Construyendo el sistema de competencias laborales. Una experiencia empresarial

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RESUMEN

En el presente trabajo se describe un conjunto de acciones ejecutadas en el marco de una experiencia empresarial,  que se relaciona con la implementación de los procedimientos para la gestión de las competencias laborales, lo cual constituye parte del complejo proceso de establecimiento del Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano (Norma Cubana de la familia 3000), en una empresa industrial de producción de alimentos de Ciudad Habana.

El artículo aporta elementos de juicios que le proporciona continuidad y mayor rigor científico a todo el trabajo de consultoría, realizado en función de la implementación de los requisitos  del módulo de competencias laborales de dicha norma; trata de trasmitir la experiencia desarrollada en este ámbito en una empresa dada,  los problemas enfrentados y las soluciones aplicadas. 

Palabras claves: Competencias laborales, identificación, evaluación y certificación de las competencia laborales de los cargos, entrevista de incidentes críticos, jerarquización de las competencias genéricas.

INTRODUCCIÓN

Recientemente fue publicado un trabajo en una de las principales revistas cubana especializada en el tema de la gestión del capital humano[1]. En aquella ocasión dicho artículo se tituló: “Competencias Laborales: procedimientos para su gestión estratégica”, y en el se describía el procedimiento documentado para la gestión integral y estratégica del sistema de competencias laborales. El documento elaborado fue el resultado del proceso  de interacción, aprendizaje e intercambio con un grupo de expertos de una importante organización cubana; directivos y trabajadores de experiencia y reconocido prestigio laboral, que integraron sus esfuerzos y conocimientos en el marco de una consultoría, realizada con el propósito de crear las condiciones necesarias para la certificación de la norma cubana de la familia 3000 (Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano).

No obstante, haber logrado documentar el procedimiento para la identificación, evaluación y certificación de las competencia laborales de los cargos, de manera tal que se satisfizo, en un primer momento, las expectativas, tanto de los consultores externos como de los consultores internos; se decidió un tiempo después darle continuidad al trabajo de consultoría y analizar a posteriori  los cambios y las mejoras que ya en la práctica concreta de la implementación de los requisitos para la gestión de las competencias laborales, fueron necesarios introducir por los especialistas, encomendados de llevar el procedimiento descrito al contexto empresarial. Para ello, se realizó un estudio de los perfiles de competencias elaborados, de los procedimientos ejecutados y de los registros, que como evidencia fueron quedando en el transcurso del proceso. Se realizaron además, entrevistas a especialistas, directivos y trabajadores.

La gestión de las competencias laborales constituye un proceso de vital importancia, ya que garantiza la dirección integrada a partir de un enfoque estratégico de todo el sistema de Gestión del Capital Humano. Teniendo en cuenta la significación y trascendencia del proceso, la empresa en cuestión dedicó personal y esfuerzo continuado en la construcción del sistema de competencias laborales, a través de la identificación, evaluación y certificación de las mismas.

Tener elaborados los perfiles de competencias de los cargos,  coloca a  cualquier empresa en condiciones más favorables para enfrentar un proceso de redimensionamiento de la plantilla y disponibilidad de la fuerza de trabajo, con mayor sentido de justicia, objetividad y transparencia, a partir de la aplicación del principio de idoneidad demostrada. Los perfiles de competencias en estas condiciones se convierten en fuente de información objetiva y principal, que sirve de fundamento para la toma de decisiones relacionada con “… la determinación de los trabajadores que permanecen en la entidad laboral y de los disponibles, sobre la base de que cada cargo sea ocupado por el trabajador más idóneo,…”[2]

La ejecución del proceso de identificación, valoración y certificación de las competencias laborales, constituye uno de los procedimientos de mayor dificultad y complejidad  de todos los módulos que conforman el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano[3]. Este es un proceso con carácter estratégico e integrador y base fundamental sobre el cual se desarrollan los demás elementos del sistema.

La complejidad de la gestión de dicho proceso se incrementa además, por el hecho real, de que en la mayoría de las organizaciones cubanas existe hoy día un déficit de personal calificado, con las competencias necesarias[4] para enfrentar con cierto nivel de calidad la implantación de los procedimientos para la gestión de las competencias laborales.

Las principales profesiones que pudiera aportar con sus conocimientos, habilidades y valores como son los sicólogos, ingenieros industriales, especialistas en normación y organización del trabajo y otros, no siempre se sienten atraídos para desempeñarse en funciones relacionadas con su especialidad en los colectivos vinculados a la gestión de capital humano en las organizaciones cubanas. De hecho en la empresa objeto de estudio, a estos profesionales le es más atractivo vincularse directamente a los procesos productivos, donde la estimulación en c.u.c[5] es parte del sistema de pago por resultados concretos del trabajo, siendo mejores remunerados que los trabajadores de cualquier otra unidad organizativa funcional.

