Cada vez que le consulto a un vendedor acerca del rol de su gerente de ventas, obtengo una andanada de opiniones, puntos de vista, críticas y una sensación de confusión que sin lugar a dudas refleja en parte la realidad acerca del rol que juegan en la empresa los gerentes de ventas.
No importando su tamaño, cada empresa que decide contratar un gerente de ventas es porque quiere hacer crecer su volumen de ventas ó quiere mantener su actual nivel; no obstante la mayoría de las veces la relación contractual deja en claro la remuneración y pocas veces aclara el plan de trabajo que el recién llegado tiene para cumplir con los objetivos generales de su contratación.
La parte contractual no es el tema del comentario actual, sino en gran medida tratar de aclarar qué es lo que debemos esperar de un gerente de ventas: ¿Es un vendedor?, ¿Es un contralor?, ¿Es un organizador?, ¿Es un estratega?, ¿Es un táctico?, ¿Es un líder?
Lo que hay que tener muy en claro es que un gerente comercial puede eventualmente manejar las ventas sin problemas, pero un gerente de ventas puede tener muchos problemas para manejar la parte comercial. Los estrategas suelen ser instintivos con la cuestión táctica, pero los tácticos suelen ser malos estrategas dado que por lo general la venta obliga a visualizar mercados concretos, oportunidades inmediatas, en cambio lo comercial trabaja con escenarios posibles, mercados futuros, oportunidades latentes: los vendedores se mueren de hambre con este tipo de escenario dado que las comisiones se pagan por negocios hechos y cobrados y no sobre potencialidades. Y al gerente de ventas le gusta ganar una comisión sobre el volumen de ventas de su departamento ó empresa.
La gerencia de ventas
Definiremos la gerencia de ventas como aquella función cuyo objetivo principal es mantener y aumentar las ventas mediante la administración eficiente del recurso humano de ventas disponible y del mercado potencial de clientes en un plazo determinado. No importa el objetivo de ventas acordado con la parte comercial de la empresa, una vez acordado es necesario trabajar para llevarlo a cabo. Luego, ¿cómo trabaja la gerencia de ventas?
En general las tareas de ventas se distribuyen de acuerdo a la siguiente ponderación: 80% control, 10% corrección, 10% información. Se controla para corregir y se informa para alinear esas correcciones con las políticas comerciales y de ventas de la empresa.
Indudablemente quien no conozca la naturaleza de los productos y las ventas, no conoce el mercado y por tanto no ve clientes, negocios ni oportunidades; esto obliga al gerente de ventas a tener una mediana habilidad de ventas, a informarse continuamente de los productos y su stock para informar a tiempo a sus vendedores para prevenir brechas en el servicio de ventas ó acumulación de inventarios ociosos. Debe ser un organizador competente para cubrir con claridad todos los mercados potenciales con la dotación de vendedores adecuada y deberá saber calcular la carga de trabajo mensual de cada vendedor acorde con el número de visitas que haya elegido en su mezcla de visitas (intensiva ó extensiva).
Debe manejar con habilidad y diligencia la gestión y el control de vendedores, de tal forma que pueda asegurar una competencia en el mercado y no quedarse solo con los negocios marginales (en buen chileno denominados cachos).
Debe ser capaz de conocer a cada uno de sus vendedores y de manejar con sapiencia las fortalezas y debilidades de cada uno, estimulando aquellas conductas que favorezcan el rendimiento en el trabajo (cumplimiento de metas), más que la simpatía ó antipatía propia de la naturaleza individual. Esto le obliga a desarrollar un liderazgo adecuado que evite la rotación de personal. He visto en muchas ocasiones a gerentes de ventas tomar decisiones basados en su comodidad personal perjudicando las ventas; en ventas debe darse a cada vendedor lo que merece y exigirle de acuerdo a la cartera de clientes que se le haya asignado; lo único standard está determinado por las políticas comerciales y de ventas y las comisiones diferenciadas de acuerdo al volumen ó descuentos.
