Cómo innovar la organización sustentable del futuro
- Administración
- 42 minutos de lectura
INNOVAR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN:
PROSPECTIVA - SUSTENTABILIDAD - ALINEAMIENTO
1. Resumen (Abstract)
El trabajo hace hincapié en tres componentes esenciales para innovar la vida
futura de las organizaciones: la Prospectiva que da respuesta a porqué es
importante conducir la organización "desde el futuro" para innovar en el presente;
la Sustentabilidad desde la perspectiva de aplicar un modelo organizacional que
cree valor sustentable; y el Alineamiento Estratégico del capital humano, en el
marco de un paradigma mental abierto a lo inesperado, dirigido a desarrollar al
máximo nivel posible las competencias organizacionales que permitan a la
organización obtener los resultados esperados. La respuesta operativa se da a
través de la creación de Equipos de Innovación y Aprendizaje que modelan y dan
forma a la Organización Sustentable del Futuro.
The work makes emphasize in three essential components to innovate in the
future lives of the organizations: the Prospective gives a response to why it is
important to lead the organization “from the future” to innovate in the present; the
Sustainability from the perspective of applying a organization model that create
sustainable value; and the Strategic Alignment of human capital, in the framework
of a mental paradigm open to the unexpected, directed to develop the highest
possible level the organizational competencies to enable the organization to
achieve the expected results. The operational response in given through the
creation of Teams of Innovation and Learning that shape and mold the
Organization Sustainable of the future
2. Palabras-clave (Keywords)
Prospectiva, futuro, desarrollo organizacional, sustentabilidad, desarrollo
sustentable, innovación, alineamiento estratégico, capital humano, aprendizaje,
liderazgo.
Prospective, future, organizational development, sustainability, sustainable
development, innovation, strategic alignment, human capital, learning, leadership
3. El Futuro de la Organización o la Organización Sustentable del
Futuro
“Si el hombre erróneo usa el medio correcto, el medio correcto actúa
incorrectamente”. Proverbio Chino
Frente a interrogantes referidos a ¿cómo cambiar los paradigmas
organizacionales obsoletos?, ¿cómo superar los modelos mentales del pasado?,
¿cómo desarrollar proyectos sustentables?, en fin ¿cómo prepararse para lo
imprevisto?.
Las respuestas son variadas y provienen de novedosas recetas de gestión
que acuden en ayuda de las organizaciones, frente a los problemas constantes y
cada vez mayores que provocan la globalización, la incertidumbre y la complejidad
creciente. La mayoría de estos modelos de gestión tienen en la base la misma
visión metafísica, el mismo mapa, para enfrentar nuevas realidades que por sus
características los tornan insuficientes tanto estructural como funcionalmente. Es
por esa razón que cuando acertamos en el “qué hacer” nos falla el “cómo
hacerlo”, y cuando la práctica intuitiva cotidiana (cómo hacer) se traduce en éxitos
sorpresivos, no alcanzamos a integrarla en un plan estratégico (qué hacer) que
facilite un crecimiento sostenido (Druker,1996).
Casi sin advertirlo, permanentemente encasillamos el pensamiento creativo
e innovador, limitándonos a pensar en situaciones ya existentes y emparcharlas
2
con soluciones conocidas tratando de disminuir nuestra disonancia cognitiva
(Festinger,1957), a la vez que bloqueamos nuestra capacidad de observar al
mundo como una totalidad dinámica; en lugar de superar la resistencia
inconsciente a los cambios (Peter Senge, 2009), buscar soluciones no
convencionales a partir de darle libertad a la creatividad y a la imaginación y ser
capaces de prevenir las consecuencias del “impacto de lo altamente improbable”
(Taleb, 2008).
La presente ponencia aporta algunas ideas para “Innovar el Futuro de la
Organización”; considerando a la organización en su concepto de organismo
vivo, como “entidades con inteligencia colectiva”1, que poseen muchas de las
propiedades comunes a los sistemas vivientes, como conjunto de personas que
buscan cumplir con una visión por medio de una estrategia, interrelacionadas con
un ambiente y sujetas a coparticipar permanentemente en la creación, consciente
o no, de la realidad que las envuelve.
Trata de ver como el “yo, el nosotros y el ello circundante” se entrecruzan y
entretejen en el espacio y el tiempo. Parafraseando las sabias palabras de Aldous
Huxley, cuando expresaba: “La experiencia no es lo que te sucede, sino lo que
haces con lo que te sucede”, podemos decir que la experiencia no es lo que nos
pasa sino la interpretación que hacemos de lo que nos pasa.
Este hacer es una interpretación de la realidad en la que de una manera u
otra estamos totalmente involucrados con respecto a como percibimos el presente,
cuanto añoramos del pasado y cómo imaginamos el futuro. ¿Percibimos el
presente, el pasado y el futuro como tres momentos separados y sucesivos en el
tiempo; o estamos experimentando una única realidad presente a cuyos extremos
los llamamos pasado y futuro?. Es muy importante esta distinción, puesto que en
la primera percepción-interpretación estamos hablando de tres situaciones-objetos
1 Jerome Glen en el State of the Future 2010 del Millennium Project define a la inteligencia colectiva puede definirse
como una propiedad emergente de las sinergias entre datos, información y conocimiento, software y hardware, y expertos
que están en un proceso de aprendizaje continuo para producir un conocimiento más adecuado que el facilitado por los
anteriores elementos actuando de forma separada.
3
diferentes, en tanto en la segunda, la realidad y nuestra consecuente percepción-
interpretación es una sola, en la que nuestra conciencia en su fluir continuo
experimenta mucho más de lo que interpreta.
Si nuestra actitud frente a la experiencia es la primera, vivimos un presente fugaz
en espera permanente del futuro inmediato, que una vez llegado se transforma
nuevamente en presente fugaz, fragmentando en forma permanente la realidad.
Si nuestra actitud, en cambio es la segunda percepción, nos estamos
refiriendo a un trabajo constante por ampliar la conciencia del Presente hasta
abarcar, de alguna manera difícil de explicar pero no por eso irreal, lo que
llamamos Futuro; lo cual cambia totalmente nuestra relación con el Futuro,
pasando este a integrar nuestra experiencia siempre presente.
Indudablemente es necesario ejercitar nuestro cerebro y nuestra mente de formas
diferentes a las que estamos acostumbrados para adquirir un nuevo modo de
pensar que facilite ampliar la percepción de la realidad. Se requiere poner en
práctica nuestra inteligencia espiritual, desarrollar nuevas destrezas congnitivas y
practicar técnicas como la moderna Teoría U de Otto Scharmer (2008), como
proceso de solución de problemas y toma de decisiones desde el futuro
emergente.
