Dirección estratégica de la empresa reparadora Granma

RESUMEN.

La Dirección Estratégica es aquel sistema formal capaz de alcanzar los objetivos propuestos, bajo un planteamiento previamente analizado. Esta herramienta se compone de dos importantes fases: La Planificación y La Implementación Estratégica. En la fase de Planificación, se decide sobre la misión y filosofía de la empresa, sobre el establecimiento de objetivos (a corto y largo plazo) y sobre las tácticas y estrategias para su consecución. En la Implementación, se debe desarrollar una estructura organizativa capaz de alcanzar los objetivos previstos además, se debe asegurar que todas las actividades diseñadas se cumplen eficazmente y establecer un sistema de control capaz de evaluar los desvíos producidos.

Todo proceso de dirección estratégica que se implementa en empresas lucrativas o no lucrativas cuenta de varias etapas las cuales necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres elementos: la actitud estratégica, el pensamiento estratégico y la intención estratégica.

El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma, entonces la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello.

INTRODUCCIÓN

Con el propósito de ajustar la Empresa Cubana a las exigencias del desarrollo de las mismas en las condiciones que actualmente imperan en el entorno de esta gestión se plantea el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial para crear una nueva empresa socialista eficiente y moderna, cuyos resultados coadyuven al desarrollo que requiere el país.

Este proceso se caracteriza por un grupo complejo de cambios sustentados en las potencialidades de los cuadros y trabajadores así como del desarrollo de nuevas metodologías tanto organizativas como técnicas

Es necesario, por tanto, adecuar los esfuerzos e identificar, prioridades y estrategias con acciones concretas para dar respuestas a los retos del nuevo escenario de las empresas perfeccionadas.

Esta proyección estratégica constituye una herramienta de trabajo que nos permitirá alcanzar niveles de gestión y resultados cualitativamente superiores.

Este trabajo se realiza en la Empresa Reparadora Granma, con el objetivo de diagnosticar y proyectar medidas alternativas que eleven la organización del trabajo de procesos en los que se ponen de manifiesto las relaciones hombres-máquinas-materiales-información-energía, evaluando la influencia de estas en el incremento de la eficiencia y la eficacia de dicho proceso.

Realizando una caracterización detallada de la Entidad, conociendo su objeto social, misión y visión; así como valorar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, a través de un ejercicio estratégico dándole la más sensata solución estratégica; además de caracterizar el proceso de producción de Mangueras Hidráulicas y neumáticos de baja presión, su ficha de costo, así como los problemas que puedan incidir de una forma u otra en dicho proceso, además de los resultados alcanzados en cuanto a sus indicadores, ya sean de eficacia o eficiencia.

Para la realización de la investigación se emplearon diversas técnicas que nos condujeron al desarrollo de la misma; el diagrama de representación de procesos, Técnica Paretto, Matriz DAFO, recopilación de informaciones, entre otros. Analizando y evaluando las afectaciones que puedan intervenir en la eficiencia del proceso productivo.

Con una estrategia clara y bien definida puede posicionar la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño de su negocio. Los administradores idean las estrategias de la compañía dependiendo las necesidades de éstas.

Como resultado del análisis se detectaron series afectaciones provocadas por ruidos, la atención al hombre no es la requerida existen dificultades en cuanto a los medios de protección e iluminación y ventilación que pueden erradicarse al cambiar el local de producción de mangueras para uno más asequible.

Esta investigación tiene gran relevancia, ya que con la aplicación de la Técnica de Paretto se pudo definir cuáles eran las necesidades y restricciones existente en el proceso productivo, objeto de estudio, brindándole la más rápida y eficiente solución, puesto que contamos con el local disponible para que se desarrolle está producción sin ningún tipo de afectaciones, conllevando a la eficiencia y eficacia de esta productividad.

CAPITULO I.

En el presente capítulo haremos una referencia teórica sobre lo expuesto anteriormente, de Dirección Estratégica.

La Dirección Estratégica es aquel sistema formal capaz de alcanzar los objetivos propuestos, bajo un planteamiento previamente analizado. Esta herramienta se compone de dos importantes fases: La Planificación y La Implementación Estratégica. En la fase de Planificación, se decide sobre la misión y filosofía de la empresa, sobre el establecimiento de objetivos (a corto y largo plazo) y sobre las tácticas y estrategias para su consecución. En la Implementación, se debe desarrollar una estructura organizativa capaz de alcanzar los objetivos previstos además, se debe asegurar que todas las actividades diseñadas se cumplen eficazmente y establecer un sistema de control capaz de evaluar los desvíos producidos.

