Coste objetivo para la generación de valor agregado

En una etapa de la historia económica mundial en la cual la demanda superaba la cantidad de productos ofrecidos, acompañadas de políticas monetarias poco restrictivas, los costos sólo eran controlados a los efectos de incrementar las ganancias.

Hoy cuando tenemos una extensa gama de productos altamente competitivos, participar en el mercado implica entre otras cosas competir activamente en materia de precios, para lo cual el control y reducción sistemática de los costos resulta a todas luces esencial y fundamental.

En una era con competencia globalizada debido a la liberalización del comercio, con ofertas digitalizadas a nivel mundial, se tiende a generar un precio de mercado de carácter global para los diversos productos y servicios transables. A ello debe agregarse la presión de los diversos entornos, en cuanto a la faz de cada ciclo económico en particular, las medidas del gobierno, las facilidades de financiación y formas de pago, entre otras.

Todo ello lleva a las empresas a la imperiosa necesidad de gestionar los costos de sus productos y servicios a los efectos de partiendo de dichos precios, generar una ganancia que permita alcanzar las rentabilidades requeridas por los inversores.

Si bien los japoneses han desarrollado por medio de los métodos de análisis de funciones y análisis de valor, refinados sistemas tendientes a llegar al coste objetivo, las características de ese mismo sistema lo hace poco práctico y eficaz para la mayoría de las empresas.

En primer lugar el estudio de las áreas funcionales desde el punto de vista de los clientes no sólo tiene un elevado costo, sino que además su grado de eficacia es relativa, además de requerir de personal con un alto grado de especialización, a la par que muy poco convencional.

En segundo lugar hay una fuerte tendencia metodológica a concentrar el esfuerzo de análisis en los componentes del producto o servicio, dejando de lado el funcionamiento del sistema que lleva a la generación de menores costes.

En la nueva metodología propuesta inspirada en la Organización Horizontal, más que concentrarse sólo en los componentes del producto o servicio, hay un mayor análisis de los procesos y actividades que participan de la generación de los mismos.

Si bien la lógica del sistema en cuanto a diseñar un producto que permita lograr un determinado grado de contribución marginal partiendo de un precio objetivo (fijado o no por el mercado), la filosofía y metodología cambian en el sentido de no sólo dar importancia al diseño de los productos o servicios, sino también al diseño de los procesos.

El sistema de coste objetivo es fundamental a los efectos de un incremento continuo y sistemático en los niveles de productividad, logrando de tal forma mayores resultados con un uso menor y más racional de los recursos.

Esta nueva filosofía de coste objetivo da trascendental importancia tanto al trabajo en equipo, como a la gestión del conocimiento, la creatividad e innovación, la curva de experiencia y el análisis de actividades.

Determinación del precio

Cuál es el precio y quién lo determina? Esa es la pregunta clave en función de la actividad concreta de cada empresa.

En algunos casos el precio lo determina un organismo gubernamental, en otros casos el mismo es fijado por el mercado como producto del libre juego de la oferta y la demanda, en otros casos si bien es fijado por el mercado, la competencia monopólica permite cierto grado de variación. Así pues en función del tipo de mercado del cual participe la empresa, y de la capacidad de esta para hacer frente a sus proveedores, clientes y competidores, directos e indirectos, será la capacidad que la misma tenga de fijar un determinado precio. Precio en relación al cual tiene inicio la determinación del coste objetivo.

Las empresas consideradas tradicionales parten de la determinación de sus costes para a partir de allí determinar sus precios de venta.

Las empresas competitivas al igual que los atletas parten de un valor a batir, siendo en este caso del valor entregado al cliente y del precio que estos están dispuestos a aceptar en función de dicho valor.

La época de sumar beneficios a los costos terminó, por lo menos para la mayoría de los productos, servicios y mercados.

Sí bien pareciera existir una gran libertad de fijación de precios en los casos en que se opta por competir en base al diseño y la diferenciación, aún allí existe un margen a tener en cuenta en función al valor generado, y la política de precios de los competidores directos y sustitutos.

Llegando al Coste Objetivo

Las dos principales formas para llegar al mismo son restándole al precio el beneficio sobre el precio de venta (Β), o bien sustrayendo al precio el beneficio sobre el costo del producto (ϕ) .

