Muchos factores influyen en los niveles de rentabilidad de una empresa. En este caso, interesa el impacto potencial de un único elemento: la cultura de la empresa. Para muchas empresas mejorar la rentabilidad consiste en transpirar la camiseta, dedicar más horas de trabajo diario, poner un premio a la productividad, implementar un sistema de evaluación del desempeño, etc., caminos algo traumáticos para toda organización. Para alcanzar esa rentabilidad superior y hacerlo de forma saludable, se debe liderar racionalmente: utilizar nuevas técnicas y herramientas para trabajo en equipo, bajar los niveles de responsabilidad y decisión, compartir la información e implementar sistemas de gestión de mejoras y reconocimiento.
Esta racionalidad, se construye desde los cimientos de la organización: los Valores compartidos que esta promueve, la Misión y Visión, son temas sin los cuales se hace difícil diseñar y transmitir a otros las políticas y estrategias. Estas, a su vez servirán para alinear actitudes, comportamientos, y guiar en forma clara y precisa a las personas que componen la organización, hacia el logro de los objetivos. En la práctica, un pequeño cuestionario puede dar una idea de qué se hace:
En casi toda empresa existen responsables de Finanzas, Compras, Producción, RR.HH., etc. Pero, ¿quién es responsable de:
– Evaluar, desarrollar y distribuir el potencial creativo?
– La gestión del conocimiento?
– Desarrollar un sistema de liderazgo capaz de aprovechar las ideas de la gente para producir pequeñas mejoras todos los días?
– Conocer las necesidades de desarrollo de cada persona en la empresa?
– Evaluar si están los “jugadores” necesarios y en el lugar preciso, para ganar este partido tan difícil?
– Determinar las competencias necesarias para los anteriores?
Además:
– ¿Se destina tiempo y el lugar apropiado para tratar los problemas inherentes al trabajo y sus soluciones?
– ¿Se mide el clima laboral, y se hace algo para mejorarlo?
– ¿La cultura organizacional y sistema de liderazgo son capaces de permitir y promover, fluidamente, todo lo anterior?
Y con respecto a personal:
– ¿Sabe cada uno de ellos, que se espera de él?
– ¿Se le explica para que sirve y la importancia del resultado de lo que hace?
– ¿Se le informa sobre los resultados de su proceso?
– ¿Si hay un desvío en el proceso, puede y sabe qué hacer para corregirlo? ¿Está capacitado para eso?
– ¿Son reconocidos los logros de los objetivos por la empresa?
Implementar estos cambios implica un nuevo rol para directores, jefes, supervisores y empleados. De dar ordenes a asistir, de guardar a compartir información, de exigir a educar y de operar una máquina a gestionar un proceso. Así lo demuestran las empresas globales-excelentes, que producen buenos resultados para sus accionistas, aún en tiempos de crisis además de mantener motivado a su personal. Una ecuación difícil de lograr, pero posible.
Vale mencionar, aunque sea muy resumidamente, las conclusiones de los estudios de investigación realizados durante 11 años por los profesores Kotter y Heskett de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard en más de 200 empresas, acerca de la relación entre la cultura empresaria y la rentabilidad:
1) La cultura tiene repercusiones importantes en la rentabilidad a largo plazo, en aquellas empresas que ponen énfasis en factores clave de la gestión como clientes, accionistas y empleados, y en el desarrollo del liderazgo a todos los niveles.
2) Es muy probable que la cultura de las empresas sea, en los próximos 10 años, el factor más importante entre los que determinen el éxito o fracaso de las mismas.
3) A pesar de que se resisten a ello, las culturas de las empresas pueden modificarse para que se conviertan en un factor que potencie la rentabilidad. Se necesitan tiempo y la presencia de un fuerte liderazgo.
Los aspectos tratados, no son más importantes y más duraderos que la rentabilidad, simplemente, es lo que la determina.
