“Ignorar todo lo que se sabe respecto de Cambio en las Empresas y en las Organizaciones dentro de las ciencias del comportamiento, resulta ser una de las maneras más efectivas para iniciar el proceso Terminal de su propia empresa” – E. G. B.
En el Congreso surgieron una serie de preguntas muy interesantes y provocativas de varios participantes en relación con algunos temas que hemos compartido en materia de la importancia que tienen las organizaciones para el crecimiento de las comunidades.
The Organization Development Institute International, Latinamerica es líder en los procesos de mejora, cambio y desarrollo organizacional y una de las hipótesis – quizás implícita de esta disciplina – tiene que ver con la relación que se asume que existe entre las organizaciones (y su desarrollo) y el crecimiento y desarrollo de las personas y también de las comunidades.
Los economistas parecen estar deslumbrados en “descubrir” cuáles son los indicadores que tienen que ver con el crecimiento económico de los pueblos, las naciones, los países.
La mayor parte de ellos son económicos, y cada vez parecen tener mayor peso los indicadores que se vinculan con la economía y las finanzas. Seguramente hemos de estar cada día más y más expuesto a “las finanzas” que, apoyados en muchos economistas, resulta ser la variable principal o motor generador.
Ahora bien ¿Es esto cierto? Resulta paradójico que un país como la Argentina que se caracteriza por tener enormes recursos dentro del sector primario, no cuente con un periódico que se vincule directamente con las personas diariamente en relación con el desarrollo de este sector. Y por el contrario, nos encontramos con la existencia de un diario financiero que tiene una fuerte divulgación.
Una revisión de la riqueza de la Argentina durante el siglo pasado muestra que el país se encontraba entre los 10 países más ricos del mundo alrededor de la década de los 40. Y hoy en día vemos que esa posición no ha podido sostenerse; más bien por el contrario, se ha deteriorado fuertemente.
También sabemos porque existe evidencia de ello, que la importancia del dinero, la emisión de dinero, el mayor circulante, ha ganado preponderancia a partir de la década de los 40 del siglo pasado. Es un hecho que los niveles de inflación se han elevado dramáticamente durante el período de los años 50 y hasta fines del siglo pasado, alcanzando niveles sin precedentes. También el número de entidades y sistemas financieros han crecido a partir de la década de los 40 del siglo pasado.
No queremos aventurarnos a pronosticar que lo que ganamos con mucho trabajo en las empresas puede llegar a ser perdido más tarde a manos de otros, pero parece que el pronóstico puede estar muy cerca de lo cierto. Lo que queremos dejar en claro a estas alturas es que es muy probable que la visión que tengamos respecto de nuestras empresas posiblemente ha de tener que ser ampliada – y también modificada – si es que queremos seguir teniendo esa misma empresa y con los mismos índices de rendimiento, dentro de los próximos 10 o quince años. Pero por ahora hemos de dejar este tema para más adelante y nos introduciremos al tema de “Organizaciones” y su rol en las comunidades.
En primer término los hechos, es decir las evidencias empíricas muestran claramente que no existe un solo país desarrollado que no cuente con organizaciones desarrolladas. Mercedes Benz por Alemania, Rolls Royce por Inglaterra, FIAT por Italia, Peugeot por Francia, Microsoft por USA, son algunos pocos ejemplos de ello pero seguramente ustedes como participantes han observado muchos más. Y ahora nos podemos dirigir a otra pregunta más: ¿Qué es lo que hace falta para crear y hacer crecer Organizaciones?
Resulta obvio que las personas son indispensables y necesarias, pero todos tenemos muchas evidencias que las personas de alta performance no representan la única condición necesaria para alcanzar el éxito. Podemos tener algunas personas que deslumbran por sus cualidades y atributos pero que no necesariamente pueden vincularse de acuerdo a lo que las circunstancias requieren. Tomemos como ejemplo al tenis que es un deporte hoy en día bastante competitivo. Tenemos algunos jugadores de tenis que sobresalen y alcanzan la posición de número 1 en el mundo… pero si observamos a éstos que ocupan la primera posición vemos sorprendentemente que ellos no son los primeros cuando actúan en dobles en lugar de individuales. Incluso ante situaciones donde ambos tenistas están en la cúspide en los hechos y cuando actúan en “dobles” su performance es sumamente baja en relación a su actuación como “singlistas”.
