Análisis empresarial de la empresa Barny S.A. en Argentina

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Así, llegan los tres hermanos Barny, con su fábrica textil dedicada a la “confección de trajes de hombres”.

En sus comienzos era una fábrica pequeña con muy pocos obreros, de características netamente familiares, que seguramente fueron fieles testigos del agotamiento del proceso de sustitución de importaciones que sufrió la industria por 1952 como consecuencia de la falta de insumos, de reequipamiento  y el estancamiento de la demanda. Mas tarde llega la penetración de capital internacional, dando lugar a un proceso de industrialización muy dinámico, debido al crecimiento de la industria y el comercio mundiales.

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Aprovechando quizás, este contexto Barny inicia una primera etapa, donde el número uno de la empresa era el hermano Issac, quien seguramente tuvo la visión de la industria, el otro hermano se dedicaba al mantenimiento de la planta y el tercero casi no realizaba actividad alguna.

Se visualizaba una estructura altamente centralizada; Issac era el presidente y  debía supervisar todas las actividades que se realizaban y no delegaba la toma de decisiones.

Mas tarde, la empresa fue creciendo y se convirtió en una sociedad anónima. Así se fueron incorporando a la misma los hijos, sobrinos, yernos, esposas, etc.

La cúpula directiva estaba conformada por los miembros de la familia, pero siempre con la intervención de Jacobo en cada actividad a llevar a cabo. Por esto a Isacc se lo identifica como el fundador entrepreneur de la empresa.

Desde sus comienzos esta empresa no parece tener una departamentalizacion clara,  una división de tareas, y no había una definición de los roles de cada uno de los hermanos.

Hacia 1987, treinta y seis años después de sus inicios, la empresa se mudo a la planta sita en Avenida Salta al 500 de la Ciudad de Buenos Aires, construida especialmente para tal destino.

La crisis de los años 80 determinó el fin de una era en la Argentina, caracterizada por alta intervención del Estado en la economía, grandes desequilibrios macroeconómicos y un continuo deterioro económico y social.

Durante el período 1991-1996 entonces, se produjo un ingreso masivo de capitales, impulsado por la combinación de altas tasas de interés en pesos, tipo de cambio fijo, liberalización financiera y sobre todo recuperación de la demanda de dinero. Situación propicia para la apertura de la importación, que traerá como consecuencia el deterioro de la industria textil Argentina.

Para ese entonces, llegaron a trabajar en Barny  400 empleados produciendo 400 trajes por día.

Su mercado era bastante amplio en todo el país y en el exterior. El segmento de mercado era con características de altos ingresos, dada la calidad de la prenda, siendo sus clientes más importantes Cristian Dior, Cacharel, Alain Delon, Port Said.  Estas marcas les proveían de las telas y los diseños exclusivos. También poseían una boutique en la fábrica para la venta al público.

La inflación jugará un papel a favor de la apreciación de la moneda, que, combinada con una brusca y turbulenta liberalización comercial erosionaron la competitividad. En cuanto a la inversión doméstica como extranjera se orientaron a compras y reestructuraciones de empresas; en menor medida a la construcción de plantas nuevas.

Es así que por 1996 los hermanos Barny tomaron la decisión de adquirir maquinarias de última generación en Alemania.

Este robot cortaba 6.000 trajes por día y para poder ingresar la máquina a la empresa, tuvieron que sacar todo el frente del cuarto piso y alzarla con una grúa, relatan los empleados más antiguos.

La estructura del edificio era de seis pisos: en el sexto se encontraba el comedor, en el quinto se confeccionaban pantalones y trajes especiales, en el cuarto se cortaba, en el tercero salían los sacos, en el segundo la plancha y en el primero funcionaba la administración.

Por los años 90 esta textil, prometía ser líder en la industria nacional. Los obreros estaban muy conformes ya que además de cobrar el sueldo a término,  percibían ticket canasta, premios por asistencia, y cada mes rifa de televisores como parte de un eficiente sistema de asistencia social hacia los empleados.

Pero esta empresa  no escaparía a las políticas aplicadas en la Argentina en la década de los noventa que condujeron a una burbuja liderada por el endeudamiento, privatizaciones, desregulación, liberalización comercial y que nunca condujeron, precisamente al desarrollo.

