de los salarios
principalmente por las fuerzas del mercado. En términos de ocupación, que consiste
esencialmente en la baja o puestos de trabajo no calificados, ya sean obreros, de cuello, o
el servicio de empleo. Estos puestos de trabajo están vinculados por el hecho de que se
caracterizan por el bajo nivel de capacitación, el bajo nivel de ingresos, de fácil entrada,
la poca permanencia de puestos de trabajo, y los bajos retornos a la educación o la
experiencia.
Los contratos de agencia establecen ciertas obligaciones al agente. Sus obligaciones
se encuentran presididas por el deber genérico de actuar de forma leal y de buena fe,
velando en todo momento por los intereses del empresario por cuya cuenta actúa.
Otras de sus obligaciones son: a) ocuparse de la promoción y, si es el caso, también
de la conclusión de los actos u operaciones que se le hubieren encomendado; b)
comunicar al empresario la información que tenga relativa a la solvencia de los terceros
con los cuales existiesen operaciones pendientes de conclusión o ejecución; c) desarrollar
su actividad conforme a las instrucciones que recibiese del principal, siempre que no
afecten a su independencia; d) recibir, en nombre del empresario, cualquier tipo de
reclamación de terceros sobre defectos o vicios de calidad o cantidad de los bienes
vendidos y los servicios prestados como consecuencia de las operaciones promovidas,
aunque no las hubiera concluido; e) llevar una contabilidad independiente de los actos u
operaciones relativos a cada uno de los empresarios por cuya cuenta actúe.
Asimismo, los contratos de agencia, establecen obligaciones para el principal. El
empresario o principal también está obligado a actuar de acuerdo con el deber genérico
de lealtad y buena fe.
Otras de sus obligaciones son: a) poner a disposición del agente, con la antelación
suficiente y en la cantidad apropiada, los muestrarios, catálogos, tarifas y demás
documentos necesarios para el ejercicio de su actividad profesional; b) procurar al agente
todas las informaciones necesarias para la ejecución del contrato de agencia y, en
particular, hacerle saber cuando proceda que el volumen de actos u operaciones será
sensiblemente inferior al que el agente hubiera podido esperar; c) satisfacer la
remuneración pactada de acuerdo con el sistema escogido, que podrá consistir en una
cantidad fija, en una comisión, normalmente pactada en función del volumen de ventas, o
en una combinación de ambos sistemas. La remuneración es un elemento esencial del
contrato, por lo que, en defecto de pacto, la retribución se fijará de acuerdo con los usos
de la plaza en la que el agente desarrolle su actividad; a falta de éstos, corresponderá al
juez establecer la retribución que considere razonable.
Desde el ámbito de la empresa familiar, los contratos resultan mucho más
importantes a la hora de pasar el poder de una generación a la otra, viendo el agente como
los sucesores y siendo el principal el patriarca de la familia. Muchas familias se ven en
conflictos legales, que conlleva a la separación definitiva de las mismas, porque cada una
de las partes quiere sacar mayor provecho de una sucesión. En nuestra sociedad varias
empresas familiares han quedado en poder del más hábil a la hora de adjudicarse los
bienes sucesorales.
5.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ASIMÉTRICA
El modelo de la información asimétrica permite que los economistas puedan calcular
la cantidad de riesgo al que se enfrenta un prestamista cuando desconoce la solvencia del
prestatario.
Los precursores de esta teoría son el profesor de Stanford, Michael Spence, y los
señores George Akerloff y Joseph Stiglitz, ganadores del premio Nobel de economía en el
2001 gracias a esta teoría.36
En economía y en la teoría de los contratos, la información asimétrica está presente
cuando una parte en una transacción tiene mayor o mejor información que la otra parte.
Comúnmente, la información asimétrica es estudiada en el contexto de la teoría de la
agencia. La información asimétrica se maneja con el estudio de las decisiones en las
transacciones cuando una parte tiene mejor o mayor conocimiento que la otra. Esto crea
un desbalance en el poder en la transacción que puede causar en algunos casos que vaya
por el camino equivocado.