DESARROLLO

Particularidades de la implementación del procedimiento de gestión de las competencias laborales de la empresa.

El grupo de expertos a nivel empresarial (grupo de trabajo formado por especialistas de la Dirección de Capital Humano), creado en la entidad para la organización, ejecución, asesoramiento y control de todo el proyecto de identificación, evaluación y certificación de las competencias laborales de los cargos, asumió como guía principal para el desarrollo del trabajo, el proceso documentado[6] elaborado para la organización. No obstante, en la marcha se le fueron introduciendo mejoras con el propósito de corregir las desviaciones detectadas y lograr un trabajo mucho más ajustado a la realidad de cada Unidad Empresarial de Base (U.E.B), así como de cada una de las unidades organizativas, alcanzando una mayor aproximación a los contextos laborales y los puestos de trabajo objeto de estudio. Las mejoras introducidas contribuyeron gradualmente al perfeccionamiento del procedimiento existente, como soluciones creativas y propias a cada problema concreto.

Los cambios realizados también estuvieron dirigidos a construir procedimientos que permitieran homogeneizar criterios y ahorrar tiempo y esfuerzo, haciendo el proceso más claro y sencillo a partir de las propias particularidades de la organización y el nivel de desarrollo de las competencias del personal enfrascado en la ejecución del proyecto.

Una vez concluida las acciones formales de consultoría dentro del proyecto concebido y elaborado el procedimiento documentado, el grupo de expertos de la organización inició un trabajo dirigido a introducir los ajustes necesarios en el proceso de implantación de la gestión de las competencias laborales. Las referencias y señales obtenidas a través de diferentes vías por los consultores externos, motivó a éstos, a realizar acciones con el propósito de recibir la retroalimentación necesaria, acerca de lo que la entidad había logrado en el ámbito del diseño de su propio modelo para la identificación, evaluación y certificación de las competencias laborales de los cargos.

Este ejercicio se consideró además  una experiencia importante en la práctica de la consultoría, ya que por lo general en la literatura especializada no se trata con frecuencia los momentos vinculados a la continuidad y seguimiento de acciones consultoras.

En el trabajo inicial de investigación sobre las particularidades de este proceso en la empresa objeto de la intervención, se plantearon las siguientes preguntas:

  • ¿Cuáles fueron las premisas fundamentales que sirvieron de base en la ejecución del trabajo de implementación?
  • ¿Cómo se ejecutó el trabajo?
  • ¿Cuáles fueron las herramientas principales utilizadas en el desarrollo de la identificación, evaluación y certificación de las competencia laborales de los cargos?
  • ¿Con cuáles de los elementos del procedimiento documentado se sintieron cómodos?
  • ¿Cuáles fueron los cambios realizados al procedimiento documentado en el proceso de implantación?
  • ¿Cuáles han sido los resultados principales percibidos?

En el desarrollo del presente artículo tratamos de responder cada una de estas interrogantes.

En la ejecución del trabajo, el equipo de expertos de la empresa utilizó como fundamento de partida un grupo de premisas, que ya habían sido colegiadas en el ejercicio de conformación del procedimiento documentado, especialmente se prestó atención en que éste fuera un proceso que se caracterizara por la amplia participación de los trabajadores, de los dirigentes y funcionarios. Además, se tomó como base fundamental del mismo el enfoque de amplio perfil con relación a los puestos de trabajo y una perspectiva racional en el uso de la plantilla. Se tuvo en cuenta también la consecuente y necesaria alineación de las competencias laborales de cada cargo con las  competencias clave de los procesos principales y con las competencias distintivas de la organización;  así como constituyó foco de atención permanente, la alineación imprescindible que debe existir por parte de todas éstas (dentro del marco de una relación de efecto causa), con la estrategia corporativa de la entidad.

El análisis realizado al sistema de competencias laborales de la empresa estudiada y el trabajo grupal ejecutado a partir de la utilización de una matriz de impacto, evidenció que había una alta relación entre las competencias laborales a nivel de cargos con las competencias laborales a nivel de procesos clave de las actividades principales y éstas a su vez con las competencias distintivas de la organización. En todo el proceso se mantuvo como hilo conductor la estrategia de la entidad. Por lo que se llegó a la conclusión de que se había logrado de forma general una correcta alineación del sistema de competencias con la estrategia corporativa.

