En el plano estratégico es fundamental reconocer y resaltar aquellas actividades y costos que generan un desequilibrio estratégico favorable para la empresa en relación a sus competidores.
Estas actividades y costos están destinados a marcar claramente una diferencia competitiva vital para la organización, una diferencia en la mayoría de las veces no captada por los directivos tradicionales, quienes se apegan a una manera y forma de ver las cosas que no condice con un auténtico pensamiento estratégico.
Encerrados en paradigmas propios de la primera y segunda revolución industrial, en una forma de pensar la organización al estilo de Taylor, Fayol y Henry Ford, no comprenden que estas formas de gestionar la empresa responden a una tecnología, no vigente ya.
Al producirse el cambio tecnológico responden a dichos cambios en lo que hace a la utilización de nuevas maquinarias, insumos y procesos, pero conservando los anteriores métodos de administración. Esta manera de ver y actuar no sólo es propio de los empresarios, sino también de políticos, sindicalistas y lo peor de todo, de muchos consultores no actualizados en ésta nueva forma de generar valor.
Ello explica los escasos resultados conseguidos en muchas empresas a la hora de aplicar reingeniería de procesos, gestión de calidad total o sistemas de mejora continua.
De la misma forma que aplican los nuevos componentes técnico-industriales, desean aplicar las nuevas metodologías de gestión, sin llegar a comprender la necesidad de un auténtico cambio cultural. La falta o ausencia de un cambio cultural que se adapte a los nuevos requerimientos del entorno, y sobre todo del cambio técnico-científico, hacen fracasar todo intento de volver más competitiva la empresa.
La perspectiva desde el cual son contemplados los procesos productivos da lugar a una determinada inclinación en cuanto a la gestión práctica de los procesos.
En una época como la actual todas las actividades tendientes a incrementar el conocimiento y activo intelectual de una empresa, es tan importante para el futuro de la misma como así también para dar respuesta satisfactoria a los requerimientos del mercado.
Es el cumplir en mejor forma con dichos requerimientos lo que le permite a la empresa incrementar su valor de mercado, pues a mayores niveles de satisfacción generados, corresponden un mayor flujo de ingresos futuros con lo que ello implica en el valor presente de la organización.
El futuro será sin lugar a dudas para aquellas empresas que vean en la capacitación, la gestión del conocimiento, la investigación, la prevención, la información eficaz y la correcta interpretación y seguimientos de sus ratios, una inversión destinada a generar una organización de alto rendimiento comprometida con la excelencia.
Definición
A la pregunta ¿qué es una actividad estratégica?, cabe responder que se trata de aquellas tareas que efectuadas por la propia empresa o contratadas a terceros, generan una diferencia en relación a terceros, o bien dan lugar a incrementos de magnitud en la rentabilidad de la empresa.
Los costes estratégicos son aquellos egresos producidos por las actividades estratégicas, y tienen la virtud de que al incrementarse eficazmente, los mismos terminan generando una reducción en los costes totales. Se habla de incremento eficaz en cuanto a que los costos incurridos permiten obtener los resultados proyectados.
No cualquier coste por el sólo hecho de estar conceptualizado como estratégico es tal, pues la incursión en costes por el sólo hecho de hacerlo, sin una estrategia y auténtica calidad en el accionar, no da lugar a otro resultado que mayores costes totales y una menor rentabilidad.
Una característica especial en materia de costes estratégicos es que los mismos responden al Principio del 80/20, en el sentido de que un 20% de los costes totales dan son responsables del 80% de los beneficios.
Un coste estratégico es en muchos casos una auténtica y verdadera inversión, pues sus resultados pueden palparse a través del tiempo, como son los casos de la capacitación en calidad, la publicidad, la implementación de los sistemas de prevención y de los sistemas de información.
Otra forma de costes estratégicos son aquellos que al incrementarse generan un incremento más que proporcional en los ingresos.
En lo que se da en llamar actualmente como la Era de Conocimiento, todo lo relativo a capacitación pasa a tener una importancia fundamental a la hora de marcar diferencias con la competencia.