Algunos modelos de información asimétrica pueden usarse en situaciones donde al
menos una de las partes puede hacer valer o tomar represalias por el incumplimiento de
una de las partes contratadas y la otra parte no tiene el derecho de hacerlo. En modelos
de selección adversa, la parte ignorante carece de información que podría perjudicarlo a
la hora de tomar represalias por el incumplimiento del acuerdo. Para evitar verse en una
selección adversa a la deseada, es necesario pasar a la persona, que asegura tener el
conocimiento, por dos variables, primero la señalización y segundo el seleccionamiento.
36 Analitica.com. Nobel de Economía para Akerlof, Spence y Stiglitz. 2001.
http://www.analitica.com/va/economia/opinion/6731946.asp
Por señalización se entiende, a que las personas deben dar muestra de su
capacitación, por ejemplo a un aspirante de un puesto en un trabajo, se le puede solicitar
títulos universitarios, récords de notas y referencias de antiguos empleadores si existiese.
No importa lo mucho o poco que aprendieron en la universidad, es más fácil comprobar
que las personas tienen capacidad de aprender cuando han asistido a algún centro
educativo.
Joseph E. Stiglitz fue pionero en la teoría de la selección. 37 De esta forma, la
desinformación de una de las partes puede inducir a la otra parte a revelar su información.
Ellos pueden proporcionar un menú de opciones de tal manera que la elección depende de
la información privada de la otra parte.
Ejemplos de situaciones en las que el vendedor generalmente tiene mejor
información que el comprador son numerosos, pero generalmente pasan en los
vendedores de automóviles usados, corredores hipotecarios y de préstamos automotrices,
de bolsa, agentes de bienes raíces, seguro de vida y de las transacciones.
Ejemplos de situaciones en las que el comprador suele tener mejor información que
el vendedor incluye ventas inmuebles, tal como se especifica en una última voluntad y
testamento, las ventas de obras de arte de edad sin previo avalúo profesional de su valor,
o de seguro de salud de los consumidores de diferentes niveles de riesgo.
Esta situación fue descrita por primera vez por Kenneth J. Arrow en un artículo
fundamental en la atención de la salud en 1963 titulado "La incertidumbre y el Bienestar
de Economía de la asistencia médica", en la American Economic Review. 38
George Akerlof utilizando el término información asimétrica en su trabajo de 1970
llamado El Mercado de Limón.39 También observó que, en ese mercado, el valor medio
de los productos básicos tiende a bajar, incluso para los de buena calidad. Debido a la
asimetría de la información, los vendedores sin escrúpulos pueden "falsear" elementos y
defraudar al comprador. Como resultado, muchas personas no estaban dispuestas a
arriesgar ser robado, para evitar ciertos tipos de compras, o no gastar la mayor cantidad
para un determinado tema.
Aunque la información asimétrica, recientemente se ha observado que está en
descenso gracias al internet, que permite a los usuarios adquirir información hasta ahora
no disponibles, como los costos de las pólizas de seguros que compiten, de los
automóviles usados, entre otros. Pero todavía es muy aplicado a los recursos humanos en
relación con los programas de incentivos a la economía, cuando el empleador no pueden
observar continuamente el esfuerzo del trabajador.
37 BBC Mundo.com. Crítico del FMI se lleva el Nóbel. 2001.
http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/business/newsid_1592000/1592107.stm
38 American Economic Review. An Extension of the Basic Theorems of Classical Welfare Economics. 1951.
Proceedings of Second Berkeley Symposium
39 Wikipedia The Free Encyclopedia. The Market of Lemons. http://en.wikipedia.org/wiki/The_Market_for_Lemons
El trabajo de los dueños de empresas familiares consiste en determinar cuáles son las
áreas débiles de nuestra empresa y salir a la búsqueda de una persona que nos ayude a
remediar esta situación. Pero para evitar caer en una situación riesgosa es de suma
importancia contar con contratos sólidos, que ayuden a disminuir los riesgos de las
relaciones que se dan en situación de información asimétrica.
En las empresas familiares santiagueras han ocurrido casos en las que los agentes
trabajan para su beneficio, perjudicando de esta manera al principal, y por este último no
tener contratos claros no ha podido realizar ninguna acción legal en contra de esta
persona.