El equipo de expertos identificó en un primer momento, las competencias laborales asociadas a un grupo de puestos de trabajo, que se decidió clasificar como clave, para posteriormente, definir las competencias genéricas de los cargos pertenecientes a los macro procesos de la empresa (validadas todas por el Comité de Competencias Laborales de la organización). Este análisis le permitió a los consultores internos mantener el hilo conductor y la relación causa efecto entre cada grupo de competencias organizacionales.

Se pudo constatar, en el estudio realizado a la arquitectura del sistema de competencias de la empresa analizada (Gráfico No. 1), que las competencias genéricas, que mostraron una mayor presencia fueron las siguientes:

  • Conocimientos tecnológicos.
  • Relaciones interpersonales.
  • Habilidades analíticas.
  • Capacidad en la toma de decisiones.
  • Trabajo en equipo y colaboración.
  • Preocupación por el orden y la calidad.
  • Orientación al cliente.

Gráfico No. 1. Arquitectura del sistema de competencias de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

Posteriormente el grupo de expertos trabajó en el proceso de identificación de las competencias laborales de los cargos.  Aquí, se recomendaba en el procedimiento documentado mencionado,  que se partiera de las definiciones de competencias laborales a partir del listado elaborado por el Profesor McClelland de la Universidad de Harvard, no obstante el grupo de expertos a nivel central decidió profundizar en el trabajo y realizar un análisis mucho más amplio de la bibliografía especializada: nacional y extranjera, y de un número significativo de documentos publicado dentro y fuera del país sobre el tema de competencias laborales. Con toda esta información y teniendo en cuenta las características de la organización, la actividad que la misma desarrolla, su misión y responsabilidad social se elaboró un documento único.

En este documento (que fue denominado “Paquete de competencias laborales”)  se enunciaron un número dado de competencias laborales genéricas que respondían y tributaban a las competencias distintivas de la organización y a las competencias de los procesos clave de las actividades principales. En este inventario se conceptualizaron cada una de las  competencias genéricas recogidas, y posteriormente se operacionalizaron a través de un listado de  indicadores generales.

Todo este trabajo se realizó con el propósito de tener una batería de competencias genéricas y los correspondiente indicadores de competencias,  expresados con un mayor nivel de concreción,  que al final se pudieran adaptar a diferentes puestos de trabajo (puestos de trabajo comunes o de una misma familia) en los diferentes procesos de la entidad.  En la labor realizada jugó un papel fundamental, el amplio y profundo conocimiento que demostró poseer el grupo de expertos sobre los principales procesos de la organización. Dicho documento constituyó base de partida para el análisis posterior de cada puesto de trabajo y marco conceptual general como guía en las entrevistas de incidentes críticos (E.I.C) realizadas.

Según el grupo de expertos a nivel de la organización, tal proceder le permitió ahorrar tiempo y esfuerzo en el trabajo posterior de identificación de las competencias laborales de los cargos y les proveyó de un conjunto de indicadores de competencias comunes para diferentes puestos de trabajo, pero que fueron ajustándose a  las características específicas de cada actividad y de su contexto laboral.

A todo esto se sumó el hecho, de que en el proceso de construcción de las competencias laborales de cada puesto de trabajo, se partió además del estudio de las funciones que aparecen en los calificadores de cargo. Por lo tanto, este primer acercamiento permitía ya evidenciar las diferencias entre perfiles de competencias de distintos cargos, propios de contextos laborales diferentes.

Después de este proceso se realizaron las Entrevistas de Incidentes Críticos, buscando un mayor nivel de concreción por puesto de trabajo, tomando como base los criterios y consideraciones de los trabajadores con un desempeño adecuado y de aquellos que mostraban un desempeño superior en el cargo objeto de estudio. Fueron los propios directivos a nivel operativo los que identificaron los trabajadores que integrarían las dos categorías, tomando como base las evaluaciones sistemáticas del desempeño y  el comportamiento diario de cada uno.

En el procedimiento documentado para la gestión del capital humano con que cuenta esta organización se describen varios instrumentos necesarios para ejecutar los procesos de identificación y certificación de las competencias laborales de los cargos.  El grupo de experto de la empresa decidió utilizar como instrumento principal para la identificación de las competencias la entrevista de incidente críticos (E.I.C), tal y como se recomendaba en el procedimiento para la gestión de las competencias laborales, no obstante este no fue el único medio utilizado por la organización.

Los propios protagonistas y organizadores del proceso declararon en las entrevistas realizadas, como además de aplicar la herramienta E.I.C, se estudiaron los calificadores de cargo de cada puesto objeto de estudio. El análisis aquí partió desde una perspectiva amplia, destina a englobar no sólo las funciones (¿qué hacer?) establecidas para cada contexto laboral, sino además, profundizar en el “cómo” debería ser y en el actuar de la persona que ocupara dicho puesto, para lograr mejores resultados. Por lo tanto, se fueron planteando ante cada función, una o varias conductas, necesarias para cumplir con éxito las responsabilidades asumidas.