La dirección estratégica está centrada en el marco de análisis de la estrategia. Después de analizar el entorno, los recursos y capacidades inducen a escoger la estrategia más adecuada, y su posterior implantación en las diversas instituciones.

Todo proceso de dirección estratégica que se implementa en empresas lucrativas o no lucrativas cuenta de varias etapas las cuales necesitan una base que las mantenga cohesionadas e integradas; esta base la constituyen tres elementos: la actitud estratégica, el pensamiento estratégico y la intención estratégica.

La actitud estratégica La autora Marina Menguzatto señala la necesidad de un cambio de actitud de la dirección para posibilitar la rápida adaptación de la empresa a un entorno cada vez más turbulento y enfatiza que el centro de atención de la dirección debe desplazarse desde el ámbito interno de la empresa y la eficiencia, hasta las relaciones empresa entorno y la eficacia. En los criterios de la autora plantea que el centro de la dirección estratégica es la eficacia; sin embargo, si una empresa descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las debilidades o si no explota al máximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades, es por ello, que se considera que la dirección estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo, centrar la atención en lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino complementarias desde el punto de vista estratégico.

El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma, entonces la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello

El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles.

El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

Se ha vuelto cada vez más evidente en años recientes que para tener éxito toda empresa necesita el compromiso activo de todos sus tomadores de decisiones. En tanto que el proceso formal del pensamiento estratégico empieza por lo común con el director general y el equipo de alta administración y, para que sea efectivo, debe trascender de inmediato al resto de la empresa.

Para lograr el pensamiento estratégico es necesario que los dirigentes sean adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de implementación de la dirección estratégica.

Se puede considerar tres niveles de definición de la estrategia, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asigna diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.

  1. Nivel de estrategia global: Se considera a la empresa en relación con su entorno, planeándose en qué actividades se requiere participar y cual es la combinación más adecuada de estas. La estrategia global constituye el plan general de actuación directiva de la empresa diversificada y esta referida a las decisiones para establecer posiciones diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados. En este nivel cobra importancia el componente estratégico campo de actividad.
  2. Nivel de estrategia de negocios: Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio o mejor dicho para las denominadas unidades estratégicas de negocios. Se denomina en este nivel también como de estrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas diversificadas adoptan dicha estructura de la organización divisional. Se trata de determinar como desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. La principal cuestión en este nivel es como construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas.
  3. Nivel de estrategia funcional: Se centra en como utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más conocidas son: producción, comercialización, financiamiento, recursos humanos, tecnologías y compras.

La Dirección Estratégica constituye un importante estudio que consolida la integración de aquellas actividades tanto tecnológicas, políticas, económicas y sociales que enmarcan todo un cambio que necesitan las empresas. La gestión estratégica está orientada a hacer frente a las vanguardias y desafíos que permitan diagnosticar una ventaja competitiva que ayuden a fortalecer el futuro de una organización.

El sistema productivo puede definirse como un proceso mediante el cual los insumos se convierten en bienes y servicios mediante un proceso tecnológico, que es el método particular de transformar los distintos insumos en productos; un cambio en la tecnología modifica la forma en que un insumo se emplea en relación con otro y puede incluso modificar el producto final.

La productividad del trabajo es uno de los principales indicadores de eficiencia que sirven de fundamento a los ritmos planificados de crecimiento del producto social-global y del ingreso nacional, asimismo nos permite conocer el grado de eficacia del proceso de producción en un período determinado. Su nivel constituye el indicador cualitativo básico del carácter progresivo de la producción, que expresa el nivel de desarrollo de las fuerzas productivas.

Eficacia: Logro de los objetivos propuestos.

Eficiencia: Logro de los objetivos con la menor cantidad posible de recursos.

La calidad debe verse en la etapa de preproducción, producción, post producción.

  • En la etapa preproducción: (Aseguramiento de la calidad y prevención de errores Planificación de la calidad).
  • En la etapa de producción: (Control el proceso, mantenimiento etc.)
  • En la etapa de Postproducción: (Reproceso, manipulación , transporte, almacenamiento)

Análisis de Pareto

¿Cómo elaborar un diagrama de Pareto?

  • Utilice una hoja de registro para recopilar los datos requeridos.
  • Ordene los datos de forma que vayan de la categoría mayor a la más pequeña.
  • Calcule el total.
  • Compute que porcentaje del total representa cada categoría.
  • Compute el porcentaje acumulativo.
  • Trace un eje horizontal y uno vertical en un papel cuadriculado.
  • Gradue el eje vertical para la frecuencia.
  • De izquierda a derecha, construya una barra para cada categoría, donde la altura identifica la frecuencia. Comience con la categoría mayor y vaya adicionalmente el resto en orden descendente.
  • Trace una escala vertical a la derecha del gráfico y graduela en por ciento (0% a 100%).
  • Plantee la línea de porcentaje acumulativo.

