Customer Relationship Management y la industria del retail

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CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Y LA
INDUSTRIA DEL RETAIL
Resumen
El retail o comercio minorista está inserto en un ambiente de extrema competencia lo
cual significa que las empresas tienen poco espacio para obtener buenas rentabilidades.
Muchas vences las claves del éxito del negocio del retail según Ostale, Enrique y Bianchi
Constanza(2004) están en crecer en forma muy rápida tanto en el mercado local como en
el extranjero con la idea conseguir grande volúmenes de ventas y obtener altos
descuentos. Esta situación ha producido una masificación de clientes y una caída muy
fuerte en la lealtad de los compradores debido nuevas oportunidades tecnológicas,
incremento de competidores y cambios en los gustos y preferencia de los consumidores.
Según Geibe Kolbe y Brenner (2005) mencionan que existe una disminución de clientes
y una caída muy fuerte en la lealtad de los compradores debido nuevas oportunidades
tecnológicas, incremento de competidores y comportamiento cambiante de los
consumidores.
Ante esta situación nace el CRM que es una poderosa herramienta que permitirá mejorar
la relación con el cliente, aumentar la lealtad, retener clientes y obtener mayores
retornos para la compañía.
Autor: Felipe Vicente Oelckers Aljaro - Dirección electrónica: foelcker@uai.cl
Introducción
El presente paper, tiene el objetivo de estudiar los elementos más importantes de una
implementación de CRM. Abarcaremos temas como que es el CRM, como se define,
cuales son los factores claves del éxito en su implementación, los programas de lealtad y
fidelización y como estas prácticas se traducen en aumento en el valor de la empresa. Así
como un caso práctico de Audi en México
Metodología
Se consultó material existente en la biblioteca digital del Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey con el objetivo de analizar los factores claves en la
implementación de un programa de CRM en la industria del Retail. Además se ocupo
algunos estudios del centro de Global Management de la Escuela de Negocios de
Valparaíso de la Universidad Adolfo Ibáñez.
1 ¿Qué es CRM?
El término CRM proviene de las siglas en inglés Customer Relationship Management,
Administración de la Relación Cliente-Servicio. Según Tere Lucio (2005) CRM es un
enfoque que permite a la organización centrar su atención en el cliente para interactuar
más efectivamente con él, identificar su importancia, retenerlo en la organización y evitar
que se vaya con la competencia. Por otro lado el CRM según Ariel Valero (2006) es una
filosofía empresarial en la que se plantea entender y anticipar los requerimientos de los
consumidores, tanto existentes como potenciales, por lo que puede entenderse como una
estrategia de negocios enfocada en el cliente y en sus necesidades.
El tener el conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes representa una
ventaja competitiva en el mercado, de tal forma que las empresas pueden mantener un
alto índice en la lealtad y retención de clientes así como la facilidad de atraer nuevos
consumidores. Esto puede ser fácilmente traducido a ventas. Según los estudios de
Kankanhalli, Tan y Kwok-Kee, (2005), la administración estratégica del conocimiento
organizacional es un factor clave para ayudar a la organización a mantener una ventaja
competitiva en ambientes volátiles. La tecnología, específicamente las Tecnologías de
Información (TI), permiten mejorar los procesos de CRM. Cómo menciona Boyle (2004),
correctamente administrados, los datos en bruto de los clientes, pueden ser impulsados
por un software de CRM y volverse en una inteligencia cohesiva que puede ser analizada
para pronosticar tendencias y retornos, encontrar oportunidades de crecimiento, tomar
decisiones clave para la administración, justificar gastos de los recursos de mercadotecnia
entre otros.
2 Implementación de CRM
Lopez y Shaw (2002) indican que una implementación efectiva de CRM permite mejorar
las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos y
aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores
ventas y más rentabilidad para el negocio. Bradshaw y Brash (2001) argumentan que las
aplicaciones de CRM no solo deben estar integradas funcionalmente en el servicio al
cliente sino también en las funciones propias de la organización tales como manufactura
y publicidad.