Así los hermanos Barny tuvieron poca visión de futuro, ya que la importación, los altos costos internos y una tasa de desempleo en crecimiento disminuyeron considerablemente el consumo de sus productos.

Como consecuencia de esto sufre un profundo endeudamiento, imposibilidad de hacer frente a sus compromisos a corto plazo, teniendo que recurrir a cambiar cheques en las mesas de dinero con los intereses usureros que conllevan.

Pero también, además de todo esto, sufría una crisis familiar interna de poder, liderazgo y dinero. Con poco sentido de equipo de trabajo y carencia de valores familiares éticos, “se robaban entre ellos”.

Isacc, comienza a sentirse abatido por sus familiares, ya que los empleados le comentaban de los robos y el nunca tomo ninguna medida al respecto.

Cuentan los empleados que una vez descubrieron  en una percha, tres trajes en lugar de uno solo.

Muy pronto llega la imposibilidad de poder afrontar el pago de los sueldos de los obreros, Isacc les manifestaba que si era por él, invertiría dinero en la empresa, pero que sus familiares no querían aportar nada.

Barny S.A. cerró durante un tiempo y continuaron las actividades con el nombre de Cetrex Argentina. No hay fecha exacta de esta transformación.

Los obreros, en su mayoría mujeres,  comienzan a percibir vales semanales de $ 5 y llegan los despidos.

Incluso el sindicato de la industria textil, pidió la quiebra de Cetrex Argentina S.A. por deudas sindicales.

Ya asomando las vísperas del año 2001, etapa de incertidumbre, inestabilidad política, desempleo en aumento, cierre de industrias, fuga de capitales, devaluación del peso y el anuncio del corralito y  corralón, que terminaron con el levantamiento del pueblo argentino que le dijo “basta” con el famoso “cacerolazo” al gobierno de Fernando de La Rúa.

Así, cuando el presidente radical abandona la presidencia, saliendo por el techo de la casa Rosada, paradójicamente 48 horas antes de estos acontecimientos, los hermanos Barny también abandonan la empresa y desde entonces nadie los ha vuelto a ver.

Crónica de una toma anunciada…

La textil Barny esta tomada desde el 18 de Diciembre de 2001. los dueños decidieron la fuga, luego de una fuerte discusión entre la plana mayor de la empresa y una comisión de delegados.

En su reclamo por el pago de los sueldos y sin llegar a un acuerdo lógico, los hermanos Barny fueron abandonando uno a uno la reunión, los últimos en irse fueron los gerentes que se retiraron prometiendo al día siguiente reanudar la discusión.

Esa noche los talleristas se quedaron a dormir como medida de presión, sin imaginar que los dueños jamás volverían.

El 19 de Diciembre se decretaba el estado de sitio. El 20 de diciembre tenían una audiencia de trabajo, pero una vez allí les confirmaron que se suspendía la reunión en víspera del cacerolazo. Afuera había sol y gases lacrimógenos y en la desbandada algunos empleados se perdieron.

Como muchos de ellos no tenían dinero para volver a sus hogares se quedaron en la planta. Para ese entonces el plantel ya se había reducido a 115 empleados.

En primer momento lo único que querían era presionar para que les pagaran los salarios. Pero los días fueron pasando y no lograron su objetivo.

Mas tarde las asambleas barriales se encargaron de difundir la situación de Barny.

En Enero se pusieron de acuerdo en que lo mejor era empezar a vender el stock y producir.

De los 115 empleados, actualmente solo quedan 56, continúan trabajando a pedido o en serie para abastecer la boutique que sigue funcionando.

Sufrieron allanamientos policiales para desalojarlos de la fábrica, pero resistieron hasta que el juez decretó una contraorden, para que se queden. No obstante aun siguen sufriendo intentos de desalojo por usurpación del edificio.

Hoy cobran $ 150 por semana y nunca abandonan la fábrica, permanecen las 24 horas del día haciendo guardias. Confeccionan 100 trajes por semana, pagan los servicios y se quedan con el excedente.

Las decisiones las toman por asambleas, cada uno tiene una función. La comisión directiva solo se ocupa de los trámites.

No tienen una figura jurídica aún para desarrollar sus actividades. Ellos quieren la expropiación definitiva de la empresa, pero la legislatura les ofrece una expropiación por dos años. Tampoco quieren formar una cooperativa.