5.3 DETERMINACIÓN DE LOS COSTES DE LA AGENCIA
El contrato de relación que se crea cuando existen lazos familiares entre propietarios
y agentes es fuente de mayores costos de agencia debido principalmente al afianzamiento
ejecutivo. Ambas partes pueden atribuir otras posibles fuentes de costos de agencia,
como es el caso de la incongruencia de metas entre el director general y el resto de la
familia. Algunos de estos casos son capacidad de tenencia del director general, basada en
su condición dentro de la familia; elusión de la planificación estratégica debido a las
posibilidades que presenta de fomentar el conflicto familiar; falta de oportunidades
profesionales para los agentes no pertenecientes a la familia; falta de supervisión del
desempeño de la empresa; preferencia por un menor riesgo de negocios.
Es muy importante, establecer cuáles son los costes que se generan en la empresa,
debido a la relación entre el agente y el principal. Para poder determinar que tan
productiva nos resulta la relación.
5.4 DETERMINACIÓN DEL ROL DEL PRINCIPAL
Como bien sabemos el principal en las empresas familiares es el dueño del negocio,
o la familia dueña del mismo, que contrata a un agente para que actúe a favor de ellos, a
cambio de una remuneración económica por el trabajo realizado.
El principal debe aprovechar al máximo los conocimientos del agente contratado
para lograr sus propios intereses.
El principal debe otorgarle al agente toda la información, detallada, de todas las
transacciones que el agente necesite realizar, para lo cual le ha entregado su autoridad.
El principal debe darle autoridad al agente para actuar en la empresa. Esta calidad
de actuación queda escrito en el contrato de agencia, si este no existiese queda implícito
si lo que el agente hace es necesario para desenvolverse en el cargo que ocupa.
El principal puede terminar la autoridad del agente en cualquier momento, si cree
que la confianza entre ambas partes se ha roto, ya que no necesita estar en un estado de
zozobra sobre cualquier transacción que el agente pueda realizar a su nombre durante el
tiempo que esté en la empresa.
5.5 ELECCIÓN DEL AGENTE Y DEFINICIÓN DE SU ROL
El agente es la persona que actúa en representación del principal. A este se le
requiere ser leal con los dueños de la empresa. Además de otras responsabilidades, como
son, no aceptar ninguna nueva obligación que sea inconsistente con las obligaciones para
lo cual le contrató el principal. Los agentes pueden representar los intereses de más de un
principal, sólo si lo ha informado a cada una de las partes involucradas. Es por esto, que
el contrato de agencia se debe agregar una cláusula donde indique aquellas actividades en
las que el agente no se debe involucrar mientras sea empleado de la compañía.
En todo momento el agente nombrado en una empresa familiar, debe velar por
alcanzar los objetivos que el principal le ha encomendado.
5.6 ESTABLECIMIENTOS DE POLÍTICAS DE INCENTIVOS AL AGENTE
Existe una compensación que no es financiera. Parte de esta variación en las
estructuras de incentivos y mecanismos de control pueden ser atribuibles a la variación en
el nivel de satisfacción intrínseca psicológica que se da en los diferentes tipos de trabajo.
Los sociólogos y psicólogos a menudo argumentan que las personas tienen un cierto
grado de orgullo que depende del trabajo que realizan, y que entregarles una
compensación financiera, de acuerdo al rendimiento, puede destruir este sentimiento, ya
que la relación entre el empleador y el empleado se hace muy económica, destruyendo
toda posibilidad de intercambio social.
Otra variable es la producción por equipos. Una encuesta australiana para demostrar
que cuando los agentes se colocan en una remuneración individual, son menos propensos
a ayudar a sus compañeros de trabajo. Este efecto negativo es particularmente importante
en aquellos puestos de trabajo que implican fuertes elementos de equipo de producción,
donde la producción refleja la contribución de muchas personas, y las contribuciones
individuales no pueden ser fácilmente identificadas, y, por lo tanto, la indemnización se
basa en gran parte en el rendimiento del equipo. En otras palabras, la remuneración
basada en el rendimiento aumenta los incentivos para dejarse llevar, ya que hay grandes
externalidades positivas a los esfuerzos de un individuo miembro del equipo, y pocos
beneficios a la persona.
A nuestro entender, es de suma importancia, establecer políticas de incentivos reales
y acordes a la función desempeñada por el agente, debido a que un agente que se sienta
no valorado puede verse en la tentación de realizar actividades que vayan en detrimento
del principal, como son las malversaciones, la no realización del trabajo asignado, entre
otras.
