Dirección por valores

Gran Centre Granollers: un caso genuino de Dirección por Valores

Resumen
En este artículo se explican las bases de la Dirección por Valores y se describe un caso donde se muestran las bases del éxito organizacional de una paradigmática asociación de comerciantes, donde desde el liderazgo postconvencional y la Dirección por Valores se alcanzan resultados sorprendentes no sólo para los comerciantes, sino también para todo el entorno social de influencia.
El artículo que presentamos representa un ejercicio de reflexión para todos aquellos directivos que deseen ir más allá. Proponemos una reflexión sobre su liderazgo y sobre cómo desde la cotidianidad y el entusiasmo se pueden obtener grandes resultados.

“El futuro pertenece a aquellos que creen en la belleza de sus sueños”.

(Eleanor Roosevelt)

Marco Teórico

En esta dura era de capitalismo y competencia exacerbada que vivimos, parece lo más razonable que las empresas dediquen prácticamente la mayoría de sus esfuerzos a intentar aumentar sus beneficios. Y ustedes dirán, ¿no es lícito esto?, ¿qué otra misión podría tener un negocio?. Pero …, ¿hay otras formas de actuación que no estén centradas en los beneficios económicos y que aporten valor tanto a la empresa y a sus colaboradores como a sus clientes?, ¿hay formas más éticas y equilibradas de gestionar los negocios?.

Como veremos en este artículo, existen otras formas de dirigir las empresas que, no sólo son más éticas, sino que además alcanzan mayores resultados, tanto económicos como sociales. En las páginas siguientes, descubriremos las bases de una nueva manera de dirigir y presentaremos un caso que nos llevará a la reflexión sobre cuáles son los verdaderos cimientos del éxito.

Pero para explicarlo permítannos que partamos de una sencilla pregunta: ¿Respirar es nuestra razón de ser, es lo que da sentido a nuestra vida, es nuestro fin último?. Por supuesto que no. Hay cosas mucho más interesantes y divertidas en las que orientar nuestra energía y que no son precisamente respirar. Sin embargo, si no respiramos morimos. (Salvador García).

De la misma manera, ganar dinero no es la finalidad absoluta de un ser humano, ni siquiera de una organización, que como bien indica su nombre, no es más que “un organizarse personas”. Si acaso, más que un fin, es el principio, necesario para vivir, como el respirar, y también un medio que nos va a permitir poder disfrutar de lo que realmente da sentido a nuestra existencia como organización.

Así, lo que realmente mueve a las personas y a las organizaciones habrá que hallarlo en algo más complejo que el dinero, en los valores. (Figura 1)

Escalera del Comportamiento Humano

El conocimiento de que los valores son elementos orientadores de la conducta humana se remonta a la antigua civilización griega. Para ellos, la palabra axios, de donde proviene la palabra axiología o estudio de los valores, significaba guía, eje alrededor del cual giran las cosas, y también peso, valía de un bien, lo que es estimable, deseable o digno de ser honrado. Para el valor entendido como valentía tenían reservado el término andros. Por otro lado, valor significa también cualidad moral que es preciso tener para superar el temor de afrontar grandes empresas y poderlas acometer.

Desde este enfoque mucho más humanista y de Desarrollo Organizacional (D.O.), aparece en el año 1997 una nueva herramienta de liderazgo estratégico, la Dirección por Valores (Managing by Values), con dos publicaciones simultáneas, una en España (García, S. y Dolan, S. “La dirección por valores”. Ed. McGraw-Hill) y la otra en los Estados Unidos (Blanchard, K. y O’Connor, M. “La dirección por valores”. Gestión 2000).