Su propuesta es que la empresa pase a ser estatal, que le garanticen los salarios y el pago de las deudas salariales, con control obrero de la producción, piden seguridad e higiene.

En estos momentos están recibiendo ayuda de las Madres de Plaza de Mayo a través de la universidad de dicho organismo. Sus representantes se encuentran instruyendo a los empleados capacitándolos  para que asuman roles de conducción, ya que el sistema de asamblea para tomar decisiones empresariales no resulta viable.

Mediante la asociación denominada Rebeldía y Esperanza, creada por las Madres de Plaza de Mayo, estos empleados van a poder facturar, cumplir con sus obligaciones fiscales y tener cuentas corrientes en los Bancos. Además,  también cuentan con el asesoramiento jurídico de CEPRO.

Sin embargo ellos decidieron que no quieren ser dueños, no quieren tomar tanta responsabilidad en medio de tanta crisis,  lo único que quieren es mantener la fuente de trabajo y cobrar su sueldo.

Tienen una fuerte connotación de grupo movilizado políticamente, participando activamente en todos los actos de protesta que exista, circunstancia que les resta horas de trabajo. Ninguno considera que tiene patrón y por lo tanto nadie le puede exigir nada.

Actualmente la situación de la empresa es el pedido de concurso preventivo, los dueños reaparecieron en noviembre de 2002, a través de un abogado en una audiencia de conciliación en el Ministerio de Trabajo, presentaron un plan de rescate de la firma, pidiendo el desalojo de los obreros, la suspensión sin goce de sueldo por sesenta días de los empleados y prometen que pasado ese lapso se volvería a trabajar. La propuesta fue rechazada, por lo que la toma y la producción sigue a cargo de los trabajadores.

La misión

Probablemente Isacc tenia una misión, solo haría falta preguntarle a el: ¿Cuál era la razón por la que entró en este negocio?. Pero no hemos tenido la oportunidad de hablar con Isacc, entonces de acuerdo a la evolución de la empresa, podemos decir que presumiblemente la misión del negocio era satisfacer las necesidades de los consumidores con indumentaria de alta calidad, con diseños exclusivos y adaptándolos a las distintas épocas o modas del mercado.

La visión 

No siempre la visión es clara, aún para el número uno de la empresa, probablemente Jacobo no tenía claro su propósito central ni visión clara de futuro deseado. La visión es una idea coherente que va más allá de los ciclos de vida del producto o del mercado, de las modas, de los avances tecnológicos y creemos que esta empresa no tuvo una visión claramente definida.

Muchas empresas que surgen de emprendimientos personales, sufren con frecuencia el “síndrome del hemos llegado”, después de alcanzar una etapa se quedan estancados, ya que han llegado al futuro deseado y no se dan cuenta que deben ir en busca de otros futuros deseados.

Es muy probable que por los años 90 a esta empresa  le haya ocurrido esto. O también es probable que Isacc no haya podido transmitir su visión de futuro al resto de la organización.

Los objetivos

OBJETIVOS DE NEGOCIO: podemos decir que en algún momento la empresa  tuvo objetivos de negocio, ya que además de fabricar trajes de hombre, comenzaron a fabricar trajes de dama y e incorporaron la  reventa de camisas, puloveres, corbatas, que adquirían a otros fabricantes. Además también crecieron en la porción de mercado tanto nacional como internacional.

OBJETIVOS DE SOPORTE: no creemos que hayan tenido objetivos de soporte, dado que no han reflexionado sobre sus debilidades para convertirlos en fortalezas. De haberlo hecho, hoy estarían en el mercado.

OBJETIVOS DE RUPTURA: en algún momento han visto la necesidad de diversificar el producto, y también diversificaron la forma de distribución, que en primera instancia era al por mayor y luego instalaron una boutique para la venta al por menor.

OBJETIVOS DE ESTRUCTURA: nunca tuvieron objetivos de estructura, ya que no tenían claro la asignación de tareas, ni reflexionaron sobre el personal idóneo para realizarlas, incorporando cuanto pariente quería estar en la empresa.

Los productos

  1. Trajes para hombres
  2. Sobretodo para hombres
  3. Camperas y chalecos para hombres
  4. Trajes para dama
  5. Reventa de camisas, puloveres, corbatas

La cultura organizacional

Dado que la cultura es la consecuencia de la actitud global de todos los individuos de la organización y su análisis se basa en los parámetros de visión y acción.

