Cuadro de mando integral en organizaciones no lucrativas

Después del éxito del Cuadro de Mando Integral en entidades financieras, Kaplan y Norton decidieron trasladar esta herramienta hacia las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro.

En la aplicación de esta herramienta, la mayoría de las instituciones públicas colocaban la perspectiva financiera en la parte superior de la jerarquía, esto provocó dificultades con la estructura original, ya que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial.

De ahí que Kaplan y Norton plantearan la necesidad de ubicar a los clientes en la parte más alta de la jerarquía.

En el libro Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implementar y gestionar su estrategia, Kaplan y Norton, plantean que la colocación de un objetivo muy amplio en el Cuadro de Mando Integral de una entidad no lucrativa comunica claramente la misión a largo plazo de la organización, ellos lo muestran en la siguiente figura que no es más que la adaptación del CMI a organizaciones no lucrativas:

Figura Nº 1 Estructura del cuadro de mando integral genérico para organizaciones no lucrativas

Estructura del cuadro de mando integral genérico para organizaciones no lucrativasFuente: Kaplan, Robert et David Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y gestionar su estrategia. Gestión 2000, Barcelona, 2001, p 149

Esta figura – para Kaplan y Norton – muestra un marco modificado en el que una organización no lucrativa tiene perspectivas de alto nivel.

La perspectiva de costo de proporcionar el servicio destaca la importancia de la eficiencia operativa. El costo medido debe incluir los gastos de la entidad y el costo social que le impone a los individuos y a otras organizaciones mediante sus operaciones.

La perspectiva del valor creado identifica los beneficios que la entidad está generando para los individuos, es la más difícil de medir.

En la perspectiva de apoyo legitimizador un cliente importante de cualquier organización pública es el donante quien proporciona los fondos. El Cuadro de Mando Integral permite identificar los elementos integrantes, los resultados de sus actividades y medirlos.

Una organización no lucrativa – según Kaplan y Norton – puede tener objetivos de alto nivel que necesita satisfacer si quiere cumplir con su misión.

A partir de esto, la entidad procede a identificar los objetivos de sus procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que le permitirán alcanzar su meta en las tres perspectivas de alto nivel.

Un autor norteamericano P. Niven también presenta la perspectiva financiera y perspectiva del cliente para entidades del sector público.[1]

cuadro de mando integral del sector públicoSegún Niven: “ni las empresas del sector público ni las sin ánimo de lucro consideran que los buenos resultados financieros son señal de su éxito; en su lugar, su meta es alcanzar altas misiones destinadas a mejorar la sociedad.

Como empresas centradas en su misión, deben cambiar la arquitectura del Cuadro de Mando Integral, elevando el papel de la misión y los clientes y reduciendo la influencia de los indicadores financieros”.[2]

El Cuadro de Mando Integral en Cuba

El Cuadro de Mando Integral se está expandiendo a las empresas cubanas, las cuales se han ido adaptando a los cambios ocurridos en el contexto internacional. Muchas de las organizaciones cubanas se han apropiado de las normas de calidad ISO 9000 y la están aplicando con resultados satisfactorios.

En Cuba se ha reflejado un despertar en este sentido. El mismo ha sido declarado en la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, el cual plantea lo siguiente:

“El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestra características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas…”

Todo este proceso demuestra una brecha abierta hacia el reconocimiento de la necesidad de un cambio en nuestro sistema empresarial hacia una búsqueda de mejores desempeño.

El modelo de Perfeccionamiento Empresarial ha contribuido al desarrollo de las organizaciones.

El mismo se encamina a potenciar de manera continua los niveles de eficiencia, autoridad y ejecutividad de la empresa estatal cubana como eslabón fundamental de la economía.

Este proceso hace que el Cuadro de Mando Integral sea un camino importante en el logro de los objetivos organizacionales porque presupone un cambio en la concepción de la forma y pensar que puede llevar a nuestras organizaciones a un nuevo estadío.

En nuestra sociedad se busca la competitividad de las organizaciones a través de la creación de bienes y servicios para la satisfacción siempre creciente de la sociedad cubana.

