Conflictos en la dirección de las organizaciones

Ningún ser humano es una isla en sí mismo; cualquier ser humano forma parte del todo……”. John Donne (1572-1631) • Introducción En estudios recientes, los CEOs (Directores Ejecutivos) informan que hasta el 75% de sus esfuerzos para lograr un cambio organizacional no han dado los resultados prometidos.

Estos esfuerzos de cambio no han producido lo que se esperaba, sin embargo, producen una sucesión de consecuencias involuntarias y poco útiles.

Los líderes terminan manejando el impacto de los efectos no deseados en lugar de los resultados planificados que no se materializaron.

En vez de disfrutar los frutos de una unidad de producción rediseñada, el líder debe preocuparse de la hostilidad y de las malas relaciones creadas.

¿Qué es un sistema?

Un sistema consta de partes que interactúan como un todo para un fin común. Por lo tanto un sistema se caracteriza por las partes que los conforman y por las relaciones que entre ellas se establecen.

El sistema está compuesto por partes que funcionan como una sola entidad, para lograr un objetivo determinado.

Una serie de partes que no están conectadas no es un sistema, es sencillamente un montón.

  • ¿Cómo calificaría Ud., Sr. Directivo de Empresa, que se comporta el grupo del área directiva en su empresa?, ¿cómo sistema o como un montón?.
  • ¿Puede identificar situaciones en las que se comportan como sistema?.
  • ¿Puede identificar situaciones en las que se comportan como montón?.
  • ¿A qué atribuye los distintos comportamientos?.
  • ¿Qué les impide funcionar siempre como sistema?.

Todo sistema se fundamenta en la interacción de las partes que lo forman, en consecuencia, las relaciones entre las partes y su influencia mutua son más importantes que la cantidad de partes o el tamaño de las mismas.

Estas relaciones, y por tanto los sistemas, pueden ser simples o complejas.

En cuanto a las complejas, solemos relacionarlas con algo que contiene muchas partes distintas. Sin embargo, un rompecabezas de 5.000 piezas, tiene una forma de agruparse u organizarse muy sencilla, ya que hay un solo lugar para cada una.

Ahora, existe otro grado de complejidad, llamada dinámica, en la que los elementos se relacionan unos con otros de muchas formas distintas, porque cada parte puede tener diferentes estados, de modo que unas cuantas partes pueden combinarse en miles de formas diferentes.

Por lo tanto, no es necesariamente cierto que cuanto menor sea el número de partes, más fácil sea organizarlas y comprenderlas.

Por ejemplo, en un equipo de profesionales que trabajan en un proyecto, el estado de ánimo de cada miembro del equipo puede variar en cualquier momento y así conformar un sistema considerado de complejidad dinámica.

  • ¿Qué conflictos detectamos en la Dirección de las Organizaciones?

Partiendo de la interpretación de que en las empresas los directivos son los que marcan el rumbo, orientación y objetivos que aspiran para sus organizaciones, consideramos fundamental que funcionen como un sistema efectivo:

1. Con un objetivo o visión compartida claramente definida

2. Con habilidades para desarrollar maestría en las relaciones interpersonales.

1. Visión Compartida

Podemos contar con directivos que individualmente sean los más brillantes en lo suyo, como así también honestos y comprometidos. Esto no es condición suficiente para la eficiencia de un equipo de gente.

Sostenemos que las posibilidades de obtener los resultantes pretendidos se ven absolutamente disminuidas o complejizadas si no existe el compromiso con una visión en común definida.

Reflexionando:

  •  ¿Puede Ud. decir que su equipo directivo está alineado en una visión común, y que esa visión funciona como contexto e inspiración en el vivir del dia a día en su empresa?.
  •  Si su equipo directivo considera que todos concuerdan en lo que quieren lograr, ¿sus acciones son coherentes con esto que han declarado?.

Algunos de los factores que detectamos como obstáculos que impiden que un equipo directivo defina y se alinee en un visión común son:

1.a) Privilegiar los intereses personales a una visión compartida.

1.b) Privilegiar el tener razón

1.c) Creer que lo propio es la verdad, y la única

1.d) No escuchar al otro, generando así que no lo escuchen y en consecuencia distanciamiento en la relación. Reactividad.

1.e) Tener definido qué se quiere evitar, en lugar de qué se quiere lograr

1.f) No funcionar como una totalidad .

2. Maestría en las Relaciones Interpersonales

Es muy común que detectemos en las organizaciones en general, y en los equipos directivos en particular, lo que Chris Argyris denomina “rutinas defensivas”.

Llamamos rutinas defensivas a modos habituales de interactuar que nos protegen de amenazas o situaciones embarazosas.

  •  ¿Le pasa a veces que no quiere quedar mal con el otro y por eso no dice lo que piensa?, o quizás no quiera herirlo.
  •  ¿Le pasa que con tal de no discutir prefiere no opinar?
  •  ¿Considera que Ud. hace más cosas que los demás y cree que ya es una situación insalvable?.
  •  ¿Cree que se encuentra resignado a “realidades” como, por ejemplo:
      •  Con Fulanito no se puede
      •  Para qué lo voy a decir si no entiende nada?
  •  ¿Se dice a sí mismo que ya está harto de un montón de cosas que pasan y que ya no tiene ganas de hacer nada distinto?
  •  ¿Le pasa que le dice cosas a los demás, se ponen todos de acuerdo y luego los demás no las hacen?
  •  Etc., etc., etc.

Cuando nos referimos a Maestría en las Relaciones Interpersonales, proponemos adquirir herramientas conversacionales y relacionales para generar escucha efectiva, contextos de confianza y compromiso en lugar de obediencia y control, contextos de aprendizaje, dar y recibir feedback negativo para crecer y aportar.

Consideramos que si los directivos logran pasar del paradigma de convencer al otro, al de escucha y cooperación, para generar que lo escuchen y abrir la posibilidad de diálogo, un paradigma donde la clave sea la diversidad y sumar en las diferencias, serán notables los cambios que se van a observar en los resultados pretendidos y el clima laboral en que se desplieguen.

Consideramos que los seres humanos somos prisioneros de nuestros propios pensamientos, de nuestras opiniones, de nuestras creencias, de nuestros modelos mentales.

Por lo tanto proponemos intervenir en las creencias, opiniones, en la cultura organizacional, en las formas de pensar.

En este contexto distinguimos la Consultoría de Coaching Ontológico como el abordaje que permite a las organizaciones en general y a sus ejecutivos en particular, observar la formas de articular las interpretaciones de sus problemas para mantenerlas, modificarlas en parte y/o soltarlas definitivamente para dar lugar a otras que posibiliten el logro de los resultados buscados.

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Hercovich Adriana. (2006, febrero 18). Conflictos en la dirección de las organizaciones. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/conflictos-direccion-organizaciones/
Hercovich, Adriana. "Conflictos en la dirección de las organizaciones". GestioPolis. 18 febrero 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/conflictos-direccion-organizaciones/>.
Hercovich, Adriana. "Conflictos en la dirección de las organizaciones". GestioPolis. febrero 18, 2006. Consultado el 20 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/conflictos-direccion-organizaciones/.
Hercovich, Adriana. Conflictos en la dirección de las organizaciones [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/conflictos-direccion-organizaciones/> [Citado el 20 de Abril de 2018].
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