Construyendo el sistema de competencias laborales. Una experiencia empresarial

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CONSTRUYENDO EL SISTEMA DE
COMPETENCIAS LABORALES. UNA
EXPERIENCIA EMPRESARIAL.
RESUMEN
En el presente trabajo se describe un conjunto de acciones ejecutadas en el
marco de una experiencia empresarial, que se relaciona con la implementación
de los procedimientos para la gestión de las competencias laborales, lo cual
constituye parte del complejo proceso de establecimiento del Sistema de
Gestión Integrada del Capital Humano (Norma Cubana de la familia 3000), en
una empresa industrial de producción de alimentos de Ciudad Habana.
El artículo aporta elementos de juicios que le proporciona continuidad y mayor
rigor científico a todo el trabajo de consultoría, realizado en función de la
implementación de los requisitos del módulo de competencias laborales de
dicha norma; trata de trasmitir la experiencia desarrollada en este ámbito en
una empresa dada, los problemas enfrentados y las soluciones aplicadas.
Palabras claves: Competencias laborales, identificación, evaluación y
certificación de las competencia laborales de los cargos, entrevista de
incidentes críticos, jerarquización de las competencias genéricas.
INTRODUCCIÓN
Recientemente fue publicado un trabajo en una de las principales revistas
cubana especializada en el tema de la gestión del capital humano1. En aquella
ocasión dicho artículo se tituló: Competencias Laborales: procedimientos
para su gestión estratégica”, y en el se describía el procedimiento
documentado para la gestión integral y estratégica del sistema de
competencias laborales. El documento elaborado fue el resultado del proceso
1Gestión del Capital Humano. Revista del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. No.1.
Diciembre, 2009. Págs. 53-58.
2
de interacción, aprendizaje e intercambio con un grupo de expertos de una
importante organización cubana; directivos y trabajadores de experiencia y
reconocido prestigio laboral, que integraron sus esfuerzos y conocimientos en
el marco de una consultoría, realizada con el propósito de crear las condiciones
necesarias para la certificación de la norma cubana de la familia 3000 (Sistema
de Gestión Integrada de Capital Humano).
No obstante, haber logrado documentar el procedimiento para la identificación,
evaluación y certificación de las competencia laborales de los cargos, de
manera tal que se satisfizo, en un primer momento, las expectativas, tanto de
los consultores externos como de los consultores internos; se decidió un tiempo
después darle continuidad al trabajo de consultoría y analizar a posteriori los
cambios y las mejoras que ya en la práctica concreta de la implementación de
los requisitos para la gestión de las competencias laborales, fueron necesarios
introducir por los especialistas, encomendados de llevar el procedimiento
descrito al contexto empresarial. Para ello, se realizó un estudio de los perfiles
de competencias elaborados, de los procedimientos ejecutados y de los
registros, que como evidencia fueron quedando en el transcurso del proceso.
Se realizaron además, entrevistas a especialistas, directivos y trabajadores.
La gestión de las competencias laborales constituye un proceso de vital
importancia, ya que garantiza la dirección integrada a partir de un enfoque
estratégico de todo el sistema de Gestión del Capital Humano. Teniendo en
cuenta la significación y trascendencia del proceso, la empresa en cuestión
dedicó personal y esfuerzo continuado en la construcción del sistema de
competencias laborales, a través de la identificación, evaluación y certificación
de las mismas.
Tener elaborados los perfiles de competencias de los cargos, coloca a
cualquier empresa en condiciones más favorables para enfrentar un proceso de
redimensionamiento de la plantilla y disponibilidad de la fuerza de trabajo, con
mayor sentido de justicia, objetividad y transparencia, a partir de la aplicación
del principio de idoneidad demostrada. Los perfiles de competencias en estas
condiciones se convierten en fuente de información objetiva y principal, que
3
sirve de fundamento para la toma de decisiones relacionada con “… la
determinación de los trabajadores que permanecen en la entidad laboral y de
los disponibles, sobre la base de que cada cargo sea ocupado por el trabajador
más idóneo,…”2
La ejecución del proceso de identificación, valoración y certificación de las
competencias laborales, constituye uno de los procedimientos de mayor
dificultad y complejidad de todos los módulos que conforman el Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano3. Este es un proceso con carácter
estratégico e integrador y base fundamental sobre el cual se desarrollan los
demás elementos del sistema.
La complejidad de la gestión de dicho proceso se incrementa además, por el
hecho real, de que en la mayoría de las organizaciones cubanas existe hoy día
un déficit de personal calificado, con las competencias necesarias4para
enfrentar con cierto nivel de calidad la implantación de los procedimientos para
la gestión de las competencias laborales.
