Competitividad de organizaciones dedicadas a la salud

Como alcanzar mayor calidad y productividad

Introducción

Las organizaciones dedicadas a los servicios de salud están expuestas a la presión continua de mayores costes, y al mismo tiempo a las exigencias cada vez superiores por parte de los pacientes, obras sociales, organismos del estado y la sociedad toda.

Los constantes avances en materia tecnológica y científica obliga tanto a la adquisición de nuevos equipos, como a la continua capacitación y entrenamiento del personal médico y paramédico.

El ingreso de nuevos competidores obliga a mejorar el perfil en la oferta de servicios. Así pues el marketing y la innovación se hacen cada día más imprescindibles. Ya, no basta con poseer un edificio y colocar las placas de los profesionales.

Por otra parte los desacoples entre el momento de generarse los ingresos y los egresos llevan a la necesidad imperiosa de lograr una mejor sincronización en el flujo de estos, ya que de poco sirve generar servicios y contabilizar utilidades, si luego no logra contarse con la suficiente liquidez y solvencia para hacer frente a las deudas y salida de fondos.

La empresa del Siglo XXI, y con mucha mayor razón aquellas dedicadas a una actividad tan especial como lo son los servicios de salud, requieren del máximo de eficacia y eficiencia en todas y cada una de sus actividades y procesos.

En las últimas décadas han surgido una serie de herramientas que debidamente aplicadas e interrelacionadas entre sí, otorgan a la empresa que los aplique importantes ventajas competitivas.

El problema está en aquellas empresas que a pesar de los años transcurridos omiten por completo la necesidad de actualizar convenientemente sus sistemas de gestión. En el Anexo 1 se expone un cuestionario con 30 preguntas a las cuales deberá responder con un SI o un NO acerca de si su Clínica o Sanatorio está aplicando una serie de herramientas o sistemas. Del porcentaje de respuestas positivas surgirá el compromiso que los directivos tienen con la competitividad de su organización, y que tanto responde su empresa a los nuevos conceptos en materia de gestión.

La Gestión de Calidad Total (TQM) aplicada en las empresas de salud

La Gestión de la Calidad Total debe comprender desde la calidad de las prestaciones y servicios, hasta la calidad de la administración, reconociendo para ello como primer objetivo la necesidad imperiosa de conocer las necesidades y requerimientos tanto de los clientes internos como externos a la organización.

Debe entenderse claramente que cuando de calidad total se trata se está hablando de la calidad en todas y cada una de las actividades y procesos de la entidad.

En una entidad de salud la calidad es imperiosa, calidad en los procesos de aprovisionamiento o compras, calidad en la reservación de los turnos a los pacientes, calidad en las prestaciones, calidad en los servicios de comida, calidad en los servicios a los acompañantes, calidad en los sistemas internos de información, calidad en el mantenimiento de los equipos, calidad en los servicios de urgencia. Todos estos procesos constituyen eslabones en los servicios que la empresa de salud brinda, y como ya se sabe “una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”, razón por la cual se debe perseguir de manera sistemática la detección de fallas o defectos, para su prevención y erradicación.

La mejora continua de la calidad trae consigo un importante efecto sobre la productividad, y consecuentemente en los costes. Ya se trate de los niveles de calidad, como de los correspondientes a la productividad y los niveles de costes, estos pueden ser monitoreados y controlados mediante la utilización de los Controles Estadísticos de Procesos (CEP).

El CEP aplicado a la gestión empresaria permite visualizar la capacidad del sistema para operar dentro de determinados niveles de calidad, productividad, costos y rentabilidad, distinguiendo las variaciones propias del proceso de aquellas que son especiales, de manera tal de aplicar las medidas correctivas que sean necesarias de acuerdo a sus características.

Para el área de cirugías o tratamientos es fundamental la utilización de ésta formidable herramienta que permite conocer el coste medio, pero también los niveles máximos y mínimos dentro de los cuales está operando el sistema, permitiendo a partir de ello aplicar una serie de herramientas y metodologías que permiten la reducción en los niveles de costes.