El objetivo de las organizaciones tanto lucrativas como sin fines de lucro es obtener beneficio, estableciendo un ambiente en el que las personas puedan sentirse útiles a la sociedad y contribuir con sus capacidades a la obtención de bienes y servicios que conducen al bienestar social.

Una organización con fines de lucro es un sistema coordinado conscientemente que tiene el fin de conseguir cada vez más beneficios sobre la base de aportar bienes y servicios a la sociedad con el fin de satisfacer las necesidades, deseos de un conjunto de personas que integran el mercado objetivo.

Una organización no lucrativa es un sistema social coordinado conscientemente que tiene el fin de servir cada vez más a la sociedad sobre la base de aportar bienes o servicios con el fin de satisfacer las necesidades, deseos de un conjunto de personas que integran el mercado objetivo.

Cada vez es más creciente las entidades de la isla que muestran interés por la herramienta de gestión empresarial, dada a conocer por Kaplan y Norton en 1992. Un ejemplo de lo anteriormente planteado es la aplicación de esta metodología de alineación estratégica en el Centro de Estudios Contables, Financieros y del Seguro.

El Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros es una institución docente presupuestada que pertenece al Ministerio de Finanzas y Precios y se crea como resultado de la necesidad de modificar el ámbito de actuación de la Escuela Cubana de Seguros.

Es una entidad no lucrativa, su misión es: “Garantizar la educación postgraduada de los recursos humanos vinculados al Ministerio de Finanzas y Precios y sus entidades subordinadas como complemento a la formación básica de los egresados de los centros de la educación superior del país, con altos valores éticos, patrióticos y profesionales que contribuyan al mejoramiento profesional y humano”.

Como resultado de este proceso colectivo y compartido por todos los integrantes de la entidad quedó formulada la Visión siguiente:

“Institución de reconocido prestigio nacional e internacional en la educación posgraduada de las actividades financieras por el nivel de preparación de su claustro, su vinculación con la práctica cubana y la excelencia en el desarrollo de modalidades educativas, en particular la educación a distancia”.

Como esta misión está relacionada con la formación y desarrollo de competencias del personal del Ministerio de Finanzas y Precios, su Sistema Empresarial y el Ministerio de Auditoría y Control, desde el año 1998 se han desarrollado ejercicios estratégicos con vista a establecer el rumbo de su trabajo y el enfrentamiento de los retos y desafíos que le impone a esta actividad tan dinámica en los momentos actuales de la Globalización y la economía del conocimiento, que refuerzan la necesidad de contar con cuadros y especialistas competitivos.

En CECOFIS se ha implementado como sistema de gestión la Dirección Por Objetivos sustentada en Valores, pero por la envergadura de las funciones se hace necesario establecer un sistema más avanzado en la gestión, que permita perfeccionar la función del control y, a la vez, una evaluación del impacto de la gestión institucional.

La aplicación del Cuadro de Mando Integral en CECOFIS es importante porque:

  • Da la posibilidad de utilizar indicadores para el seguimiento de la estrategia de la entidad.
  • Permite analizar el entorno y la estrategia para construir un modelo de comportamiento organizacional que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la entidad.
  • Obliga a la dirección no solo a consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a la misma.
  • Se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca de la Institución. La comparación entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo de dirección a evaluar y ajustar tanto la estrategia como los planes de acción.
  • Permite convertirnos en una organización basada en la gerencia del conocimiento, donde los recursos humanos constituyen el elemento básico en la generación de valores y su movilización para el desarrollo de la organización.

La implementación del CMI en CECOFIS permitirá no solo el perfeccionamiento del control interno en la entidad sino que:

  • Favorecerá este proceso en los sistemas de control en las entidades que reciban los servicios, por considerarse el CECOFIS agente del mejoramiento profesional de los recursos humanos en general.
  • El mejoramiento de la gestión del centro, por cuanto el CMI permite detectar los puntos críticos del sistema y tomar medidas correctivas antes las posibles desviaciones.
  • Permite una mayor integración en el sistema de dirección al tener en cuenta las interacciones entre las áreas clave de la entidad.
  • Permite el logro de objetivos superiores referidos a la Calidad Total en nuestros procesos y resultados, en tanto nos facilita perfeccionar las deficiencias detectadas y mejorar los procesos y procedimientos que se llevan a cabo dentro de la organización.
  • Permite identificar con mayor precisión las necesidades de recursos de carácter material, financieros y humanos.