Las principales profesiones que pudiera aportar con sus conocimientos,
habilidades y valores como son los sicólogos, ingenieros industriales,
especialistas en normación y organización del trabajo y otros, no siempre se
sienten atraídos para desempeñarse en funciones relacionadas con su
especialidad en los colectivos vinculados a la gestión de capital humano en las
organizaciones cubanas. De hecho en la empresa objeto de estudio, a estos
profesionales le es más atractivo vincularse directamente a los procesos
productivos, donde la estimulación en c.u.c5es parte del sistema de pago por
2Gaceta Oficial de la República de Cuba. Ext. Especial. No. 12. La Habana, viernes 8 de
octubre de 2010. Resolución No. 35/2010 del MTSS. Sección Segunda. Artículo 7. Pág. 90., en
http://www.gacetaoficial.cu/ (Consultado: 22 de diciembre 2010).
3Esto no niega el alto grado de complejidad del proceso de implementación del módulo de
Organización del Trabajo.
4Informe de Consultoría. Enfoque de Capital Humano aplicado a la empresa cubana:
Introducción de la NC 3000 en la empresa productora de alimentos de Regla-Prodal. Anexo
No.9. Procedimiento: Gestión de Competencias Laborales. (Se describe el sistema de
competencias para este personal).
5c.u.c-peso cubano libremente convertible de circulación interna. Por el curso oficial actual
para su venta, 1 c.u.c equivale a 25 c.u.p (pesos cubanos).
4
resultados concretos del trabajo, siendo mejores remunerados que los
trabajadores de cualquier otra unidad organizativa funcional.
DESARROLLO
Particularidades de la implementación del procedimiento de gestión de
las competencias laborales de la empresa.
El grupo de expertos a nivel empresarial (grupo de trabajo formado por
especialistas de la Dirección de Capital Humano), creado en la entidad para la
organización, ejecución, asesoramiento y control de todo el proyecto de
identificación, evaluación y certificación de las competencias laborales de los
cargos, asumió como guía principal para el desarrollo del trabajo, el proceso
documentado6elaborado para la organización. No obstante, en la marcha se le
fueron introduciendo mejoras con el propósito de corregir las desviaciones
detectadas y lograr un trabajo mucho más ajustado a la realidad de cada
Unidad Empresarial de Base (U.E.B), así como de cada una de las unidades
organizativas, alcanzando una mayor aproximación a los contextos laborales y
los puestos de trabajo objeto de estudio. Las mejoras introducidas
contribuyeron gradualmente al perfeccionamiento del procedimiento existente,
como soluciones creativas y propias a cada problema concreto.
Los cambios realizados también estuvieron dirigidos a construir procedimientos
que permitieran homogeneizar criterios y ahorrar tiempo y esfuerzo, haciendo
el proceso más claro y sencillo a partir de las propias particularidades de la
organización y el nivel de desarrollo de las competencias del personal
enfrascado en la ejecución del proyecto.
Una vez concluida las acciones formales de consultoría dentro del proyecto
concebido y elaborado el procedimiento documentado, el grupo de expertos de
la organización inició un trabajo dirigido a introducir los ajustes necesarios en el
proceso de implantación de la gestión de las competencias laborales. Las
6Informe de Consultoría. Enfoque de Capital Humano aplicado a la empresa cubana:
Introducción de la NC 3000 en la empresa productora de alimentos de Regla-Prodal. Anexo
No.9. Procedimiento: Gestión de Competencias Laborales.
5
referencias y señales obtenidas a través de diferentes vías por los consultores
externos, motivó a éstos, a realizar acciones con el propósito de recibir la
retroalimentación necesaria, acerca de lo que la entidad había logrado en el
ámbito del diseño de su propio modelo para la identificación, evaluación y
certificación de las competencias laborales de los cargos.
Este ejercicio se consideró además una experiencia importante en la práctica
de la consultoría, ya que por lo general en la literatura especializada no se trata
con frecuencia los momentos vinculados a la continuidad y seguimiento de
acciones consultoras.
En el trabajo inicial de investigación sobre las particularidades de este proceso
en la empresa objeto de la intervención, se plantearon las siguientes preguntas:
¿Cuáles fueron las premisas fundamentales que sirvieron de base en la
ejecución del trabajo de implementación?
¿Cómo se ejecutó el trabajo?
¿Cuáles fueron las herramientas principales utilizadas en el desarrollo
de la identificación, evaluación y certificación de las competencia laborales de
los cargos?
¿Con cuáles de los elementos del procedimiento documentado se
sintieron cómodos?
¿Cuáles fueron los cambios realizados al procedimiento documentado
en el proceso de implantación?
¿Cuáles han sido los resultados principales percibidos?
En el desarrollo del presente artículo tratamos de responder cada una de estas
interrogantes.
En la ejecución del trabajo, el equipo de expertos de la empresa utilizó como
fundamento de partida un grupo de premisas, que ya habían sido colegiadas en
el ejercicio de conformación del procedimiento documentado, especialmente se
prestó atención en que éste fuera un proceso que se caracterizara por la
6
amplia participación de los trabajadores, de los dirigentes y funcionarios.