5.7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN ENTRE EL AGENTE Y EL PRINCIPAL
Los sistemas de información (SI) y las tecnologías de información (TI) han
cambiado la forma en que operan las organizaciones actuales. A través de su uso se
logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos, suministran una
plataforma de información necesaria para la toma de decisiones y, lo más importante, su
implantación logra ventajas competitivas o reducir la ventaja de los rivales.
Las tecnologías de la información han sido conceptualizadas como la integración y
convergencia de la computación, las telecomunicaciones y la técnica para el
procesamiento de datos, donde sus principales componentes son: el factor humano, los
contenidos de la información, el equipamiento, la infraestructura, el software y los
mecanismos de intercambio de información, los elementos de política y regulaciones,
además de los recursos financieros.
Los componentes anteriores conforman los protagonistas del desarrollo informático
en una sociedad, tanto para su desarrollo como para su aplicación, además se reconoce
que las tecnologías de la información constituyen el núcleo central de una transformación
multidimensional que experimenta la economía y la sociedad; de aquí lo importante que
es el estudio y dominio de las influencias que tal transformación impone al ser humano
como ente social, ya que tiende a modificar no sólo sus hábitos y patrones de conducta,
sino, incluso, su forma de pensar.
La información se ha colocado en un buen lugar como uno de los principales
recursos que poseen las empresas actualmente. Los entes que se encargan de las tomas de
decisiones han comenzado a comprender que la información no es sólo un subproducto
de la conducción empresarial, sino que a la vez alimenta a los negocios y puede ser uno
de los tantos factores críticos para la determinación del éxito o fracaso de éstos.
Si deseamos maximizar la utilidad que posee nuestra información, el negocio la debe
manejar de forma correcta y eficiente, tal y como se manejan los demás recursos
existentes. Los administradores deben comprender de manera general que hay costos
asociados con la producción, distribución, seguridad, almacenamiento y recuperación de
toda la información que es manejada en la organización. Aunque la información se
encuentra a nuestro alrededor, debemos saber que ésta no es gratis, y su uso es
estrictamente estratégico para posicionar de forma ventajosa la empresa dentro de un
negocio.
Pero en el caso de la agencia resulta aún más importante, ya que los principales a
través de estos sistemas pueden constatar las informaciones que le entregue el agente. De
esta manera logran un mejor control de sus propiedades.
La fácil disponibilidad que poseen las computadoras y las tecnologías de
información en general, han creado una revolución informática en la sociedad y de forma
particular en los negocios. El manejo de información generada por computadora difiere
en forma significativa del manejo de datos producidos manualmente.
Un sistema de información es un conjunto de elementos (hardware, software y
recursos humanos) que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una
empresa o negocio.
Muchas empresas y organizaciones tienen éxitos en sus objetivos por la
implantación y uso de los sistemas de información. De esta forma, constituyen un campo
esencial de estudio en administración y gerencia de empresas.
La importancia de la información es crucial para la consecución del éxito
empresarial, debido a la existencia de asimetrías informacionales, dado que los
principales se encuentran con variables que no pueden estimar u observar con precisión
(su función de costes, la de los rivales, el estado de la demanda, el potencial de mercado,
las decisiones estratégicas de sus rivales, entre otras). Estas asimetrías impiden la
competencia perfecta. La falta de información es relevante porque dificulta o favorece el
propio conocimiento de los mercados, de nuevos productos, o de los competidores.
5.8 SEPARACIÓN Y CONTROL DE PROPIEDAD Y DIRECCIÓN
Desde hace mucho tiempo se reconoce que la separación entre propiedad y control
en las empresas familiares santiagueras deriva en conflictos potenciales entre dueños y
administradores. En particular, es posible que los objetivos de éstos últimos difieran de
los de los accionistas. En las empresas familiares, tal vez el control está en tantas manos
(miembros de la familia) que éstos no pueden dar a conocer sus objetivos, mucho menos
controlar o influir en la administración. Por tanto, esta separación entre dueños y
accionistas crea una situación en la que los segundos pueden actuar en favor de sus
propios intereses y no los de los accionistas.
Los administradores son los agentes de los dueños, éstos con la esperanza de que los
agentes actúen para beneficiarlos al máximo, les delegan autoridad para tomar decisiones.