La identificación de los factores que inciden en los costes, la utilización de las diversas herramientas de gestión por parte de los equipos de trabajo, combinados con el CEP permiten a través del proceso PREA mejorar de manera sistemática la performance en materia de costes.

La Mejora Continua como objetivo estratégico

Es la Mejora Continua en cada elemento y proceso de la organización, lo que permitirá:

  • Una mayor motivación del personal.
  • Mejorar de manera constante los niveles de rendimiento.
  • Lograr un elevado nivel prestacional.
  • Generar un mayor valor agregado para cada uno de los sectores interesados en la entidad, llámense pacientes, obras sociales, profesionales, asociados, personal de la empresa, propietarios, y la sociedad en su conjunto.
  • Un mayor grado de fidelización por parte de los usuarios.

Todos estos elementos están asociados, generando una sinergia que incrementa notablemente la capacidad de generar una mejor posición estratégica en el mercado.

Aprovisionamiento “Just in Time”

Mejorar el sistema de adquisición, prestando la debida atención al coste total, en lugar del precio del producto o servicio, permite una importante reducción de costes. El coste total comprende no sólo el precio del bien o servicio adquirido, sino también su financiación, los plazos de entrega, las cantidades suministradas y, la calidad y cantidades entregadas.

Proveerse justo a tiempo (just in time) implica evitar los costosos inventarios de seguridad para pasar a trabajar con los inventarios mínimos a los efectos de ahorrar costos financieros, de manipulación, seguros, espacio y obsolescencia entre otros.

El aprovisionamiento justo a tiempo trabaja sobre uno de los principales desperdicios que el Just in Time trata de eliminar.

Mejorar el mantenimiento

Ello significa tratar de llegar a un nivel de cero averías, dejando de reparar instalaciones y equipos como reacción a los diversos tipos de problemas, para implementar y planificar un mantenimiento autónomo, preventivo y predictivo.

Este tipo de mantenimiento reduce el coste total de mantenimiento, reduce notablemente los tiempos de espera, elimina las averías, evita problemas en la prestación de los servicios, mejora la calidad de estos últimos, incrementa la vida útil de los equipos, máquinas e instalaciones.

El mantenimiento productivo total no es algo que sólo puede aplicarse en las fábricas, también es muy útil en los sanatorios y hospitales, sobre todo si tenemos en cuenta:

1. El elevadísimo costo de las maquinarias.
2. El perjuicio que puede generar el corte de servicios.
3. El impedimento en realizar determinadas prestaciones.

También es factible aplicar el SMED

El SMED es una metodología que creada primeramente para ser utilizada en las fábricas a los efectos de reducir al mínimo los tiempos de preparación y/o los tiempos necesarios para los cambios de herramientas, puede ser también utilizada para mejorar la productividad en los sanatorios de forma tal de mejorar la flexibilidad de determinadas máquinas o equipos, o reducir al mínimo el tiempo de preparación de los quirófanos entre una operación y otras.

Ello implica la posibilidad de incrementar el número de cirugías, logrando un mayor aprovechamiento de las capacidades prestacionales.

Si de seguridad se trata hablemos del Poka-Yoke

El Poka-Yoke es un método que significa en japonés “a prueba de errores”. Todos sabemos muy bien de los errores que pueden cometerse en los sectores administrativos, pero mucho más sabemos de las gravísimas consecuencias que en el área servicios implica la comisión del más mínimo error. Estos errores son posibles de evitar. El Poka-Yoke tiene la respuesta. Una respuesta que no sólo salvara vidas, sino que permitirá a la entidad ofrecer un nivel de excelencia.

Tomar conciencia de la existencia de este tipo de herramienta permitirá a los profesionales de la entidad desarrollar mecanismos y metodologías tendientes a evitar la comisión de errores. Es en la capacitación mostrando este tipo de herramientas, donde el consultor en kaizen tiene su razón de ser.

El benchmarking. Qué es y para qué sirve?

Benchmarking es la búsqueda de aquellas mejores prácticas que conducirán al desempeño excelente de una empresa, constituyéndose en un proceso positivo, proactivo, para cambiar las operaciones en una forma estructurada para lograr el desempeño excelente. El establecer metas de operación basadas en las mejores prácticas posibles de la industria es un componente crítico en el éxito de cualquier negocio. Los métodos tradicionales de fijación de metas no han dado resultado a los gerentes, dejándolos vulnerables ante competidores más sofisticados.