Esta situación de “enseñanza-aprendizaje” continuo empieza en nuestro Si
Mismo, luego se extiende a nuestra vida social –familia, trabajo, estudios, etc.- .
buscando imbuir a toda nuestra circunstancia en una percepción holística e
integral que nos permita comprender e interpretar la realidad de una manera
mucho más plena y abarcante.
La primera actitud nos habla del Futuro de la Organización, es decir ve el futuro
como algo ajeno a nosotros mismos que nos sucede y que hay que padecer,
enfrentar y en el mejor de los casos intentar contribuir a crearlo. Pero su
posicionamiento es el futuro de la organización Actual, tal como la percibimos hoy,
con nuestro paradigma o modelo mental “reducido”, inmerso en “la burbuja de la
era Industrial” (Senge, 2009), tratando de extrapolar o visualizar la transición entre
4
la organización presente y la organización futura.
La segunda actitud “más abarcativa” nos habla de la Organización Sustentable
del Futuro; inventa, innova, transforma la organización en una nueva
organización, que aunque formalmente puede o no parecerse a la actual, su
estrategia de acción, su liderazgo y alineamiento surge desde el futuro emergente.
La primera actitud intenta empujar el presente hasta alcanzar el futuro, la segunda
“diseña y genera el futuro” y lo hace emerger en el presente. No olvidemos, que
para esta actitud, el futuro es el Presente, es la “zona del presente” que
“experimentamos” pero que no alcanzamos a “interpretar” en su totalidad.
Por lo tanto Innovar el Futuro de la Organización requiere en primer lugar movilizar
nuestro pensamiento y nuestra voluntad hacia una Actitud más libre, más
espiritual, hacia una Acción Autotransformadora de nosotros mismos, que nos
haga poco a poco más concientemente concientes de nuestra experiencia vital.
La Organización Sustentable del Futuro, que es Hoy, requiere transformar a
los Recursos Humanos en Humanos con Recursos; pasar de hablar de la
importancia del Capital Humano a reconocer firmemente que lo Humano es
Capital. El desarrollo organizacional sustentable no es sólo un nuevo concepto, es
“ver” las cosas de “manera diferente”. Es una actitud organizacional que demanda
en la actualidad ampliar los contextos, ejercitar la intuición, las paradojas,
promover la creatividad, la inteligencia espiritual, la dinámica autoorganizativa;
superar los estrechos modelos “mecanicistas” y “ver” la realidad con ojos más
abarcativos, reticulares, sistémicos. Incorporar en nuestras organizaciones mapas
y modelos mentales que procesen la problemática desde perspectivas más
integrales, que optimizen la “inteligencia colectiva” en acción.
4. Estructura Paralela de Innovación y Aprendizaje.
Innovar el Futuro de la Organización supone promover la creación de
Equipos de Innovación y Aprendizaje -EIA-, compuestos por personas que
5
representen a toda la organización, que emprendan un proceso de cambio y
liderazgo organizacional que en su andar determine y de forma a los posibles
campos morfogénicos propios de la organización del futuro (Sheldrake,
1990/2007) . Estos campos morfogénicos a medida que se van desarrollando se
implementan en forma paralela a la organización dando lugar a una Estructura
Paralela de Innovación y Aprendizaje -EPIA-, que tendencialmente sigue
trabajando junto al modelo de desarrollo del “futuro de la organización actual”,
hasta que la “innovación” adquiere la madurez suficiente para integrarse a la
organización y transformarla en la Organización Sustentable del Futuro.
La EPIA sigue un proceso similar al establecido por Christensen (1997) en su
Teoría de la Innovación Disruptiva, al decir que la innovación disruptiva va
incorporando mejoras tecnológicas en su funcionamiento, hasta desplazar
progresivamente a los productos o servicios que ofrecen las empresas líderes; en
nuestro caso logra “transformar” el futuro de la organización actual en la
organización sustentable del futuro con características totalmente innovadoras
respecto del actual modelo estratégico.
5. Prospectar la Organización Sustentable del Futuro
El paso desde un Futuro objeto de nuestra “mejor” proyección actual, al de
un futuro “emergente”, producto del reconocimiento del Futuro que ya es Presente,
abre nuevos horizontes de indagación y experimentación a la Prospectiva,
dotándola de una dimensión más abarcativa, más profunda y sobretodo más
creadora. Le permite no sólo destacar los hechos portadores de futuro, sino de
percibir el futuro actuando en el presente y de extraer las soluciones desde el
futuro emergente.
La actitud fragmentada, separatista, mecanicista que ha imperado en nuestras
mentes y sociedades desde hace cientos de años nos ha conducido a vernos y
comportarnos de manera individualista y egoísta, con los consabidos resultados
de deterioro ambiental creciente que hoy padecemos y su impacto negativo en el
marco que rodea y conecta a las personas, organizaciones y sociedades.
6
La actitud autotransformadora, la inteligencia espiritual puesta en acción (Zohar,
Marshall, 2001), no concibe ninguna actividad, personal o grupal, que no se
considere intimamente integrada al medio ambiente y que no sea sustentable.
Percibirnos integrados personal, social y ambientalmente destaca la visión
sistémica que debe imperar en los objetivos vitales de personas y organizaciones.
En tal sentido es muy aplicable el modelo Integral de Ken Wilber (2000) con sus
cuatro cuadrantes: el yo interior, el yo exterior, el nosotros interior, el ello exterior.
El alineamiento de los cuatro cuadrantes nos coloca en inmejorable posición para
desarrollar toda nuestra potencialidad humana en pos de comprender desde una
perspectiva más holística la organización del futuro y sobretodo la humanidad del
futuro y nuestro “futuro” planeta.
Si tal como lo define Michel Godet (1987), la prospectiva es “la anticipación al
servicio de la acción”, lo importante desde nuestro punto de vista es trabajar sobre
la calidad de dicha anticipación, para obtener la mejor interpretación posible de la
realidad anticipada. El nivel de profundidad, complejidad e incertidumbre que
estemos en condiciones de percibir-presenciar-interpretar en nuestra realidad
presente, condicionará, enmarcará, contextualizará el resultado que obtengamos
de la aplicación de la caja de herramientas en el proceso prospectivo (sobretodo
escenarios de segunda generación, siguiendo a Pierre Wack (1985); y la posterior
estrategia futura de la organización.