En teoría los accionistas o dueños de las empresas controlan sus actividades, pero en la
práctica los agentes suelen mentir con relación a sus acciones. Es por esto, que se debe
delimitar claramente cuáles son las funciones del agente en su papel de director o
administrador y dejar claramente establecido la propiedad de la empresa.
5.9 MODELO DE LA TEORÍA DE LA AGENCIA
A continuación el modelo de la aplicación de la teoría de agencia a las empresas
familiares de Santiago:
Del
anterior modelo se infiere
que es necesario que las empresas
familiares cuenten con un consejo de
familia. Este debe fungir como el máximo
organismo dentro de la empresa y entre sus
funciones se encuentra la de crear un clima cordial que propicie la comunicación entre los
miembros de la familia. En el consejo de familia deben participar representantes de las
distintas generaciones y ramas familiares. El consejo de familia es el lugar idóneo para
discutir los distintos puntos de vista desde lo que las familias percibe el negocio y
compartir información sobre la empresa. De esta forma podrán tomar decisiones vitales
para el porvenir de la misma.
La función principal del consejo es tratar y resolver los conflictos que se producen
en el seno de la familia y que afectan o pueden afectar a la sociedad. Sin embargo, en él
también se tratan habitualmente cuestiones que atañen a otros temas tan importantes
como conflictivos: la definición de la política de contratación a familiares y su
retribución; las normas que regirán la elección y la preparación del sucesor para afrontar
el cambio generacional; aspectos relacionados con la propiedad y el patrimonio; la
medición en los conflictos que se puedan suscitar entre los miembros de la familia. En
definitiva, en el Consejo de Familia tiene cabida cualquier cuestión relacionada con la
concreción de los valores de la familia que se desean transmitir de generación en
generación.
El consejo de familia contribuye determinantemente a mantener vivo el espíritu, la
tradición, la cultura y los valores de la familia que han conformado la historia de la
empresa, preservando así su entidad, unidad y armonía.
Si a través del consejo de familia se ve imposibilitado la solución a un conflicto es
importante seguir con un sistema de arbitraje. En primer lugar, un arbitraje familiar y en
segundo lugar un arbitraje privado, si por igual esto resulta infructífero se debe pasar al
sistema judicial público.
El sistema de arbitraje familiar es un medio que tienen las familias para resolver sus
conflictos. El mismo es un proceso extrajudicial voluntario en el que se encomienda la
solución de determinada situación, teniendo este la misma eficacia que una sentencia
judicial. Los miembros de la familia que conforme el comité de arbitraje deben ser
neutrales y contar con alta credibilidad moral, para poder cumplir con las funciones que
se le requiriesen.
El sistema de arbitraje privado presenta casi las mismas características del sistema de
arbitraje familiar, con la particularidad de que se cuenta con personas de fuera de la
organización. En nuestro país el arbitraje se estableció en la Ley 50-87, que crea las
Cámaras de Comercio y Producción, el mismo es un procedimiento exclusivo para los
miembros de las cámaras, donde se puede dirimir cualquier conflicto surgido entre un
miembto y cualquier persona, ya sea física o moral, privada o estatal.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Una de las partes debe ser miembro de la Cámara de Comercio y Producción de
Santiago, Inc.
2. Cláusula Arbitral: debe existir una cláusula arbitral en el contrato objeto de
disputa, que designe a la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, Inc.
como la encargada de dirimir cualquier conflicto resultante del señalado contrato.
3. Documento Compromisorio: documento posterior al contrato donde se designe a
la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, Inc., como la encargada de
dirimir el conflicto surgido de un determinado contrato. Esta cláusula suple la
ausencia de la cláusula arbitral en el contrato objeto de disputa.
4. Notificación de la demanda y documentos anexo: Primero: Parte Demandada,
Segundo: Secretaría del CCA.
5. La notificación a la Secretaría del CCA debe contener copia de la notificación a la
parte demandada.
El Laudo Arbitral, es inapelable, definitivo y obligatorio de inmediato para las
partes.
En última instancia, se debe recurrir al sistema judicial público, en nuestro país
contamos con el Código de Procedimiento Civil para dirimir los asuntos civiles y el
Código Procesal Penal. Existen diversos bufetes de abogados, tanto nacionales como
internacionales, con excelente reputación, la gran mayoría, por lo que corresponde elegir
el mejor para que actúe en representación de la empresa.
