Cómo deleitar en la acción de ventas

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En nuestro días, carece de sentido emprender nuevos negocios con maravillosos productos o servicios e intentar sólo incrementar sus ventas “cuantitativamente”. Sólo se enfrentará la frustración por no poder lograr este vital deseo a menos que exista y se aprecie con hechos reales que también se posee el convencimiento de que sólo se logrará cuando “lo cualitativo” esté presente de una manera perceptible y beneficiosa por los destinatarios finales

Cada empresa posee un destino de éxito según lo que sus directivos saben, desean y deciden a cada paso de su vida en el mercado.

Todos deseamos vender más para seguir en carrera compitiendo en nuestro nicho de mercado y disfrutar de la rentabilidad que se obtiene sólo como resultado de la venta obtenida, es decir la efectivamente realizada y cobrada.

Sin embargo, el deseo se contrapone siempre con la realidad, y las gestiones que se realizan cotidianamente con las oportunidades para generar los resultados periódicos de venta, están expuestas siempre al análisis que cada potencial comprador realiza, aunque no sea explícitamente apreciable.

La cara oculta de este deseo de vender más no siempre está presente y acompañando tan justificada aspiración cuantitativa, es: “para vender más

¿deseamos vender mejor?”

Si nos remitiéramos a los resultados de nuestra 2ª Encuesta sobre Venta Profesional y a los artículos descriptivos y ampliatorios (1) que describen nuestra cultura latinoamericana hacia la venta profesionalizada, comprenderemos mejor el motivo de este último cuestionamiento.

En nuestro días, carece de sentido emprender nuevos negocios con maravillosos productos o servicios e intentar sólo incrementar sus ventas “cuantitativamente”. Sólo se enfrentará la frustración por no poder lograr este vital deseo a menos que exista y se aprecie con hechos reales que también se posee el convencimiento de que sólo se logrará cuando “lo cualitativo” esté presente de una manera perceptible y beneficiosa por los destinatarios finales.

Quienes aún persisten en incrementar sólo la venta cuantitativamente, excluyendo las virtudes cualitativas, hoy enfrentan varios dilemas. Entre ellos podemos destacar la cotidiana pérdida en la lucha contra los competidores que tal vez, con productos similares pero con un nivel de gestión más calificada, logran generarles una determinada y hasta significativa pérdida en sus ingresos por ventas.

Conviene aclarar que “el deseo cuantitativo” no se refiere a la venta de productos de consumo masivo, generan sus logros mediante una eficiente y permanente incentivación a su compra a través de fuertes inversiones en comunicación (publicidad, promoción, difusión, etc.) y que se encuentran accesibles en centros de autoservicio, de atención auto-asistida y en otras modalidades de distribución. Para estos, sólo basta un buen mensaje que destaque consistentemente en el tiempo los beneficios para que el potencial consumidor sepa dónde obtenerlo.

Todos los otros productos o servicios que poseen características interesantes y hasta muy particulares, “deben asociarse a cada necesidad o problema para que los potenciales compradores visualicen la satisfacción de su necesidad o la solución de su problema con ellos y puedan así tomar sus mejores decisiones de compra“.

Para lograrlo se requiere de otras fortalezas que no siempre están presentes en la modalidad de gestión “tradicional” de ventas y que por su “mala praxis” ha desdibujado el valioso y verdadero concepto de vender.

Cada potencial comprador es único.

Si pretendemos generar mayores ventas, deberá partirse por el principal fundamento de reconocer y aceptar realmente que “no existen dos clientes iguales”. Lo que a uno lo motivó a comprar un producto o servicio determinado, no necesariamente será válido para todos los demás. Tal vez existan coincidencias, pero sólo ocurrirá cuando se haya comprobado luego de entrevistarlos profesionalmente.

El rol asesor (2)

Es el perfil de representante que todo comprador potencial desea entrevistar. No como título descriptivo sino como consecuencia del rol que efectivamente desempeñe ante él o ella, proveyéndole información, orientación e inducción hacia la mejor decisión que los lleve a solucionar su problema o satisfacer efectiva y apreciablemente su necesidad con sus productos o servicios.