El Equipo de Innovación y Aprendizaje diseña, organiza y conduce el proceso
prospectivo en sus fases: pre-prospectiva (preparación y focalización), prospectiva
(consulta de futuros) y post-prospectiva (promoción y monitoreo) (Miles, Keenan,
2004); repitiendo el ciclo, haciendo los reajustes correspondientes y enriqueciendo
la Estructura Paralela de Innovación y Aprendizaje (Medina, Ortegon, 2004).
Prospectar la Organización Sustentable del Futuro es generar las condiciones de
posibilidad para en el presente “des-cubrir”, quitar el velo, iluminar las zonas
oscuras de nuestra experiencia, y ver el futuro sistémico, caórdico, reticular y
sustentable “implicado” en el presente. No es lo mismo imaginar un futuro ajeno a
nuestro presente en tanto lugar distante al que llegar; que “presenciar”, al decir de
7
la teoría U, el Futuro actuando en nuestro Presente.
6. Metaforas Organizacionales
Las Metáforas Organizacionales pueden ser útiles insumos para el trabajo
creativo de los Ejercicios de Innovación y Aprendizaje ya que permiten, a partir de
una reflexión colectiva, percibir la estructura, la cultura y la estrategia
organizacional desde una perspectiva diferente a la actual, facilitar el aprendizaje
de nuevos modos de comportamiento organizacional y por ende generar nuevas
vías para el logro de los objetivos y la satisfacción de las expectativas.
Por qué no pensar en nuevas formas de organizar el trabajo, las personas, las
relaciones interpersonales, la comunicación. Por qué no desarrollar nuevos tipos
de aprendizaje, nuevos procesos creativos, diferentes estilos de conducción y
liderazgo. Por qué no convertir a la información en la fuerza creativa, y advertir
como el espacio organizacional es estructurado por fuerzas invisibles que
relacionan la complejidad. Por qué, en suma, no generar una visión y una cultura,
que en su conjunto y en su correcto accionar transformen la organización,
otorgando a cada “parte-todo” (holón)2 crecientes márgenes de autonomía, a la
par que en medio del aparente caos se mantiene el orden.
La transformación de la organización debe provenir desde el interior de cada uno
de los que la integran (Dee Hock, 2001), para que con su aceptación de la nueva
comprensión y su compromiso personal, puedan establecer las condiciones de
posibilidad de, primero, un cambio de visión, y luego un proceso de transformación
cultural de interrelación y dinamismo con los elementos creadores de la energía
organizacional (personas, tiempo, recursos, aprendizaje, información, estrategias,
etc.).
La visión integral que proponen las metáforas resulta indispensable para avanzar
2 Holón: concepto introducido por Koestler que significa totalidades que al mismo tiempo forman parte de
otras totalidades. Ver Ragno (2002, pag. 16).
8
sobre gran parte de los problemas organizacionales actuales, ya que estos, por su
complejidad y amplitud, resultan incomprensibles para la estructura mental de la
mayoría de las personas, en quienes prevalece un modelo de pensamiento
cartesiano, fundamentalmente reduccionista y fragmentario. Un enfoque integral
permitiría introducir un poco de orden en el actual caos conceptual,
proporcionando una perspectiva que no disocie la economía del “tejido ecológico”
en el que está inserta (Capra,1992, pag. 459), y permita avanzar hacia la
perspectiva de una sociedad y economía regenerativa (Senge, 2009, pag. 71).
Los modelos tradicionales de administración seguidos por las organizaciones,
están presentando grandes deficiencias para adaptarse a entornos inciertos,
turbulentos y cambiantes. Se necesita evolucionar hacia estructuras más
prospectivas, disipativas, dinámicas y flexibles capaces de asimilar las metáforas
organizacionales y hacer más competitivas y exitosas a las organizaciones.
Entre las Metáforas Organizacionales a trabajar por los EIA podemos
destacar las siguientes:
1. Crisis de percepción: la superación del modelo mecanicista.
Conscientes o no, la visión que aplicamos a nuestras organizaciones y con
la cual las conducimos es heredera directa de la física newtoniana del siglo
diecisiete; y por lo tanto insuficiente para abarcar los problemas y complejidades
que las empresas enfrentan a pocos años de haber comenzado el siglo veintiuno.
En las organizaciones newtonianas hemos construidos fronteras por todas
partes, para representar la solidez, las estructuras que garantizan las cosas, las
formas que dan seguridad. Hemos creado roles y establecido líneas de autoridad y
límites de responsabilidades. En los negocios, la información está consignada en
diagramas de todo tipo, cuyos segmentos indican proporciones de análisis
elementales, y nos informan la participación en el mercado, opiniones de los
empleados, niveles de clientela, etc
Es el pensamiento integral, sistémico y holístico el que prevalece en los
9
albores del tercer milenio, poniendo énfasis en las interrelaciones entre las partes,
como clave determinante de un mundo caracterizado por Heisenberg (1959) como
“un complicado tejido de hechos, en el cual conexiones de diferentes tipos
alternan o se superponen o combinan y así determinan la textura del todo”.
Pasando a ser las conexiones y procesos, y no las “cosas o partes”, los elementos
fundamentales de la realidad.
2. Visión reticular de la empresa. Un universo relacional.
Hablar de una nueva organización significa modificar radicalmente, tanto
nuestra manera de pensar como de actuar. En la actualidad es habitual utilizar
términos como interrelación, redes, integración, etc. Sin embargo, lo que ya está
emergiendo como modelo para pensar, aún no es un modelo para actuar; lo que
está en pensamiento no está en obra. Es interesante imaginar una empresa en
sus múltiples interrelaciones, lo difícil es institucionalizar una visión reticular de la
empresa y aún más difícil comportarse en consecuencia. Lo que uno no tiene
integrado en sí mismo no puede plasmarlo en la realidad como una continuidad de
pensamiento, palabra y obra.
3. Nuevas formas organizativas. Organizaciones sin fronteras.
De repente, advertimos que al modificar nuestra cosmovisión del mundo, al
superar una percepción mecanicista, al incorporar un pensar sistémico basado en
las nuevas teorías científicas, la realidad se estructura en una red de
interrelaciones, en procesos, en holones, en campos invisibles que determinan el
comportamiento y el espacio, etc., haciendo desaparecer la estructura fija y
“cosista” de nuestras organizaciones, y haciéndonos partícipes y miembros activos
de una organización inteligente, abierta al aprendizaje continuo, sin fronteras, con
una gran capacidad de autoorganización y autorrenovación.