Enumeración
Entre las actividades estratégicas tenemos:
I. Capacitación y entrenamiento – Organización de Rápido Aprendizaje
II. Sistemas de Información
III. Estadísticas (tanto internas como externas)
IV. Investigación y desarrollo
V. Prevención
VI. Auditorías: Interna, Operativa y Administrativa
VII. Mantenimiento Preventivo
VIII. Selección de Proveedores
IX. Gestión del Conocimiento
X. Implantación de Sistemas de Mejora Continua en materia de calidad, productividad, niveles de satisfacción y tiempos de respuesta
XI. Sistemas de Costos de Calidad o Mala Calidad
XII. Cuadro de Mando Integral / Tablero de Comando
XIII. Reingeniería
XIV. Planificación
XV. Control Presupuestario
XVI. Control de Gestión
XVII. Control Estadístico de Procesos
XVIII. Sistemas de Prevención y Eliminación de Fraudes
XIX. Sistemas para la Prevención, Detección y Eliminación de Desperdicios
XX. Sistemas de Seguridad Laboral
XXI. Risk Management
XXII. Inteligencia Competitiva
XXIII. Benchmarking
XXIV. Marketing Estratégico y Operativo
XXV. Costeo Basado en Actividades
XXVI. Seis Sigma
XXVII. Kaizen – Just in Time
XXVIII. Círculos de Calidad
XXIX. Sistemas de Sugerencias
XXX. Cinco “S”
XXXI. Gestión de Relaciones Humanas
XXXII. Inventario de Recursos Humanos
XXXIII. Publicidad
XXXIV. Diagnóstico
XXXV. Turnaround
XXXVI. Estudios e Investigaciones de Mercado
XXXVII. Sistema Matricial de Control Interno
XXXVIII. Análisis Crediticio
XXXIX. Relaciones Públicas
XL. Planes de Contingencia
XLI. Comakership
XLII. Sistema de Cambio Rápido de Herramientas o Tiempos Rápidos de Preparación
XLIII. TPM – Mantenimiento Productivo Total
Efectos en el tiempo
Si bien la reducción de costes estratégicos da lugar en lo inmediato a un importante incremento en los resultados, estos se ven degradados en el transcurso del tiempo como resultado de una menor capacidad tanto del personal como de las instalaciones para hacer frente a las mayores exigencias del mercado.
Por lo tanto la reducción de los costes estratégicos termina generando a mediano y largo plazo un incremento en los costes totales, o bien una reducción más que proporcional en los ingresos en relación a la reducción de los egresos.
Ahora bien, que pasa con un incremento en los costes totales? En el largo plazo genera menores costes totales en relación a los ingresos generados, o lo que es lo mismo mayores resultados positivos. En el corto plazo aplicado con eficacia también están en condiciones de generar resultados inmediatos.
Medición
La mejor manera de medir los resultados es comparando el incremento en los costes estratégicos con el nivel de costes totales y de estos últimos con los ingresos totales en períodos como mínimo de carácter semestral, a los efectos de permitir contemplar los efectos de las actividades.
Monitorear luego dichas mediciones mediante la aplicación del Control Estadístico de Procesos permitirá reconocer las nuevas capacidades del proceso para generar valor agregado.
Una buena forma de analizar los efectos en el tiempo es mediante la utilización del Diagrama de Dispersión y el correspondiente Coeficiente de Correlación, correspondiente a los incrementos en los costes estratégicos y los correspondientes incrementos en la Rentabilidad sobre la Inversión.
Estrategia
Fijados los objetivos a alcanzar, los directivos deben determinar la estrategia conducente al logro de los mismos. Para ello es menester determinar previamente por donde pasan los principales problemas o inconvenientes a superar, para luego establecer las actividades estratégicas a desarrollar.
Es fundamental tener bien en claro a tales efectos que es una actividad estratégica, y por qué lo es. Una confusión o mal entendido en torno a ello terminará generando un resultado contrario al buscado.
El sólo hecho de reconocer correctamente los costes y actividades estratégicas implica una fuerte diferencia en relación a aquellos competidores directos que no lo han sabido reconocer.
¿Nuestros costes estratégicos estarán enfocados a procesos y productos menos costosos, o a la generación de productos y/o servicios diferenciados y de alta calidad?
El pensamiento tradicional
Para el administrador tradicional, llevar estadísticas implica una mayor burocracia y consecuentemente unos mayores costes. Pero las organizaciones competitivas saben bien que es menester incluso incorporar a una persona encargada del área o tema estadístico, sabedores de la importancia fundamental que tiene la medición como herramientas tanto para el control de los costos como para su disminución sistemática.
Si se quiere mejorar es menester invertir. No sólo se trata de una inversión monetaria, sino también de tiempo y esfuerzo. Muchos empresarios y directivos pretenden soluciones mágicas, como cursos de “Aprenda mejora continua en 24 horas”, o “Genere Calidad sin sacrificios”.
