Customer Relationship Management y la industria del retail

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El retail o comercio minorista está inserto en un ambiente de extrema competencia lo cual significa que las empresas tienen poco espacio para obtener buenas rentabilidades. Muchas vences las claves del éxito del negocio del retail según Ostale, Enrique y Bianchi Constanza(2004) están en crecer en forma muy rápida tanto en el mercado local como en el extranjero con la idea conseguir grande volúmenes de ventas y obtener altos descuentos. Esta situación ha producido una masificación de clientes y una caída muy fuerte en la lealtad de los compradores debido nuevas oportunidades tecnológicas, incremento de competidores y cambios en los gustos y preferencia de los consumidores. Según Geibe Kolbe y Brenner (2005) mencionan que existe una disminución de clientes y una caída muy fuerte en la lealtad de los compradores debido nuevas oportunidades tecnológicas, incremento de competidores y comportamiento cambiante de los consumidores.

Ante esta situación nace el CRM que es una poderosa herramienta que permitirá mejorar la relación con el cliente, aumentar la lealtad, retener clientes y obtener mayores retornos para la compañía.

INTRODUCCIÓN

El presente paper, tiene el objetivo de estudiar los elementos más importantes de una implementación de CRM. Abarcaremos temas como que es el CRM, como se define, cuales son los factores claves del éxito en su implementación, los programas de lealtad y fidelización y como estas prácticas se traducen en aumento en el valor de la empresa. Así como un caso práctico de Audi en México. 

METODOLOGÍA

Se consultó material existente en la biblioteca digital del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey con el objetivo de analizar los factores claves en la implementación de un programa de CRM en la industria del Retail. Además se ocupo algunos estudios del centro de Global Management de la Escuela de Negocios de Valparaíso de la Universidad Adolfo Ibáñez.

[www.itprfesionales.es,2007]

CAPÍTULO 1 ¿Qué es CRM?

El término CRM proviene de las siglas en inglés Customer Relationship Management, Administración de la Relación Cliente-Servicio. Según Tere Lucio (2005) CRM es un enfoque que permite a la organización centrar su atención en el cliente para interactuar más efectivamente con él, identificar su importancia, retenerlo en la organización y evitar que se vaya con la competencia. Por otro lado el CRM  según Ariel Valero (2006) es una filosofía empresarial en la que se plantea entender y anticipar los requerimientos de los consumidores, tanto existentes como potenciales, por lo que puede entenderse como una estrategia de negocios enfocada en el cliente y en sus necesidades.

El tener el conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes representa una ventaja competitiva en el mercado, de tal forma que las empresas pueden mantener un alto índice en la lealtad y retención de clientes así como la facilidad de atraer nuevos consumidores. Esto puede ser fácilmente traducido a ventas. Según los estudios de  Kankanhalli, Tan y Kwok-Kee, (2005), la administración estratégica del conocimiento organizacional es un factor clave para ayudar a la organización a mantener una ventaja competitiva en ambientes volátiles. La tecnología, específicamente las Tecnologías de Información (TI), permiten mejorar los procesos de CRM. Cómo menciona Boyle (2004), correctamente administrados, los datos en bruto de los clientes, pueden ser impulsados por un software de CRM y volverse en una inteligencia cohesiva que puede ser analizada para pronosticar tendencias y retornos, encontrar oportunidades de crecimiento, tomar decisiones clave para la administración, justificar gastos de los recursos de mercadotecnia entre otros.

CAPÍTULO 2 Implementación de CRM

Lopez y Shaw (2002) indican que una implementación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Bradshaw y Brash (2001) argumentan que las aplicaciones de CRM no solo deben estar integradas funcionalmente en el servicio al cliente sino también en las funciones propias de la organización tales como manufactura y publicidad.