4. El desorden como fuente de un nuevo orden. La Era Caórdica.
Por qué no ver la organización de manera totalmente diferente, por qué no
10
verla en su aparente desorden, en su inestabilidad operativa, pero buscando
estructuras sistémicas que de alguna manera íntima nos explican “el orden” que
reina en el “caos”, pero que nuestros estrechos esquemas mentales no sólo
impiden ver, sino que obstaculizan constantemente el natural desarrollo de las
actividades (Hock, 2001).
El gran desafío que se abre ante nosotros es, primero comprender que toda
organización o empresa se comporta como una estructura disipativa, o mejor
dicho, que de manera natural tiende a conformarse como un sistema
autoorganizativo o autorrenovante (Prigogine, 1993). Y segundo, advertir que es
nuestro estrecho modelo mental el que intenta fijar lo volátil, preservar nuestra
preciosa estabilidad, y morir en el intento, tratando de aislarnos del medio
ambiente.
5. El espacio organizacional en términos de campo. Campos mor-
fogénicos.
Las organizaciones en general y las empresas en particular son estructuras
moldeadas como “campos morfogénicos” (Sheldrake 1990/2007). Las personas
que las integran se comportan como “ondas de energía” que al interactuar entre
ellos y con el medio (proveedores, clientes, etc.) manifiestan determinados
comportamientos en un espacio organizacional que ve facilitado su aprendizaje y
adaptación a ambientes complejos y cambiantes.
Cuando hablamos de visión, cultura, ética en las organizaciones, de que
hablamos sino es de “campos” que se explicitan en modos de comportamiento
organizacional que traducen el accionar de una empresa. Más allá de los términos
que empleamos, estos conceptos reflejan claramente la experiencia y madurez
alcanzada por la organización, así como los éxitos o fracasos logrados en su
historia. La metáfora de los campos resulta muy ilustrativa y aplicable en el
liderazgo organizacional. Las personas encargadas de conducir a otros reconocen
la importancia de generar un campo de liderazgo que alimente la participación, la
responsabilidad y el compromiso de todos; favoreciendo incluso la extensión del
11
campo hacia los clientes, accionistas, proveedores, competidores, etc.
6. Atajos Estratégicos
"Muchos sistemas del mundo real dependen de redes. El cerebro es una
red de neuronas, las organizaciones son redes de personas y la economía global
es una red de economías nacionales." expresó Duncan Watts. Duncan Watts
(2003) y Steven Strogatz, dos matemáticos de la Universidad de Cornell, en los
Estados Unidos, concentraron sus estudios en las denominadas redes de mundo
pequeño: aquellas en las que -como en el juego- cada integrante tiene un enlace
directo con otros. Estas redes sustentan la teoría de los seis grados de
separación que Stanley Milgran propuso en 1960.
En las organizaciones existen múltiples caminos visibles e invisibles que
unen de diversas formas a toda la organización. Sin embargo, pareciera que sólo
vemos lo que la estructura y el organigrama nos muestran y que se manifiesta en
la manera de comportarnos siguiendo patrones de conducta claramente definidos
por nuestra cultura heredada. Lamentablemente, al obrar así dejamos de apreciar
y utilizar los “atajos estratégicos”. El modelo sostiene que al introducir un número
moderado de "atajos", especialmente escogidos, disminuye drásticamente el
número de intermediarios que se tiene que recorrer entre una posición
determinada en la red y cualquier otra posición. La idea es simple, se evita de
recorrer todos los pasos intermedios, manteniendo la cohesión "local" de la red; a
la vez que se potencia la comunicación y la gestión del conocimiento
organizacional.
Hemos presentado algunas de las metáforas organizacionales, dentro de un
amplio espectro de formas organizacionales, que están comenzando a aplicarse
en empresas y organizaciones en todo el mundo. En cada caso adquieren la
particularidad propia del entorno y el tipo de institución en el que se desenvuelven.
7. Modelo de Hart y Milstein de Creación de Valor Sustentable.
12
Godet nos dice: “La reflexión prospectiva sobre el futuro de una empresa o
un territorio constituye una oportunidad única para vencer las dificultades y
contradicciones del corto plazo e iniciar en todas las mentes y a todos los niveles
la indispensable concienciación de la necesidad de cambiar los hábitos y
comportamientos para hacer frente a las mutaciones. Para ello, es necesario partir
de las capacidades de diagnóstico interno y aprovechar el ejercicio de prospectiva
para ordenar competencias que están muchas veces dispersas” (Godet, 2000, 10,
pag.37).
Tomando en consideración la frase de Michel Godet, estimamos que es
muy conveniente que la reflexión prospectiva oriente toda estrategia y toda toma
de decisión hacia un futuro sustentable, cuyas bases deben ser establecidas
adecuadamente en el presente. El concepto de desarrollo sostenible como aquél
que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer las suyas propias (Informe WCED, 1987), ha
evolucionado hasta decir que la sosteniblilidad está caracterizada, inicialmente por
la armonía de tres elementos: economía, medio ambiente e igualdad social; a los
que se agrega para tomar en cuenta la “complejidad” de la sosteniblilidad en el
proceso de decisión, la consideración de las tendencias globales y la reflexión
prospectiva. “Los líderes quieren aprender cómo montar la ola de innovación
sostenible hacia el futuro mientras mantienen todavía un negocio saludable y
viable en el presente” (Senge, 2009, pag. 124 y ss.).
Identificar estrategias y prácticas que contribuyan a un mundo sustentable y, al
mismo tiempo, signifiquen crear valor para el accionista, es el objetivo del modelo
de “Creación de Valor Sustentable” para la empresa desarrollado por Stuart
Hart y Mark Milstein (Hart & Milstein, 2003). Ellos sostienen que los negocios de
mañana nacerán de entre las nuevas tecnologías limpias que reduzcan la huella
ecológica de la empresa, aumenten su eco-eficiencia y eviten la contaminación,
reduciendo así los costes y riesgos, al mismo tiempo que satisfagan las
13
necesidades más imperiosas para reducir la pobreza y la brecha creciente entre
los que tienen mucho y los que no.
El Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible publicó un docu-
mento llamado “Desarrollo Sostenible: El Caso Empresario Argentino – Un análisis
académico de 10 años de buenas prácticas empresariales” (CEADS, 2008), en el
que utilizó como marco conceptual el modelo de Hart y Milstein. Se analizó la
evolución de 326 empresas, en el periodo 1998-2007, en lo correspondiente a las
buenas prácticas de estrategias implementadas en materia de ecoeficiencia, sis-
temas de gestión ambiental, diseño para el medio ambiente y ciclo de vida, comu-
nicación con stakeholders, responsabilidad social empresaria, manejo integral de
impactos (sociales), base de la pirámide. El resultado demostró que los desafíos
asociados con la sostenibilidad ayudan a identificar estrategias y prácticas que de
manera proactiva contribuyan al desarrollo sostenible y al mismo tiempo, creen
valor para el accionista. Constituyen procesos de aprendizaje organizacional que
favorecen la internalización progresiva de las responsabilidades ambientales y so-
ciales en una estrategia de negocios, que permitirá generar beneficios para las ac-
tuales y futuras generaciones.
7.1. Marco conceptual.
La estructura de valor para el accionista es una estructura multidimensional,
en la que se considera a los componentes básicos en cuatro dimensiones que son
fuente de tensión creativa, entre la “visión”, los escenarios futuros, y la “realidad
diaria” de la organización.
La Figura 2 ilustra los componentes básicos de la estructura de valor para el
accionista. El eje vertical refleja las necesidades de la empresa en cuanto a la
gestión del negocio de “hoy”, mientras, simultáneamente, crea las tecnologías y
los mercados del “mañana” El eje horizontal refleja las necesidades de la
organización en desarrollar y proteger las habilidades “internas”, mientras
14
simultáneamente, se infunde con nuevas perspectivas y conocimientos desde
“afuera”.
Combinando estos dos ejes se obtiene una matriz (2 x 2), cuyo resultado es la
creación de cuatro dimensiones diferentes. El cuadrante ubicado abajo a la
izquierda se focaliza en aquellos aspectos de performance cuya naturaleza es
primariamente “interna” y del “corto plazo”: reducción de costos y riesgos.
Claramente puede observarse que, a menos que la compañía pueda operar
eficientemente y reducir su riesgo, habrá una disminución del valor para el
accionista.
El cuadrante ubicado abajo a la derecha se focaliza en el “corto plazo” e incluye a
los stakeholders “externos”. Una apropiada y creativa inclusión de los stakeholders
externos pueden otorgar un posicionamiento diferenciado creando el liderazgo y la
legitimidad necesarios para el sostenimiento y crecimiento del valor para el
accionista.
En el cuadrante ubicado arriba a la izquierda la empresa debe, no sólo gestionar
de un modo eficiente el negocio de hoy, sino también generar los productos y
servicios para el futuro. Finalmente, el cuadrante ubicado arriba a la derecha se
focaliza en las dimensiones “externas” asociadas con la performance “futura”. El
15
trabajo prospectivo resulta ser muy importante para tornar creíble el crecimiento
futuro de la organización, llave para la generación de valor para el accionista.
Las organizaciones deben actuar eficiente y simultáneamente en los cuatro
cuadrantes para maximizar el valor para el accionista y ser sustentables en el
tiempo.
7.2 Drivers globales para la sustentabilidad.
Hay cuatro grupos de “drivers” relativos a la sustentabilidad global (Hart y Milstein,
2003). El primer grupo corresponde al crecimiento de la industrialización y sus
impactos asociados como consumo de materiales, contaminación, y generación de
residuos y efluentes. De esta manera, la eficiencia en la utilización de los recursos
y la prevención de la contaminación son cruciales para el desarrollo sustentable.
El segundo grupo de “drivers” está asociado a la proliferación de los stakeholders
(principalmente los que componen la sociedad civil), asumiendo roles protagónicos
de control y, en algunos casos, hasta de “forzar” estándares sociales y
ambientales. Para lograr el desarrollo sustentable las empresas tienen el desafío
de operar de una manera transparente, responsable e informada.
El tercer grupo de “drivers” relativos a la sustentabilidad global, está relacionada a
las tecnologías emergentes que proveerían soluciones “perturbadoras” y que
podrían volver obsoletas varias industrias de la actualidad (pensando sobre todo
en las de utilización de material y energía intensivos). La innovación y el cambio
tecnológico son las “llaves” para lograr el desarrollo sustentable.
16
Finalmente, el cuarto grupo de drivers está relacionado con el incremento de la
población, la pobreza y la inequidad asociada a la globalización. La combinación
del crecimiento poblacional y de la injusticia, está reconocida como la causante de
la creación del decaimiento social y de la crisis política. La globalización de la
economía degrada la autonomía local, la cultura y el medioambiente provocando
un creciente retroceso en los países en desarrollo (Hart y Milstein, 2003).
Los “drivers” de la sustentabilidad presentan oportunidades para las
organizaciones para mejorar las cuatro dimensiones que hacen al valor para el
accionista.
8. Liderar desde el futuro emergente: la Teoría U de Otto
Scharmer.
Tal como lo vimos anteriormente el paradigma reinante en nuestras
organizaciones, es el heredado de los modelos educativos sustentados en una
cosmovisión occidental, cartesiana, mecanicista y en un aprendizaje “de
mantenimiento” (Botkin, Elmandjra, Malitza,1979) basado fundamentalmente en
una reflexión analítica y racional sobre las experiencias del pasado. Planificamos y
“construimos” el futuro a partir de lo que antes pensamos e hicimos, y en la
17
medida que suponemos que surgirán situaciones similares a las anteriores, es
desde esa hipotética situación que elaboramos nuevos escenarios.
Otto Scharmer (2008) propone un nuevo modo de aprender, complementario del
anterior, a través de la presencia en futuros emergentes. Considera que la práctica
del estar presente (presencia), intensificando el aquí y ahora en un espacio de
quietud y apertura, posibilita la llegada del llamado insight (hallazgo) y surge la
posibilidad de futuro.
La mayoría de los grandes descubrimientos (la teoría de la relatividad de Einstein,
el Mesías de Handel, el Eureka de Arquímides, etc.) han sido, al decir de sus
autores, fruto de un insight, una intuición, una visión heurística, un hallazgo
repentino (serendipidad), una vision del futuro con una imnmediata claridad sobre
qué hacer a continuación. Este insight es como una semilla que hay que hacer
crecer hasta alcanzar su potencial máximo. El proceso U nos da la posibilidad de
regenerarnos, es decir, cambiar nuestra forma de pensar y de ver; para alcanzar
los insights necesarios para enfrentar problemas de gran complejidad en
momentos de alta incertidumbre.
El proceso U nos formula una metodología que consta de tres fases: percibir,
presenciar y darse cuenta. Cada una de estas fases requiere de unas condiciones
específicas para facilitar el aprendizaje.