Símbolos empleados en los cursogramas.

Para hacer constar en un cursograma todo lo referente a un trabajo u operación resulta mucho más fácil emplear una serie de símbolos uniformes, que conjuntamente sirven para representar todo los tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina. Constituyen, pues, una clave muy cómoda, inteligible en casi todas partes, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se analiza.

Las dos actividades principales de un proceso son la operación y la inspección, que se representan con los símbolos siguientes:

Operación

“indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operación” Se verá después que también se emplea el símbolo de la operación cuando se consigna un procedimiento, por ejemplo, un trámite corriente de oficina.

Se dice que hay operación cuando se da, se recibe información o cuando se hace planes o cálculos.

Inspección

“Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas”. La distribución entre esas dos actividades es evidente: La operación hace avanzar al material, elemento o servicio un paso más hacia el final, bien sea al modificar su forma, como en el caso de una pieza que se labra, o su composición, tratándose de un proceso químico, o bien al añadir o quitar elementos, si se hace un montaje. La operación también puede consistir en preparar cualquier actividad que favorezca la terminación del producto.

La inspección no contribuye a la conversión del material en producto acabado. Solo sirve para comprobar si una operación se ejecutó correctamente en lo que se refiere a calidad y cantidad. Si los seres humanos fueran infalibles, la mayoría de las inspecciones serian innecesarias. Con frecuencia se precisa mayor detalle gráfico del que pueden dar esos dos símbolos y entonces se utilizan estos otros tres:

Transporte

“Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipos de un lugar a otro ” Hay transporte, pues, cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, salvo que el traslado forme parte de una operación o sea efectuado por un operario en su lugar de trabajo al realizar una operación o inspección. En esta obra aparecerá el símbolo del transporte siempre que se manipulen materiales para ponerlos o quitarlos de camiones, bancos, depósitos etc.

Deposito provisional o espera.

“Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite” es el caso del trabajo amontonado en el suelo del taller entre dos operaciones, de los cajones por abrir, de las piezas por colocar en su casillero o de las cartas por firmar.

Almacenamiento permanente

“Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia”

Hay, pues, almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto y se cuida de que no sea trasladado sin autorización.

La diferencia entre almacenamiento permanente y depósito provisional o espera es que, generalmente, se necesita un pedido de entrega, vale u otra prueba de autorización para sacar los objetos dejados en almacenamiento permanente, pero no para los depositados en forma provisional.

Actividades combinadas.

Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades; por ejemplo: un círculo dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operación e inspección.

Los datos generales para la confección de la ficha de costo son:

  • Materia prima y material.
  • Desglose salarial.
  • Otros gastos directo.
  • Gastos indirectos de producción.
  • Gastos generales de dirección.

Cálculo del Coeficiente de gasto indirecto de producción ( CGIP)

CIGP= ∑ Gasto Indirecto de Producción

∑ Salario Básico de obreros de Producción

Cálculo del Coeficiente de gastos generales de Dirección. (CGGD)

CGGD= ∑ Gasto Generales de Dirección

∑ Salario Básico de obreros de Producción

Estos cálculos se elaboran sobre la base de la Resolución Conjunta No. 1/05

El Sonido es la transmisión de energía que a través de un medio líquido, sólido o gaseoso producida por una fuente vibrante, capaz de ser percibida por el oído; es el conjunto compresiones y depresiones de las capas moleculares del aire en el tiempo, como resultado de la vibración de una fuente. El ruido es la suma de varios sonidos que no necesariamente guardan relación entre sí.

La NC:19-04-04 da la siguiente definición de ruido:

Sonido que por su intensidad composición espectral u otras causas no deseadas puede ocasionar daño a la salud.

Parámetros y características físicas del sonido.

Para realizar el estudio del ruido y poder evaluarlo es necesario comprender su característica y parámetros.

La definen una serie de parámetros como son:

  • Frecuencia
  • Longitud de onda
  • Velocidad
  • Presión sonora
  • Potencia
  • Intensidad

El ruido es un sonido que por su intensidad, composición espectral u otras causas, es no deseado y puede causar daños a la salud, además constituye uno de los riesgos más comunes en el ámbito industrial donde en cientos de profesiones y ocupaciones los trabajadores son afectados.