Co = Costo objetivo

Pv = Precio de venta

Co = Pv x (1 – Β)

Co = Pv / (1 + ϕ)

De tal forma para un precio de venta (Pv) de $ 1.000.- con un beneficio sobre venta esperado del 20%, el Coste Objetivo (Co) es de $ 800.

Β = 0,20

Co = 1.000 x (1 – 0,20) = 1000 x 0,80 = $ 800.-

Sí lo que se busca es un beneficio del orden del 25% sobre el costo del producto, el coste objetivo será de $ 800.- llegándose al mismo de la siguiente forma.

ϕ = 0,25

Co = 1.000 / (1 + 0,25) = 1.000 / 1,25 = $ 800.-

El margen de beneficio buscado variará en función de las estrategias, políticas comerciales y/o rentabilidades características del mercado y/o industria en cuestión.

Metodología

Conocido el precio y determinado el coste objetivo, se debe proceder a realizar los análisis conducentes a encontrar y descubrir la forma de lograr el coste en cuestión.

Para reducir los costes es fundamental reconocer la existencia de dos costes, aquellos que son estructurales y que tienen que ver con el sistema de trabajo y producción de la empresa, lo cual implica improductividades, desperdicios y derroche de recursos en actividades innecesarias o no generadoras de valor agregado para los clientes; y por otro tenemos los costes específicos del producto o servicio bajo análisis, los cuales comprenden tanto los insumos utilizados, las actividades que le son particulares, como el diseño tanto del producto o servicio, así como el diseño del proceso respectivo.

Podemos simplificar las características del producto, eliminar componentes o atributos innecesarios o no valorados por los consumidores, y aún así continuar con elevados costos producto de los desperdicios ocasionados por excesos de inventarios, tiempos de máquinas inutilizados, exceso de espacio y mano de obra, transportes y movimientos innecesarios, entre muchos otros.

Ahora bien, la manera de trabajar sobre cada uno de estos costes a los efectos de su reducción es diferente, y por lo tanto deben ser previamente calificados a los efectos de su posterior tratamiento.

Sí partimos del precio y le restamos el beneficio esperado, llegamos al coste objetivo. El tema ahora es como concretar o hacer realidad este coste.

Acá debemos distinguir entre el coste objetivo de un producto nuevo y el coste objetivo de un producto ya en elaboración. En este último caso ya se conocen sus costes reales y por comparación de este con el coste objetivo tenemos la reducción a efectuar.

A los costes reales los clasificamos en sus diversos componentes y podemos analizar que componentes son necesarios o no, que material o insumo puede utilizarse, que actividades son necesarias y cuáles no, en qué medida un cambio de material puede llevar a una reducción en los costos de procesamiento, que niveles de improductividades existen y como pueden ser reducidas, que conviene producir internamente y que comprar, que tercerizar y que no tercerizar.

De lo dicho anteriormente podemos tener el caso que un componente de un determinado material requiera de un tratamiento especial, siendo la suma del componente utilizado más el respectivo tratamiento superior al de un material más caro pero que requiere de un tratamiento mucho menos costoso.

Por lo cual no es en el precio del insumo en lo que debemos prestar atención sino en el costo total del mismo, lo cual comprende además el costo de los demás materiales y procesamientos necesarios para producir el bien en su totalidad. Es en el costo del bien en su totalidad en lo cual debemos concentrarnos.

Determinados componentes pueden ser más fabricados con insumos de bajo costo, pero que al necesitar procesamientos especiales y combinarse con otros elementos, hacen a un coste total más elevado.

Es el coste sistémico o visto desde una visión sistémica la cuestión fundamental, pues debe lograrse un determinado objetivo, cumpliendo con determinadas restricciones en materia de calidad y normas legales, haciendo mínimo el coste total del producto o servicio.

Cada función del producto debe ser desagregada, analizando posteriormente las partes o componentes que hacen al cumplimiento de dicha función. Es necesario repensar que tan necesaria es la función, si la misma puede ser combinada y cómo.

Luego deberá mejorarse tanto el diseño de los componentes, tomando en consideración tanto la calidad y costo de los insumos, como el costo y efectividad del o los procesamientos, combinado ello con los demás elementos con los cuales interactúa el componente y las funciones bajo análisis.