1. Percibir: La fase de Percibir nos invita a superar nuestros propios modelos
mentales y a abrirnos, a descubrir la realidad y ver la totalidad del sistema del que
formamos parte. Para entrar en contacto con la realidad Real dos capacidades son
necesarias desarrollar:
18
1.1. Suspender el juicio: ser consciente de que nuestra mirada sobre las cosas
afecta la realidad y que la estamos mediatizando y condicionando siempre.
Debemos ser conscientes de nuestros límites y por tanto ser capaces de superar
la mirada surgida de nuestros juicios.
1.2. Redireccionar: se trata de desarrollar la habilidad para escuchar y ver desde
distintas posiciones, extendiendo nuestro sentido del lugar y del espacio. Pensar
desde el lugar del otro. Ver desde otro ángulo. Descubrir la realidad como un todo.
Superar la visión fragmentada del mundo.
2. Presenciar: Se trata de descubrir nuestro conocimiento profundo de lo que está
pasando en el sistema-organización. El papel que tenemos en él y lo que personal
y colectivamente hacemos. Es la capacidad de conectarse a la más alta
posibilidad de futuro que quiere emerger. La presencia requiere no solo de la
apertura de la mente, sino de aspectos más sutiles como el corazón y la voluntad,
para acceder al conocimiento profundo del ser. La forma de lidiar con situaciones
difíciles es conectarse con los tres niveles de atención: mente abierta, corazón
abierto y voluntad abierta.
Presenciar encarna intencionalidad. Es un espacio para la espontaneidad y la
intuición, menospreciadas por el pensamiento racionalizador y la mente
19
cartesiana. Pero es una habilidad natural del ser humano. Es conectarse con una
fuente de creatividad natural, sin estorbos, sin deliberación, es el futuro que
emerge. Es todo lo contrario de la acción que busca un fin. El acto espontáneo
carece de propósito: lo importante no es buscar, sino encontrar. Scharmer propone
que en esta fase deben desarrollarse las dos capacidades siguientes:
2.1. Dejar ir. Abandonar lo que creemos: los conceptos, los instrumentos y las
ideas. Ceder y entregarse a lo que sea que tiene que surgir. Para ellos hay que
tener valor y perder miedo al vacío que ello comporta. Se trata de entrar en un
estado de profunda receptividad. Navegar en lo misterioso e incierto,
abandonando las certezas. Ya no nos sirven las recetas. No poner mente, no
elegir y dejar que las cosas fluyan.
2.2. Dejar venir: este es un punto muy difícil, ya que representa un cambio de
acción, un nuevo compromiso. Una nueva comprensión de nuestra valoración. Se
trata de dejar que una nueva visión sobre un aspecto entre en nosotros, una
nueva mirada sobre un problema determinado. En esta fase se requiere un
ambiente tranquilo, salirse de nosotros mismos y vernos como parte de la
totalidad, escuchar nuestras voces interiores, más íntimas, de modo que surja
claridad sobre el camino a seguir.
3. Darse cuenta: Es la fase de múltiples conclusiones que se despliegan con el
tiempo. Se llega a esta fase sabiendo claramente lo que hay que hacer. Se tiene la
visión. Hemos hecho un descubrimiento acerca de cómo afrontar el problema,
ahora hay que construir la solución. Las capacidades de esta fase son:
3.1. Cristalizar: No se sabe muy bien donde nos llevará, pero si que pasos
debemos seguir, tenemos la idea del cuadro que queremos pintar pero no los
detalles. Esta capacidad demanda poner intención en lo que se hace: traducir la
solución emergente en una solución concreta.
3.2. Hacer prototipos: comporta llevar las ideas a creaciones físicas,
experimentar, dar vueltas, probar, cambiar, equivocarse, rehacer. Este es un
proceso de cultivo, de explorar el futuro desde la acción, integrando cuerpo,
20
mente, corazón y voluntad para hacer diseños.
3.3. Materializar: es difundir la innovación, la manera cómo enfrentamos el
problema adaptativo, para que sea incorporada en la organización. Requiere
confiar en lo que viene y en las personas. Es crear ecosistemas, espacios que se
autorregulen en la sustentabilidad de sus soluciones, que son al fin y al cabo,
respuestas dinámicas a problemas complejos.
La mayor crisis de nuestro tiempo es la del modelo de pensar, el cómo
enfrentamos los problemas. Son tiempos inciertos, complejos y cambiantes, lo que
hace necesario el cultivo de lo sutil, el retorno a la fuente originaria del
conocimiento. La progresiva racionalización que ha tenido la acción humana y de
las organizaciones ha hecho paradójicamente al ser humano mucho más
vulnerable e irracional.
La teoría U nos propone una nueva síntesis de la comprensión de la acción
humana y la forma de conocer y hacer. Este es un modelo de aprendizaje abierto
a la innovación, a lo nuevo, y se hace reconociendo y reconciliándose, a través de
la criticidad, con el pasado, con lo existente. Empresas como HP, Shell, Google,
Daimler, entre otras, lo han comprendido y fomentan un liderazgo basado en el
proceso en U.
El trabajo de equipos de alto rendimiento, los Equipos de Innovación y
Aprendizaje, al transformar cualitativamente las relaciones humanas, según Otto
Scharmer, modifican o complementan el management tradicional con tres
innovaciones:
“El primero es ser más precisos en la forma de conectarnos con un ambiente más
grande que el que estábamos acostumbrados a manejar. El management no es
solo una ciencia cognitiva: es una práctica que exige que disminuyamos la
velocidad y nos movamos hacia el lugar del máximo potencial. La segunda
innovación en el management tiene que ver con conectarse con nuestras fuentes
más profundas de conocimiento. La tercera se refiere a los prototipos rápidos, y
21
tiene que ver con aprender haciendo y con emplear los prototipos como un medio
práctico para explorar el futuro mediante una acción. De modo que estos tres
aspectos: la observación y la inmersión profunda, la conexión con el yo interior y
fuente de conocimiento, y los prototipos rápidos, deben cambiar o complementar
el marco teórico del management y el liderazgo” (Alonso, 2009).
8. El Alineamiento Estratégico: pilar del éxito de la estrategia
organizacional.
En relación al capital humano, Godet (2000,10) advierte que:
La principal limitante del desarrollo de las empresas es el factor humano por el
tiempo que se necesita para capacitar a los hombres y motivarlos con un proyecto.
Las evoluciones no son inevitables; todo depende de los hombres y de su
capacidad de incorporar los futuros posibles para actuar y caminar juntos hacia un
futuro diferente. Las evoluciones del entorno exigen de la empresa gran flexibilidad
y capacidad de respuesta rápida, lo que depende considerablemente de las
estructuras.