El ruido es un sonido no deseado por:

  • Causar molestias al trabajador
  • Dificultar la transmisión de la información
  • Puede afectar la salud.

En el ambiente laboral casi siempre los sonidos de interés ocurren conjuntamente con otras denominados ruidos a fondo, pudiendo producirse el llamado enmascaramiento el cual interfiere la comunicación hablada.

Sin embargo afectan otros factores como: (la reverberación, la calidad de la voz y el contenido informático)

Unidad de medida el Decibel (es una escala logarítmica con la cual se reduce un amplio rango de valores de presión sonora a un pequeño conjunto de números (0-160)

La unidad de medida de esta escala es el decibel que referido al ruido significa: La unidad que se emplea para medir el nivel de presión sonora tomando como referencia la presión acústica más débil que puede percibir el oído promedio.

NPS=20 log (P/Po)² ó =20 log P/Po

Presión sonora son aquellos cambios de sonido que se producen por encima o por debajo de la presión atmosférica; caracterizada por el rango audible(2.10 ˉ² Pa ó 2.10⁴Pa). El Nivel de Presión Sonora se determina con la siguiente ecuación L(db)=20 log P/Po; donde: -P (Presión sonora medida)

Po (Presión sonora de referencia; (2.10ˉ⁵ Pa) umbral de Percepción

Análisis frecuencial. Frecuencias en bandas de octava

El espectro de frecuencia audibles por el oído humano es de 20Hz hasta 20 Hz, aunque la mayor sensibilidad se presenta entre 1 y 4 KHz.

Está amplitud de sensibilidad auditiva hizo necesario su reducción al igual que los rangos, de presión sonora para realizar la evaluación del ruido.

Se dividió el espectro audible en bandas de frecuencias, las más utilizadas son las bandas de octavas.

Fm (Hz) 31.5 63 125 250 500 1000 2000 4000 8000

Tipos de ruidos

  • Constantes: es el ruido cuyo NPS fluctúa significativamente durante el período de medición, o sea, con al respuesta lenta del sonómetro varían en no menos de 5db en 8 hrs.
  • No Constantes: el NPS varía significativamente durante el período de medición, o sea, con la respuesta lenta del sonómetro varían en más de 5db en 8 hrs.

Fluctuantes: Son aquellos que están bajitos, altos, medios, es decir que el nivel cambia continuamente y en una apreciable extensión durante el período.

Intermitentes: Ruido cuyo nivel disminuye repentinamente hasta el nivel de ruido de fondo varias veces durante el período de observación. El tiempo durante el cual se mantiene a un nivel superior al ruido de fondo es 1 segundo o más. Ej: Escape de válvula de vapor..

Impulso:Ruido que fluctúa en una razón extremadamente grande en tiempo

Constantes: Son aquellos que más afectan al oído, se utiliza el criterio N de evaluación del ruido.

Alteraciones producidas por el ruido

  1. Reducción de la audición (hipoacusia) producida por la adaptación a ruidos intensos, o sea, disminuyendo la sensibilidad auditiva, causando el cambio de umbral temporal por tiempos prolongados de ruidos no deseados.
  2. Alteraciones psíquicas: nerviosismo, irritabilidad, molestia, falta de atención y concentración, trastorno de la memoria y de los reflejos, estrés.
  3. Alteraciones fisiológicas: Trastornos en la digestión, aumenta el metabolismo, alteraciones en el tono muscular esquelético, predisposición, fatiga, dilatación de la pupila, hipoglicemia.

El máximo decibel que puede percibir el oído humano es de (80)

CAPITULO III:

Aplicación Práctica.

La Empresa Reparadora Granma, perteneciente al Ministerio de la Industria Sideromecánica se encuentra ubicada en el Km.108 de Peñas Altas, Municipio Matanzas, abarcando una superficie total de 17.682 m².

Su objeto social es:

Producir y comercializar de forma mayorista partes, piezas de repuesto y accesorios automotrices, así como carpintería de aluminio y estructuras metálicas, prestar servicio de reparación, mantenimiento, recuperación y remotorización de todo tipo de motores para vehículos ligeros, pesados agrícolas y de la construcción ,prestar servicios de reacondicionamiento de montacarga, producir y comercializar de forma mayorista estructuras metálicas ligeras asociadas a programas sociales de interés nacional o territorial, así como prestar servicios de montaje e instalación de las misma, en moneda nacional y divisas según nomenclatura aprobada por el Ministerio de Comercio interior, en resumen es la producción y comercialización de motores en todas sus versiones, grupos electrógenos, partes, piezas, componentes accesorios automotores, la fabricación y reparación de ómnibus, camiones, remolque y cuñas además los servicios técnicos especializados de asistencia técnica y pos venta, reparación capital de motores.

