Benchmarking e integración del personal para el cambio

El benchmarking*, como otras herramientas gerenciales, tiene una particularidad y es que funciona de maravilla en bastantes empresas pero en otras tantas no da tan buenos resultados

Esta condición particular hace que, en algunos casos, quienes toman decisiones pasen de un enfoque a otro sin preocuparse por detectar qué es lo que ha fallado y dan brincos y vueltas de teoría en teoría que rara vez benefician a la organización y que al contrario de lo que buscan, hace que las empresas tomen un rumbo “sin rumbo”.

Cuando un gerente ha aplicado un enfoque de benchmarking en su empresa, espera que este genere mejoras y cambios sustanciales que se reflejarán no sólo en el P y G sino en todas las áreas de la organización, y debe ser así, claro, siempre y cuando el “benchmarking” que se está empleando no se limite al simple turismo industrial por otras empresas, ya que en lugar de generar cambios y beneficios, significará un gasto innecesario de tiempo y de dinero. El benchmarking se ha convertido en turismo industrial en muchas empresas que dicen aplicarlo debido a que se presentan fallas desde su planeación, ya que no se sabe realmente qué se quiere mejorar, es decir, ni siquiera se conoce bien la empresa, sus procesos y, más que nada, su gente. Partiendo de esto, no hay proceso que funcione, porque ¿si no nos conocemos a nosotros mismo, cómo pretendemos mejorarnos? y ¿qué parámetros utilizaremos para medirnos con los demás?

Es por ello, para evitar esta falsa práctica, que se hace necesaria la integración de todos los elementos, en especial el compromiso de las personas que integran las organizaciones, ya que, mal o bien, son ellas las que hacen los procesos y ellas mismas son quienes se deben encargar de mejorarlos.

El objetivo olvidado

Si se desea que el benchmarking realmente mejore todas las áreas de una empresa se debe contar con el compromiso de los grupos y las personas claves, este debe ser el primer objetivo del proceso y su cumplimiento permitirá que se convierta en un ejercicio de aprendizaje y cambio. Los demás objetivos que se fijan las compañías que lo adoptan son tres, a saber:

  1. Identificar objetivos agresivos que se puedan alcanzar en un futuro cercano
  2. Descubrir y entender nuevas ideas y métodos para mejorar los procesos y prácticas empresariales
  3. Comparar y evaluar su desempeño actual teniendo como referencia el comportamiento de las compañías con mejores resultados

A pesar de que estos tres últimos objetivos se establecen con claridad, el primero no es tenido en cuenta al formular el plan del proceso, por el contrario, se da por entendido que el personal también quiere cambiar y que no se van a presentar reticencias al proceso, dejando de lado la propensión que tenemos las personas a la estabilidad y el temor que nos genera lo nuevo y los cambios generan cosas nuevas, procesos nuevos, espacios nuevos, en fin, una serie de circunstancias que traen como consecuencia el temor y la aversión por parte del personal.

Antes que nada, se deben estudiar los posibles aspectos que generarán resistencia, porque sin duda alguna estos son los que se convertirán en obstáculos para el proceso, se debe buscar que esa resistencia se torne en apoyo y así cimentar las bases del cambio.

Quiénes deben participar en el proceso?

Además de determinar cuáles serán las empresas con las cuáles se puede intercambiar información, en la fase de estudio se tiene que observar quiénes son los personajes claves a ello se les deberá mantener muy bien informados para que se conviertan en el puente conductor de las nuevas experiencias en toda la organización. Esto no significa que serán los jefes de área o los supervisores quienes deberán convertirse en “elementos claves”, significa que estas personas deberán ser quienes generen confianza dentro de las diferentes áreas, pero no sólo a los empleados que laboran con ellos sino también a las directivas, además deberán ser personas que entiendan los cambios por venir y que tengan el compromiso necesario para generar el cambio.

Una vez identificados los “elementos claves” se debe proceder a escuchar sus opiniones y sugerencias, esto trae grandes beneficios, entre ellos:

  • La gente involucrada generalmente brinda información importante sobre compañías que no se habían tenido en cuenta como posibles parámetros de comparación.
  • Se elimina la excusa de la gente al decir que no fueron tomados en cuenta, dentro del proceso, para aportar ideas o información.
  • Promueve el ambiente de cambio y motiva a los empleados a involucrarse a fondo dentro del proceso, lo cual ayuda a cimentar el sentido de pertenencia, del proceso y de la empresa.

Además de involucrar a las personas claves y obtener su compromiso, también se debe alentar a todo el personal para que participe en reuniones que permitan determinar cuáles son las áreas susceptibles de cambio, para ello se pueden aplicar elementos similares a los círculos de calidad, con lo cual se consigue la participación efectiva y activa de quienes más conocen el funcionamiento de las diferentes secciones de la empresa.

* Benchmarking es el proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como representantes de las prácticas más eficaces, con el fin de comparar su desempeño con el de la propia empresa para aprender cómo ellas obtienen sus estándares de excelencia y de esta forma poder aplicarlos

Generando el cambio

El benchmarking debe desencadenar cambios en la organización, mejoras en los procesos, las prácticas y los comportamientos actuales, si no produce cambios no tiene sentido.

El cambio en los procesos y las prácticas se da si las personas cambian sus comportamientos y si estas personas se encuentran a gusto con dichos cambios, por ello es muy importante que la gente haya estado involucrada a lo largo de todo el proceso y que hayan entendido que el cambio lo generan ellos. El benchmarking motiva a las personas a buscar las mejoras, los impulsa a ampliar su visión, basados en lo que han visto y aprendido de otras empresas, además genera sentimientos de camaradería que se convierten en compromiso, este compromiso a su vez se torna en sentido de pertenencia al asumir papeles importantes en los esfuerzos de desarrollo empresarial.

Recuérdalo: es la gente la que hace el proceso

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López Carlos. (2001, Junio 11). Benchmarking e integración del personal para el cambio. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/benchmarking-integracion-personal-cambio/
López, Carlos. "Benchmarking e integración del personal para el cambio". GestioPolis. 11 Junio 2001. Web. <https://www.gestiopolis.com/benchmarking-integracion-personal-cambio/>.
López, Carlos. "Benchmarking e integración del personal para el cambio". GestioPolis. Junio 11, 2001. Consultado el 28 de Mayo de 2017. https://www.gestiopolis.com/benchmarking-integracion-personal-cambio/.
López, Carlos. Benchmarking e integración del personal para el cambio [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/benchmarking-integracion-personal-cambio/> [Citado el 28 de Mayo de 2017].
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