Brown (2001) propone cinco elementos requeridos para una implementación exitosa de CRM:

  1. Estrategia. Existen 6 tipos de estrategias que afectan un programa de CRM: la de canal, la de segmentación, la de precios, la de mercadotecnia, la de marca y la de publicidad. Las tres primeras son las de mayor impacto. La estrategia de canal determina el medio que se utilizará para hacer llegar la oferta al cliente. La estrategia de segmentación determinará la estructuración de los clientes y, en consecuencia, la de la organización de mercadotecnia. La estrategia de precios es la diferenciación más importante en un mercado de productos genéricos y determinará más de la mitad del valor de la oferta.
  2. Segmentación. Se refiere a la clasificación de los clientes de acuerdo con sus necesidades para la determinación de actividades de mercadotecnia para garantizar el eficaz uso de la segmentación las empresas deben desarrollar el conjunto correcto de fórmulas para la modelación del comportamiento de los clientes.
  3. Tecnología. La funcionalidad de CRM depende de los datos y de compartir la información. Es por eso que la creación de una única base de datos lógica integrada y orientada a las operaciones es la consideración técnica fundamental.
  4. Procesos. Los procesos de deben incorporar la estrategia de negocios establecida por CRM para lograr los objetivos; así mismo, se debe adoptar la tecnología necesaria para permitir y hacer efectivo su cumplimiento. La dificultad de los procesos en la ejecución de CRM no radica en la identificación de los procesos que se van a incluir; sino en la aceptación de la empresa, desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos procesos e implementar la tecnología necesaria para permitir y hacer efectivo su cumplimiento.
  5. Organización. La estructura organizacional es el componente menos atendido en la ejecución del CRM; la creación de equipos interdisciplinarios resulta eficaz cuando el propósito de estos es conocer y ejecutar nuevos tipos de campañas, así, miembros selectos de cada equipo deben participar en las actividades de aceleración de la transferencia de conocimiento y de asesoramiento a sus compañeros a lo largo del proceso.

[www. tele-eficiencia.com, 2007]

CAPÍTULO 3 Fidelización de Clientes

Según Beuchat Shaw, Guillermo et al. (2007) la mirada que plantea el CRM ha estado presente desde que existen vendedores y compradores y que tienen que ver más con la forma en que una empresa se relaciona con sus consumidores que con la tecnología que utiliza con este fin la que transforma en un medio que permite aumentar la capacidad propuestas de valor mas segmentadas y especificas. El antiguo vendedor de una empresa de retail de barrio, lograba una relación muy estrecha y fructífera desde el punto de vista de las ventas, de la lealtad y fidelidad que se generaba. Este mantenía una libreta personal con la visita de los clientes y contactos de negocios. Anotaba las fechas de nacimientos del cliente y su familia, el inventario que poseía, las ventas de productos mas recientes etc. Esta tecnología tan básica en el almacenamiento de datos en lo que ocurría en la relación, permitía ofrecer propuestas de valor diferenciadas por cliente basadas en la lectura y análisis de transacciones e interacciones registrada en su cuaderno.

El proceso de fidelización junto con el concepto de CRM, obedece a la misma lógica anterior, pero con la ayuda de elementos tecnológicos. Esto permite que el manejo de la relación con el cliente, pueda ser con propiedad la base del proceso de generación de ingresos para la compañía.

Es decir, una empresa de retail que se sustenta en la tecnología de información para la fidelización de clientes se puede ver  en la figura 1.

Puntos de Contacto con el cliente
Puntos de Contacto con el cliente

Figura 1 [La Tercera, Clase ejecutiva. Pablo Luís Canepa et al., 2007]

Según Cánepa Pablo Luís et al (2007), el soporte tecnológico para lograr fidelización permite el manejo de volúmenes muy grande de datos y clientes integrados desde distintas fuentes, introduce una capacidad analítica sofisticada y aporta tecnología al punto de contacto la cual en muchas interacciones reemplaza la visita personal. El nuevo concepto de fidelización implica la habilidad o inteligencia de una empresa para captar y evaluar las necesidades y características de los clientes, sus comportamientos de consumo, intereses y requerimientos.