El hecho de mantener el análisis funcional presente en el estudio de las competencias laborales en la empresa, le permitió a sus analistas avanzar en la declaración de indicadores de competencias y evidencias del desempeño de cada perfil, mucho más medibles, precisos y comprensibles, estrechamente relacionados con los resultados esperados a alcanzar  por cada trabajador, en la actividad laboral en la cual se desempeña.

En el desarrollo del proceso se realizaron entrevistas a un número significativo de directivos de diferentes áreas organizativas, a los cuales se subordinaban cada uno de los cargos estudiados. Este proceder aportó información adicional de vital importancia para la identificación y operacionalización de las competencias laborales de los cargos,  en función de las necesidades del área organizativa dada.

En todo este proceso se trató de vincular las competencias laborales con el sistema de valores compartido, propio de la organización, y se trató de mantener a éste en todo momento como marco referencial. Cada uno de los pasos dados hasta aquí por los especialistas (expertos) de la empresa, se realizaron con el propósito de buscar un acercamiento entre el enfoque conductual, funcional y el constructivista en la identificación y evaluación de las competencias laborales a partir de la naturaleza de la actividad analizada.

Una de las modificaciones principales que fueron introducidas tuvo que ver  con las preguntas que se habían incluido en la guía de la entrevista de incidente crítico (E.I.C), las cuales fueron simplificadas, concretadas y ajustadas a las condición propia de cada trabajador entrevistado, según el puesto de trabajo y la unidad organizativa a que pertenecía. El propósito principal a lograr con las preguntas que se incluyeron en la guía de entrevista de incidentes críticos, era identificar las competencias laborales necesarias a movilizar para ejecutar las funciones definidas para el puesto analizado.

En la tabla No. 1,  se muestran las diferencias entre la batería de preguntas propuesta en el procedimiento documentado para ejecutar la entrevista de incidentes críticos (E.I.C) y la simplificación que sufre ésta, ya en el proceso de ejecución de las mismas, para lograr un mayor acercamiento y comunicación con los directivos, funcionarios y trabajadores entrevistados. Además, el hecho de no poder contar con psicólogos para desarrollar este trabajo, condicionó que fuese necesario simplificar el instrumento para hacer su aplicación lo más fácil, rápido y comprensible posible tanto para los entrevistados, como para los entrevistadores.

Tabla No. 1. Comparación de batería de entrevista para la entrevista de incidentes críticos (E.I.C.)

Batería de preguntas propuesta en el procedimiento documentado para la E.I.C.[7]Batería de preguntas modificada por los expertos de la empresa en la ejecución de la E.I.C
1.     Describa en detalles las funciones que Usted desarrolla en su puesto de trabajo actualmente.

2.     Describa de forma detallada cómo usted hace para cumplir con las  funciones en su puesto de trabajo.

3.     ¿Podrían mejorarse las maneras en que realiza su trabajo?  ¿De qué forma?

4.     ¿Qué le gustaría hacer, para sentirse realizado en su trabajo?

5.     ¿Cuáles acciones añadiría, eliminaría y/o combinaría en el puesto actual  que pudieran garantizar un trabajo de mayor calidad y rendimiento?

6.     ¿Conoce usted qué nuevos procesos se prevén  incorporar y de que  nuevas acciones se requerirán para desarrollar los mismos?

7.     ¿Conoce usted qué nuevas tecnologías se prevén  incorporar y de que  nuevas capacidades se requerirán para emplear las mismas con eficacia?

8.     ¿Qué funciones considera usted sería conveniente trabajarlas en equipos?

9.     ¿Usted es del criterio, que al puesto de trabajo objeto de análisis se le deba incorporar nuevas responsabilidades? ¿Cuáles?

10.  ¿Qué otras acciones considera usted que se deban ejecutar,  para incrementar la motivación y satisfacción del ocupante del puesto de trabajo?

11.  ¿Cuáles son los resultados principales que considera usted deberían lograrse en ese puesto de trabajo?

12.  ¿Para ocupar este puesto, se necesita algún período de adaptación, de aprendizaje bajo dirección y de adiestramiento práctico de trabajo? ¿Cuánto tiempo debería durar?

 

Pregunta para el cierre

o    ¿Cuáles son los criterios de desempeño que deberíamos utilizar para evaluar el ocupante del puesto de trabajo, con el fin de determinar si alcanza o no un desempeño superior?

o    ¿Cuáles son los aspectos del desempeño en el puesto de trabajo que son más valorados por la organización?