Desde hace más de 100 años que las ciencias del comportamiento ha estado estudiando este tipo de fenómenos donde se tienen en cuenta algunas variables independientes (capacidad, motivación, conocimientos, trabajo en equipo) y como ellas impactan sobre variables dependientes (efectividad, performance, rentabilidad, eficiencia).
Vemos como dentro de muchos ámbitos – incluyendo las mejores Universidades – se critica abiertamente algunos conocimientos y hallazgos sustentados en evidencia empírica, por el solo hecho de que “son anticuados”. Y, por otro lado, se defienden otras posturas que no han encontrado sustento dentro de las ciencias del comportamiento.
Hemos de realizar una muy corta revisión de los arreglos organizacionales típicos con los cuales usualmente nos encontramos “en el transcurso del tiempo”. A pesar de las muchas críticas las organizaciones piramidales han prevalecido más que ningún otro tipo por mucho tiempo; por muchos siglos.
En un intento por aumentar la eficiencia de las mismas a principios del siglo pasado se intentó mejorarla como consecuencia de lo que ha sido conocido como la administración científica que se ha esforzado en compatibilizar los equipos y herramientas disponibles con las personas. Un paso más allá ha sido dado con el apoyo de los estudios de tiempos y movimientos. La secuencia siguiente respecto del tipo de arreglo organizacional ha tenido que ver con el “empowerment” como una forma de reconocer – de parte de la dirección de la empresa – que las personas son quienes realmente están más cerca de buscar la mejor solución a los problemas que confrontan en el trabajo. Y así nace un segundo tipo de arreglo organizacional que toma la forma de “pirámide invertida”. ¿Piensan ustedes que un punto – el vértice – puede sostenerse por mucho tiempo? Están en lo cierto, esto no es posible.
Los líderes han experimentado hasta ese momento con la típica pirámide sustentada en su base ancha y luego en una pirámide sustentada en un vértice y se preguntan que es lo que pueden hacer de aquí en más. Si nos tomamos el trabajo de juntar estas dos pirámides nos vamos a encontrar con un nuevo tipo de arreglo organizativo que recibió el nombre de organización matricial (Robert Blake & Jane Mouton – 1959). Las personas de aquí en mas tendrían que responder por un lado al superior jerárquico “de la organización piramidal”, pero como las organizaciones a veces no encuentran soluciones cuando tienen la perspectiva desde un solo departamento, función o unidad de negocios, entonces han de tener una perspectiva adicional que es la horizontal donde el problema o situación de conflicto negativo es observado “a través” como un proceso horizontal.
¿Pero que es lo que sucede de aquí en más con cada una de las personas al haber implementado la organización matricial?
De aquí en más todas las personas han de responder a dos. Ya no tienen más “un solo jefe” lo que se contradice incluso con el pasaje bíblico lo que nos resulta más complejo aún. Y por supuesto cada uno de los jefes no tiene los mismos objetivos, ni las mismas preferencias, ni las mismas necesidades, ni los mismos recursos y tampoco tiene un sistema de recompensas similar al otro. Esto no es fácil y las personas se encuentran entonces con la imperiosa necesidad de desarrollar nuevas competencias que no tienen que ver en absoluto con las “competencias técnicas” tradicionales que aprendía en las mejores Universidades o dentro de una Profesión.
Ahora para progresa en la empresa tienen que – además – desarrollar habilidades nuevas como por ejemplo la de “relacionarse”. Y lo debe hacer no solamente para relacionarse con “los demás” sino que también tiene que mejorar la capacidad de relacionarse “con sí mismo. No es nada fácil superar esta etapa.
Cuando más o menos los participantes organizacionales (que han sobrevivido) han superado estas dificultades resulta que tienen que desarrollar competencias para operar “en círculos” lo que muchas veces ha sido implementado como consecuencia de los Programas de Calidad (ISO`s 9000).