Además al tratar de un insumo en particular, debe ser considerado el coste total y no sólo el precio del insumo. Este coste total se ve integrado no sólo por el precio, sino también por la calidad, la frecuencia y fiabilidad de las entregas por parte del proveedor, más todos los conceptos antes vertidos acerca de la relación sistémica del componente con los demás elementos que hacen al sistema.

No es la búsqueda del coste más bajo en cada componente lo que permite el coste más bajo del producto o servicio en su conjunto. Aún, cuando los componentes individualmente considerados sean los mejores, es en el funcionamiento en su conjunto como deben ser evaluados.

Cuando se realiza dicha evaluación no sólo cuenta como se integra cada insumo o componente con los demás elementos del bien, sino como se interrelacionan tanto con dichos elementos, como con el proceso productivo.

Quiénes deben participar del análisis y de qué forma?

Deben participar del análisis tendiente al logro del coste objetivo tanto los empleados o trabajadores directamente involucrados en las labores, como personal técnico o de staff.

Las actividades deben ser realizadas de manera grupal, debiendo existir grupos permanentes que tengan como objetivo la reducción sistemática de los costes estructurales, y otros grupos creados específicamente para la reducción de los costes específicos de un bien en particular, sea este un nuevo producto o bien uno ya en producción.

Es esencial que los integrantes de los grupos estén debidamente capacitados y entrenados en temas tales como: trabajo en equipo, pensamiento sistémico, resolución de problemas, creatividad e innovación, mejora continua, herramientas de gestión, análisis inverso y análisis paretiano, modelaje, investigación de operaciones e ingeniería económica entre otros.

El modelaje, la investigación de operaciones y la ingeniería económica es fundamental para los asesores o miembros del staff, no así para el resto del personal.

Fundamentalmente el logro del coste objetivo debe ser encarado como un proceso o producto a mejorar o bien un problema a resolver.

Por ello se principia fijando dicho objetivo, y determinando que tan lejos está del coste actual, para el caso de que el bien ya este produciéndose, o bien determinando los componentes y sus características a los efectos de cumplir con el coste objetivo.

Este último tratamiento implica una verdadera reingeniería de los productos y sus procesos. Significa pensar de que manera producir el bien o servicio de forma tal de no superar el coste objetivo.

El pensar en un coste objetivo lleva a una verdadera revolución en la manera de encarar la producción de un bien o servicio, pues implica evaluar que componentes deben integrar el mismo, de que material deben estar constituidos y como deben procesarse de forma tal de lograr el objetivo en materia de coste.

Análisis Paretiano

El análisis paretiano constituye una herramienta fundamental a la hora de seleccionar las partes, componentes, insumos, actividades y procesos a rediseñar. Pero bajo la nueva perspectiva no debe perderse nunca de vista la relación que el rediseño de dichos componentes, elementos o procesos tienen en el resto del sistema. Sistema que debe integrar a todas las partes del producto y actividades generadoras como un todo.

Ante cada cambio debe analizarse cómo o de qué manera afecta el mismo al costo total del producto.

Determinar los distintos pesos relativos de cada componente o función en el coste total del producto es fundamental. Pero de igual modo debe analizarse el peso crítico que el mismo tiene en el funcionamiento y costo total del producto o servicio.

Eliminación sistemática de desperdicios

La eliminación sistemática de desperdicios implica reducir el piso o nivel promedio de los costes estructurales, costes generados por el sistema y su funcionamiento. Mejorar el sistema y su funcionamiento implica reducir el piso o bajar drásticamente el nivel de costes promedios.

Conociendo la capacidad del sistema para generar bienes y servicios dentro de un área de costes, área circunscrita por los límites de control superior e inferior, las cuales son determinadas estadísticamente en función de los desvíos estándares, es posible analizar y modificar el funcionamiento del sistema a los efectos de reducir el coste promedio o mejorar la capacidad de producir a menores costes.

Es esta manera de encarar los costes estructurales lo que permite reducir las ociosidades, eliminar los cuellos de botella, ampliar la capacidad de respuesta y mejorar los niveles de rendimiento de los insumos.

En otras y simples palabras, es lo que lleva a mejorar de manera continua los niveles de productividad.

No se puede pensar en términos de coste objetivo sin pensar previamente en la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros. Eliminando éstos nos quedan la mente y manos libres para actuar sobre los costes específicos propios de cada producto y/o proceso.

Más que concentrarnos en la reducción de costos, es fundamental concentrarse en la eliminación de todas aquellas actividades consumidoras de recursos que no generan valor agregado para el cliente o la empresa.