 

Vinculadas a la identificación de cualidades personales

o    ¡Cuáles son las cualidades personales necesarias para que la organización pueda cumplir con sus objetivos?

 

Obs. Organizar y ordenar la información y los datos recogidos para su trascripción como definiciones codificable objetivas.

 

1.     ¿Qué usted tiene que hacer en su puesto de trabajo?

2.     ¿Cómo hace para hacerlo bien?

3.     ¿Cómo piensa que debe ser la persona que ocupe ese puesto de trabajo y que debe hacer para que el trabajo le salga bien y se sienta más motivado y satisfecho?

Pregunta para el cierre

o    ¿Cuáles son los criterios de desempeño que deberíamos utilizar para evaluar el ocupante del puesto de trabajo, con el fin de determinar si alcanza o no un desempeño superior?

o    ¿Cuáles son los aspectos del desempeño en el puesto de trabajo que son más valorados por la organización?

 

Vinculadas a la identificación de cualidades personales

o    ¡Cuáles son las cualidades personales necesarias para que la organización pueda cumplir con sus objetivos?

 

 

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar de la tabla anterior, los expertos de la organización decidieron disminuir el número de preguntas, porque para ellos, en la propuesta inicial  se repiten las ideas, y según sus experiencias, cuando se le empieza a preguntar a los trabajadores sobre varias cuestiones a la vez y de forma prolongada, éstos comienzan a hacer rechazo a la entrevista y contestan lo que les parece.

La batería de preguntas simplificada que propusieron los expertos de la empresa, a partir de sus propias experiencias, se puede considerar como una herramienta de gran utilidad, capaz de abordar todos los aspectos de un trabajo determinado, de una forma más concreta y comprensible, traduciendo cada momento de su labor en indicadores medibles del desempeño. Al proponer reducir el número de preguntas se ganó  en agilidad, y el trabajador dejó de sentirse agobiado con tantas interrogantes, comenzó a cooperar más y a sentirse verdadero protagonista de lo que se estaba sucediendo.

Una vez realizadas las entrevistas de incidentes críticos a trabajadores de desempeño adecuado y trabajadores de desempeño superior por cada uno de los cargo analizados, en una relación de 1 a 3;  se pudo constatar que existían competencias que por su definición y operacionalización a través indicadores de competencias se podían ajustar a diversos puestos de trabajo, incluso de contextos laborales diferentes. Fue a través de la definición de las evidencias del desempeño que el grupo de experto pudo lograr el recurso exacto para clarificar, concretar y diferenciar las competencias de puestos de trabajo distintos, de una misma área organizativa. En ello, jugó un papel esencial incluir como parte del análisis las funciones propias, y las actividades concretas que cada trabajador entrevistado tenía asignado en correspondencia con el cargo.

De esta forma, el esquema general del sistema de competencias laborales de los cargos quedó estructurado de la siguiente manera (Gráfico No. 2): competencias genéricas por puesto de trabajo, indicadores de competencias y evidencias llamadas a mostrar el desempeño logrado: adecuado o superior.

Gráfico No. 2. Esquema general del sistema de competencias laborales de los cargos.

 Fuente: Elaboración propia

Jerarquización de las competencias genéricas por puestos de trabajo.

Para el análisis de cada una de las familias de cargos o puestos de trabajo, se conformaron grupos de expertos, donde sus integrantes se seleccionaron a partir de los siguientes criterios:

  • Alto grado de experiencia, vinculado a los procesos objeto de estudio.
  • Conocimiento de los contenidos de los cargos.
  • Mantener un equilibrio entre directivos y empleados en el equipo.

Para la identificación de las competencias genéricas se partió del Paquete de competencias laborales, conformado por los especialistas de la organización. Utilizando el método de rueda libre, cada experto en sección grupal propuso las competencias genéricas que consideraban deberían ser recogidas en el perfil del cargo objeto de análisis,  posteriormente se llevó a cabo una actividad de aclaración de ideas y reducción de listado, y por técnica de consenso se definieron las competencias clave.

Ejemplo No. 1. Sistema de competencias genéricas del perfil del cargo: Jefe de brigada.

Para este cargo se identificaron 6 competencias genéricas, las cuales son:

  • Motivación por el logro   (1)
  • Compromiso con la organización   (2)
  • Liderazgo   (3)
  • Trabajo en equipo   (4)
  • Relaciones interpersonales   (5)
  • Preocupación con el orden y la calidad   (6)

Una vez definidas las competencias clave, se realizó una jerarquización de las mismas por cada perfil de competencia. La acción de jerarquización de las competencias genéricas clave identificadas por puesto de trabajo,  estuvo dada a raíz de una propuesta planteada por los propios trabajadores y directivos, los cuales señalaron acerca de la necesidad de que a partir del propio proceso de comprobación y evaluación del desempeño, fuera posible identificar distintos niveles de prioridad entre las competencias, en correspondencia con su papel e importancia dentro de la organización. El procedimiento se introduce con el propósito de crear las bases necesarias,  para definir correctamente a aquellos trabajadores y directivos capaces de aportar más valor a la organización en función de la estrategia corporativa, como expresión resultante de las competencias que fuesen capaces de movilizar.