Las estructuras deben no sólo adaptarse a la evolución del entorno, sino preverla,
ya que sus inercias engendran retraso en esa adaptación (Godet, 2000,10).
Si la Prospectiva nos da los escenarios futuros y la sustentabilidad nos da el
marco de responsabilidad y compromiso con las generaciones futuras; la
innovación y el alineamiento estratégico son componentes esenciales para
desarrollar al máximo nivel posible las competencias organizacionales que
permitan a la organización obtener los resultados esperados. Generalmente se
considera al alineamiento como el proceso que vincula a las diversas unidades y
áreas con la estrategia de la organización, llegando en este proceso, hasta el nivel
del empleado, de tal forma de asegurar que el trabajo, las actividades, las
decisiones y el comportamiento diario de todas las personas, de todos los niveles,
todos los días, estén directamente ligados a apoyar la estrategia de la
22
organización.
La Estructura Paralela de Innovación y Aprendizaje, que en este trabajo se
sugiere como instrumento de innovación organizacional, tiene como objetivo
estratégico elaborar e implementar los planes y líneas de acción proactivos y
sustentables a través de un capital humano vinculado entre sí y alineado con los
logros esperados por la organización.
Lo “humano es capital” en el proceso de alinear con la estrategia a los
objetivos, metas, indicadores, mediciones, proyectos, recursos, cultura, estructura,
procesos, competencias, sistemas de información, etc.., utilizando para su
monitoreo continuo herramientas modernas como el Balance Scorecard (Kaplan,
Norton, 1996).
Tanto las técnicas prospectivas como el modelo de dar valor sustentable,
colaboran y facilitan el alineamiento interno-externo, individual-colectivo,
horizontal-vertical y presente-futuro. Al esfuerzo de la sincronización de los
procesos claves de la organización a lo largo de la cadena de valor (alineamiento
horizontal) debe acompañarlo el trabajo integrado de todos y cada uno desde su
particular e importante ubicación en la estructura organizacional (alineamiento
vertical).
El alineamiento estratégico produce resultados cuando todas las personas que
trabajan en la organización participan y se involucran activamente en la definición
y puesta en acción de la estrategia tanto a nivel horizontal como vertical.
9. Conclusión.
En prospectiva, dice Tomás Miklos, la planeación se enfoca desde el futuro hacia
el presente, en contraposición con los enfoques más tradicionales, en los que se
adoptan perspectivas ancladas en el pasado o en el presente y sobreimpuestas
como constantes a un futuro que no es sino su reflejo forzado” (Baena Paz, 2005).
23
Nuestros viejos paradigmas no deben impedir u obstaculizar el acceso a un
universo pleno de potencialidades, que de no “descubrirlo” se impondrá caótica y
aleatoriamente impactando negativamente sobre las personas y las
organizaciones. Todo análisis que hagamos sobre nuestras organizaciones
termina ineludiblemente en el “factor humano”, en el verdadero capital con que
cuentan las instituciones y que necesitan imperiosamente redescubrir. De nada
sirve considerar la importancia de los recursos humanos sino advertimos la
“profunda crisis de percepción” producto de la aceleración y magnitud de los
cambios que se vienen operando en el mundo moderno y que requiere para
superar el “desfase humano” (Botkin, Elmandjra, Malitza, 1979), un nuevo modo
de interpretar la realidad en todos nosotros. Un modo, que implica una nueva
actitud para encarar no sólo lo urgente sino también lo importante, e incluso lo
trascendente, dándole una visión más integradora a la forma de organizar las
instituciones y empresas.
Ejercitarse en la metáforas organizacionales y en el proceso U facilitarán un
cambio en nuestros modelos mentales en uso, de manera de lograr un
pensamiento cuyo objetivo sea controlar el cambio esperado (ser preactivo) y
provocar un cambio deseado (ser proactivo). Esto no es más que fortalecer las
ideas de Gastón Berger cuando expresaba que:
El futuro se basa en seis virtudes fundamentales. La primera de esas cualidades
es la calma, necesaria para tomar la distancia que permita conservar el control de
sí. La imaginación, complemento útil de la razón, que abre el camino a la
innovación y otorga, a aquel que demuestre tenerla, una mirada diferente y original
del mundo. El espíritu de equipo es indispensable para actuar con eficiencia,
tanto como el entusiasmo, que empuja a esa misma acción y hace al hombre
capaz de crear. El valor es esencial para salirse de los caminos señalados, para
innovar, para emprender y asumir los riesgos inherentes. Finalmente, el sentido
de lo humano es la virtud primordial; para tener conciencia de su devenir, una
sociedad debe poner al hombre ante todo. La cultura desempeña en esto un papel
24
esencial pues permite aprehender el pensamiento del otro; da la posibilidad de
entender antes de juzgar; muestra, a través de sus diversas formas, cómo el
hombre puede tomar las riendas de su destino” (Godet, 2000,10).
Como conclusión, para Innovar la Organización Sustentable del Futuro nos
permitimos proponer algunas sugerencias:
1. Establecer un EIA, Equipo de Innovación y Aprendizaje, compuestos por
“expertos” de las distintas áreas de la organización que trabajen de manera
continua en una “Estructura Paralela de Innovación y Aprendizaje” abocada al
desarrollo y seguimiento de las “variables estratégicas de la Organización
Sustentable del Futuro.
2. Realizar talleres, previos a cualquier ejercicio prospectivo, que trabajen la
imagen y visión personal promoviendo la Auto TransformAcción Personal, con el
objetivo de generar en cada participante una actitud holística y espiritual que
los haga sentir el “nosotros proactivo de la organización” vinculados e
interrelacionados con los demás, con la sociedad y con el medio ambiente.
3. Desarrollar Ejercicios de Innovación Organizacional Creativa
tomando como ejemplo las Metáforas Organizacionales mencionadas en el
presente trabajo.
4. Prospectar escenarios futuros que tomen como base los resultados
establecidos por el equipo de expertos EIA.
5. Utilizar el Modelo para Crear Valor Sustentable de Stuart Hart y Mark
Milstein de cuatro cuadrantes para alinear los objetivos y estrategias
organizacionales en el tiempo y el espacio, y crear valor sustentable a largo plazo.
6. Implementar la Teoría U para liderar la organización desde el futuro
emergente.
7. Implementar el Alineamiento Estratégico como proceso idóneo para
llevar adelante una estrategia organizacional exitosa.