Además, se to como base fundamental del mismo el enfoque de amplio
perfil con relación a los puestos de trabajo y una perspectiva racional en el uso
de la plantilla. Se tuvo en cuenta también la consecuente y necesaria
alineación de las competencias laborales de cada cargo con las competencias
clave de los procesos principales y con las competencias distintivas de la
organización; así como constituyó foco de atención permanente, la alineación
imprescindible que debe existir por parte de todas éstas (dentro del marco de
una relación de efecto causa), con la estrategia corporativa de la entidad.
El análisis realizado al sistema de competencias laborales de la empresa
estudiada y el trabajo grupal ejecutado a partir de la utilización de una matriz de
impacto, evidenció que había una alta relación entre las competencias
laborales a nivel de cargos con las competencias laborales a nivel de procesos
clave de las actividades principales y éstas a su vez con las competencias
distintivas de la organización. En todo el proceso se mantuvo como hilo
conductor la estrategia de la entidad. Por lo que se llegó a la conclusión de que
se había logrado de forma general una correcta alineación del sistema de
competencias con la estrategia corporativa.
El equipo de expertos identificó en un primer momento, las competencias
laborales asociadas a un grupo de puestos de trabajo, que se decidió clasificar
como clave, para posteriormente, definir las competencias genéricas de los
cargos pertenecientes a los macro procesos de la empresa (validadas todas
por el Comité de Competencias Laborales de la organización). Este análisis le
permitió a los consultores internos mantener el hilo conductor y la relación
causa efecto entre cada grupo de competencias organizacionales.
Se pudo constatar, en el estudio realizado a la arquitectura del sistema de
competencias de la empresa analizada (Gráfico No. 1), que las competencias
genéricas, que mostraron una mayor presencia fueron las siguientes:
Conocimientos tecnológicos.
Relaciones interpersonales.
7
Habilidades analíticas.
Capacidad en la toma de decisiones.
Trabajo en equipo y colaboración.
Preocupación por el orden y la calidad.
Orientación al cliente.
Gráfico No. 1. Arquitectura del sistema de competencias de la empresa.
Fuente: Elaboración propia.
Posteriormente el grupo de expertos trabajó en el proceso de identificación de
las competencias laborales de los cargos. Aquí, se recomendaba en el
procedimiento documentado mencionado, que se partiera de las definiciones
de competencias laborales a partir del listado elaborado por el Profesor
McClelland de la Universidad de Harvard, no obstante el grupo de expertos a
ESTRATEGIA CORPORATIVA
COMPETENCIAS DISTINTIVAS DE LA ORGANIZACIÓN
COMPETENCIAS LABORALES DE LOS CARGOS
COMPETENCIAS DE LOS PROCESOS CLAVES
8
nivel central decidió profundizar en el trabajo y realizar un análisis mucho más
amplio de la bibliografía especializada: nacional y extranjera, y de un número
significativo de documentos publicado dentro y fuera del país sobre el tema de
competencias laborales. Con toda esta información y teniendo en cuenta las
características de la organización, la actividad que la misma desarrolla, su
misión y responsabilidad social se elaboró un documento único.
En este documento (que fue denominado “Paquete de competencias
laborales”) se enunciaron un número dado de competencias laborales
genéricas que respondían y tributaban a las competencias distintivas de la
organización y a las competencias de los procesos clave de las actividades
principales. En este inventario se conceptualizaron cada una de las
competencias genéricas recogidas, y posteriormente se operacionalizaron a
través de un listado de indicadores generales.
Todo este trabajo se realizó con el propósito de tener una batería de
competencias genéricas y los correspondiente indicadores de competencias,
expresados con un mayor nivel de concreción, que al final se pudieran adaptar
a diferentes puestos de trabajo (puestos de trabajo comunes o de una misma
familia) en los diferentes procesos de la entidad. En la labor realizada jugó un
papel fundamental, el amplio y profundo conocimiento que demostró poseer el
grupo de expertos sobre los principales procesos de la organización. Dicho
documento constituyó base de partida para el análisis posterior de cada puesto
de trabajo y marco conceptual general como guía en las entrevistas de
incidentes críticos (E.I.C) realizadas.
Según el grupo de expertos a nivel de la organización, tal proceder le permitió
ahorrar tiempo y esfuerzo en el trabajo posterior de identificación de las
competencias laborales de los cargos y les proveyó de un conjunto de
indicadores de competencias comunes para diferentes puestos de trabajo, pero
que fueron ajustándose a las características específicas de cada actividad y de
su contexto laboral.
A todo esto se sumó el hecho, de que en el proceso de construcción de las
competencias laborales de cada puesto de trabajo, se partió además del
9
estudio de las funciones que aparecen en los calificadores de cargo. Por lo
tanto, este primer acercamiento permitía ya evidenciar las diferencias entre
perfiles de competencias de distintos cargos, propios de contextos laborales
diferentes.