La Dirección por Valores pretende introducir la dimensión persona dentro del pensamiento directivo, no únicamente de manera formal, sino en la práctica diaria. Se centra en configurar empresas que integren, por tanto, el capital humano en su totalidad: tanto su dimensión racional como la emocional. Podríamos decir que es un marco global desde donde rediseñar una cultura organizacional que genere adhesión, compromiso y entusiasmo, pues es desde la conexión emocional a través de valores como la confianza o la creatividad donde el rendimiento profesional alcanza su máxima calidad. Así, la Dirección por Valores, representa una propuesta de evolución desde una cultura organizativa convencional de valores de orientación al control hacia una nueva cultura de valores de desarrollo. (Figura 2)

propuesta de evolución de valores

Por ello, la Dirección por Valores cobra pleno sentido en dos situaciones mutuamente complementarias:

  • Cuando es necesario generar creatividad y compartir conocimiento para sobrevivir y prosperar, tanto en el inicio de un proyecto empresarial como en su momento de madurez, cuando las cosas van razonablemente
  • bien pero debe revitalizarse la organización si no se desea que llegue a entrar en declive. Cuando existe un liderazgo postconvencional que entiende a la persona como centro o incluso como fin (humanista), optimista y con valores democráticos. La Dirección por Valores aparece entonces como una herramienta de diálogo muy útil para ir más allá de lo que el propio líder con su ejemplo y su interacción directa puede conseguir, sobre todo en organizaciones de gran tamaño.

Pere Duran Farell comenta en su libro Comunicación personal (1992) “… Es pues necesario pensar en un nuevo tipo de empresa entregada a un nuevo tipo de hombre sensible y en libertad responsable; es decir, con un máximo potencial creativo, porque no hay creatividad sin libertad, y que por su sensibilidad sienta, este tipo de hombre, la necesidad de impulsar firmemente los valores morales, culturales, éticos y estéticos en el ámbito personal y social, de manera que estos valores converjan y no diverjan con el admirable desarrollo material de nuestro tiempo.”

La clave de este estilo de dirección radica, pues, en el directivo. Un líder que, más que nunca, debe saber inspirar a los suyos.

Como argumenta el profesor de la Universidad de Navarra Alejo José G. Sison, un directivo, básicamente, tiene dos opciones: la primera es fiarse de su carisma, retórica y poder persuasivo; la otra, de su integridad, entereza o fuerza de carácter y, en definitiva, de su “capital moral” (Ciulla, 1996; Solomon, 1996). Una persona puede ejercer el liderazgo de cualquiera de las dos maneras, sin embargo, mientras que la primera surte efecto a causa de la astucia o del engaño, la otra depende de la sabiduría práctica. Una es “manipuladora” y considera la eficacia como lo principal (“el fin justifica los medios”), la otra parte de la ética y la conciencia moral ante la consecución de cualquier meta que valga la pena.

Es en este segundo caso cuando podemos hablar de liderazgo postconvencional, que se caracteriza, según propuso el psicólogo evolutivo Lorenz Kohlberg, por tener una conciencia moral que va más allá de la convención y las normas del momento. (Tabla 1)

etapas en al evolución de la conciencia moral

Los líderes de los nuevos tiempos, los que inspiran a sus equipos desde el entusiasmo y el compromiso, son, por tanto, líderes postconvencionales, emprendedores con valores que contribuyen con sus ideales a forjar el nuevo Capitalismo Sensible (Tabla 2): sensible al dinero pero igualmente sensible a las personas. En palabras de la consultora inglesa Margaret Young, “a menudo las personas intentan vivir su vida al revés; intentan tener más cosas o más dinero, para poder hacer lo que quieran y conseguir ser felices. Pero en realidad la cosa va al contrario; primero tenemos que ser quienes realmente somos, después hacer lo que tenemos que hacer para así poder tener lo que queremos”.

evolución del capitalismo

“El líder postconvencional piensa y actúa de forma transformadora, más allá de lo que se considera habitual en sus grupos de referencia, y lo hace según su propia conciencia moral basada en creencias y valores cosmopolitas de tipo ético, práctico y poético” (Salvador García) (Tabla 3), yendo más allá de lo establecido a modo de punta de lanza, aún a pesar de la ansiedad que genera la incertidumbre de transitar por nuevos caminos nunca antes andados. (TABLA 4)

perfil del lider postconvencional

miedos a superar por el lider postconvencional

A partir de este liderazgo inspirador y transformador, es cuando podremos legitimar y fundamentar con solidez las restantes etapas de la puesta en marcha de la Dirección por Valores (Figura 3), etapas en las que nos basaremos para la exposición del caso Gran Centre Granollers.