Para lograr la jerarquización de las competencias genéricas por cargos se emplearon técnicas de trabajo en grupo y la aplicación del método de análisis de concordancia entre expertos mediante el cálculo del Coeficiente de Concordancia de Kendall. En el caso que sirve de ejemplo, les correspondió a los 5 expertos que participaron en el estudio otorgar una evaluación por cada competencia genérica identificada según el perfil de los cargos analizados (Ver ejemplo No. 2).

Ejemplo No. 2. Valoración de los expertos sobre la prioridad e importancia de las competencias genéricas identificada  para el cargo analizado (cargo: Jefe de brigada). 

Competencias

 

 

Expertos

1

 

 

2

 

 

3

 

 

4

 

 

5

 

 

6

 

 

E1257643
E2246513
E3246753
E4126354
E5125634
Total81730212417

Fuente: Elaboración grupo de expertos de la empresa.

En el ejemplo no. 2, se muestra como quedó la valoración de cada experto sobre la prioridad e importancia de cada una de las competencias genéricas clave identificadas para el cargo de Jefe de Brigada. Los resultados obtenidos propiciaron determinar el nivel de prioridad de cada competencia evaluada, dentro del sistema que conforma el cargo anteriormente mencionado, utilizando como técnica el Coeficiente de Concordancia de Kendall.

Ejemplo No. 3. Relación de las competencias laborales genéricas del cargo de Jefe de Brigada, según orden de prioridad.

  1. Liderazgo.
  2. Relaciones Interpersonales.
  3. Trabajo en Equipo.
  4. Compromiso con la Organización.
  5. Preocupación por el Orden y la Calidad.
  6. Motivación por el Logro.

Siguiendo este procedimiento los expertos de la organización desarrollaron un modelo de evaluación de las competencias laborales en función del proceso de certificación por parte de los Comités de Expertos. Una herramienta más para ganar en confiabilidad, transparencia y justeza en estos procesos.

El procedimiento permitió establecer las competencias por nivel jerárquico y hacer corresponder las categorías valorativas con una cantidad de puntos determinada previamente, a partir del nivel en que el trabajador era capaz de movilizar las competencias identificadas para el cargo ocupado por él. La propuesta quedó de la siguiente manera:

  • Cuando la puntuación obtenida en la evaluación es menor de 75 puntos el trabajador es calificado de no idóneo para ese puesto.
  • Cuando la puntuación obtenida en la evaluación es de 75 a 90 puntos el desempeño se califica de adecuado.
  • Cuando la puntuación obtenida en la evaluación es mayor a 90 puntos el desempeño se califica de superior.

En todos los casos la evaluación cuantitativa va acompañada de una evaluación cualitativa muy bien fundamentada que hace énfasis en la conducta, valores y cualidades del evaluado y que tiene en cuenta los criterios de la organización sindical.

La evaluación por punto y rango tiene el propósito de vincular el sistema de gestión por competencias con los sistemas de pago por los resultados del trabajo, lo cual muy bien pudiera hacerse a través del coeficiente de participación laboral (CPL), con el propósito de generar las bases para lograr un reconocimiento social y moral colectivo mucho más justo y equitativo.

En la propuesta de este procedimiento se tuvo en cuenta las particularidades de la empresa objeto de estudio, su cultura, procesos principales y la tecnología empleada como traje a la medida.

Otro de los objetivos tenido en cuenta a lograr con el procedimiento propuesto, fue trabajar en una herramienta capaz de contribuir a una mayor objetividad en el proceso de evaluación del desempeño, el cual en ocasiones se le hace muy complejo y difícil al directivo, ya que no sabe como proceder con la mayor objetividad posible. Establecer los diferentes grados de valor hace la evaluación más objetiva, orientada a una atención diferenciadora e individualizada.

Una de las exigencias principales expuestas por los trabajadores al grupo de expertos de la entidad, era que se debía lograr en el proceso de implementación de los requisitos vinculados a las competencias laborales, la definición de las herramientas capaces de diferenciar a los trabajadores de un desempeño adecuado de  los que demuestran un desempeño superior, no sólo por los resultados productivos, sino por su comportamiento en general, su capacidad de trabajar en equipo, de colaborar, de contribuir al aprendizaje y desarrollo de los demás,  y también por sus relaciones interpersonales.