25
En síntesis el presente trabajo sostiene que al ejercicio prospectivo es importante,
frente a los tiempos que corren de creciente complejidad, alta incertidumbre y
marcado paradigma mecanicista, enriquecerlo y complementarlo con un modelo
organizacional que cree valor sustentable y fundamentalmente con una práctica
constante de los Equipos de Innovación y Aprendizaje dirigidos a plasmar una
Estructura Paralela de Innovación y Aprendizaje que promueva el alineamiento
estratégico del capital humano ejerciendo un liderazgo desde el futuro emergente.
7. Referencias bibliográficas.
Alonso, V. (2009). Entrevista con Otto Scharmer. Praxis al Día, 2(8), España.
Baena Paz,G. (2005). Seguridad Humana e Infraestructura Emocional. 1ra. Ed.,
México, Consultoría y Servicios de Comunicación.
Botkin, J. & Elmadjra, M. & Malitza, M. (1979). Aprender, horizonte sin límites,
Informe al Club de Roma, España: Santillana.
Bushe, G. y Shani, A.B. (1993). Estructuras Paralelas de Aprendizaje, U.S.A:
Addison-Wesley Iberoamericana.
Capra, Fritjof (1992). El Punto Crucial, Argentina, Troquel.
Christensen, C. (1997). “The Innovator´s Dilemma”. Harvard Business School,
Boston.
CEADS Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (2008). De-
sarrollo Sostenible: El Caso Empresario Argentino. Un análisis académico de 10
años de buenas prácticas empresariales. 1a Ed. - Buenos Aires.
Drucker, P. (1996). La Administración en una Epoca de Grandes Cambios,
Argentina: Sudamericana.
Drucker, Peter (1993). La Sociedad Postcapitalista, Argentina: Sudamericana.
Festinger, L (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston, IL: Row and
26
Peterson.
Glenn, J. & Gordon, T. & Florescu, E. (2010). The Millennium Project – State of
Future 2010, U.S.A.
Godet, M. (1987). Prospectiva y Planificación Estratégica.
Godet, M. (2000). Prospectiva Estratégica – Cuadernos del LIPSOR nº 10.
Godet, M. & Prospektiker (2000). La Caja de Herramientas de la Prospectiva
Estratégica – Cuadernos del LIPSOR nº 5.
Godet, M. (2005). Frente al Futuro. Verdaderas preguntas y falsos problemas,
Hart, S. & Milstein, M. (2003), Creating Sustainable Value. Academy of
Management Executive.
Heisenberg, W (1959). Física y Filosofía, Buenos Aires: La Isla.
Hock, Dee (2001). El Nacimiento de la Era Caórdica, Barcelona: Granica.
Innerarity Grau, D. (2005, Junio). Pensar el orden y el desorden: una poética de la
excepción. Revista electronica estudos hegelianos, 2(2), 2.
Kaplan, R. & Norton, D. (1996). The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into
Action, Bosotn: Harvard Business School Press.
Medina, J. & Ortegon, E. (2006). Manual de prospectiva y decision estratégica:
bases teóricas e instrumentos para América Latina y el Caribe, Chile: ILPES.
Miles, Ian & Keenan, Michael (2004), Overview of Methods used in Foresight
PREST, Institute of Innovation Research (IoIR), University of Manchester, UK
Prigogine, Ilya (1993). ¿Tan sólo una ilusión?, Barcelona: Tusquets Editores.
Ragno, L. (2002). Nuevas Metáforas Organizacionales. En Administración de la
Gestión de Organizaciones, Mendoza, Argentina: Universidad del Aconcagua.
27
Reynoso, A. (2006) Alineamiento Estratégico, Strategylink.
Scharmer, O. (2008) Theory U: Leading from the future as it emerges. The social
technology of presencing.
Senge, Peter y otros (1995). La Quinta Disciplina en la Práctica, Buenos Aires:
Granica.
Senge, Peter y otros (1992). La Quinta Disciplina, Buenos Aires: Granica.
Senge, Peter y otros (2009). La revolución necesaria, Buenos Aires: Norma.
Senge, P., Scharmer, Otto, Jaworsky, J. y Flowers, B., (2004), Presence: An
exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society
,Currency/Doubleday.
Sheldrake, R. (1990/2007). Una nueva ciencia de la vida. La hipótesis de la
causación formativa. Traductor Marge-Xavier Martí Coronado. Tercera edición.
Barcelona: Editorial Kairós.
Taleb, N. (2008). EL Cisne Negro. El Impacto de la Altamente Improbable, España:
Paidós.
Wack, Pierre (1985), “Scenarios: shooting the rapids”, Harvard Business Review,
nov/dec. 139–150.
Watts,D. (2003), Seis grados: la ciencia de una edad conectada. Random House:
London, UK.
Wheatley, Margaret (1994). El Liderazgo y la Nueva Ciencia, Argentina: Granica.
Wilber, Ken y otros (2000). Una Teoría de Todo, Barcelona: Kairós.
Zohar, D. & Marshall, I. (2001). Inteligencia Espiritual, España: Plaza & Janés
Editores.
28
PROSPECTA COLOMBIA 2010
Prospectiva y Estrategia Organizacional
INNOVAR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN:
PROSPECTIVA - SUSTENTABILIDAD - ALINEAMIENTO
Luis RAGNO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
CENTRO DE ESTUDIOS PROSPECTIVOS - CEP
Parque Universitario, 5500, Ciudad de Mendoza
Mendoza – ARGENTINA
MBA Luis Ragno, Director CEP
Tel.: 549 261 6633253
29
Tu opinión vale, comenta aquí
Escrito por:
Cita esta página
Copiar
Ragno Luis. (2011, Febrero 10). Cómo innovar la organización sustentable del futuro. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/como-innovar-la-organizacion-sustentable-del-futuro/
Ragno, Luis. "Cómo innovar la organización sustentable del futuro". GestioPolis. 10 Febrero 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/como-innovar-la-organizacion-sustentable-del-futuro/>.
Ragno, Luis. "Cómo innovar la organización sustentable del futuro". GestioPolis. Febrero 10, 2011. Consultado el 11 de Agosto de 2017. https://www.gestiopolis.com/como-innovar-la-organizacion-sustentable-del-futuro/.
Ragno, Luis. Cómo innovar la organización sustentable del futuro [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/como-innovar-la-organizacion-sustentable-del-futuro/> [Citado el 11 de Agosto de 2017].
¡Texto copiado al portapapeles!
Imagen del encabezado cortesía de randomcuriosity en Flickr