El diseño del Cuadro de Mando Integral puede conseguirse por medio de un proceso sistemático que genere consenso y claridad sobre la forma de traducir la misión y la estrategia de una entidad en objetivos, indicadores operativos y proposición de valor para el cliente.

El Cuadro de Mando Integral concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor económico futuro o largo plazo.

Entre dichos factores críticos, podemos señalar entre otros: la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, entre otros.

Bibliografías:

1. Alet i Vilaginés, Joseph: Marketing Relacional: Ediciones GESTION 2000, S.A. Barcelona, 1996.
2. Amat, Joan Ma: El Control de Gestión: una perspectiva de dirección. 2da edición. Ediciones Gestión 2000. Barcelona. 2000.
3. Arancibia Valverde, Carmen Luana: “El Cuadro de mando Integral genérico para el control de gestión de las organizaciones no lucrativas de Sucre”, tesis para la opción del grado de Máster en Auditoría y Control de Gestión. Bolivia, 2002.
4. Bastida B, Eunice y Vicent Ripio Feliu: “Una aproximación a las implicaciones del Cuadro de Mando Integral en las organizaciones del sector público, diciembre 2003.
5. Biasca, Rodolfo Eduardo: “El Tablero de Comando, los 10 pasos para construirlo. El ejemplo de una PYME.”.
6. “Cuadro de Mando Integral (CMI): despliegue del plan estratégico del negocio”, en Juran Institute.
7. Decreto – Ley 297/03 del Ministerio de Finanzas y Precios.
8. Del Toro Ríos, José Carlos: Planificación estratégica en las entidades del Estado. La experiencia cubana”. Cuba, 2003.
9. Ferrer Castañedo, Marta y Roxana León Toirac: “El capital intelectual y el Cuadro de Mando Integral”.
10. Gómez, Giovanny E: El control de gestión en organizaciones sin ánimo de lucro.
11. Guerrero González, Juan: “El Balanced Scorecard (BSC) como instrumento de la gestión universitaria. Universidad Católica de Santa Marta, Perú. Junio, 25 de 2004.
12. Kaplan, Robert et David Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y gestionar su estrategia, Ediciones GESTION 2000. Barcelona, 2001.
13.  “…creando la organización focalizada en la estrategia con el balanced scorecard…”.
14. El Cuadro de Mando Integral, Editorial GESTION 2000, 1998.
15. Presente y futuro del Cuadro de Mando Integral
16. López Viñegla, Alfonso: El Cuadro de Mando y los sistemas de información para la gestión empresarial, AECA, Madrid, 1998.
17. López Viñegla, Alfonso: Cuadro de Mando y CMI (Balanced Scorecard): una sutil diferencia. Principal diferencia al respecto.
28. Vogel, Mario Héctor: Balanced Scorecard: su función.
29. Viñegla López, Alfonso: Balanced Scorecard.

Notas:

[1] Paul Niven de Primerus Consulting Inc. consultor que desarrolló su experiencia trabajando como Líder de Proyecto en Nova Scotia Power. Autor de los libros El Cuadro de Mando Integral paso a paso y Cuadro de Mando Integral paso a paso en el Gobierno y Organizaciones sin fines de lucro.

[2] Niven, Paul: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. 2002, p.380

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Conde Pagan Elda. (2006, febrero 18). Cuadro de mando integral en organizaciones no lucrativas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/cuadro-de-mando-integral-organizaciones-no-lucrativas/
Conde Pagan, Elda. "Cuadro de mando integral en organizaciones no lucrativas". GestioPolis. 18 febrero 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/cuadro-de-mando-integral-organizaciones-no-lucrativas/>.
Conde Pagan, Elda. "Cuadro de mando integral en organizaciones no lucrativas". GestioPolis. febrero 18, 2006. Consultado el 7 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/cuadro-de-mando-integral-organizaciones-no-lucrativas/.
Conde Pagan, Elda. Cuadro de mando integral en organizaciones no lucrativas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/cuadro-de-mando-integral-organizaciones-no-lucrativas/> [Citado el 7 de Diciembre de 2018].
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