Consideramos que esta empresa presentó una cultura rutinaria, por lo menos en sus comienzos con muy poca visión, poca acción, máxima centralización e inadecuada departamentalización y control exclusivo por parte del presidente. Dado que el mismo Isacc debía controlar todo, casi nunca se dedicaba a planificar o tomar decisiones estratégicas, ya que no le restaba tiempo.

A medida que la empresa fue creciendo y las tareas se fueron diversificando, pudo llegar a tener una cultura burocrática. La imposibilidad de Jacobo para delegar la toma de decisiones y el alto grado de centralización de poder, lo lleva a incrementar el control, estableciendo normas y procedimientos de control que se vuelven burocráticos.

                                                     ACCIÓN EMPRESARIAL

 

Además debemos mencionar algunas de las características que poseía la empresa por ser una pyme familiar:

PRIMERA ETAPA

Excesiva centralización

Dirección y gestión concentrada en el socio fundador que en este caso es Isacc

Falta de planeamiento

Confusión de los actores para desempeñar sus papeles: ya que los socios eran tres e Isacc era el presidente, el segundo hermano se dedicaba al mantenimiento de la planta y el tercero nunca figuraba.

SEGUNDA ETAPA

Comienzan a diferenciarse actividades gerenciales, solo que en esta empresa  la cúpula directiva la integraban todos los parientes sin distinción de idoneidad para el cargo a desempeñar.

Sin embargo nunca paso a una tercera etapa, cayendo dentro de la estadística que solo a la tercera etapa llegan el 5% de las empresas. Las relaciones familiares se transformaron en un  fuerte conflicto por oposición de intereses y valores éticos, enfrentados así entre ellos.

La estructura

En sus primeros comienzos la empresa presentaba una estructura bastante chata, altamente centralizada, presentaba baja complejidad, poca formalización de los procedimientos.

A medida que fue creciendo y las tareas fueron más complejas, Isacc nunca tuvo capacidad para descentralizar el poder, y como consecuencia de esto se volvió altamente formalizada e inflexible, generando problemas de coordinación, control y comunicación.

Así pronto se podrá visualizar una estructura de reinos, que persiguiendo el objetivo de organizar, termina paralizando a la empresa.

Buscando una estrategia competitiva de Brukman…..
Los competidores: Análisis de la competencia amplificada 

No he podido obtener demasiada información acerca de sus competidores, pero no podemos desconocer que la importación de los 90 fue achicando el sector textil y también en confecciones de prendas de vestir.

Además tenía un amplio mercado nacional como internacional y sus productos eran de alta calidad para gente de altos ingresos.

Tampoco hay información acerca de productos sustitutos y proveedores.

Las  barreras de entrada tipo hard

Requerimientos de capital: al final de la crisis se encontraba con el margen de ganancia reducido, lo que le impidió obtener ingresos y hacer frente a sus compromisos.

Diferenciación de productos: alta diferenciación de sus productos por ser de una calidad excelente y para un público selecto.

Las barreras de entrada tipo soft

Poco entrenamiento en recursos humanos

Poco entrenamiento en management en general

Las barreras de salida

Activos especializados: inversiones en la infraestructura de 6 pisos y las maquinas de última generación

Interrelaciones estratégicas: lograron una transformación societaria con Cetrex Argentina, solo que fue una medida de salvataje en sus últimas instancias.

Barrera emocional: la trayectoria de una pyme familiar.

Este análisis deben ser dinámico y con proyección de futuro. No obstante vamos a definir sobre la base de estas cinco fuerzas competitivas las fortalezas y amenazas antes del año 2001.

ANÁLISIS FODA

 FORTALEZAS

Clientes con marcas reconocidas y de altos ingresos

Empresa en marcha

Tecnología de última generación

       OPORTUNIDADES

La conquista de otros segmentos extranjeros debido a la devaluación

      DEBILIDADES

Fuerte endeudamiento

Excesiva centralización

Conflicto de intereses familiares

Falta de planeamiento estratégico

     AMENAZAS

Pedido de quiebra

Imposibilidad de obtención de créditos

Baja demanda nacional a consecuencia de la crisis

Analizando las barreras de entrada puedo decir que esta empresa  poseía bajas barreras de entrada y altas barreras de salida, cuando esto sucede se da una baja rentabilidad y un alto riesgo en el negocio.