Después de este proceso se realizaron las Entrevistas de Incidentes Críticos,
buscando un mayor nivel de concreción por puesto de trabajo, tomando como
base los criterios y consideraciones de los trabajadores con un desempeño
adecuado y de aquellos que mostraban un desempeño superior en el cargo
objeto de estudio. Fueron los propios directivos a nivel operativo los que
identificaron los trabajadores que integrarían las dos categorías, tomando como
base las evaluaciones sistemáticas del desempeño y el comportamiento diario
de cada uno.
En el procedimiento documentado para la gestión del capital humano con que
cuenta esta organización se describen varios instrumentos necesarios para
ejecutar los procesos de identificación y certificación de las competencias
laborales de los cargos. El grupo de experto de la empresa decidió utilizar
como instrumento principal para la identificación de las competencias la
entrevista de incidente críticos (E.I.C), tal y como se recomendaba en el
procedimiento para la gestión de las competencias laborales, no obstante este
no fue el único medio utilizado por la organización.
Los propios protagonistas y organizadores del proceso declararon en las
entrevistas realizadas, como además de aplicar la herramienta E.I.C, se
estudiaron los calificadores de cargo de cada puesto objeto de estudio. El
análisis aqpartió desde una perspectiva amplia, destina a englobar no sólo
las funciones (¿qué hacer?) establecidas para cada contexto laboral, sino
además, profundizar en el cómo” debería ser y en el actuar de la persona que
ocupara dicho puesto, para lograr mejores resultados. Por lo tanto, se fueron
planteando ante cada función, una o varias conductas, necesarias para cumplir
con éxito las responsabilidades asumidas.
El hecho de mantener el análisis funcional presente en el estudio de las
competencias laborales en la empresa, le permitió a sus analistas avanzar en
10
la declaración de indicadores de competencias y evidencias del desempeño de
cada perfil, mucho más medibles, precisos y comprensibles, estrechamente
relacionados con los resultados esperados a alcanzar por cada trabajador, en
la actividad laboral en la cual se desempeña.
En el desarrollo del proceso se realizaron entrevistas a un número significativo
de directivos de diferentes áreas organizativas, a los cuales se subordinaban
cada uno de los cargos estudiados. Este proceder aportó información adicional
de vital importancia para la identificación y operacionalización de las
competencias laborales de los cargos, en función de las necesidades del área
organizativa dada.
En todo este proceso se trató de vincular las competencias laborales con el
sistema de valores compartido, propio de la organización, y se trató de
mantener a éste en todo momento como marco referencial. Cada uno de los
pasos dados hasta aquí por los especialistas (expertos) de la empresa, se
realizaron con el propósito de buscar un acercamiento entre el enfoque
conductual, funcional y el constructivista en la identificación y evaluación de las
competencias laborales a partir de la naturaleza de la actividad analizada.
Una de las modificaciones principales que fueron introducidas tuvo que ver con
las preguntas que se habían incluido en la guía de la entrevista de incidente
crítico (E.I.C), las cuales fueron simplificadas, concretadas y ajustadas a las
condición propia de cada trabajador entrevistado, según el puesto de trabajo y
la unidad organizativa a que pertenecía. El propósito principal a lograr con las
preguntas que se incluyeron en la guía de entrevista de incidentes críticos, era
identificar las competencias laborales necesarias a movilizar para ejecutar las
funciones definidas para el puesto analizado.
En la tabla No. 1, se muestran las diferencias entre la batería de preguntas
propuesta en el procedimiento documentado para ejecutar la entrevista de
incidentes críticos (E.I.C) y la simplificación que sufre ésta, ya en el proceso de
ejecución de las mismas, para lograr un mayor acercamiento y comunicación
con los directivos, funcionarios y trabajadores entrevistados. Además, el hecho
de no poder contar con psicólogos para desarrollar este trabajo, condicionó que
11
fuese necesario simplificar el instrumento para hacer su aplicación lo más fácil,
rápido y comprensible posible tanto para los entrevistados, como para los
entrevistadores.
Tabla No. 1. Comparación de batería de entrevista para la entrevista de
incidentes críticos (E.I.C.)
Batería de preguntas propuesta en el
procedimiento documentado para la E.I.C.
Batería de preguntas modificada por los
expertos de la empresa en la ejecución
de la E.I.C
1. Describa en detalles las funciones que Usted
desarrolla en su puesto de trabajo actualmente.
2. Describa de forma detallada cómo usted hace
para cumplir con las funciones en su puesto de
trabajo.
3. ¿Podrían mejorarse las maneras en que
realiza su trabajo? ¿De qué forma?
4. ¿Qué le gustaría hacer, para sentirse realizado
en su trabajo?
5. ¿Cuáles acciones añadiría, eliminaría y/o
combinaría en el puesto actual que pudieran
garantizar un trabajo de mayor calidad y
rendimiento?