Los comités temporales de competencias laborales de cada área organizativa analizaron y validaron cada perfil de competencia de los puestos de trabajo subordinados a ellos. Allí donde el personal tenía mayor preparación este proceso alcanzó un nivel superior de concreción y calidad.

El proceso de certificación de las competencias laborales de cada trabajador se organizó de la siguiente forma:

  • Se le encomendó esta tarea a los Comités de Expertos formados en cada una de las áreas organizativa, los cuales se encargan de brindar los criterios para la declaración de la idoneidad de todo personal de la empresa (excepto cuadros y personal designado por el director general de la empresa) y asesorar a los jefes en las decisiones relacionadas con el ingreso al empleo, la permanencia, promoción, selección a cursos de capacitación o dar por terminada la relación laboral con un trabajador, según lo que establece el Decreto 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro para las empresas en perfeccionamiento empresarial. Estos Comités de Expertos se basaron en las siguientes fuentes de información para dictaminar:
  • Estudio los resultados de las evidencias obtenidas a través de las evaluaciones del desempeño del trabajador en períodos anteriores.
  • Entrevistas a los jefes inmediatos superiores y trabajadores.
  • Observación directa en el puesto de trabajo
  • Trabajo de grupo con el colectivo laboral.

Impacto de la aplicación del procedimiento para la identificación, evaluación y certificación de las competencias laborales

Los principales especialistas en el ámbito de la dirección de los recursos humanos en la empresa coinciden en afirmar, que los resultados más relevantes obtenidos como parte de las acciones para la implementación de los requisitos de las competencias laborales, están vinculados a las mejoras generadas hacia los restantes módulos que conforman el SGICH como son:

  • Perfeccionamiento de las bases fundamentales para mejorar los procedimientos relacionados con la selección del personal.
  • El logro de mejoras significativas en el desempeño de los trabajadores que fueron partes del proceso.
  • Mayor racionalidad en el uso de la fuerza de trabajo, en casi todas las áreas organizativas de la empresa.
  • Incremento de la motivación por la capacitación y el reconocimiento de su importancia por parte de los trabajadores y directivos.
  • Fortalecimiento de la comunicación y las relaciones interpersonales entre directivos y trabajadores, en un contexto de permanente escucha y participación (“…los trabajadores se sintieron realmente protagonistas del proceso”).
  • Integración de los valores organizacionales, especialmente los de profesionalidad, trabajo en equipo y conducta ética, lo cual se expresa en un comportamiento de alto compromiso con el trabajo.
  • Se mejora significativamente las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo, por el énfasis que se hace en esto durante todo el proceso de implementación del módulo de competencias laborales.
  • Avances significativos que han redundado en una mayor objetividad de las evaluaciones del desempeño.
  • Se priorizan la atención y el trabajo sobre las brechas identificadas (puesto de trabajo-trabajador) en el proceso de evaluación y certificación de las competencias laborales.
  • Se avanza en el establecimiento de los puntos de contacto entre el proceso de gestión por competencias y el de estimulación moral y material.
  • Se fortalecen los mecanismos de integración de la brigada a través de sus actuaciones.
  • Se elaboró y certificó el perfil de competencias para 111 denominaciones de puestos de trabajo diferentes (en el proceso se prevé identificar y evaluar las competencias de todos los cargos de la organización).

El proceso de identificación, evaluación y certificación de las competencias laborales no estuvo exento de preocupaciones por parte de los trabajadores, las cuales fueron resueltas en la medida en que se ganó en información y se mejoró en la comunicación acerca del proceso.

No obstante, a los avances logrados en este ámbito, existen cuestiones pendientes de solución todavía, tales como: 

  • Es insuficiente la vinculación que debe existir entre la gestión por competencias y los sistemas de pago por los resultados del trabajo, así como con la estimulación material y moral en general.
  • No se ha logrado avanzar en involucrar personal capacitado: psicólogos, ingenieros industriales, especialidades vinculadas a la organización del trabajo y los salarios, etc, a la actividad de gestión del capital humano.

Conclusiones

El proceso de identificación, evaluación y certificación de las competencias laborales es un proceso ante todo de construcción consciente, que parte  necesariamente del análisis organizacional, y toma en cuenta las particularidades, la cultura y la manera en que piensan y se comportan las personas en cada organización.

Aunque en la implementación de este importante módulo del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, se parta desde un modelo único atemperado a nuestras condiciones, el sistema de procedimientos que se adopte por cada empresa tiene que funcionar como traje a la medida, lo cual exige de un alto grado de iniciativa e innovación de los directivos, especialistas y funcionarios involucrados en este proceso.