Por tanto el CRM según Beuchat Shaw Guillermo et al. (2007) supone implementar herramientas de Data warehouse (la acumulación histórica de datos de la empresa) y data mining (extracción de datos útiles desde una base de datos más amplia) para aumentar fidelidad debido a:

  • Permite segmentar clientes y personalizar la experiencia de compra y de servicios en cada uno de los segmentos que reciben en los puntos de contacto.
  • Desarrollar marketing directo de acuerdo a las necesidades y comportamiento de la base de clientes.
  • Diseñar y desarrollar nuevos productos.
  • Detectar oportunidades para nuevas ventas y mejorar procesos de servicio a clientes.

A partir de esta valiosa información detectada en los puntos de contacto, se puede implementar una de las herramientas mas efectivas en la fidelización de clientes el Marketing uno a uno que se origina y se entiende a partir de la relación que establece la empresa con sus clientes basada en el conocimiento acabado de las necesidades reales del consumidor.

CAPÍTULO 4 Caso Concesionarios de Audi en México, una experiencia de Lujo

Según Cánepa, Pablo Luís et al. (2007) cuando la industria automotriz especialmente de Audi que comenzaron a operar en México en 1997, ingresaba en un mercado que experimentaba un intenso crecimiento. En 15 años los armadores de vehículos pasaron de 5 a 35 marcas. La globalización y las nuevas tecnologías para satisfacer las cambiantes necesidades de los clientes eran claros obstáculos para la empresa que producía vehículos de lujo aunque la exitosa aplicaron del modelo CRM fue aliado que le permitió la diferencia.

[www.audi.com,2007]

En su primera década Audi logro posicionarse en el segundo lugar de vetas del segmento Premium en México, Solo en su primer año colocó 195 unidades en sus concesionarios en el DF, Guadalajara y Puebla. Al año siguiente sus ventas crecieron un 533% gracias a la apertura de nuevas concesionarias  en Monterrey, León, Mérida y Cancún.

Pero la creciente competencia obligó a la compañía alemana a buscar nuevas formas para que sus productos  exclusivos  fueran preferidos para los exigentes  consumidores mexicanos. En este contexto surgió la aplicación de CRM para obtener la lealtad de clientes cada vez más reacios a casarse con una marca determinada.

En Audi México, la implementación del CRM significó el desarrollo de una nueva cultura laboral, en la que todos los empleados tienen claro que nada de lo que hacen tiene sentido si el resultado que obtienen es una caida en los indices de satisfacción de los clientes. El modelo mexicano se transformo ademas en una reconocido bechmark para la compañía en el resto del mundo.

¿Cómo se hizo?

El desarrollo de la estrategia de audi para fortalecer los lazos con los clientes y profundizar el valor de la marca en su segmento objetivo paso por definir los que sería sus puntos vitales en el corto plazo, mediano y largo plazo.

Corto plazo: Para los primeros dos años de vida la implementación se enfoco en la comunicación del producto y la apertura de locales o concesionarios con una arquitectura distintiva tipo hangar para comenzar a diferenciase de la competencia.

Mediano plazo: Se comenzó a balancear la comunicación entre el producto y la marca. Se desarrollo un posicionamiento basado en la tecnología avanzada, la deportividad y finalmente, se sentaron las bases de la implementación de CRM con una campaña de         “ONE-to-ONE marketing”(o marketing directo)

Largo plazo: La comunicación se enfoco totalmente en la marca (solidamente posicionada en la mente del consumidor) y se comenzó a trabajar en iniciativas tendientes a generar lo que llamaron una cultura interna orientada al cliente.

La implementación de la estrategia CRM se cimentó además en una serie de pilares para la organización.

Gracias a su estrategia, la automotriz cuenta en la actualidad con una base de datos depurada que incluye el 92% de sus clientes. Con ella ha confeccionado el perfil de cada segmento de mercado (desde tópicos socioeconómicos como edad o sexo hasta otro tipo psicográficos como el estilo de vida) Además esta logrando un 85% de eficiencia en las campañas de tele marketing una cifra muy alta según los estándares de la industria.