Fases metodológicas de la dirección de valores

El secreto para que funcione la Dirección por Valores es hacer aquello en lo que todos creemos, y creer en lo que hacemos”. (Blanchard y O’Connor)

La organización entonces deberá definir su visión (¿hacia dónde vamos?) y su misión (razón de ser o ¿para qué?), que ya hemos visto que no necesariamente debe contemplarse desde factores puramente económicos.

En una compañía que realmente dirige por valores no hay más que un jefe: los valores de la compañía”.(Blanchard y O’Connor)

Pero lo que aporta credibilidad a la Dirección por Valores es la claridad y el consenso con el que se definan sus valores, mediante un proceso que ha de ser participativo, no desde la cúspide, de forma que éstos puedan ser realmente los valores que orienten la conducta.

El éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en práctica consecuentemente todos los días”.(Blanchard y O’Connor)

Pero sobre todo, la garantía de continuidad de la Dirección por Valores proviene de una puesta en práctica coherente y alineada con los valores escogidos.

Y ahí radica tal vez la mayor dificultad de la Dirección por Valores, porque actuar de acuerdo con lo que proclamamos no es simplemente un programa más, es una manera de vivir, es un viaje que no tiene fin. Un viaje como el que inicia Gran Centre Granollers en 1994 y que convierte en realidad la idea subyacente a la Dirección por Valores: cuando las personas se alinean alrededor de valores compartidos y se unen con un objetivo común, personas normales y corrientes logran resultados extraordinarios.

El Caso de la Asociación Gran Centre Granollers

Gran Centre Granollers (GCG), la asociación de comerciantes de la zona centro de Granollers, es uno de esos atípicos núcleos vitales que resisten la embestida del convencionalismo económico y que se organizan, se administran y, en definitiva, viven, según sus propias creencias, basadas en la contribución y la participación social.

GCG inicia su proyecto de actividad asociativa en el año 1994, cuando tras una reunión de comerciantes, éstos comprendieron que no era suficiente mejorar individualmente sus negocios intentando incrementar su caja diaria, sino que eran necesarias medidas colectivas para afrontar las nuevas formas comerciales y el cambio de costumbres que se estaba produciendo entre sus clientes. Partieron de la base de que la competencia no estaba en las tiendas vecinas, sino en las grandes cadenas comerciales, impersonales y lejanas, que dirigían su energía al lucro propio, muchas veces en detrimento del entorno social en el que se ubicaban. Así, empezaron a construir el proyecto de una asociación que añadiera valor al comercio de ciudad, para la ciudad y sus ciudadanos. Lejos de aplicar un modelo estándar de gestión, GCG se reinventó, se hizo a si misma mediante una dirección y un desarrollo basados en la integridad, la creatividad, la coherencia, el entusiasmo y la ilusión, pues como declara Amadeu Barbany Grau, su presidente, “con ilusión y ganas todo es posible”. De este modo, GCG inició una exitosa puesta en práctica de Dirección por Valores.

Liderazgo Postconvencional Inspirardor

La asamblea fundacional de GCG tuvo lugar el 14 de junio de 1995, convocada por los 50 socios fundadores, hasta entonces, en Granollers había existido la “Unió de Botiguers” que había sido una asociación de comerciantes típica, basada en la creencia de que lo más importante era propiciar el crecimiento económico de los establecimientos adheridos. Y es en este nuevo proyecto asociativo cuando destaca la personalidad de un hombre, Amadeu Barbany Grau, que se incorpora al proyecto y lo dota de la energía necesaria para poder llevar a cabo una empresa de estas características.

Amadeu Barbany partía de valores muy lejanos al enfoque tradicional de la “Unió de Botiguers”, incluso siendo el representante de la cuarta generación de su negocio familiar, o tal vez por ello. Él siempre había creído que desde la ciudadanía y la proactividad social se podían conseguir grandes logros y vio a través de esta asociación la oportunidad de lograr un beneficio mutuo comercio-ciudad.

Formulación Ilusionanate de Visión y Misión

De esta forma, Amadeu Barbany supo contagiar al equipo directivo de GCG la energía y las ganas de trabajar en un proyecto distinto, repleto de valor social, capaz de comprometer esfuerzos más allá del afán de conseguir beneficios económicos para el propio negocio.