Tiene la peculiaridad, en correspondencia con su objeto social, de poseer un mercado abierto, al no tener una única línea de producción y ofertar variados servicios técnicos, limitados solamente por la tecnología disponible.

Misión:

Brindar con eficiencia y calidad servicios de post venta, remotorización, reparación de motores, así como la comercialización de piezas y otras producciones mecánicas.

La Empresa cuenta con 7 áreas de servicios y producción bien diferenciadas. Que son las siguientes:

UEB RENOVAMOTO

Se ocupa de la remotorización de vehículos ligeros y pesados con motores Brasileños de 4 a 6 cilindros.

Se propone introducir nuevas líneas de producción, además se ofertan servicios de chapistería y pintura mediana y capital. Su tecnología es de avanzada.

UEB USTAMOTO

Planta encargada de la reparación de motores y remotorización, principalmente de las marcas:

Jumz.

Motores Sud-Africanos.

Mercedes Benz.

Tienen carencia de equipos y herramientas.

UEB PLANTA MECANICA.

Realiza trabajos de recuperación de piezas, mediante los procesos de soldadura, maquinado y reparación de otros agregados menores.

Un 10% del equipo tiene un deficiente estado técnico por su obsolescencia y el resto no es de moderna generación.

UEB USTA. (Unidad de Servicios Técnicos Automotrices).

Es la encargada de prestar servicios tanto en la postventa como en la etapa de garantía a equipos de fabricación nacional, los que importan nuevos y de segunda mano, coordinado su trabajo con las empresas centrales.

Esta planta tiene la ventaja de estar situada geográficamente cerca del polo turístico de Varadero, que se encuentra en constante desarrollo, así como prácticamente en la parte central del país, poseyendo también un número significativo de vías de comunicación: aeropuerto internacional, puerto y accesos por carreteras.

Meta: La Usta tiene trazada, para prestar un mejor servicio, la tarea de trabajar con calidad y reducir los costos y gastos de forma tal que elimine todas sus pérdidas.

Podemos resumir que éstas 7 áreas en su conjunto poseen una imagen definida y están posesionadas en la mente de los clientes en uno u otro sentido.

Dispone de un total de 188 trabajadores distribuidos de la siguiente manera:

Dirigentes 19 6%

Técnicos 59 21%

Administrativos 3 2%

Servicios 32 11%

Obreros 75 60%

Este colectivo de trabajadores puede ser caracterizado como:

Estable.

De experiencia laboral.

Con elevado espíritu de compromiso y sacrificio.

Visión

Somos una Empresa con una cultura empresarial competitiva donde prevalece un ordenamiento racional en cuanto a los aseguramientos materiales y financieros, donde se potencia la atención al hombre, teniendo en cuenta que las personas o recursos humanos son el elemento más importante con el que se puede constar, la calidad como parte esencial de la cultura organizacional, educando nuestro colectivo en el principio de que las cosas hay que hacerlas bien desde la primera vez, la comercialización como tarea fundamental de nuestras producciones y servicios logrado un posicionamiento en nuestra región y otras aledañas, aumentando el desarrollo tecnológico como vía de avance e investigación logrando un aumento sistemático de la eficacia para lograr la eficiencia.

En cuanto al Microentorno:

Suministradores

Grupo Unecamoto.

Transimport.

Divep.

Autoimport.

Mitrans.

Motores Internacionales.

Clientes

Etecsa.

Empresa Provincial de Bebidas y Licores.

Poligráfico.

Banco de Crédito y Comercio.

Cubatur Varadero.

Ecomat.

Materias Primas.

Pescamat.

Ecasa.

En el caso especifico de las Mangueras Hidráulicas:

  • CIMEX (Por la red de tienda que tiene)
  • Oleo Hidráulicos (Cienfuegos)
  • Bujías Taino (Sagua la Grande)
  • Empresa Guama (Contraimport Ciudad Habana)

Grupos de interes: SIME, Ministerio de Trabajo, Gobierno, Partido, Familia

Factores Claves: Suministradores, Clientes externos

Áreas Claves:Comercialización, producción financiamiento, recursos humanos y compra

MATRIZ DAFO

Fortalezas.

Colectivo de trabajadores con experiencia y alto grado de sacrificio y compromiso.

Imagen definida y posicionada.

Posibilidad de importación de materias primas y accesorios.

Autonomía Financiera.

Flexibilidad en la producción y los servicios.