Finalmente, la compañía ha implementado el Audi Information Systems, herramienta que actualiza automáticamente en la base de datos corporativa la información recabada de prospectos y clientes en las concesionarias de toda la republica.

Lo que si y lo que no

Los buenos resultados de la implementación del modelo CRM en Audi, no deben inducir a la creencia de que un software va a generar la lealtad de los clientes. La elección de los programas informáticos será, si se hace lo correcto, la ultima decisión a tomar. Un ejemplo para los escépticos, en Audi de México se comenzó con una simple planilla de Excel.

El CRM es una más estrategia a nivel corporativo que una herramienta tecnológica, por lo que es necesario revisar también los otros elementos presentes en toda la organización (además de la estrategia, la estructura, los procesos y la cultura)

Hasta que no se identifiquen los procesos centrales de generación de valor (para el cliente) en la empresa, no se capacite al personal (en su totalidad, no solo los de marketing) y se logre que estén enfocados en deleitar a los clientes, los programas de CRM serán simplemente aspiraciones aisladas de generación de lealtad.

[www.audi.com, 2007]

CONCLUSIÓN

La implementación de un  programas de CRM en la industria del retail son de gran utilidad y culminan con existo cuando la alta dirección se encuentra involucrada para generar este cambio de mentalidad dado que la empresa estará enfocada hacia el cliente. El CRM va mas allá que un software operacional sino que es un cambio en la forma en que la empresa opera.

Este involucramiento implica la obtención de herramientas tecnológicas y comunicación entre todos lo departamento de la empresa, mientras mas abiertas las personas a compartir información mas factible será el éxito en la implementación de un programa de CRM.

El CRM según Tere Lucio(2005), es una estrategia de negocios que mezcla estrategia, procesos, tecnología, segmentación y organización junto con un  cambio de paradigma con la idea de poder predecir el comportamiento de compra del cliente. Al estar la estrategia enfocada en el cliente la participación de marketing, servicio al cliente y ventas pasa a tener un rol fundamental principalmente en los puntos de contacto donde el cliente decide que comprar. Es por ello que los canales de distribución deben estar preparados para dar soporte a los clientes junto con la integración de procesos para dar en forma oportuna lo que el cliente necesita.

Gracias a información detectada en los puntos de contacto, se puede implementar una de las herramientas mas efectivas en la fidelización de clientes el Marketing “uno a uno” que se origina y se entiende a partir de la relación que establece la empresa con sus clientes basada en el conocimiento acabado de las necesidades reales del consumidor. Esta información pasa ha ser de gran utilidad ya que permite entender como el cliente actúa, cuales son sus necesidades y como la empresa debe enfrentarlas.

Por ultimo el Caso Audi, nos muestra un caso real de cómo las concesionarias recabaron información relevante de sus clientes logrando un 85% de eficiencia en las campañas de tele marketing una cifra muy alta según los estándares de la industria. Los buenos resultados de la implementación del modelo CRM en Audi, no deben inducir a la creencia de que un software va a generar la lealtad de los clientes sino a una filosofía de negocios basada en el cliente y en sus necesidades. 

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Oelckers Aljaro Felipe Vicente. (2007, noviembre 19). Customer Relationship Management y la industria del retail. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/customer-relationship-management-y-la-industria-del-retail/
Oelckers Aljaro, Felipe Vicente. "Customer Relationship Management y la industria del retail". GestioPolis. 19 noviembre 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/customer-relationship-management-y-la-industria-del-retail/>.
Oelckers Aljaro, Felipe Vicente. "Customer Relationship Management y la industria del retail". GestioPolis. noviembre 19, 2007. Consultado el 13 de Octubre de 2019. https://www.gestiopolis.com/customer-relationship-management-y-la-industria-del-retail/.
Oelckers Aljaro, Felipe Vicente. Customer Relationship Management y la industria del retail [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/customer-relationship-management-y-la-industria-del-retail/> [Citado el 13 de Octubre de 2019].
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