6. ¿Conoce usted qué nuevos procesos se
prevén incorporar y de que nuevas acciones se
requerirán para desarrollar los mismos?
7. ¿Conoce usted qué nuevas tecnologías se
prevén incorporar y de que nuevas capacidades
se requerirán para emplear las mismas con
eficacia?
8. ¿Qué funciones considera usted sería
conveniente trabajarlas en equipos?
9. ¿Usted es del criterio, que al puesto de trabajo
objeto de análisis se le deba incorporar nuevas
responsabilidades? ¿Cuáles?
1. ¿Qué usted tiene que hacer en su
puesto de trabajo?
2. ¿Cómo hace para hacerlo bien?
3. ¿Cómo piensa que debe ser la
persona que ocupe ese puesto de
trabajo y que debe hacer para que el
trabajo le salga bien y se sienta más
motivado y satisfecho?
Pregunta para el cierre
o¿Cuáles son los criterios de
desempeño que deberíamos utilizar
para evaluar el ocupante del puesto
de trabajo, con el fin de determinar si
alcanza o no un desempeño
superior?
o¿Cuáles son los aspectos del
desempeño en el puesto de trabajo
que son más valorados por la
organización?
Vinculadas a la identificación de
7Informe de Consultoría. Enfoque de Capital Humano aplicado a la empresa cubana:
Introducción de la NC 3000 en la empresa productora de alimentos de Regla-Prodal. Anexo
No.9. Procedimiento: Gestión de Competencias Laborales.
12
10. ¿Qué otras acciones considera usted que se
deban ejecutar, para incrementar la motivación y
satisfacción del ocupante del puesto de trabajo?
11. ¿Cuáles son los resultados principales que
considera usted deberían lograrse en ese puesto
de trabajo?
12. ¿Para ocupar este puesto, se necesita algún
período de adaptación, de aprendizaje bajo
dirección y de adiestramiento práctico de trabajo?
¿Cuánto tiempo debería durar?
Pregunta para el cierre
o¿Cuáles son los criterios de desempeño
que deberíamos utilizar para evaluar el
ocupante del puesto de trabajo, con el fin de
determinar si alcanza o no un desempeño
superior?
o¿Cuáles son los aspectos del
desempeño en el puesto de trabajo que son
más valorados por la organización?
Vinculadas a la identificación de cualidades
personales
o¡Cuáles son las cualidades personales
necesarias para que la organización pueda
cumplir con sus objetivos?
Obs. Organizar y ordenar la información y los datos
recogidos para su trascripción como definiciones
codificable objetivas.
cualidades personales
o¡Cuáles son las cualidades
personales necesarias para que la
organización pueda cumplir con sus
objetivos?
Fuente: Elaboración propia.
Como se puede observar de la tabla anterior, los expertos de la organización
decidieron disminuir el número de preguntas, porque para ellos, en la
13
propuesta inicial se repiten las ideas, y según sus experiencias, cuando se le
empieza a preguntar a los trabajadores sobre varias cuestiones a la vez y de
forma prolongada, éstos comienzan a hacer rechazo a la entrevista y contestan
lo que les parece.
La batería de preguntas simplificada que propusieron los expertos de la
empresa, a partir de sus propias experiencias, se puede considerar como una
herramienta de gran utilidad, capaz de abordar todos los aspectos de un
trabajo determinado, de una forma más concreta y comprensible, traduciendo
cada momento de su labor en indicadores medibles del desempeño. Al
proponer reducir el número de preguntas se ganó en agilidad, y el trabajador
dejó de sentirse agobiado con tantas interrogantes, comenzó a cooperar más y
a sentirse verdadero protagonista de lo que se estaba sucediendo.
Una vez realizadas las entrevistas de incidentes críticos a trabajadores de
desempeño adecuado y trabajadores de desempeño superior por cada uno de
los cargo analizados, en una relación de 1 a 3; se pudo constatar que existían
competencias que por su definición y operacionalización a través indicadores
de competencias se podían ajustar a diversos puestos de trabajo, incluso de
contextos laborales diferentes. Fue a través de la definición de las evidencias
del desempeño que el grupo de experto pudo lograr el recurso exacto para
clarificar, concretar y diferenciar las competencias de puestos de trabajo
distintos, de una misma área organizativa. En ello, jugó un papel esencial
incluir como parte del análisis las funciones propias, y las actividades concretas
que cada trabajador entrevistado tenía asignado en correspondencia con el
cargo.
De esta forma, el esquema general del sistema de competencias laborales de
los cargos quedó estructurado de la siguiente manera (Gráfico No. 2):
competencias genéricas por puesto de trabajo, indicadores de competencias y
evidencias llamadas a mostrar el desempeño logrado: adecuado o superior.
14
Gráfico No. 2. Esquema general del sistema de competencias laborales de los
cargos.
Contexto Laboral
Fuente: Elaboración propia
Jerarquización de las competencias genéricas por puestos de trabajo.