Cada acción que se ejecute en este ámbito tiene que servir permanentemente al mejoramiento no sólo de las condiciones económicas y de organización de los trabajadores, y a la elevación de su aporte a la institución, sino también responder a sus necesidades psico-sociales.

En el caso que nos ocupa, es evidente que el proceso de consultoría desarrollado en la empresa objeto de análisis, constituyó una seria acción de aprendizaje, que sirvió como punto de partida para iniciar e impulsar importantes acciones de mejoramiento y perfeccionamiento de la gestión del capital humano, sobre la base de sus propias capacidades y posibilidades.

 Bibliografía

  1. Chiavenato, I. (2004): “Gestión del Talento Humano”. Editorial McGRAW-HILL. Bogotá.
  2. Cuestas Santos, Armando (2005): “Tecnología de Gestión de los Recursos Humanos”. Editorial Academia, La Habana.
  3. Cuestas Santos, Armando (2000): “Gestión de Competencias”. Editorial Academia, La Habana.
  4. Colectivo de autores (2002): “Las competencias: clave para una gestión integrada de los Recursos Humanos”. Hay Group. Ediciones Deusto. Bilbao.
  5. McClelland, C. (1973): “Testing for competence rather than for intelligence”. American Psychologist (fotocopia).
  6. Morales Cartaya, A. (2009) “Capital Humano: hacia un sistema de gestión en la empresa cubana. Editorial Política, La Habana.
  7. Gestión del Capital Humano. Revista del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. No.1. Diciembre, 2009.
  8. Decreto 281 del Consejo de Ministro. Reglamento para la Implantación y Consolidación del sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal. Gaceta Oficial de la República de Cuba. Extraordinaria. No. 41. La Habana, 17 agosto de 2007.
  9. Normas Cubanas 3000, 3001, 3002: 2007. Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. Oficina Nacional de Normalización, Cuba.
  10. Gaceta Oficial de la República de Cuba. Ext. Especial. No. 12. La Habana, viernes 8 de octubre de 2010. Resolución No. 35/2010 del MTSS.
  11. Informe de Consultoría. Enfoque de Capital Humano aplicado a la empresa cubana: Introducción de la NC 3000 en la empresa productora de alimentos de Regla-Prodal. Anexo No.9. Procedimiento: Gestión de Competencias Laborales. (Se describe el sistema de competencias para este personal).

[1] Gestión del Capital Humano. Revista del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. No.1. Diciembre, 2009. Págs. 53-58.

[2] Gaceta Oficial de la República de Cuba. Ext. Especial. No. 12. La Habana, viernes 8 de octubre de 2010. Resolución No. 35/2010 del MTSS. Sección Segunda. Artículo 7. Pág. 90., en  http://www.gacetaoficial.cu/ (Consultado: 22 de diciembre 2010).

[3] Esto no niega el alto grado de complejidad del proceso de implementación del módulo de Organización del Trabajo.

[4] Informe de Consultoría. Enfoque de Capital Humano aplicado a la empresa cubana: Introducción de la NC 3000 en la empresa productora de alimentos de Regla-Prodal. Anexo No.9. Procedimiento: Gestión de Competencias Laborales. (Se describe el sistema de competencias para este personal).

[5] c.u.c-peso cubano libremente convertible de circulación interna. Por el curso oficial actual para su venta, 1 c.u.c equivale a 25 c.u.p (pesos cubanos).

[6] Informe de Consultoría. Enfoque de Capital Humano aplicado a la empresa cubana: Introducción de la NC 3000 en la empresa productora de alimentos de Regla-Prodal. Anexo No.9. Procedimiento: Gestión de Competencias Laborales.

[7] Informe de Consultoría. Enfoque de Capital Humano aplicado a la empresa cubana: Introducción de la NC 3000 en la empresa productora de alimentos de Regla-Prodal. Anexo No.9. Procedimiento: Gestión de Competencias Laborales.

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Rodríguez González Francisco. (2011, noviembre 29). Construyendo el sistema de competencias laborales. Una experiencia empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/construyendo-sistema-competencias-laborales-experiencia-empresarial/
Rodríguez González, Francisco. "Construyendo el sistema de competencias laborales. Una experiencia empresarial". GestioPolis. 29 noviembre 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/construyendo-sistema-competencias-laborales-experiencia-empresarial/>.
Rodríguez González, Francisco. "Construyendo el sistema de competencias laborales. Una experiencia empresarial". GestioPolis. noviembre 29, 2011. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/construyendo-sistema-competencias-laborales-experiencia-empresarial/.
Rodríguez González, Francisco. Construyendo el sistema de competencias laborales. Una experiencia empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/construyendo-sistema-competencias-laborales-experiencia-empresarial/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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