Diagnóstico Kaizen

Introducción

Diagnosticar el estado de una empresa y sus procesos es ciertamente muy importante. Tanto si queremos invertir en la misma, como si pretendemos evaluarla a los efectos de su mejora para volverla más competitiva, o si queremos saber que tan bien se están desempeñando nuestros competidores, debemos tener una guía para poder llevar a cabo el diagnóstico de forma efectiva.

Cómo mínimo debemos tener una serie de cuestiones y parámetros a seguir, para dentro de un marco de simplicidad, armonía y sin perder nunca la sensibilidad, poder detectar los puntos críticos de una organización, descubriendo la capacidad de la misma para sobrevivir y generar valor agregado, satisfaciendo a sus propietarios e inversores, directivos y operarios, acreedores y proveedores, y clientes y consumidores.

Así, con una mente abierta y suficientemente entrenada podemos ver sistemáticamente las estructuras, capacidades y funcionamiento de una empresa, recordando siempre que aún el sistema de diagnóstico debe ser pasible de una mejora continua.

Debemos visitar la planta y hablar con los integrantes de la misma, cualquiera sea su posición y lugar que ocupe tanto en la jerarquía como en las etapas de los diversos procesos, sean éstos administrativos, productivos o comerciales.

No debemos limitarnos a recorrer la planta, y sobre todo el gemba (lugar donde tiene lugar la acción), sino además preguntar, consultar y pedir información a los efectos de tener una imagen completa del estado de situación.

El diagnóstico debe apuntar a realizarse de manera rápida, efectiva y eficiente. Ello no implica que pueda y deba realizarse luego diagnósticos más extensos destinados a la planificación del cambio y la implementación de nuevos y mejores procesos.

Efectuando el diagnóstico

Así pues empezamos a recorrer la planta, en todos y cada uno de sus sectores, desde el comercial, pasando por el de producción, almacenes, compras y finanzas, como así también el de recursos humanos e investigación y desarrollo entre otros. Debemos recorrer todos los sectores, y con la mente abierta, inquisidora y sensible proceder a detectar y observar aspectos y cuestiones tales como:

1. Comenzar conociendo la historia de la empresa, tanto de boca de sus directivos y empleados, como de terceros ajenos a la empresa, tales como inversionistas, analistas de inversión, banqueros, proveedores, clientes y distribuidores, e inclusive de competidores.
2. Preguntar a los directivos acerca de las distintas actividades encaradas por la empresa, como así también sobre su misión. Tendremos así conocimiento tanto de las estrategias que le son propias, como del nivel de enfoque o desenfoque.
3. Tomar conocimiento del nivel de posicionamiento de sus marcas y productos en el mercado.
4. Cantidad de stock e inventarios. Analizando su ubicación, cantidad, espacio que ocupan, cuantos días de ventas representan, estado de anticuación, y grado de obsolescencia.
5. Orden de instrumentos y herramientas. Estado en que se encuentran las mismas, y su antigüedad.
6. Movimientos y traslados internos. Prestar atención al exceso de movimientos de los trabajadores que terminan generando improductividades.
7. Algo muy simple de observar, la limpieza del lugar, de sus máquinas y de los obreros, y de igual forma y conjuntamente el grado de salubridad del lugar, la cantidad y calidad de la iluminación, el nivel de ruidos y vibraciones, los niveles de temperatura, humedad, humos, la aireación y los niveles de contaminación. Ver vestimenta del personal, limpieza y calidad de las mismas, y adaptación a las funciones que desempeñan.
8. Prestar mucha atención acerca de la visita de los gerentes de diversos sectores a los almacenes y áreas de ventas y producción.
9. Prestar atención a los tiempos de preparación y los tiempos para el cambio de herramientas. Observar, como así también consultar y pedir planillas de tiempos.
10. Verificar los niveles de averías, y la forma en que se efectúan las labores de mantenimiento. Cuando se habla de niveles de averías están comprendidas tanto la cantidad, como la variedad, el tiempo de paro y reparación, el costo de las reparaciones y de las averías, y como éstas afectan los procesos internos de la empresa y sus relaciones con los clientes.
11. Ver las medidas de seguridad que se adoptan en la empresa, tanto para evitar accidentes internos, como para prevenir la comisión de delitos.
12. Preguntarle a los empleados y obreros acerca de cuales son sus roles y objetivos dentro de la organización. Los empleados saben que se espera de ellos?
13. Observar el estado de ánimo de los trabajadores, prestando especial atención a sus comentarios, como así también a los comentarios de los directivos y funcionarios.
14. Verificar la calidad de atención al cliente tanto personal como telefónicamente.
15. Estado de las máquinas e instalaciones. Antigüedad absoluta y relativa.
16. Ordenamiento de las maquinarias y oficinas. Layout.
17. Nivel de burocracia y centralización de decisiones y resolución de problemas.
18. Grado de normatización de las labores.
19. Verificar la existencia o no de Tableros de Comando, Control Estadístico de Procesos, elementos de gestión visual.
20. Preguntar y pedir estadísticas de las operaciones.
21. Existe sitio web? Cómo es el mismo? Tanto en calidad, como en propósitos estratégicos y operativos.
22. Consultar y observar la conducta y opinión de clientes y consumidores acerca de la empresa, sus productos y servicios.
23. Consultar sobre la existencia de estudios de mercado.
24. Los empleados conocen cuales son las especificaciones y requisitos de los procesos y productos o servicios que generan?
25. Quiénes son los clientes de la empresa? Y, quiénes no lo son?
26. En qué negocio están operando? Y, en qué negocio no están operando?
27. Consultar y pedir datos sobre los niveles de rotación de sus clientes y empleados.
28. Preguntar sobre sus sistemas de costeo, política de precios y sistemas de distribución.
29. Evaluar la evolución de sus costos, niveles de productividad y tiempos de respuestas.
30. Análisis paretiano correspondientes a ingresos y egresos.
31. Ver el nivel de capacitación de sus empleados, operarios y directivos.
32. Constatar el o los niveles de satisfacción de sus clientes y empleados. Preguntar si poseen sistemas para medir ello.
33. Se tienen implementados sistemas de prevención y planes de contingencia?
34. Cuál es el Punto de Equilibrio económico-financiero?
35. Tienen información sobre los presupuestos históricos y sus grados de cumplimientos?
36. Tienen información sobre los anteriores, actuales y futuros flujos de cajas?
37. Cuáles son los grados de incobrabilidad y cumplimiento de deudores?
38. Qué tan bien se está cumpliendo con los bancos, el fisco, los proveedores de insumos y servicios, y los empleados?
39. Evaluación y análisis acerca de la evolución tanto patrimonial como de resultados.
40. Qué tan buenos son los sistemas de comunicación e información?
41. Qué tipo de liderazgo existe?
42. Realmente se basan en un trabajo en equipo?
43. Cuáles son los niveles de desperdicios? Llevan cuenta de ello? Cómo se componen los mismos? Qué medida de prevención o corrección se han adoptado o se piensan adoptar en torno a ello?
44. Qué tan contaminante es la planta y sus productos?
45. Tienen implementados un sistema de sugerencias para los empleados? Cuáles son los resultados observables en el transcurso del tiempo?
46. Se dan mejoras en los productos y procesos?
47. Cuántos nuevos productos o procesos se han incorporado en los últimos años?
48. Cuánto tiempo tardan desde comenzar a diseñar un producto o servicio, hasta que el mismo llega a manos de los clientes?
49. En los casos que sea oportuno, verificar la ubicación de los productos de la empresa en las góndolas de los supermercados.
50. Conocen o calculan los niveles de defectos por millón de oportunidades? Nivel en sigma.
51. Existen Cuellos de Botella? Cuáles son? Cómo inciden en la capacidad de los procesos y en la rentabilidad de la empresa?
52. Analizar el compromiso de la empresa con la comunidad.
53. Prestar siempre mucha atención al estado de ánimo de los integrantes de la empresa, y a los posibles tipos y grados de conflictividad interna.

El secreto consiste en repasar éstos puntos, analizando la interrelación existente entre los mismos, y las consecuencias de la respuesta que se tenga de cada uno de ellos.

Meditar sobre cada punto, para analizar luego los sectores, productos, estrategias y políticas de la empresa con fluidez y simplicidad.

No quedarse nunca con los adornos o cáscaras externas, verificando la consistencia de los procesos internos, de la filosofía y del estado de ánimo de los integrantes de la firma.