Nada de ello existe, para poder mejorar es menester comprometerse y actuar en consecuencia, adoptando decisiones críticas, entre ellas la necesidad de una profundo cambio cultural.
Pretender una organización de excelencia no es algo que pueda lograrse sin disciplina y perseverancia. Y sólo una empresa de excelencia está en condiciones de generar un valor agregado de manera consistente para sus directivos, personal, clientes, usuarios, proveedores, inversionistas y la sociedad en general.
El pensamiento tradicional da lugar al decaimiento de la empresa, a su envejecimiento precoz, y a la pérdida sistemática de competitividad frente a los demás competidores. Sólo una destrucción sistemática de los viejos paradigmas, y una consecuente reelaboración en la forma de pensar y ver la realidad, permitirán a los empresarios y directivos el reacomodamiento constante a las nuevas épocas.
Los empresarios de viejo cuño creen que basta con comprar las máquinas, construir el galpón y contratar a los obreros y vendedores para poder competir. Más bien, ni siquiera tienen una idea clara de que están compitiendo. Frente a una exigencia cada día mayor de los consumidores, y unos niveles de competitividad más intensivos y globales, las viejas formas de hacer negocios ya no son válidas ni plausibles.
La Era del Conocimiento
Mucho se habla de la Era del Conocimiento, pero los desaguisados que en nombre de dicha era se cometen son graves y cada día mayores. La cuestión no es la suma arbitraria y sin fundamentos ni método de cursos y seminarios, sino una auténtica gestión de las experiencias y conocimientos corporativos. Sólo mediante ésta gestión, efectuada de manera eficaz y eficiente, podrá tener lugar una auténtica y clara generación de valor.
Sí hay algo que impide una captación clara de las actividades y costes estratégicos, es justamente esa forma arbitraria y carente de metodología que tiene tanto la formación de los profesionales, como la planificación de las estrategias por parte de los empresarios.
El actuar metódicamente es la principal actividad estratégica, base para el desarrollo eficaz de las demás actividades empresarias.
La falta o ausencia conceptual restringe la capacidad de absorción de nuevas ideas. Para ello es elemental la capacidad de abstracción, algo no muy común en estos tiempos, lugar por donde ha de transitar el análisis estratégico de las actividades y los costes.
Conclusiones
Si una empresa pretende la excelencia, competir eficazmente en los nuevos mercados y lograr importantes ventajas competitivas, es esencial, fundamental y crítico que analice debidamente cuales son y/o deberían ser sus actividades y costes estratégicos. Para a partir de ello construir una nueva estructura de costes y procesos, que le permitan lograr cada día mayor flexibilidad, mayor rapidez, mejores costes, mejor calidad, y mejores niveles de satisfacción.
Las actividades estratégicas van mucho más allá del concepto de actividades con valor agregado para los clientes y para la empresa, constituyen un factor “palanca”, con lo cual al concentrar en ellos recursos (input), dan como resultado la generación de output de alta relevancia.
Pretender lograr rápidos resultados a cambio de la destrucción o disminución de costes estratégicos termina generando el efecto inverso, con la correspondiente pérdida de competitividad.
Concentrar el esfuerzo en aquellos pocos vitales, sin perder tiempo y esfuerzo en los muchos triviales, constituye la nueva estrategia para el cambio. Un cambio que tiene por cimientos la Mejora Continua de los Productos y Procesos.
Aquellos que pretenden ser competitivos dejando de lado las actividades y costes estratégicos están destinados a perecer en el intento. No es factible lograr resultados consistentes en el mediano y largo plazo, sin disciplina y un esfuerzo constante por lograr la eliminación sistemática de despilfarros y desperdicios.
Todo lo que sea desperdicio, sea este material, humano, monetario o de tiempo, hace perder vitalidad y energía a la empresa, impidiendo su crecimiento y desarrollo. Las empresas tienen su fuente de energía, y es en esa dirección a la cual está enfocado el análisis de las actividades y costes estratégicos.
Bibliografía
Análisis de Actividades y Costes Estratégicos – Mauricio Lefcovich – www.ilustrados.com – 2006
Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2003
Mejoramiento de los Procesos de la Empresa – H. James Harrington – McGraw Hill – 1993
SMART. Lo fundamental y lo más efectivo acerca del cambio – David Firth – McGraw Hill – 2000
Creacción. La nueva lógica empresaria – Guillermo Bilancio – Ediciones Macchi / Mercado – 1999
Reducción de costos mediante la asignación de la productividad a los costos – Mauricio Lefcovich – www.pais-global.com.ar – 2005