Brown (2001) propone cinco elementos requeridos para una implementación exitosa de
CRM:
a) Estrategia. Existen 6 tipos de estrategias que afectan un programa de CRM: la de
canal, la de segmentación, la de precios, la de mercadotecnia, la de marca y la de
publicidad. Las tres primeras son las de mayor impacto. La estrategia de canal determina
el medio que se utilizará para hacer llegar la oferta al cliente. La estrategia de
segmentación determinará la estructuración de los clientes y, en consecuencia, la de la
organización de mercadotecnia. La estrategia de precios es la diferenciación más
importante en un mercado de productos genéricos y determinará más de la mitad del
valor de la oferta.
b) Segmentación. Se refiere a la clasificación de los clientes de acuerdo con sus
necesidades para la determinación de actividades de mercadotecnia para garantizar el
eficaz uso de la segmentación las empresas deben desarrollar el conjunto correcto de
fórmulas para la modelación del comportamiento de los clientes.
c) Tecnología. La funcionalidad de CRM depende de los datos y de compartir la
información. Es por eso que la creación de una única base de datos lógica integrada y
orientada a las operaciones es la consideración técnica fundamental.
d) Procesos. Los procesos de deben incorporar la estrategia de negocios establecida por
CRM para lograr los objetivos; así mismo, se debe adoptar la tecnología necesaria para
permitir y hacer efectivo su cumplimiento. La dificultad de los procesos en la ejecución
de CRM no radica en la identificación de los procesos que se van a incluir; sino en la
aceptación de la empresa, desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos
procesos e implementar la tecnología necesaria para permitir y hacer efectivo su
cumplimiento.
e) Organización. La estructura organizacional es el componente menos atendido en la
ejecución del CRM; la creación de equipos interdisciplinarios resulta eficaz cuando el
propósito de estos es conocer y ejecutar nuevos tipos de campañas, así, miembros
selectos de cada equipo deben participar en las actividades de aceleración de la
transferencia de conocimiento y de asesoramiento a sus compañeros a lo largo del
proceso.
[www. tele-eficiencia.com, 2007]
3 Fidelización de Clientes
Según Beuchat Shaw, Guillermo et al. (2007) la mirada que plantea el CRM ha estado
presente desde que existen vendedores y compradores y que tienen que ver más con la
forma en que una empresa se relaciona con sus consumidores que con la tecnología que
utiliza con este fin la que transforma en un medio que permite aumentar la capacidad
propuestas de valor más segmentadas y especificas. El antiguo vendedor de una empresa
de retail de barrio, lograba una relación muy estrecha y fructífera desde el punto de vista
de las ventas, de la lealtad y fidelidad que se generaba. Este mantenía una libreta personal
con la visita de los clientes y contactos de negocios. Anotaba las fechas de nacimientos
del cliente y su familia, el inventario que poseía, las ventas de productos mas recientes
etc. Esta tecnología tan básica en el almacenamiento de datos en lo que ocurría en la
relación, permitía ofrecer propuestas de valor diferenciadas por cliente basadas en la
lectura y análisis de transacciones e interacciones registrada en su cuaderno.
El proceso de fidelización junto con el concepto de CRM, obedece a la misma lógica
anterior, pero con la ayuda de elementos tecnológicos. Esto permite que el manejo de la
relación con el cliente, pueda ser con propiedad la base del proceso de generación de
ingresos para la compañía.
Es decir, una empresa de retail que se sustenta en la tecnología de información para la
fidelización de clientes se puede ver en la figura 1.
Figura 1 [La Tercera, Clase ejecutiva. Pablo Luís Canepa et al., 2007]
Según Cánepa Pablo Luís et al (2007), el soporte tecnológico para lograr fidelización
permite el manejo de volúmenes muy grande de datos y clientes integrados desde
distintas fuentes, introduce una capacidad analítica sofisticada y aporta tecnología al
punto de contacto la cual en muchas interacciones reemplaza la visita personal. El nuevo
concepto de fidelización implica la habilidad o inteligencia de una empresa para captar y
evaluar las necesidades y características de los clientes, sus comportamientos de
consumo, intereses y requerimientos.