Los beneficios de utilizar benchmarking son que se obliga a las empresas a investigar las mejores prácticas de las empresas, que realizan o no la misma actividad, para luego incluirlas en sus operaciones, conduciendo todo ello a la generación de entidades rentables, con alta utilización de los activos, que satisfacen las necesidades de sus pacientes y que poseen una clara ventaja competitiva.

Aprender de los dirigentes y de la competencia resulta fundamental. Si son fuertes en determinadas áreas deberá descubrirse por qué es así y cómo lo lograron. Deben encontrarse esas prácticas mejores en cualquier lugar en que existan, no dudando luego en copiarlas, modificarlas e incorporarlas a las prácticas.

Si se han investigado cuidadosamente las mejores prácticas y, si éstas han sido convenientemente incorporadas a las operaciones tanto administrativas, como logísticas, financieras o de servicios, entonces se habrán aprovechado los puntos fuertes existentes y habrá logrado superar las debilidades, generando de tal forma una posición de superioridad en el mercado.

El benchmarking puede ser útil a una entidad de numerosas formas:

  • Permite incorporar en forma creativa las mejores prácticas de cualquier industria a los procesos de la función a la que se aplica benchmarking.
  • Puede proporcionar estímulos y motivación a los profesionales cuya creatividad se requiere para realizar y poner en práctica los hallazgos de benchmarking.
  • Benchmarking supera la renuencia al cambio arraigada en las operaciones. Se han determinado que las personas son más receptivas a ideas nuevas y están más dispuestas a su adopción creativa cuando esas ideas no se originan por necesidad en su propia industria.
  • Benchmarking permite identificar descubrimientos tecnológicos que no se hubieran reconocido y que por lo tanto no se habría aplicado en la actividad propia durante algún tiempo.
  • Las personas que participan activamente en el proceso de benchmarking encuentran que sus contactos profesionales e interacciones provenientes del benchmarking tienen un valor incalculable para su crecimiento profesional futuro, pues les permite ampliar sus conocimientos y experiencias, haciéndose más útil para la organización en tareas futuras.

Tomar conciencia de los desperdicios

Cuáles son los diversos tipos de desperdicios? Cómo y porqué tienen lugar? Cómo prevenirlos y detectarlos? Cómo eliminarlos? Estas son las preguntas a las cuales da respuesta el sistema Kaizen.

Tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros que impiden a la empresa alcanzar el máximo potencial, saber cómo y porque tiene lugar los diferentes desperdicios es fundamental a la hora de mejorar los servicios, incrementar la productividad y consecuentemente ser más competitivo.

Reducir desperdicios no sólo permite mayores utilidades en el presente y futuro, sino además conformar aquellos ahorros de fondos que le harán factible hacer frente a las caídas generadas por las crisis económicas. La pregunta es: porqué producir ganancias por 90 si es factible lograrlo por 100?. Muchos entusiasmados por altas ganancias, no observan todo el potencial de ganancias que se dejan en el camino, y que mañana pueden y con seguridad serán necesarias para afrontar una crisis o aprovechar una oportunidad.

Conoce sus curvas de aprendizaje?

El concepto de la curva de aprendizaje ha sido muy documentado en la producción de bienes y servicios. Ahora los estudios indican que incluso la profesión médica puede mirar a las curvas de aprendizaje para predecir el éxito de las cirugías. Y hoy en día, en que cada vez más hospitales hacen frente a la presión de las obras sociales, sistema pre-pagos de salud y del gobierno para aceptar negociaciones a precio fijo para sus servicios, su capacidad para aprender de la experiencia será crítica.

Los investigadores del Temple University Hospital (USA) evaluaron los efectos del aprendizaje para los transplantes de corazón. Una operación cara, de U$S 60.000 de media de coste actual para el hospital. Un transplante requiere una coordinación precisa y compleja de un gran equipo. Además, los hospitales o sanatorios que hacen transplantes de corazón rara vez recuperan la totalidad de los costes de estas operaciones y, por lo tanto, tienen un fuerte incentivo para recudir estos costes siempre que sea posible.