Debilidades.

No existe personal calificado e idóneo para desempeñar determinadas funciones.

No contar con una tecnología de avanzada e instrumentos de medición y medios de trabajo apropiados.

Deficientes condiciones de trabajo y medios de protección.

La no existencia de un sistema automatizado para facilitar las relaciones internas, inciden en una deficiente gestión de cobro y toma de decisiones.

Incumplimiento de los servicios contratados en cuanto a calidad y tiempo de entrega.

No existencia de sistema de estimulación que incide en la desmotivación de los trabajadores.

Amenazas.

Alto entorno competitivo y muy cercano.

Lejanía de las fuente financiera.

Cadena de impagos que retrasan los ingresos por ventas.

Mejores condiciones de trabajo y de estimulación de la competencia.

Clientes comunes con la competencia.

Oportunidades.

Amplia diversidad de mercado.

Posibilidad de asociación económica con el exterior.

Ubicación geográfica.

Disponibilidad de nuevos productos y/o servicios.

Posibilidad de Exportación.

Preguntas:

  1. ¿En qué grado permite la fortaleza X aprovechar la oportunidad X.?
  2. ¿En qué grado permite la fortaleza X atenuar el efecto de la amenaza X.?
  3. ¿En qué grado impide la debilidad X aprovechar la oportunidad X.?
  4. ¿En qué grado permite la debilidad X atenuar el efecto de la amenaza X.?

La calidad en la realización de los productos y/o servicios de la empresa es evaluada por el 90.9% como regular, parámetro este importante en la imagen de la empresa, que tiene su razón de ser en la prestación de diferentes servicios.

El 100% del consejo de dirección se proyectó a favor de una gestión urgente de promoción de los servicios y/ o productos comercializados por la Entidad.

El Problema Estratégico Fundamental.

Si persiste el alto entorno competitivo y muy cercano, que es nuestra amenaza, y sumado a esto no optimizo la no existencia de personal calificado e idóneo para desempeñar determinadas funciones que es mi debilidad, por mucha fortaleza que tenga con un colectivo de trabajadores con experiencia y alto grado de sacrificio y compromiso que no me permiten aprovechar al máximo la oportunidad de una amplia diversidad de mercado

Solución Estratégica General.

Si potencio al máximo mi fortaleza de tener un colectivo de trabajadores con experiencia y alto grado de sacrificio y compromiso y minimizo mi debilidad contando con la falta de personal calificado e idóneo para desempeñar determinadas funciones, entonces soy capaz de atenuar el alto entorno competitivo y muy cercano que es mi amenaza, por lo que voy a saber aprovechar al máximo la oportunidad que nos brinda la amplia diversidad de mercado.

Por lo que contamos con una estrategia ofensiva (I-121), puesto que tenemos muy buenas oportunidades y fortalezas, por lo que no influyen las amenazas y las debilidades.

Particularmente los problemas que tienen que ver con la atención al hombre y otros de carácter general para las diferentes áreas como: los Medios de Protección e Higiene del trabajo, uniformes, útiles de limpieza, etc. Deben atenderse de forma centralizada aunque no excluyan la participación de las áreas, estas deben concentrarse en su razón de ser, la organización de la producción y los servicios, con el menor costo y la mayor calidad para la máxima satisfacción de los clientes.

En el arte de combinar la descentralización imprescindible y la insustituible centralización está sustentado el éxito de ésta Empresa, sobre todo cuando constituye una unidad geográfica y por tanto existen problemas comunes como la seguridad y protección del centro, comedor y cafetería, recreación, que deben de requerir atención no solo común sino además priorizadas. Esto contribuirá notablemente a desarrollar la Cultura Organizacional y la Imagen Corporativa de la Empresa.

Proceso de Ensamblaje de mangueras hidráulicas y neumáticos de baja presión.

El sistema productivo se define como un proceso mediante el cual los insumos se convierten en bienes mediante un proceso tecnológico. La primera característica para la clasificación del sistema productivo es el flujo del producto de las operaciones. Para seleccionar dicho proceso hay que tener en cuenta si el producto se fabrica para ser almacenado en Inventario o para surtir algún pedido específico del cliente. En el centro donde se realizó este proyecto, el proceso es por inventario, el cual proporciona rapidez con costos bajos y mayor flexibilidad, sin asignar pedidos individuales a los clientes mediante la producción y en cuanto al flujo de producción es lineal continua, puesto que se caracteriza por una secuencia de operaciones lineales que se utilizan durante plazos de tiempo dilatados para fabricar un solo producto o más específico muchas unidades de un mismo producto. Los cuales son muy normalizados.