Para el análisis de cada una de las familias de cargos o puestos de trabajo, se
conformaron grupos de expertos, donde sus integrantes se seleccionaron a
partir de los siguientes criterios:
Alto grado de experiencia, vinculado a los procesos objeto de estudio.
Conocimiento de los contenidos de los cargos.
Mantener un equilibrio entre directivos y empleados en el equipo.
Para la identificación de las competencias genéricas se partió del Paquete de
competencias laborales, conformado por los especialistas de la organización.
Utilizando el método de rueda libre, cada experto en sección grupal propuso las
competencias genéricas que consideraban deberían ser recogidas en el perfil
del cargo objeto de análisis, posteriormente se llevó a cabo una actividad de
aclaración de ideas y reducción de listado, y por técnica de consenso se
definieron las competencias clave.
Ejemplo No. 1. Sistema de competencias genéricas del perfil del cargo: Jefe de
brigada.
Para este cargo se identificaron 6 competencias genéricas, las cuales son:
Motivación por el logro (1)
Competencias
Genéricas por
Cargos
Indicadores de
competencia
Evidencias del
desempeño
15
Compromiso con la organización (2)
Liderazgo (3)
Trabajo en equipo (4)
Relaciones interpersonales (5)
Preocupación con el orden y la calidad (6)
Una vez definidas las competencias clave, se realizó una jerarquización de las
mismas por cada perfil de competencia. La acción de jerarquización de las
competencias genéricas clave identificadas por puesto de trabajo, estuvo dada
a raíz de una propuesta planteada por los propios trabajadores y directivos, los
cuales señalaron acerca de la necesidad de que a partir del propio proceso de
comprobación y evaluación del desempeño, fuera posible identificar distintos
niveles de prioridad entre las competencias, en correspondencia con su papel e
importancia dentro de la organización. El procedimiento se introduce con el
propósito de crear las bases necesarias, para definir correctamente a aquellos
trabajadores y directivos capaces de aportar más valor a la organización en
función de la estrategia corporativa, como expresión resultante de las
competencias que fuesen capaces de movilizar.
Para lograr la jerarquización de las competencias genéricas por cargos se
emplearon técnicas de trabajo en grupo y la aplicación del todo de análisis
de concordancia entre expertos mediante el cálculo del Coeficiente de
Concordancia de Kendall. En el caso que sirve de ejemplo, les correspondió
a los 5 expertos que participaron en el estudio otorgar una evaluación por cada
competencia genérica identificada según el perfil de los cargos analizados (Ver
ejemplo No. 2).
16
Ejemplo No. 2. Valoración de los expertos sobre la prioridad e importancia
de las competencias genéricas identificada para el cargo analizado (cargo:
Jefe de brigada).
Competencias
Expertos
1
2
3
4
5
6
E1
2
5
7
6
4
3
E2
2
4
6
5
1
3
E3
2
4
6
7
5
3
E4
1
2
6
3
5
4
E5
1
2
5
6
3
4
Total
8
17
30
21
24
17
Fuente: Elaboración grupo de expertos de la empresa.
En el ejemplo no. 2, se muestra como quedó la valoración de cada experto
sobre la prioridad e importancia de cada una de las competencias genéricas
clave identificadas para el cargo de Jefe de Brigada. Los resultados obtenidos
propiciaron determinar el nivel de prioridad de cada competencia evaluada,
dentro del sistema que conforma el cargo anteriormente mencionado, utilizando
como técnica el Coeficiente de Concordancia de Kendall.
Ejemplo No. 3. Relación de las competencias laborales genéricas del cargo de
Jefe de Brigada, según orden de prioridad.
1. Liderazgo.
2. Relaciones Interpersonales.
17
3. Trabajo en Equipo.
4. Compromiso con la Organización.
5. Preocupación por el Orden y la Calidad.
6. Motivación por el Logro.
Siguiendo este procedimiento los expertos de la organización desarrollaron un
modelo de evaluación de las competencias laborales en función del proceso de
certificación por parte de los Comités de Expertos. Una herramienta más para
ganar en confiabilidad, transparencia y justeza en estos procesos.
El procedimiento permitió establecer las competencias por nivel jerárquico y
hacer corresponder las categorías valorativas con una cantidad de puntos
determinada previamente, a partir del nivel en que el trabajador era capaz de
movilizar las competencias identificadas para el cargo ocupado por él. La
propuesta quedó de la siguiente manera:
Cuando la puntuación obtenida en la evaluación es menor de 75 puntos
el trabajador es calificado de no idóneo para ese puesto.
Cuando la puntuación obtenida en la evaluación es de 75 a 90 puntos el
desempeño se califica de adecuado.
Cuando la puntuación obtenida en la evaluación es mayor a 90 puntos el
desempeño se califica de superior.
En todos los casos la evaluación cuantitativa va acompañada de una
evaluación cualitativa muy bien fundamentada que hace énfasis en la conducta,
valores y cualidades del evaluado y que tiene en cuenta los criterios de la
organización sindical.