Aquí una regla es cierta: El vendedor que gana poco es porque vende poco
De aquí se infieren otras sencillas y sabias frases:
- El vendedor que gana suficiente vendiendo poco es porque tiene un sueldo base muy alto.
- El sueldo base debe acercarse al 10% de la remuneración total del vendedor
- Negocio pagado, comisión saldada.
- Una cartera esta sólida cuando el 40% de los clientes hacen el 60% de la venta
- Quien nada vende, nada tiene.
- Quien anticipa comisiones, anticipa problemas.
- Algunos vendedores se esfuerzan mas en confundir a sus jefes que en vender.
- La realidad de un vendedor mediocre: bueno, pero… ¡poco!
- Al vendedor se le conoce por su trabajo.
En fin, son numerosas las frases acuñadas, no obstante lo más importante es que un gerente de ventas tenga claro su criterio a la hora de seleccionar su fuerza de ventas; esto es vital dado que los vendedores son seres convincentes, por lo general, y suelen transformar al gerente en un aliado frente a la empresa, mimetizando de ese modo su rol y conduciéndolo suavemente al fracaso.
Mucho se ha escrito acerca de la gerencia de ventas, y esta parte trata de extraer lo más relevante que se ha dicho y escrito al respecto, por la pluma de estudiosos clásicos como Benson P. Shapiro; Otros como Kerry L. Johnson, alguna cita de Peter Drucker y en general escritores e investigadores preocupados de la tarea de gerencia en general y del gerente de ventas en particular.
La idea es establecer un consenso acerca de este cargo para luego entregar herramientas prácticas que ayuden a sobrellevar el día a día. También incluyo algunos aportes de los lectores de esta página de noticias.
Finalmente se hace un conciso recorrido por las tareas principales del gerente de ventas y las habilidades y conocimientos que se requieren para cumplir en forma competente con dichas tareas.
Les invito a compartir algunos puntos de vistas de famosos. La que más se acerca a lo que es la gerencia de ventas, obviamente mirándola en este contexto, es la siguiente definición:
Guía, dirección y control de los esfuerzos de un grupo humano hacia un objetivo común. Newman
La responsabilidad del gerente de ventas es hacer que se cumplan los objetivos previstos de ventas a través de los esfuerzos de sus vendedores y no en reemplazo de estos: Esto significa que el gerente de ventas debe crear y mantener un equipo de vendedores estable, productivo y satisfecho. John Lidstone; Training salesmen on the job
Generalmente, cuanto más profesionales sean los vendedores, más profesional será la gerencia. Benson P. Shapiro; Administración del Programa de Ventas
La vida tranquila no está hecha para los vendedores. Philip Kotler; Dirección de Mercadotecnia
Fundamentalmente el Gerente de Ventas tiene una relación directa con los resultados. Pero muchas veces no sabe explicarse con exactitud cómo se obtuvieron esos resultados.
Haciendo un breve paréntesis, te sugerimos la siguiente exposición del profesor Pablo José Alegre, docente de dirección comercial en IAE Business School, en la que se presentan a manera de resumen los elementos básicos que para él componen el rol del gerente de ventas: 1. Definición de la estructura, 2. Selección idónea de vendedores, 3. Pograma de formación continuo, 4. Política de territorios, 5. Fijación de objetivos, 6. Sistema de motivación, 7. Sistema de supervisión y control. Material útil para complementar lo expresado en el presente texto.
Tareas principales del gerente de ventas
La principal tarea de todo gerente, no solamente del de ventas, es controlar para poder asegurar su dirección. Y estas tareas de control son las que se enumeran a continuación:
1. Control de cobertura
Es importante para darse cuenta cómo se está ganando el dinero el vendedor y cómo está cooperando a la presencia de la empresa en el mercado. Lo ideal es tener carteras de clientes con una dispersión equilibrada de las ventas.
2. Control de avance de los resultados sobre los planes de ventas
Hay que darse cuenta a tiempo de quién va a cumplir con las metas y quién está teniendo problemas. De esta forma el gerente puede dar apoyo a tiempo ó exigir a tiempo para cambiar el curso de los resultados al cierre de mes.