Caracterización del proceso

Analizaremos específicamente el área de producción de mangueras hidráulicas de baja presión, que es la manguera que lleva un refuerzo textil ligero en su interior con un componente metálico denominado (Racor) que se fija para facilitar la conexión de ésta en el vehículo automotriz, el objetivo de este puesto de trabajo es establecer los pasos para el ensamblaje de las mismas, donde recae la mayor responsabilidad. Debido al grado de participación del hombre se caracteriza como mecánico-manual y de acuerdo a su grado de especificación en Universales.

En el proceso de ensamblaje de manguera se realiza las siguientes operaciones.

Corte de la manguera: Su corte se realiza con un equipo especifico para esto, el tiene unos topes para tensar la Manguera de acuerdo a la longitud a cortar, además posee una cinta métrica fija que facilita medir el largo a cortar de la manguera según el D-04.03-1 Tabla No.2 El operario realiza el ajuste de la maquina antes de iniciar el corte, conjuntamente con el verificador de taller, el cual verifica el corte de las primera cinco mangueras .Si cumple lo establecido se da inicio al proceso.

Según se van cortando las mangueras se van colocando en cestas plásticas.

Montaje de racores: El operario procede a montar los racores en el tornillo del banco que se encuentra en la mesa de trabajo para iniciar el montaje de esto, colocando al racor por un extremo de manguera haciéndose funcionar la maquina de prueba y puesta (A),la introduce a presión el racor dentro de la manguera para montar el otro racor .En esta operación se utilizara soluciones jabonosa para facilitar dicho montaje quedando prohibido el uso de aceites o otras sustancias.

Una vez realizando el montaje se van colocando en cestas plásticas.

Prensado de los racores: El operario realiza el prensado de los racores a la manguera teniendo en cuenta el tipo de muela a utilizar, son 8 muelas en el plato que se cambian manualmente. Se coloca el racor verticalmente en el plato con las muelas a una separación de 5mm del hexágono al extremo del racor, se gradúa el micro con la medida establecida según tipo de manguera, se enciende la maquina de engatillar eléctrica y de esta manera se prensa el racor por ambos extremos.

El operario cada vez que realiza el prensado de los racores por ambos extremos comprueba con el pie de rey de 0-150 mm la dimensión de la huella de prensando para que cumpla con lo establecido.

TABLA DE DATOS PARA EL PRENSADO

Una vez realizada esta operación son colocadas las mangueras en cestas plásticas para el control final.

Después de haber realizado el control final de las mangueras se procede a marcar las mangueras en la máquina de engatilla manual, quitado del plato de 8 muelas se coloca 2 muelas grabadas con las letras G y R, se ajustan y se acciona la palanca quedando la grabación realizada , posterior a esta operación se empacan en sobres de nylon que son picados en la máquina selladora, en grupos de 1 ó 2 unidades, quedando sellado y se colocan en cestas plásticas para ser llevadas al almacén de producción terminada.

Una vez terminado el producto y disponible para su venta se procede a la elaboración de su ficha de costo, según las disposiciones vigentes, se elaboran sobre la base de la Resolución Conjunta No 1/2005.

La ficha de costo se hace con el objetivo de fijar los precios de las mangueras hidráulicas de manera que garantice la estabilidad de los precios en el mercado. La empresa fija su precio de forma tal que obtenga un rendimiento satisfactorio, y que en el futuro las economías derivadas de la experiencia permitan abordar los incrementos de costo que causa la inflación .

Objetivos del producto

Satisfacer las necesidades de los equipos automotores, ligeros, pesados, agrícola y de la construcción que necesitan piezas, accesorios y otro tipo de reparaciones según los planes de demanda de nuestros clientes.

Estrategias del producto

  • Mejoramiento de las condiciones tecnológicas a través de un nivel de inversiones.
  • Incremento de los servicio de post – venta.
  • Reducción de los costos mediante un análisis detallado del proceso de fabricación y de distribución del producto.
  • Promoción de las ventas y facilidad de financiamiento.
  • Satisfacer las necesidades de los equipos ligeros, automotores, etc.

El local donde se efectúa la producción de mangueras hidráulicas se encuentra en una esquina del Taller de maquinado al cual le construyeron un almacén de gomas que le quita toda la visibilidad y ventilación que antes tenía, además de los ruidos intensos que emiten las máquinas del taller, por lo que después de un análisis detallado con respecto a las mediciones del ruido durante 8 hrs de trabajo en la frecuencia de bandas de octava obtuvimos los siguientes resultados:

Por lo que existe riesgo de daño auditivo para los trabajadores porque en la Fm de 500 Hz el NPS sobre pasa el nivel máximo admisible de 80 db, por lo que trae consigo serias afectaciones al oído humano, tales como:

Reducción de la audición (hipoacusia) producida por la adaptación a ruidos intensos, o sea, disminuyendo la sensibilidad auditiva, causando el cambio de umbral temporal por tiempos prolongados de ruidos no deseados.