Por tanto el CRM según Beuchat Shaw Guillermo et al. (2007) supone implementar
herramientas de Data warehouse (la acumulación histórica de datos de la empresa) y data
mining (extracción de datos útiles desde una base de datos más amplia) para aumentar
fidelidad debido a:
Permite segmentar clientes y personalizar la experiencia de compra y de
servicios en cada uno de los segmentos que reciben en los puntos de
contacto.
Desarrollar marketing directo de acuerdo a las necesidades y
comportamiento de la base de clientes.
Diseñar y desarrollar nuevos productos.
Detectar oportunidades para nuevas ventas y mejorar procesos de
servicio a clientes.
A partir de esta valiosa información detectada en los puntos de contacto, se puede
implementar una de las herramientas mas efectivas en la fidelización de clientes el
Marketing uno a uno que se origina y se entiende a partir de la relación que establece la
empresa con sus clientes basada en el conocimiento acabado de las necesidades reales del
consumidor.
4 Caso Concesionarios de Audi en México, una experiencia de Lujo
Según Cánepa, Pablo Luís et al. (2007) cuando la industria automotriz especialmente de
Audi que comenzaron a operar en México en 1997, ingresaba en un mercado que
experimentaba un intenso crecimiento. En 15 años los armadores de vehículos pasaron de
5 a 35 marcas. La globalización y las nuevas tecnologías para satisfacer las cambiantes
necesidades de los clientes eran claros obstáculos para la empresa que producía vehículos
de lujo aunque la exitosa aplicaron del modelo CRM fue aliado que le permitió la
diferencia.
[www.audi.com,2007]
En su primera década Audi logro posicionarse en el segundo lugar de vetas del segmento
Premium en México, Solo en su primer año colocó 195 unidades en sus concesionarios
en el DF, Guadalajara y Puebla. Al año siguiente sus ventas crecieron un 533% gracias a
la apertura de nuevas concesionarias en Monterrey, León, Mérida y Cancún.
Pero la creciente competencia obligó a la compañía alemana a buscar nuevas formas para
que sus productos exclusivos fueran preferidos para los exigentes consumidores
mexicanos. En este contexto surgió la aplicación de CRM para obtener la lealtad de
clientes cada vez más reacios a casarse con una marca determinada.
En Audi México, la implementación del CRM significó el desarrollo de una nueva cultura
laboral, en la que todos los empleados tienen claro que nada de lo que hacen tiene sentido
si el resultado que obtienen es una caida en los indices de satisfacción de los clientes. El
modelo mexicano se transformo ademas en una reconocido bechmark para la compañía
en el resto del mundo.
¿Cómo se hizo?
El desarrollo de la estrategia de audi para fortalecer los lazos con los clientes y
profundizar el valor de la marca en su segmento objetivo paso por definir los que sería
sus puntos vitales en el corto plazo, mediano y largo plazo.
Corto plazo: Para los primeros dos años de vida la implementación se enfoco en la
comunicación del producto y la apertura de locales o concesionarios con una arquitectura
distintiva tipo hangar para comenzar a diferenciase de la competencia.
Mediano plazo: Se comenzó a balancear la comunicación entre el producto y la marca. Se
desarrollo un posicionamiento basado en la tecnología avanzada, la deportividad y
finalmente, se sentaron las bases de la implementación de CRM con una campaña de
“ONE-to-ONE marketing”(o marketing directo)
Largo plazo: La comunicación se enfoco totalmente en la marca (solidamente
posicionada en la mente del consumidor) y se comenzó a trabajar en iniciativas tendientes
a generar lo que llamaron una cultura interna orientada al cliente.
La implementación de la estrategia CRM se cimentó además en una serie de pilares para
la organización.
Gracias a su estrategia, la automotriz cuenta en la actualidad con una base de datos
depurada que incluye el 92% de sus clientes. Con ella ha confeccionado el perfil de cada
segmento de mercado (desde tópicos socioeconómicos como edad o sexo hasta otro tipo
psicográficos como el estilo de vida) Además está logrando un 85% de eficiencia en las
campañas de tele marketing una cifra muy alta según los estándares de la industria.