Los resultados de un estudio durante tres años de un total de 62 pacientes que recibieron transplantes reveló una curva de aprendizaje del 79%, medido según la tasa de mortalidad de 1 año (es decir, el número de pacientes que mueren durante el primer año de operación). En este caso, de cada tres operaciones resultaba una reducción del 50% de la tasa de mortalidad. Esta última medida de mejora estima no sólo las vidas perdidas, sino la pérdida de un escaso y valioso recurso médico-el corazón donado-.

Esta experiencia del Temple University Hospital sitúa las curvas de aprendizaje para los transplantes de corazón al mismo nivel que lo que se ha encontrado casi universalmente en la producción industrial.[1]

El Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión

Hoy como nunca antes, la tecnología informática nos permite mejorar notablemente el método de gestión, proveyéndonos para ello de programas que permiten combinar la información en línea con la planificación y la presupuestación. De tal forma los directivos de un hospital o sanatorio pueden contar con información en tiempo real acerca de la marcha de la empresa, sus índices, la variación de sus ratios, y el cumplimiento de los objetivos fijados.

El Cuadro de Mando Integral permite contar de manera rápida con información por excepción, mejorando de tal forma el tiempo de respuesta ante las necesarias tomas de decisiones.

Costeo Basado en Actividades (ABC) – Su razón ser

La aplicación del Control Estadístico de Procesos en materia de costos, nos permiten conocer la capacidad del sistema para generar servicios dentro de determinados límites, pero ello sólo no basta. También resulta esencial conocer los costos propios de cada servicio, y más aún de cada operación, de forma tal de poder contar con una mejor información tanto a la hora de tomar decisiones, como al momento de negociar el precios de las distintas prestaciones.

El sistema de costeo ABC, no sólo permite lo antes apuntado, sino que además debido a su enfoque hace factible evaluar sistemáticamente el valor agregado de las distintas actividades que componen un proceso y su razón de ser, a los efectos de su posterior eliminación, corrección o mejora.

El ABC es una metodología para asignar los costes y gastos de una empresa. La misma, se basa en el hecho de que una empresa para producir productos o servicios requiere realizar actividades las cuales consumen recursos, por lo que primero se procede a costear las actividades, y luego es costo de estas últimas se asigna a los diferentes objetos de costo (servicio prestacional, grupos de pacientes, obras sociales, etc.) que demandan dichas actividades; con ello se obtiene un grado de precisión mucho mayor tanto en el cálculo de los costos, como de la rentabilidad.

El Rediseño Continuo de Servicios (RCS) como arma estratégica

El RCS es al mismo tiempo una filosofía y una metodología que persigue un constante replanteamiento, evaluación y modificación creativa de los distintos servicios, tanto en su contenido, como en su realización.

Mejorar de manera constante las características de los servicios permite a la empresa situarse siempre por delante de sus competidores. Hoy en una época de rápidos cambios y consecuentes copias, adelantarse con suficiente flexibilidad y rapidez permite a una empresa de servicio tener a mal traer a sus competidores.

Ver qué posibilidades nos da el avance científico y tecnológico, analizar la forma de mejorar las relaciones y alianzas con los proveedores, en especial los laboratorios, mejorar la oferta a través de un cambio en el punto de vista del marketing, son todas cosas que le permiten a una entidad dedicada a las prestaciones de salud, lograr importantes ventajas estratégicas y quedar posicionada en la mente de los usuarios como una organización de avanzada.

Coste de Mala Calidad

Tanto la presupuestación como el cálculo y análisis continuo de los costos de calidad y falta de calidad resultan esenciales a los efectos de poder monitorear los niveles de calidad y productividad del sistema y sus actividades.

Este coste de calidad o falta de calidad está constituido por la sumatoria de los:

  • Costes de prevención
  • Costes de evaluación
  • Costes por fallas internas
  • Costes por fallas externas

El objetivo es incrementar eficazmente los costes por prevención a cambio de una reducción más que proporcional en los costos sobre todo vinculados a las fallas.