3. Control de calidad de visitas en terreno
No necesariamente hay que contentarse con que el vendedor esté visitando un cliente, sino que hay que verificar de qué forma está atendiendo a su cartera de clientes. Hay vendedores, los peores, que solo mendigan ventas: ¿Va a necesitar algo? ¿Tiene algo para mi?, Etc.
4. Control del equilibrio de las ventas sobre el mix de productos
Cómo resultado de una calidad pobre en las visitas, se produce un desequilibrio en los mix de productos y el cliente termina comprando en vez de que el vendedor le venda. El resto de los productos no rota, ni se ofrece en virtud de un acuerdo tácito. Un buen vendedor va a tratar de colocar el máximo de su mix en cada cliente.
5. Control de los márgenes de contribución promedio
Muchas empresas trabajan compitiendo por negocios puntuales, léase propuestas, donde la competencia obliga a bajar los precios en virtud de los volúmenes y condiciones de pago. Allí es muy fácil terminar vendiendo con márgenes que comprometen el punto de equilibrio de la empresa, o tomando riesgos financieros cuyos márgenes no alcanzan a cubrir los atrasos en los pagos.
Cómo abordar esas tareas
El gerente de ventas no solo debe ser hábil para hablar, persuadir, amenazar ó contar bellos cuentos de glorias pasadas o recientes, sino que debe poseer algunas habilidades y conocimientos que le permitan darse cuenta donde terminan los sueños y empiezan las excusas.
En primer lugar debe ser capaz de analizar datos y poder sacar conclusiones que le permitan orientar las ventas de un vendedor o de su grupo de vendedores. Repito, los análisis los debe hacer el propio gerente de ventas, pues es la única manera que entienda porqué va mal ó porqué va bien determinado vendedor o grupo de vendedores. Y por sobre todas las cosas, para que el primer impulso que le acometa sea corregir y no criticar los datos con excusas que en ventas, francamente, no sirven para nada. El control de cobertura es una tarea de análisis estadístico; al igual que el control del equilibrio de las ventas sobre el mix de productos y el control de los márgenes promedio.
En segundo lugar, debe ser capaz de cuantificar sus planes de ventas, ojalá cliente por cliente, cartera por cartera, vendedor por vendedor, mes por mes, etc., y por el período de un año. Para poder controlar el avance de los resultados, primeramente deben existir parámetros de referencia, de otro modo no podemos saber si vamos bien o vamos mal. En las ventas, el azar es lo último que debe preocuparnos, de otro modo es muy probable que cada vendedor se comporte como un voluntario de una institución de beneficencia: «su aporte es bienvenido».
En tercer lugar, el gerente de ventas debe ser capaz de verificar en el terreno qué esta pasando con sus vendedores. Esto se hace mediante la observación atenta, con los cinco sentidos, de la actitud de los clientes, de la actitud del vendedor y de la presencia de los productos en el mercado que se supones están cubriendo. Para ello se requiere poseer entrenamiento en supervisión: esto significa ver más allá de lo que la visión normal le permite al ser humano, y no salir a pasearse con el vendedor y terminar comiendo en un restaurante haciendo «motivación». Se supervisa para corregir ó estimular; quién supervisa debe evacuar un informe de supervisión, ojalá escrito. El control de la calidad de visitas en terreno sólo se puede efectuar mediante un programa de supervisión periódico.
No olvidemos que la motivación es importante, pero los que hemos sido gerentes de ventas por muchos años, sabemos que ninguna palabra, sea de ánimo o de amedrentamiento, logra salvar a un vendedor que no gana dinero. La mejor motivación son los resultados; Y el mejor motor para lograr resultados es el trabajo. Por tanto la mejor manera de acceder al éxito es tener una comprensión y conocimiento de cómo hacer mejor ese trabajo, dado que si no es así, sucederá lo que Elton Mayo descubrió en 1930: «Quién no posee una comprensión cabal de su trabajo, encontrará a diferencia de la máquina, una resistencia que procede de él mismo».