La evaluación por punto y rango tiene el propósito de vincular el sistema de
gestión por competencias con los sistemas de pago por los resultados del
trabajo, lo cual muy bien pudiera hacerse a través del coeficiente de
18
participación laboral (CPL), con el propósito de generar las bases para lograr
un reconocimiento social y moral colectivo mucho más justo y equitativo.
En la propuesta de este procedimiento se tuvo en cuenta las particularidades
de la empresa objeto de estudio, su cultura, procesos principales y la
tecnología empleada como traje a la medida.
Otro de los objetivos tenido en cuenta a lograr con el procedimiento propuesto,
fue trabajar en una herramienta capaz de contribuir a una mayor objetividad en
el proceso de evaluación del desempeño, el cual en ocasiones se le hace muy
complejo y difícil al directivo, ya que no sabe como proceder con la mayor
objetividad posible. Establecer los diferentes grados de valor hace la
evaluación más objetiva, orientada a una atención diferenciadora e
individualizada.
Una de las exigencias principales expuestas por los trabajadores al grupo de
expertos de la entidad, era que se debía lograr en el proceso de
implementación de los requisitos vinculados a las competencias laborales, la
definición de las herramientas capaces de diferenciar a los trabajadores de un
desempeño adecuado de los que demuestran un desempeño superior, no sólo
por los resultados productivos, sino por su comportamiento en general, su
capacidad de trabajar en equipo, de colaborar, de contribuir al aprendizaje y
desarrollo de los demás, y también por sus relaciones interpersonales.
Los comités temporales de competencias laborales de cada área organizativa
analizaron y validaron cada perfil de competencia de los puestos de trabajo
subordinados a ellos. Allí donde el personal tenía mayor preparación este
proceso alcanzó un nivel superior de concreción y calidad.
El proceso de certificación de las competencias laborales de cada trabajador se
organizó de la siguiente forma:
Se le encomendó esta tarea a los Comités de Expertos formados en
cada una de las áreas organizativa, los cuales se encargan de brindar los
criterios para la declaración de la idoneidad de todo personal de la empresa
(excepto cuadros y personal designado por el director general de la empresa) y
19
asesorar a los jefes en las decisiones relacionadas con el ingreso al empleo, la
permanencia, promoción, selección a cursos de capacitación o dar por
terminada la relación laboral con un trabajador, según lo que establece el
Decreto 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro para las empresas
en perfeccionamiento empresarial. Estos Comités de Expertos se basaron en
las siguientes fuentes de información para dictaminar:
Estudio los resultados de las evidencias obtenidas a través de las
evaluaciones del desempeño del trabajador en períodos anteriores.
Entrevistas a los jefes inmediatos superiores y trabajadores.
Observación directa en el puesto de trabajo
Trabajo de grupo con el colectivo laboral.
Impacto de la aplicación del procedimiento para la identificación,
evaluación y certificación de las competencias laborales
Los principales especialistas en el ámbito de la dirección de los recursos
humanos en la empresa coinciden en afirmar, que los resultados más
relevantes obtenidos como parte de las acciones para la implementación de los
requisitos de las competencias laborales, están vinculados a las mejoras
generadas hacia los restantes módulos que conforman el SGICH como son:
Perfeccionamiento de las bases fundamentales para mejorar los
procedimientos relacionados con la selección del personal.
El logro de mejoras significativas en el desempeño de los trabajadores
que fueron partes del proceso.
Mayor racionalidad en el uso de la fuerza de trabajo, en casi todas las
áreas organizativas de la empresa.
Incremento de la motivación por la capacitación y el reconocimiento de
su importancia por parte de los trabajadores y directivos.
20
Fortalecimiento de la comunicación y las relaciones interpersonales
entre directivos y trabajadores, en un contexto de permanente escucha y
participación (“…los trabajadores se sintieron realmente protagonistas del
proceso”).
Integración de los valores organizacionales, especialmente los de
profesionalidad, trabajo en equipo y conducta ética, lo cual se expresa en un
comportamiento de alto compromiso con el trabajo.
Se mejora significativamente las relaciones interpersonales y el trabajo
en equipo, por el énfasis que se hace en esto durante todo el proceso de
implementación del módulo de competencias laborales.
Avances significativos que han redundado en una mayor objetividad de
las evaluaciones del desempeño.
Se priorizan la atención y el trabajo sobre las brechas identificadas
(puesto de trabajo-trabajador) en el proceso de evaluación y certificación de las
competencias laborales.
Se avanza en el establecimiento de los puntos de contacto entre el
proceso de gestión por competencias y el de estimulación moral y material.
Se fortalecen los mecanismos de integración de la brigada a través de
sus actuaciones.
Se elaboró y certificó el perfil de competencias para 111 denominaciones
de puestos de trabajo diferentes (en el proceso se prevé identificar y evaluar
las competencias de todos los cargos de la organización).