Cuando esto no está presente en la figura del representante, el potencial comprador tratará siempre de liberarse del improvisado representante para obtener el asesoramiento que requiere en otra fuente, que probablemente termina recayendo en un representante de la competencia, mejor seleccionado y formado para realizar la gestión clave de venta.

Para confirmar este aspecto, simplemente recuerde alguna experiencia reciente. Evoque en su mente la última vez que ingresó a un local y se encontró con una persona que no supo analizar con usted su necesidad o problema y menos aún brindarle satisfacción o solución, respectivamente… y también evoque el sentimiento que le produjo y la acción que realizó como consecuencia de ello.

Por experiencias de consultoría de gestión se ha podido comprobar que se pierden muchas ventas por este motivo, aún cuando el mensaje que llega al gerente o al directivo del área sea “una nueva y creativa excusa o justificación” que pasa a sumarse a un rico repertorio que en nada contribuye a generar más ventas y que impide explicar e implementar mejoras en este aspecto que estamos compartiendo.

Si se pretende vender más porque se está realmente convencido que la calidad de la gestión resulta imprescindible, es importante tener presente que el rol asesor de la venta profesional representa: “Asumir que la acción de vender implica pensar, sentir y desear permanentemente el beneficio del prójimo con nuestra oferta a través de cada una de nuestras acciones, hasta que así lo perciba cada uno de los potenciales clientes y consumidores”.

Al aplicar este concepto en cada acción, y mediante un método efectivo de gestión que le agregue consistencia, el resultado cuantitativo será el reflejo que materializará tan noble e importante deseo y además, nos estará introduciendo en “el círculo virtuoso de la venta profesional”.

Téngase presente que: “De la satisfacción proveída en cada entrevista realizada exitosamente, se encuentra el yacimiento de ventas tan deseado y al que sólo se accede a través de una gestión profesionalizada”.

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En esta segunda parte analizaremos cómo contar con representantes profesionales para que puedan desempeñar consistentemente “el rol asesor” que genera ventas de calidad con el fin de deleitar a prospectos y clientes.

Al decidir conformar un equipo profesional de representantes, es necesario aceptar que no se formará casual ni aleatoriamente como suele creerse y realizarse en las empresas que ejercen la “venta tradicional”.

En primer término se requiere diseñar la estructura organizativa destinada a cumplir tan importante rol en la organización. Luego, corresponde definir el detalle de tareasque cada representante deberá realizar dentro de un esquema que denominaremos “método efectivo de gestión“, tanto en actividades de campo como administrativas.(1)

Las responsabilidades, los parámetros de medición de su gestión diaria y periódica, las metas a alcanzar y las tareas administrativas que deberán realizarse, deben establecerse en forma escrita y enmarcadas dentro de “reglas de juego” (procedimientos) que regirán sus alcances, métodos, nivel de autorización, premios y castigos.

Dicho método efectivo de gestión especifica el camino que, previamente comprobado, produce la calidad y consistencia en el logro de los resultados que en cada caso se necesita obtener periódicamente. Y tal como se comprenderá, cada empresa, negocio, productos y servicios, requiere que se configure el propio.

Lo mismo deberá realizarse respecto a la figura del gerente o superior que será el responsable de lograr las metas que se le asignen a través de los resultados que produzcan los integrantes de su equipo.

Los perfiles de selección para asegurar la incorporación del gerente y representantes, constituye la clave que conduce a un destino exitoso. Para ello, deberán desarrollarse con el máximo nivel de detalle de manera que permita elegir sólo a quienes podrán contar con recursos que puedan desarrollarse y especializarse como se requiere realmente en cada caso.

El aspecto relevante de la estructura, que permite el planeamiento, seguimiento y el control objetivo de la gestión que todo el equipo realiza, y en todo momento, es lo que denominamos como “el tablero de control” o el “sistema de gestión de ventas“.(2)

A través de su diseño “a medida” toda la estructura va registrando periódicamente y generando el nivel de desempeño del equipo. Asimismo, cada integrante no sólo lo alimenta sino que se nutre de él para planificar eficientemente sus acciones que lo conducen lógica y efectivamente hacia un nivel de productividad consistente al poder maximizar todo su potencial individual en su diario desempeño.