Alteraciones psíquicas: nerviosismo, irritabilidad, molestia, falta de atención y concentración, trastorno de la memoria y de los reflejos, estrés.

Alteraciones fisiológicas: Trastornos en la digestión, aumenta el metabolismo, alteraciones en el tono muscular esquelético, predisposición, fatiga, dilatación de la pupila, hipoglicemia.

Después de un riguroso análisis a través del método general de soluciones de problemas en grupo pudimos detectar unas series de restricciones que afectan nuestro proceso productivo, objeto de estudio, las cuales están provocadas por ruidos, la atención al hombre no es la requerida existen dificultades en cuanto a los medios de

protección e iluminación y ventilación que pueden erradicarse al cambiar el local de producción de mangueras para uno más asequible, que ya existe en nuestra entidad, y así se pueda seguir desarrollando está producción sin ningún tipo de afectaciones, conllevando a la eficiencia y eficacia de esta productividad.

Se realizó un análisis de indicadores para ver su comportamiento de eficacia o eficiencia.

Indicadores que gestiona la Empresa Reparadora Granma

Evaluación de la mejora de los indicadores que gestiona la Empresa Reparadora Granma durante los dos últimos años.

Con el análisis horizontal podemos llegar a los siguientes resultados: El 83% de los indicadores que gestiona la empresa son de eficiencia y el 74% son de resultados. En el 65% de los indicadores analizados hubo mejora con respecto al año 2005, predominando los indicadores de eficiencia y resultados. En el 35% de los indicadores que no hubo mejora, el 25% de ellos son indicadores de proceso y eficacia, ósea de los pocos indicadores de eficacia y de resultados que gestiona la Unidad, la mitad de ellos no tuvo mejora con respecto al año 2005. Con este análisis podemos concluir que la gestión en la Empresa está orientada a los resultados y a la eficiencia.

Conclusiones.

  1. La mayor afectación es la de los ruidos provocados por las máquinas del taller maquinado, donde se encuentra el local donde se elaboran las mangueras.
  2. Existen deficiencias en la atención al hombre en cuanto a medios de protección e higiene del trabajo, uniforme, útil de limpieza.
  3. La construcción del almacén de gomas a un lado del local de mangueras lo limita de todo tipo de visibilidad y ventilación.

Recomendaciones

  1. Cambiar lo más pronto posible el local de producción de mangueras para uno más asequible.
  2. Deben realizar una mayor gestión para solucionar los problemas que enmarcan la atención al hombre

Bibliografía.

Acosta, Rafael (1990) Folleto Técnicas del Ingeniero Industrial. ISAAC, Facultad Industrial-Economía. Mtzas. Cuba

Bibliografía en formato electrónico. Página WEB www.inf.umcc.cu/Industrial

García, Joaquín, Protección e higiene del Trabajo. ISAICC 1987

Menguzato y Renau.[1995], La dirección estratégica de la empresa un enfoque innovador del management. S.P.I, 427 pp..

Morrisey, George. [1993] El pensamiento estratégico. Construya los cimientos de su planeación./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Madrid, España. 119 pp

OIT (1985) Introducción al Estudio del Trabajo. Tercera Edición.. Ginebra

Viña, Silvio y E. Gregory (1987). Ergonomía. Editorial Pueblo y Educación. La Habana.

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Sembrena Laura. (2008, diciembre 15). Dirección estratégica de la empresa reparadora Granma. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/direccion-estrategica-empresa-reparadora-granma/
Sembrena, Laura. "Dirección estratégica de la empresa reparadora Granma". GestioPolis. 15 diciembre 2008. Web. <https://www.gestiopolis.com/direccion-estrategica-empresa-reparadora-granma/>.
Sembrena, Laura. "Dirección estratégica de la empresa reparadora Granma". GestioPolis. diciembre 15, 2008. Consultado el 17 de Octubre de 2019. https://www.gestiopolis.com/direccion-estrategica-empresa-reparadora-granma/.
Sembrena, Laura. Dirección estratégica de la empresa reparadora Granma [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/direccion-estrategica-empresa-reparadora-granma/> [Citado el 17 de Octubre de 2019].
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