Por último, los contratos son los que nos garantizarán el claro manejo de las
relaciones, debido a que todo estará por escrito, contando con las cláusulas
correspondientes de deberes y responsabilidades, así como también de los beneficios a
recibir. Es importante, que se firmen los contratos tanto para regular las relaciones con la
familia, como para regular las relaciones con personas o entidades externas.
En definitiva en las empresas familiares las familias deben dar el ejemplo, se debe
definir una efectiva misión empresarial, la familia debe compartir una visión de futuro, se
debe abrir camino a la iniciativa de la joven generación, se deben poner reglas para
incorporar a los hijos con adecuada formación, actitud y competencia, se deben establecer
condiciones para que la joven generación tenga éxito profesional, se debe potenciar la
comunicación entre los miembros de la familia, crear un consejo de administración o un
consejo asesor que cuente entre sus miembros con dos o tres personas independientes,
planificar la sucesión, prever los mecanismos legales para proteger el patrimonio,
establecer las reglas en las ventas de la propiedad de la empresa y dotar a ésta de sistemas
de arbitraje, prevenir y solucionar los conflictos y consensuar un protocolo familiar.
Conclusión
Al finalizar esta investigación sobre la aplicación de la teoría de la agencia a las
empresas familiares santiagueras, hemos concluido que la misma es de gran utilidad y de
suma importancia para asegurar la permanencia de estas empresas en el campo de su
actividad, debido a que las empresas familiares necesitan de la asistencia de personas
externas capacitadas para desempeñar determinadas funciones en representación de las
mismas.
Las empresas familiares, por el simple hecho de pertenecer a una familia, no
significa que deban ser administradas por esta, si no cuentan con la capacidad gerencial
necesaria para hacerlo. Así como tampoco significa que el ser una empresa familiar debe
ser pequeña y sin proyección ha expandirse, tal como lo demuestran cientos de
compañías importantes a nivel mundial.
El éxito de estas organizaciones se ve reflejado por su valentía al delegar o contratar
los servicios de personal externo capacitado en las áreas en que carecen los miembros de
la familia, anteponiendo la supervivencia de la empresa antes que el orgullo propio.
Cuando se emplea personal capacitado se asegura que las decisiones gerenciales
siempre estarán enmarcadas para lograr la consecución de las metas de la organización.
Es importante asegurarnos de la real capacidad y conocimientos de las personas que
contratemos para darle el frente a nuestra organización para evitar que esta relación en
vez de ser fructífera sea perjudicial para nosotros.
La teoría de la agencia nos da los lineamientos necesarios para asegurarnos que esta
relación no se vea empeñada por circunstancias externas, por lo que es de suma
importancia conocerla y aplicarla correctamente. Esta ha sido estudiada desde los años
setenta e implementada con grandes resultados por muchas empresas familiares exitosas
a nivel mundial.
Aquellas empresas que se decidan contratar los servicios de personas externas para
actuar en representación de ellas en una organización deben asegurarse de implementar
los mecanismos de control necesario para que esta relación no se vea empañada por
ningún tipo de circunstancia.
Anexos
Anexo 1
MODELO CONTRATO DE AGENCIA
(BASADO EN LA LEGISLACIÓN ESPAÑOLA)
REUNIDOS:
Don Miguel Ángel Gallardo Ortiz, Ingeniero y Administrador Único de la Empresa
Cooperación Internacional en Tencologías Avanzadas (CITA), Sociedad Limitada
Unipersonal, constituida en escritura pública otorgada ante Don ..., Notario de ..., e
inscrita en el Registro Mercantil con fecha de ... de ... de ..., libro ..., tomo ..., folio ..., con
CIF núm. ..., y con domicilio social en ..., calle ..., con poderes de representación
conforme a escritura pública autorizada por Don ..., Notario de ... con fecha de ... de ... de
..., y con dominio en Internet http://www.cita.es de una parte;
Don ..., mayor de edad, vecino de ..., con domicilio en ... y titular de DNI número ..., en
adelante agente, de otra parte (en nombre propio o como representante de otra empresa)
Acuerdan celebrar el presente CONTRATO DE AGENCIA , de acuerdo con las
siguientes,
ESTIPULACIONES
Primero. La empresa ... nombra a Don ... agente, el cual será su representante para
(especificar el acto u operación de comercio) conforme a las siguientes instrucciones
(especificar).