El esquema retributivo, deberá estar definido en forma clara, comprensible y directamente relacionado con la productividad que se desea alcanzar con la gestión de los representantes. Es el motor que alimentará la motivación hacia mayores y mejores ingresos de los integrantes del equipo sembrando y germinando en cada miembro el deseo de evolucionar hacia más ambiciosas metas de logros y remuneración.

Todos los elementos anteriormente descriptos deberán estar disponibles para su utilización al momento de incorporar a los representantes, así como la presencia del gerente designado quien será en definitiva el que elija a sus representantes, haciéndose responsable totalmente de su equipo y de los resultados que con ellos produzca.

La inducción, será el programa inicial que hará que cada representante sepa dónde está, cuál es la empresa a la que representará, las personas que la integran, y fundamentalmente contribuirá a que “se pongan la camiseta de la empresa y de sus productos o servicios”.

Luego de ello, corresponderá realizarse la capacitación inicial que les provee todas las herramientas conceptuales, prácticas, habilidades y destrezas que necesitará para comenzar a producir sus resultados eficientemente desde su primer día de acción efectiva.(3)

El perfeccionamiento y refuerzo de su gestión, es provista por el gerente en su función de “coach” (director técnico deportivo) quien orientará, corregirá y motivará individual y colectivamente hacia mejores logros la labor que desempeñan todos sus representantes.

La responsabilidad del conocimiento

Esta descripción permite conocer cómo se hace para contar con el equipo que hace realidad el deseo de mayores y mejores logros en venta, que es lo que realmente determinan el éxito de todo negocio y actividad.

Debe destacarse que al llevar a la práctica cada una de las etapas descriptas no admite improvisaciones puesto que sólo resultaría en un regreso a lo que “tradicionalmente fue la gestión de ventas anterior” y no deseada, especialmente por sus destinatarios del mercado.

Cuando no se conocían, la “mala praxis” podría comprenderse pero no aceptarse por parte de los potenciales clientes por causas de “ignorancia”, lo que no les dejaba otra opción que recurrir a la competencia que pudiera proveer mejor calidad de atención.

Asimismo, es importante aceptar que al descubrirlas y aún así no realizarlas, se incurriría en otro peldaño más grave en perjuicio del propio negocio, puesto que el efecto que se logre por su omisión corresponde ya al terreno de la “negligencia”.

Finalmente, y tal como lo expresara en la parte I de este artículo: “La cara oculta de este deseo de vender más no siempre está presente y acompañando tan justificada aspiración cuantitativa, es decir: “para vender más ¿deseamos vender mejor?” A lo que cabría agregar: “¿cuán dispuestos y resueltos estamos para lograrlo?”

Referencias:

  1. 2ª Encuesta Sobre Venta Profesional 2002.
  2. La Venta Profesional, 4ª Edición, Parte I
  3. La Venta Profesional, 4ª Edición, Parte I, capítulos 1 y 2
  4. Ver Consultoría en Gestión Profesional de Ventas
  5. Ver Módulo de Sales Tracking en el Nivel Directivo y de Gerencia en Capacitación de Ventas
  6. La Venta Profesional, 4ª Edición, Partes I, II y III

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Heller Martin. (2003, julio 8). Cómo deleitar en la acción de ventas. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/como-deleitar-accion-ventas/
Heller, Martin. "Cómo deleitar en la acción de ventas". GestioPolis. 8 julio 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/como-deleitar-accion-ventas/>.
Heller, Martin. "Cómo deleitar en la acción de ventas". GestioPolis. julio 8, 2003. Consultado el 14 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/como-deleitar-accion-ventas/.
Heller, Martin. Cómo deleitar en la acción de ventas [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/como-deleitar-accion-ventas/> [Citado el 14 de Diciembre de 2018].
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