Este sistema de costeo y su correspondiente análisis es sino desconocido, prácticamente muy poco utilizado por las empresas latinoamericanas. Cuando no se sabe a cuánto ascienden nuestros costos correspondientes a factores de calidad y/o ausencia de ésta, carecemos de los elementos para saber que tan bien lo estamos haciendo, cuál debe ser nuestro objetivo y cómo llegar a él, y el posterior control y evaluación de los valores.

Conclusiones

El objetivo de toda empresa más allá de su misión, que para el caso de las empresas dedicadas a la salud es la de mejorar la calidad de vida de sus pacientes y de la comunidad, es fundamentalmente la obtención de beneficios económicos, máxime cuando se tiene en cuenta los riesgos por participar de una actividad económica, por las necesidades de mejorar cada día las prestaciones y, las necesidades materiales de todos los que de una u otra forma participan en las prestaciones, ya sea de manera directa o indirecta.

Por ello resulta fundamental a los efectos de mejorar las prestaciones, conquistar mayores cuotas de mercado, lograr una solidez competitiva, y obtener un razonable rendimiento sobre la inversión, implementar una serie de herramientas y sistemas de gestión que permiten de manera eficaz y eficiente el logro de las metas y objetivos trazados por la dirección.

Dirigir la empresa con los mismos instrumentos que hace una década atrás, es como sí los portaviones se guiaran en el mar con los mismos instrumentos de navegación que las carabelas de Colón. Adecuarse rápidamente a los nuevos tiempos es la consigna. Hacerlo es incrementar el potencial de ganancias, no hacerlo es dar lugar a problemas y formar parte de ellos.

Anexos

El Anexo 1 es un cuestionario de autoevaluación que tiene por objetivo reconocer el nivel de actualización en la gestión sanatorial, y por tanto su nivel de competitividad.

En tanto que el Anexo 2 si bien repite el cuestionario, tiene por objetivo la ponderación que cada empresa le otorgue a cada herramienta, método o sistema, con un total de 100 puntos de ponderación. Por otro lado deberá calificarse que tan bien se lo está aplicando, siendo:

Cero: Cuando no se aplique
Uno: Cuando la misma resulte deficitaria
Dos: Cuando es catalogada de regular
Tres: Para el caso de considerarse buena, y
Cuatro: Cuando cabe calificarlo de muy buena.

PREGUNTASSINO
1¿Se tiene implementado un Sistema de Gestión de Calidad Total – TQM?
2¿Se tiene desarrollado un sistema de medición y control de la productividad?
3¿Se tiene implementado un Sistema de Mejora Continua?
4¿Tiene sus servicios Certificados de acuerdo a las Normas ISO 9001?
5¿Tiene implementado un sistema para la medición y seguimiento en los niveles de satisfacción de sus pacientes?
6¿Conoce el nivel en Sigma de sus distintos servicios?
7¿Está aplicando Sistema de Sugerencias (por parte de los empleados)?
8¿Tiene implementados actividades de Equipos de Mejora o Círculos de Control de Calidad?
9¿Posee un sistema de aprovisionamiento Just in Time?
10¿Práctica sistemáticamente el benchmarking?
11¿Procede a detectar, prevenir y eliminar los desperdicios de manera sistemática?
12¿Tiene implementado sistemas de Poka-Yoke?
13¿Controla y mejora la productividad en el área de oficinas?
14¿Hace uso de Controles Presupuestarios y de Gestión?
15¿Está haciendo uso del Cuadro de Mando Integral?
16¿Tiene implementado un sistema de Mantenimiento Productivo Total?
17¿Aplica los métodos para reducción en los tiempos de preparación de quirófanos?
18¿Conoce cuál es su Curva de Aprendizaje para las distintas actividades?
19¿Tiene en funcionamiento Controles Estadísticos de Procesos?
20¿Hace uso de Internet como medio para la obtención de ventajas competitivas?
21¿Utiliza el Costeo Basado en Actividades (ABC) como medio para conocer los costos de los diferentes servicios, sectores, y prestaciones?
22¿Tiene implementado software para la Gestión de Tesorería?
23¿Pone en práctica la Administración Estratégica?
24¿Aplica el Target Cost Management (Gestión de Coste Objetivo?
25¿Realiza un análisis paretiano de los ingresos y egresos?
26¿Tiene instaurado el empowerment?
27¿Ha instaurado el Rediseño Continuo de Servicios (RCS)?
28¿Realiza la tercerización de servicios no estratégicos?
29¿Calcula regularmente el Valor Agregado Económico?
30¿Hace uso de los conceptos de Administración e Investigación de Operaciones?
Total de respuestas positivas y negativas
RESPUESTACANTIDADPORCENTAJE
SI
NO
TOTAL