Segundo. Don ... se obliga frente a la empresa ... a promover y concluir (especificar el
acto u operación de comercio) por cuenta ajena.
Tercero. La actuación por medio de subagentes requerirá autorización expresa del
empresario.
Cuarto. El agente no podrá desarrollar su actividad profesional por cuenta de varios
empresarios durante la vigencia del presente contrato.
Quinto. El agente se obliga a actuar lealmente y de buena fe velando por los intereses
del empresario por cuya cuenta actúa, en el ejercicio de la actividad encomendada.
Sexto. Don ... se obliga a comunicar a la empresa ... toda la información de que
disponga, cuando sea necesaria para la buena gestión de los actos u operaciones cuya
promoción y conclusión se le encomienda por el presente contrato, así como, en
particular, la relativa a la solvencia de los terceros con los que existan operaciones
pendientes de conclusión o ejecución.
Séptimo. El agente se obliga a desarrollar su actividad conforme a las instrucciones
señaladas en el apartado primero del presente contrato y aquellas recibidas de la
empresa ..., siempre que no afecten a su independencia.
Octavo. El agente se obliga a recibir en nombre del empresario toda clase de
reclamaciones de terceros sobre defectos o vicios de calidad o cantidad de los bienes
vendidos y de los servicios prestados como consecuencia de las operaciones promovidas,
aunque no se hubiesen concluido.
Noveno. La empresa ... se obliga a poner a disposición del agente, los muestrarios,
catálogos, tarifas y demás documentos necesarios para el ejercicio de la actividad
encomendada.
Décimo. La empresa ... se obliga a facilitar al agente todas las informaciones necesarias
para el desempeño por el agente de la actividad encomendada.
Undécimo. La empresa ... abonará al agente como remuneración la cantidad de ... euros
más una comisión consistente en el ...% de las cantidades obtenidas por la empresa ...
como consecuencia de las operaciones concluidas como consecuencia de la intervención
del agente durante la vigencia del presente contrato con personas, respecto a las cuales se
hubieran promovido y en su caso concluido una operación de naturaleza análoga.
Duodécimo. Por las operaciones concluidas tras la terminación de la vigencia del
presente contrato, el agente tendrá derecho a la comisión cuando concurra alguna de las
circunstancias siguientes:
-Que el acto u operación se deban principalmente a la actividad desarrollada por el agente
durante la vigencia del contrato, siempre que se hubieran concluido dentro de los tres
meses siguientes a partir de la extinción del contrato.
-Que la empresa ... o el agente hayan recibido el encargo o pedido antes de la extinción
del contrato de agencia, siempre que e agente hubiera tenido derecho a percibir la
comisión de haberse concluido el acto u operación de comercio durante la vigencia del
contrato.
-Que la comisión no corresponda a un agente anterior, salvo que , en atención a las
circunstancias concurrentes, fuese equitativo distribuir la comisión entre ambos agentes.
Decimotercero. La empresa ... se obliga a abonar al agente los gastos que le originen
el desempeño de la actividad encomendada, siempre que medie factura o recibos
justificativos.
Decimocuarto. El presente contrato de agencia se pacta con una duración de ... años a
contar desde la fecha de hoy. Si tras la finalización del plazo de duración, las partes
siguen ejecutando el presente contrato, se entenderá que se transforma el mismo en
contrato de duración indefinida.
Decimoquinto. Tanto la empresa ... como Don ... podrá dar por finalizado el contrato en
cualquier momento, sin necesidad de preaviso, en las siguientes circunstancias:
-En el caso de que la otra parte incumpla, total o parcialmente, las obligaciones
establecidas en el presente contrato y en la ley.
-Si la otra parte es declarada en estado de quiebra o se ha admitido a trámite su solicitud
de suspensión de pagos.
En ambos casos se entenderá que el contrato finaliza a la recepción de la notificación
escrita en la que conste la voluntad de darlo por extinguido la causa e extinción.
Decimosexto. El presente contrato se extinguirá por muerte o declaración de
fallecimiento del agente.
Decimoséptimo. A la extinción del presente contrato de agencia, si el agente hubiese
aportado nuevos clientes a la empresa ... o incrementado sensiblemente las operaciones
con la clientela preexistente, tendrá derecho a una indemnización si su actividad anterior
puede continuar produciendo ventaja