Visión: Ser una asociación de comerciantes fuerte y con poder de influencia, guiada por los valores contribución, participación y confianza, teniendo como ejes la tríada: ciudad, cultura y comercio.

Misión: Contribuir al desarrollo cultural, social y económico de la ciudad y de sus comercios originando sinergias positivas entre comercio y ciudad desde el compromiso social activo.

Destilado Participativo de Valores

No se dirige a las personas, se dirige con las personas”. (Ken Blanchard)

A partir de la asamblea fundacional, el equipo de la Junta Directiva se empezó a reunir con el fin de consensuar valores y estrategias. De forma que la Junta empezó a trabajar unida desde prácticamente el más absoluto consenso, puesto que los valores compartidos eran la llave de la toma de decisiones. Como dice Amadeu Barbany, “el secreto de GCG es el equipo humano”, un equipo humano responsable, comprometido y entusiasmado con el proyecto asociativo que llevan a cabo.

Estructuras y Espacios, Política de Personas, Tecnologías y Procesos. Acción Ética y Participativa

La estrategia de GCG no deja nada al azar, está bien definida y orientada al logro de sus objetivos. Sus acciones son certeras dianas que consiguen resultados porque se asientan en el trabajo hecho con entusiasmo. Un entusiasmo que no se queda en palabras huecas y en buenos deseos, sino que de forma coherente con su discurso comunicacional, impulsa a GCG hacia el éxito a través de cada una de sus iniciativas.

Iniciativas

Ayer no es más que un sueño, y mañana es tan sólo una visión. Si vives bien hoy harás que ayer sea un sueño feliz y mañana una visión de esperanza”. (Anónimo)

GCG ha optado desde siempre por la creación de múltiples iniciativas que potencien las relaciones interpersonales, la cooperación y la solidaridad. El financiamiento de todas sus actividades corre a cargo de las cuotas mensuales aportadas por los asociados, así como de los patrocinadores, la publicidad, las subvenciones institucionales y los recursos generados por su medio propio de pago. Algunas de ellas han sido:

  • Ciudad

Recuperar la ciudad para las personas”: La idea fue recuperar la urbe para las personas que la habitan peatonalizando las calles (en la actualidad más de 5 Km. lineales), pero no sólo los días laborables, que sería lo propio de una iniciativa promovida por los comerciantes, sino también los domingos y festivos, cuando los establecimientos están cerrados. Tuvo tanto éxito la iniciativa que ésta generó un sinfín de ellas siempre con el objetivo de potenciar el disfrute del espacio vivo y dinámico que es la ciudad.

Aquí tienes un amigo”: Es una iniciativa cuyo objetivo es humanizar los comercios prestando mayor atención a los niños y a sus necesidades. El establecimiento que muestra el distintivo característico de esta iniciativa, el dibujo de un muñeco, debe comprometerse a cosas tan sencillas y humanas como: dar un vaso de agua a un niño, dejarle pasar para ir al lavabo u ofrecer en su tienda algún tipo de comodidad para él.

  • Cultura

El Ágora”: La ciudad se abre a la cultura y a la libertad de expresión. Cada sábado de 18 a 20 h., ante 12 sillas acondicionadas para el caso, cualquier persona puede estar en la tarima para exponer sus ideas.

L’auca del senyor Esteve”: Cada año el grupo de teatro “Quatre per Quatre” y “La compañía Gran Centre” (formada por miembros de la Junta Directiva, asociados y dependientes), se unen para representar “L’auca del senyor Esteve”, una obra que habla sobre el mundo del comercio con un enfoque paradójico, pues presenta una visión autocrítica sobre la actuación del comerciante en la sociedad.

  • Comercio

Medio de pago propio: La tarjeta de crédito de GCG, coherente con la filosofía de la asociación, es distinta y única, puesto que se contribuye a la ciudad con cada compra que se realiza. Además es gratuita, permite tener parking gratis, puntos para canjear por entradas en espectáculos, entre otras ventajas.

Certificado de calidad ciudadana: Acreditación que garantiza que todo establecimiento que cuenta con él forma parte de la comunidad y cuida de ella. Esta iniciativa ha querido hacerse extensiva a toda Cataluña, por lo que la dirección de GCG se ha entrevistado con el Muy Honorable Presidente de la Generalitat, Jordi Pujol y otras relevantes personalidades políticas.