Finalmente, la compañía ha implementado el Audi Information Systems, herramienta que
actualiza automáticamente en la base de datos corporativa la información recabada de
prospectos y clientes en las concesionarias de toda la republica.
Lo que sí y lo que no
Los buenos resultados de la implementación del modelo CRM en Audi, no deben inducir
a la creencia de que un software va a generar la lealtad de los clientes. La elección de los
programas informáticos será, si se hace lo correcto, la ultima decisión a tomar. Un
ejemplo para los escépticos, en Audi de México se comenzó con una simple planilla de
Excel.
El CRM es una más estrategia a nivel corporativo que una herramienta tecnológica, por
lo que es necesario revisar también los otros elementos presentes en toda la organización
(además de la estrategia, la estructura, los procesos y la cultura)
Hasta que no se identifiquen los procesos centrales de generación de valor (para el
cliente) en la empresa, no se capacite al personal (en su totalidad, no solo los de
marketing) y se logre que estén enfocados en deleitar a los clientes, los programas de
CRM serán simplemente aspiraciones aisladas de generación de lealtad.
[www.audi.com, 2007]
CONCLUSIÓN
La implementación de un programas de CRM en la industria del retail son de gran
utilidad y culminan con existo cuando la alta dirección se encuentra involucrada para
generar este cambio de mentalidad dado que la empresa estará enfocada hacia el cliente.
El CRM va mas allá que un software operacional sino que es un cambio en la forma en
que la empresa opera.
Este involucramiento implica la obtención de herramientas tecnológicas y comunicación
entre todos lo departamento de la empresa, mientras mas abiertas las personas a compartir
información mas factible será el éxito en la implementación de un programa de CRM.
El CRM según Tere Lucio(2005), es una estrategia de negocios que mezcla estrategia,
procesos, tecnología, segmentación y organización junto con un cambio de paradigma
con la idea de poder predecir el comportamiento de compra del cliente. Al estar la
estrategia enfocada en el cliente la participación de marketing, servicio al cliente y ventas
pasa a tener un rol fundamental principalmente en los puntos de contacto donde el cliente
decide que comprar. Es por ello que los canales de distribución deben estar preparados
para dar soporte a los clientes junto con la integración de procesos para dar en forma
oportuna lo que el cliente necesita.
Gracias a información detectada en los puntos de contacto, se puede implementar una de
las herramientas mas efectivas en la fidelización de clientes el Marketing “uno a uno” que
se origina y se entiende a partir de la relación que establece la empresa con sus clientes
basada en el conocimiento acabado de las necesidades reales del consumidor. Esta
información pasa ha ser de gran utilidad ya que permite entender como el cliente actúa,
cuáles son sus necesidades y como la empresa debe enfrentarlas.
Por último el Caso Audi, nos muestra un caso real de cómo las concesionarias recabaron
información relevante de sus clientes logrando un 85% de eficiencia en las campañas de
tele marketing una cifra muy alta según los estándares de la industria. Los buenos
resultados de la implementación del modelo CRM en Audi, no deben inducir a la creencia
de que un software va a generar la lealtad de los clientes sino a una filosofía de negocios
basada en el cliente y en sus necesidades.
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Oelckers Aljaro Felipe Vicente. (2007, noviembre 19). Customer Relationship Management y la industria del retail. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/customer-relationship-management-y-la-industria-del-retail/
Oelckers Aljaro, Felipe Vicente. "Customer Relationship Management y la industria del retail". GestioPolis. 19 noviembre 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/customer-relationship-management-y-la-industria-del-retail/>.
Oelckers Aljaro, Felipe Vicente. "Customer Relationship Management y la industria del retail". GestioPolis. noviembre 19, 2007. Consultado el 19 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/customer-relationship-management-y-la-industria-del-retail/.
Oelckers Aljaro, Felipe Vicente. Customer Relationship Management y la industria del retail [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/customer-relationship-management-y-la-industria-del-retail/> [Citado el 19 de Noviembre de 2018].
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