Prestar mucha atención a los comentarios de los miembros de la comunidad, de los clientes y consumidores, de sus distribuidores, de sus proveedores, sindicalistas, empleados y obreros, directivos y propietarios, y vecinos de la empresa (o fábrica). Dar siempre un alto valor a los mensajes hablados como a los no hablados.

Tener siempre presente que si hay una o varias contradicciones, o algo anda mal o cierta información recibida es incorrecta.

Recuerde y tenga siempre presente que una empresa sin orden, ni planes, es no sólo una empresa mal organizada sino también mal dirigida y peor controlada.

No se quede con las normas, verifique su cumplimiento, ni se quede con las estadísticas, verifique que las mismas son reales y consistentes. Evite que le dibujen un panorama que no es tal.

Así, si una empresa dice preocuparse por sus obreros, pero el aire es irrespirable, significa que está mintiendo. Si dicen ser eficientes pero carecen de liquidez, solvencia y rentabilidad de manera sistemática, cabe preguntarse donde pierden su eficiencia?

Si sus productos son de calidad, pero son los que menos rotan en las góndolas, ¿qué es lo que está pasando? Son caros, no están bien promocionados, qué es lo que realmente está aconteciendo?

Tener siempre presente que los números pueden dibujarse, en tanto que la opinión mayoritaria del público acerca de la empresa, sus productos, servicios e imagen, no.

Otro gran secreto, es llegar a manejar todos los puntos antes descriptos de igual modo que un maestro de las artes marciales combina armoniosamente y con fluidez los distintos movimientos que le han sido enseñados.

Pregunte, busque respuestas, analice y podrá conocer el real valor de una empresa y su capacidad para competir.

Conclusiones

Tal vez lo primero que cabe preguntarse es el ¿porqué? del kaizen en la metodología de diagnóstico. La razón de ser es la búsqueda continua de un mejor sistema de diagnóstico, que permita de manera más efectiva como eficiente no sólo conocer la empresa y sus procesos, sino además descubrir sus problemas y poder encontrar soluciones realmente válidas.

Muchos sistemas o métodos de diagnóstico están totalmente alejados tanto de la búsqueda como del encuentro de la solución.

Además se trata de analizar la empresa desde el punto de vista de su capacidad de mejora continua y competitividad, como así también observar con claridad y precisión la gestión de las nuevas herramientas del management por parte de la empresa.

Lo desarrollado no es una fórmula mágica, ni algo para desarrollar en una Lista de Chequeo, sino algo para pensar y meditar, una serie de ideas y conceptos para desarrollar dialécticamente confrontándolas con las experiencias ya vividas y con la realidad circundante.

El diagnóstico no es para recién iniciados. Diagnosticar la vida de una empresa requiere tanto de experiencia como de estudio e investigación. Es muy importante no sólo manejar cuestiones estadísticas o matemáticas, sino y sobre todas las cosas tener conocimientos de psicología y sociología aplicadas, y una gran sensibilidad para captar todo aquello que se exterioriza a través de los gestos y no de la palabra hablada o escrita. También es menester tener la virtud y capacidad de entender y comprender los mensajes del subconsciente.

La realidad humana es más rica de analizar que las meras cuestiones materiales, aunque no por ello deben dejarse de prestar toda la atención necesaria a estos aspectos. En las nuevas épocas es tan o más importante el capital humano e intelectual que el capital material. Empresas basadas en los conocimientos tecnológicos y de marketing tienen más valor bursátil que gigantescas empresas de la industria pesada.

La evaluación del capital humano y de sus hábitos de trabajo, como así también la capacidad de dirección y liderazgo son esenciales en ésta nueva era representativa del conocimiento, la velocidad y la satisfacción de los consumidores.

Bibliografía

Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2003

Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografia.com – 2003

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Lefcovich Mauricio. (2007, enero 19). Diagnóstico Kaizen. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/diagnostico-kaizen/
Lefcovich, Mauricio. "Diagnóstico Kaizen". GestioPolis. 19 enero 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/diagnostico-kaizen/>.
Lefcovich, Mauricio. "Diagnóstico Kaizen". GestioPolis. enero 19, 2007. Consultado el 20 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/diagnostico-kaizen/.
Lefcovich, Mauricio. Diagnóstico Kaizen [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/diagnostico-kaizen/> [Citado el 20 de Julio de 2018].
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