Auditoría Periódica

GCG se ocupa activamente de revisar la coherencia de sus acciones y las de sus asociados, anualmente se realizan auditorías y si un establecimiento comprometido con alguna iniciativa no cumple con las obligaciones inherentes a ésta, se le retira el identificativo que muestra al ciudadano que el comercio está adherido a dicha iniciativa.

Resultados

La llave del éxito es convertir los sueños en realidad.

La actividad de GCG se valida en sus resultados, que demuestran que funciona y funciona muy bien, alcanzando los objetivos fijados para sus tres ejes: ciudad, cultura y comercio.

Algunos indicadores del éxito obtenido son:

  • Premios y reconocimientos a su labor: Premio de la Generalitat de Catalunya a la Mejor Iniciativa Comercial en 1998, Premio del Ministerio de Economía y Hacienda: Premio Nacional de Comercio Interior al Pequeño Comercio (Madrid 1999), entre otros.
  • Más de 12.000 titulares de la tarjeta de compra para clientes.
  • Visitantes ilustres interesados por su labor: Cada mes GCG recibe visitantes de distintos lugares del mundo interesados en su proyecto y en conocer las claves de su éxito.
  • Incremento de la actividad comercial: Según datos del POEC (estudio del Ayuntamiento de Granollers), actualmente más del 90% de los ciudadanos de Granollers deciden comprar en su ciudad en lugar de desplazarse a otros núcleos tradicionalmente preferidos.

Como vemos por todo lo expuesto en este artículo, la Dirección por Valores es una eficaz herramienta de liderazgo estratégico, que cuando se lleva a la práctica de forma correcta y sincera permite un salto cualitativo antes impensable.

En nuestro caso, la clave del éxito de Gran Centre Granollers se deriva de una dirección impecable, basada en valores, sólida y con sentido. Una dirección llevada a cabo por un líder postconvencional, motivador y entusiasta. Con un equipo comprometido con la misión de la organización y sus valores y que, desde la cotidianidad de sus acciones, es capaz de alcanzar grandes resultados.

Porque, en definitiva, los cimientos del éxito organizacional se hallan en las personas, en la valía de sus líderes y no es tanto la complejidad del modelo lo que dificulta su aplicación, sino …

El Valor de Tener Valor para Dirigir por Valores” (Salvador García).

 

Bibliografía

Blanchard, K; O’connor, M. (1997). Managing by Values. San Francisco: Berret-Koehler. (Traducido en España por Gestión 2000 con el título “Dirección por valores. Cómo lograr el éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión y valores compartidos”).

Bolívar, C. (2000). Persona, Empresa y Sociedad: hacia un nuevo modelo desde la Inteligencia emocional.

G. Sison, A.J. (2001). El capital moral de la empresa y la creación de valor parar el accionista. La importancia del carácter del directivo. Revista AEDIPE.

García, S. y Dolan, S. (1997). La Dirección por Valores (DpV). El cambio más allá de la dirección por objetivos. Madrid. Mc Graw-Hill.

García, S.; Soler, C. y Falcón, B. (2000). El Capitalismo sensible, más allá de la rigidez y la flexibilidad. Management & Empresa, 25, 24-27.

García, S. (2001). Ética para seguir creciendo. Jornada de la Asociación para el Progreso de la Dirección. Bilbao, 4 octubre 2001.

García, S; Dolan, S; Navarro, C. (1999). La Dirección por valores para animar la empresa en entornos turbulentos. Harvard Deusto Business Review. May/Jun. Pp. 78-89.

Kohlberg, L. 1992. Psicología del desarrollo moral. Bilbao: Desclée de Brouwer.

Sánchez, E. (2001). Teoría de la persona única.

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Bolivar Cris. (2003, septiembre 20). Dirección por valores. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/direccion-valores/
Bolivar, Cris. "Dirección por valores". GestioPolis. 20 septiembre 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/direccion-valores/>.
Bolivar, Cris. "Dirección por valores". GestioPolis. septiembre 20, 2003. Consultado el 17 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/direccion-valores/.
Bolivar, Cris. Dirección por valores [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/direccion-valores/> [Citado el 17 de Diciembre de 2018].
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