El proceso de identificación, evaluación y certificación de las competencias
laborales no estuvo exento de preocupaciones por parte de los trabajadores,
las cuales fueron resueltas en la medida en que se ganó en información y se
mejoró en la comunicación acerca del proceso.
No obstante, a los avances logrados en este ámbito, existen cuestiones
pendientes de solución todavía, tales como:
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-Es insuficiente la vinculación que debe existir entre la gestión por
competencias y los sistemas de pago por los resultados del trabajo, así como
con la estimulación material y moral en general.
-No se ha logrado avanzar en involucrar personal capacitado: psicólogos,
ingenieros industriales, especialidades vinculadas a la organización del trabajo
y los salarios, etc, a la actividad de gestión del capital humano.
Conclusiones
El proceso de identificación, evaluación y certificación de las competencias
laborales es un proceso ante todo de construcción consciente, que parte
necesariamente del análisis organizacional, y toma en cuenta las
particularidades, la cultura y la manera en que piensan y se comportan las
personas en cada organización.
Aunque en la implementación de este importante módulo del Sistema de
Gestión Integrada de Capital Humano, se parta desde un modelo único
atemperado a nuestras condiciones, el sistema de procedimientos que se
adopte por cada empresa tiene que funcionar como traje a la medida, lo cual
exige de un alto grado de iniciativa e innovación de los directivos, especialistas
y funcionarios involucrados en este proceso.
Cada acción que se ejecute en este ámbito tiene que servir permanentemente
al mejoramiento no sólo de las condiciones económicas y de organización de
los trabajadores, y a la elevación de su aporte a la institución, sino también
responder a sus necesidades psico-sociales.
En el caso que nos ocupa, es evidente que el proceso de consultoría
desarrollado en la empresa objeto de análisis, constituyó una seria acción de
aprendizaje, que sirvió como punto de partida para iniciar e impulsar
importantes acciones de mejoramiento y perfeccionamiento de la gestión del
capital humano, sobre la base de sus propias capacidades y posibilidades.
22
Bibliografía
1. Chiavenato, I. (2004): “Gestión del Talento Humano”. Editorial
McGRAW-HILL. Bogotá.
2. Cuestas Santos, Armando (2005): “Tecnología de Gestión de los
Recursos Humanos”. Editorial Academia, La Habana.
3. Cuestas Santos, Armando (2000): “Gestión de Competencias”. Editorial
Academia, La Habana.
4. Colectivo de autores (2002): “Las competencias: clave para una gestión
integrada de los Recursos Humanos”. Hay Group. Ediciones Deusto. Bilbao.
5. McClelland, D.C. (1973): “Testing for competence rather than for
intelligence”. American Psychologist (fotocopia).
6. Morales Cartaya, A. (2009) “Capital Humano: hacia un sistema de gestión
en la empresa cubana. Editorial Política, La Habana.
7. Gestión del Capital Humano. Revista del Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social. No.1. Diciembre, 2009.
8. Decreto 281 del Consejo de Ministro. Reglamento para la Implantación y
Consolidación del sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal. Gaceta
Oficial de la República de Cuba. Extraordinaria. No. 41. La Habana, 17 agosto
de 2007.
9. Normas Cubanas 3000, 3001, 3002: 2007. Sistema de Gestión Integrada de
Capital Humano. Oficina Nacional de Normalización, Cuba.
10.Gaceta Oficial de la República de Cuba. Ext. Especial. No. 12. La Habana,
viernes 8 de octubre de 2010. Resolución No. 35/2010 del MTSS.
11.Informe de Consultoría. Enfoque de Capital Humano aplicado a la empresa
cubana: Introducción de la NC 3000 en la empresa productora de alimentos de
Regla-Prodal. Anexo No.9. Procedimiento: Gestión de Competencias
Laborales. (Se describe el sistema de competencias para este personal).
Autores: Ms. C. Francisco T. Rodríguez González
Ing. Liliam Delgado González
Barbara Muguercia

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Rodríguez González Francisco. (2011, noviembre 29). Construyendo el sistema de competencias laborales. Una experiencia empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/construyendo-sistema-competencias-laborales-experiencia-empresarial/
Rodríguez González, Francisco. "Construyendo el sistema de competencias laborales. Una experiencia empresarial". GestioPolis. 29 noviembre 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/construyendo-sistema-competencias-laborales-experiencia-empresarial/>.
Rodríguez González, Francisco. "Construyendo el sistema de competencias laborales. Una experiencia empresarial". GestioPolis. noviembre 29, 2011. Consultado el 21 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/construyendo-sistema-competencias-laborales-experiencia-empresarial/.
Rodríguez González, Francisco. Construyendo el sistema de competencias laborales. Una experiencia empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/construyendo-sistema-competencias-laborales-experiencia-empresarial/> [Citado el 21 de Febrero de 2018].
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