Y cuando el relacionamiento en círculo ha sido razonablemente exitoso las innovaciones en tecnología informática hacen imperiosa la necesidad de llevar a cabo una “re-ingeniería” que se diferencia del trabajo tradicional de Organización y Métodos que se orientaba principalmente a “simplificar los procesos y tareas”; ahora eso no es más suficiente: hay que eliminar todos los procesos que sean posibles y al mismo tiempo agregar valor a la empresa. Sus amigos y compañeros de “círculos de calidad” ya no están más en la empresa. Y como recuerda el Dr. Donald W. Cole los esqueletos de los que no están siguen estando de todas maneras en la cabeza de los que aún pertenecen a la empresa.
Todos estos cambios son los que han vivido de todas maneras los miembros organizacionales en las empresas dentro de los Estados Unidos de Norteamérica. Y no debemos olvidarnos que la inmensa mayoría de ellos están acostumbrados a tener que mudar su sitio de residencia (junto con toda su familia) alrededor de cada tres años. Y esto es cierto bajo las dos condiciones más probables: si ha sido exitoso en su trabajo o si no lo ha sido. Y las mudanzas para las posiciones más cerca de la cúspide a veces implican el traspaso de frontera con otro país, y con cierta frecuencia con otro continente.
¿Cuán común es esto dentro de las empresas en Latinoamérica? Por favor no tratemos de pensar desde el punto de vista ético o filosófico; pensemos por ahora exclusivamente en la creación, desarrollo y crecimiento de las organizaciones. Es decir, no nos dediquemos a debatir si esto es bueno o malo; la pregunta que nos podemos formular ronda cerca de lo siguiente: ¿Podemos nosotros en Latinoamérica crear organizaciones que vayan más allá de nuestras culturas y seguir siendo exitosos fuera de nuestro país? ¿Creen que nuestros ejecutivos, profesionales y gerentes están igualmente preparados que los ejecutivos, profesionales y gerentes de estas otras organizaciones? Y una pregunta más:
¿Con qué capacidad contamos para lidiar con el cambio? ¿Nos gusta salir de nuestra “zona de comodidad”?
¿Por qué creen ustedes que dentro de las ciencias del comportamiento la “Motivación” es un tema central? ¿Pueden compartir abiertamente qué es realmente una fuerza motivadora? Pues una fuerza motivadora está íntimamente ligada a una “necesidad insatisfecha” (Taller de Motivación a cargo de Eric Gaynor Butterfield – Julio 1991). Se tienen que dar las condiciones de manera conjunta: por un lado las personas necesitan tener una necesidad y por otro lado dicha necesidad no tiene que estar satisfecha. ¿Les dice algo esto respecto de si el progreso y el cambio tiene que ver con las tres palabras que hemos mencionado anteriormente, es decir, la “zona de comodidad”?
Las ciencias del comportamiento a través de investigadores y expertos notables como es el caso de Kurt Lewin, James March, Herbert Simon, David Mc Clelland, B. F. Skinner, Chris Argyris, Warren Bennis, Richard Beckhard, Shepard, entre otros han mostrado evidencia que movilizar las energías de las personas – hemos dicho de las personas – hacia una dirección puntual, no es algo realmente sencillo. Si así lo fuera no podrían existir diferencias en cuanto a los logros de las distintas comunidades. Sin embargo sabemos que algunas comunidades, países y naciones sobresalen de otras.
Y ahora sí nos adentramos a uno de los temas de mayor relevancia para la construcción y creación de las organizaciones. Se trata del enorme cúmulo de investigaciones, trabajos de campo, experimentos, y casos donde se ha explorado respecto del fenómeno de formación y crear de grupos, su posterior desarrollo, y las mecánicas y prácticas más efectivas para el sostenimiento de los mismos. En la página web www.theodinstitute.org pueden encontrar más 300 excelentes trabajos vinculados especialmente con los aportes de expertos en materia de Grupos y Trabajo en Equipo y otras 5000 contribuciones adicionales en materia de temas que se vinculan directamente con ellos como ser: liderazgo, motivación, inducción, involucramiento, diversidad, performance, coaching, toma de decisiones, entre otros.