Anexo 2 – Ponderación de la Gestión Competitiva

PREGUNTASCalif.Pond.Puntaje
1¿Se tiene implementado un Sistema de Gestión de Calidad Total – TQM?
2¿Se tiene desarrollado un sistema de medición y control de la productividad?
3¿Se tiene implementado un Sistema de Mejora Continua?
4¿Tiene sus servicios Certificados de acuerdo a las Normas ISO 9001?
5¿Tiene implementado un sistema para la medición y seguimiento en los niveles de satisfacción de sus pacientes?
6¿Conoce el nivel en Sigma de sus distintos servicios?
7¿Está aplicando Sistema de Sugerencias (por parte de los empleados)?
8¿Tiene implementados actividades de Equipos de Mejora o Círculos de Control de Calidad?
9¿Posee un sistema de aprovisionamiento Just in Time?
10¿Práctica sistemáticamente el benchmarking?
11¿Procede a detectar, prevenir y eliminar los desperdicios de manera sistemática?
12¿Tiene implementado sistemas de Poka-Yoke?
13¿Controla y mejora la productividad en el área de oficinas?
14¿Hace uso de Controles Presupuestarios y de Gestión?
15¿Está haciendo uso del Cuadro de Mando Integral?
16¿Tiene implementado un sistema de Mantenimiento Productivo Total?
17¿Aplica los métodos para reducción en los tiempos de preparación de quirófanos?
18¿Conoce cuál es su Curva de Aprendizaje para las distintas actividades?
19¿Tiene en funcionamiento Controles Estadísticos de Procesos?
20¿Hace uso de Internet como medio para la obtención de ventajas competitivas?
21¿Utiliza el Costeo Basado en Actividades (ABC) como medio para conocer los costos de los diferentes servicios, sectores, y prestaciones?
22¿Tiene implementado software para la Gestión de Tesorería?
23¿Pone en práctica la Administración Estratégica?
24¿Aplica el Target Cost Management (Gestión de Coste Objetivo?
25¿Realiza un análisis paretiano de los ingresos y egresos?
26¿Tiene instaurado el empowerment?
27¿Ha instaurado el Rediseño Continuo de Servicios (RCS)?
28¿Realiza la tercerización de servicios no estratégicos?
29¿Calcula regularmente el Valor Agregado Económico?
30¿Hace uso de los conceptos de Administración e Investigación de Operaciones?
Total de Puntos100
PuntosPorcentaje
Puntaje Obtenido
Máximo Puntaje

Bibliografía

Deming’s 14 Points Applied to Service – A. C. Rosander – ASQC Quality Press – 1991

La Gestión de Servicios de Salud – José María Corella – Editorial Díaz de Santos – 1996

[1] Fuente: David Smith y Jan Larsson “The Impact of Learnning on Cost: The Case of Herat Transplantation”, Hostital and Health Service Administration (Spring 1989).

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Lefcovich Mauricio. (2005, octubre 1). Competitividad de organizaciones dedicadas a la salud. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/competitividad-organizaciones-dedicadas-salud/
Lefcovich, Mauricio. "Competitividad de organizaciones dedicadas a la salud". GestioPolis. 1 octubre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/competitividad-organizaciones-dedicadas-salud/>.
Lefcovich, Mauricio. "Competitividad de organizaciones dedicadas a la salud". GestioPolis. octubre 1, 2005. Consultado el 16 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/competitividad-organizaciones-dedicadas-salud/.
Lefcovich, Mauricio. Competitividad de organizaciones dedicadas a la salud [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/competitividad-organizaciones-dedicadas-salud/> [Citado el 16 de Octubre de 2018].
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