La organización horizontal y la contabilidad horizontal

El nuevo enfoque es concentrar el análisis y la gestión empresarial en función de las actividades y procesos conducentes a la satisfacción de los clientes y/o consumidores.

De ello surge la necesidad de generar un sistema de información para la toma de decisiones que tenga debidamente en consideración las actividades y procesos.

De tal forma se podrá ver claramente que actividades agregan valor y cuáles no. Así pueden distinguirse y corregirse todos aquellos pasos que dentro del ciclo productivo consumen recursos sin generar un valor acorde a su coste.

Esta organización horizontal lleva a una gestión por procesos que comenzando por los proveedores termina con el producto en manos del cliente. En todo este proceso es fundamental los costos vinculados a la logística, la calidad y las productividades internas.

En la medida en que reduzcamos los costes de transporte, inspección, calidad, movimientos internos y energía entre otros, estamos generando las bases para producir bienes y servicios a un coste menor y con una mayor calidad.

Esta visión de los procesos conformando y dando vida a la organización horizontal se corresponde perfectamente con la nueva visión sistémica de la empresa.

Los diferentes procesos se interrelacionan, de tal forma que simplificando los productos y servicios, permitiremos dar lugar a procesos y actividades más simples.

Simplificar es la consigna de los negocios para el siglo 21. La simplificación es producto de la mejora continua y al mismo tiempo es base para nuevos y sucesivos procesos de mejora continua.

La organización horizontal facilita y permite un mayor grado de simplicidad operativa, con todo lo que ello implica en materia de calidad, productividad y costos.

Conclusiones

El coste objetivo se corresponde con la nueva forma de encarar la dirección y organización empresarial. Un nuevo management está abriendo paso a la organización horizontal como forma de mejorar los rendimientos al mismo tiempo que se entrega un mayor valor a los consumidores.

En esta organización horizontal tiene cada día mayor importancia la participación del personal y la gestión del conocimiento, los cuales conjuntamente con la creatividad y la innovación son los pilares sobre los que se yergue el coste objetivo.

Ante las continuas presiones del mercado, los desafíos de la competencia internacional y los ciclos de los negocios, a la administración sólo le cabe mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.

Sin una filosofía y una política tendiente a la mejora continua en materia de calidad, productividad y satisfacción del consumidor, la empresa no está en condiciones de hacer frente al empuje de las nuevas naciones industrializadas.

Vivimos momentos de decisiones. En una democracia cada sector, cada empresario, cada obrero, cada sindicato tiene su cuota de responsabilidad. Deben adoptarse las acciones que en materia de reingeniería de productos y procesos permitan a las empresas continuar existiendo y compitiendo.

Lograr ser rentables le es cada día más difícil y complicado a las empresas. Sólo basta para ello ver los enormes recortes de personal que aplican las empresas norteamericanas, para darse cuenta no sólo de sus problemas, sino también de las enormes falencias que siguen teniendo a pesar de su particular dinámica.

La estrategia fundamental es concentrarse en la calidad. Un incremento de la calidad permite reducir los costes, lo cual lleva a un aumento en los niveles de rotación, trayendo consigo mayores beneficios.

Q =› ↓ C =› ↑ R =› ↑ Β

Q: Calidad
C: Coste
R: Rotación
B: Beneficios

Bibliografía

Gestión Moderna de Costes – Tanaka, Yoshikawa, Innes y Mitchell – Editorial Díaz de Santos – 1997

Gestión & Costos – Costeo por Objetivo – Ovidio Gaudino – Editorial Macchi – 2001

Análisis de Valor – Mauricio Lefcovich – 2005

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Lefcovich Mauricio. (2006, febrero 18). Coste objetivo para la generación de valor agregado. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/coste-objetivo-generacion-valor-agregado/
Lefcovich, Mauricio. "Coste objetivo para la generación de valor agregado". GestioPolis. 18 febrero 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/coste-objetivo-generacion-valor-agregado/>.
Lefcovich, Mauricio. "Coste objetivo para la generación de valor agregado". GestioPolis. febrero 18, 2006. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/coste-objetivo-generacion-valor-agregado/.
Lefcovich, Mauricio. Coste objetivo para la generación de valor agregado [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/coste-objetivo-generacion-valor-agregado/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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