Los países que descollan en cuanto a los resultados que alcanzan, sobresalen en las fortalezas de sus organizaciones y las organizaciones a su vez se sostienen por la fortaleza de la excelencia en el trabajo grupal. Los Grupos resultan ser el “eslabón” clave sin el cual la empresa no puede llegar a sostenerse. Y, desafortunadamente, nuevamente encontramos evidencia de nuestra poca habilidad para operar como Grupos eficientes dentro de las distintas comunidades latinoamericanas, en especial cuando dichos Grupos deben alcanzar resultados con el mínimo de recursos disponible y en el mínimo de tiempo.
Hemos hecho mención durante el Congreso de Desarrollo Organizacional que existen por lo menos 60 expertos notables en materia de comportamiento organizacional y desarrollo organizacional, quienes en su inmensa mayoría han realizado de alguna manera, cierto tipo de intervención de cambio en la comunidad, muchas veces centrada en las organizaciones. Nuestros líderes organizacionales dentro de Latinoamérica y la inmensa mayoría de los consultores, los desconocen. Y a esto hay que agregarle que éstos últimos no están familiarizados con el gran número de “Best Practices” (ver: www.monografias.com) que tienen a su disposición.
¿Conocen alguna empresa que ha actuado de manera competitiva y que se ha mantenido sin cambiar durante los últimos 10 años? No hace falta para contestar esta pregunta observar a las grandes corporaciones; uno puede simplemente poner el ojo en una estación de servicio o en una panadería o simplemente en un Cinema (si es que aún ha sobrevivido).
Las empresas y organizaciones que existen se deben principalmente a que han cambiado, pero resulta que aquí nuevamente nuestros líderes y gerentes no tienen todos los conocimientos requeridos para lidiar efectivamente con los procesos de cambio y transformación en las empresas.
Existe en estas personas un desconocimiento de una gran cantidad de personas que resultan ser expertas en cambio y los procesos de transición y transformación empresarial. Y que además no están familiarizados con todas las fases de una intervención de consultoría (ver: www.gestiopolis.com).
Para hacer las cosas un poco más difícil aún, existe evidencia de que el modelo empresarial prevaleciente es el que se conoce bajo el nombre de “organización jerárquica piramidal” donde se asume que alguien piensa como debe el personal hacer las cosas, y se asume que estas han de acatar de acuerdo con “lo que los líderes tienen en su cabeza”. Este no es el caso en la mayoría de las situaciones, y debido a ello cuando los líderes verifican que están equivocados es muy probable que su propia empresa u organización se haya ya comenzado a encaminar hacia la fase Terminal.
De modo que no debemos creer que los cambios se producen solamente por las “intenciones” (por mejor que estas sean) que tienen los líderes en la cabeza. Las personas no toman la dirección apropiada que nosotros deseamos y tampoco dedican los esfuerzos con la suficiente velocidad, persistencia y resistencia.
Como ejemplo vamos a hacer referencia al hecho de encontrarnos con una piedra en nuestro camino a la cual queremos darle cierta dirección y situarla en cierto lugar distinto. De acuerdo con la intensidad de nuestro puntapié, al tamaño de la piedra, a su forma y a la dirección que hemos elegido podemos llegar a prever de alguna manera donde la piedra ha de ir a parar.
Pero no sucede lo mismo con las personas porque “no podemos anticipar donde han de ir a parar ni que es lo que han de hacer”. Metafóricamente si le damos un puntapié a una persona, es posible que se enoje fuertemente con nosotros y puede incluso darse la situación que nos responda aún con un puntapié más fuerte.
Pero siempre es posible que alguien pueda responder del siguiente modo: ¿Podría usted decirme que es lo que yo puedo hacer por usted? En la vida dentro de las empresas y las organizaciones las personas suelen responder eligiendo alguna de estas tres opciones mencionadas, aunque no siempre el ataque sea siempre físico pero si pueda tener fuertes características psíquicas.
Creo que tenemos un largo camino por recorrer y que se relaciona con aprender. Existe – afortunadamente – mucho material que nos puede servir de guía y para ello es solo necesario que no lo desechemos. La mayor parte de dicho material está a nuestra vista y todos los días (además de las menciones que hemos hecho a varias páginas web).