Probablemente una estrategia genérica de la empresa haya sido ser líder total en diferenciación para todo el mercado, ya que sus productos eran de alta calidad.

  1. CAUSAS QUE DETERMINARON LA CRISIS

Factores endógenos

Excesiva centralización que imposibilita la delegación en la toma de decisiones.

Estructura de reinos con autoridad formal inflexible, que se fue complementando con una cultura de reinos, donde se denota una clara fragmentación de poderes, intereses, necesidades y objetivos diferentes entre los miembros de la familia.

Falta de planeamiento tanto a corto como a largo plazo, que trae aparejado la imposibilidad de formular una estrategia clara y explicita para toda la organización.

Falta de visión de futuro o imposibidad de transmisión de la visión a toda la organización

Falta de definición en el desempeño de roles, principalmente entre los tres dueños, socios y hermanos.

Contratación de miembros de la familia para ocupar los cargos jerárquicos, que se fueron estableciendo a medida que la empresa crecía, sin pensar en la idoneidad o profesionalismo para ocuparlos.

Conflicto por oposición de intereses entre los distintos miembros de la familia.

Falta de un análisis profundo de los costos empresariales.

Falta de un análisis del retorno de la inversión cuando se toma la decisión de adquirir nuevas tecnologías.

Alto endeudamiento, que no pudo afrontar debido a la iliquidez generada por las bajas en las ventas, el aumento del costo interno, la importación y la incorporación de tecnologías de última generación.

Imposibilidad de aplicar técnicas de prospectiva para anticiparse a los sucesos futuros, prevenir amenazas y detectar oportunidades.

 Factores exógenos

Disminución de la demanda del producto

Imposibilidad de competir con los precios de las importaciones en los 90

Imposibilidad de obtener créditos a largo plazo

Perdida del poder adquisitivo en el 2001

Desocupación que ronda el 25%

Retrasos en los pagos y cobros generados por la paralización de la industria y quiebre del sector financiero.

Surgimiento de un sector social de nuevos desocupados, que ante la crisis económica del país,  deciden apropiarse de las empresas y se expande haciendo efecto dominó en todo el territorio.

Pedido de quiebra por parte del sindicato de la industria textil, por retrazo en sus pagos.

Pedido de quiebra por parte de diversos acreedores.

  1. RECOMENDACIONES PARA LOGRAR LA SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN CON MAYOR ÉXITO POSIBLE

Mi análisis de recomendaciones se divide  en dos momentos diferentes por las que esta empresa ha atravesado.

En primer lugar expongo  las recomendaciones y medidas que debieron tomar los hermanos Barny antes del abandono de la fábrica en Diciembre de 2001. Y en una segunda instancia expongo las recomendaciones a adoptar por los obreros que tienen tomada la fábrica desde esa misma fecha hasta hoy.

  1. ANTES DE DICIEMBRE DE 2001

La empresa comenzó su crisis por los años 1996 – 1997 y para ese entonces Isacc debía implementar algunas medidas a corto plazo para cambiar rápidamente el rumbo de la empresa y otras medidas a largo plazo, ya que algunos aspectos están tan arraigados que son difíciles de cambiar:

  1. Medidas a corto plazo

Contratar un managment experto en planeamiento estratégico.

Planificar la compra de nueva tecnología, realizando un profundo análisis del retorno de la inversión y la probabilidad de cubrir el endeudamiento generando fondos genuinos.

Desvaforecido por la importación, podía implementar segunda marcas, fabricando productos de otra calidad para otro tipo de mercado, tratando de ganar otros segmentos no explotados aún.

Comprar materias primas en el extranjero, dado que la importación era favorable por la convertibilidad.

Incorporar a la empresa la “importación de telas y materias primas textiles” y comercializar en el país a empresas que no podían importar.

Ya en el año 2001, lograr desahogo financiero de la empresa mediante la refinanciación a largo plazo de las deudas contraídas.

Interrumpir el pago de tributos, dada la crisis que se avecinaba por entonces, se podrían alargar los plazos de financiación y la posibilidad de entrar en futuras moratorias.

Planear alianzas estratégicas con los proveedores, acordando financiación a largo plazo a cambio de utilización de su materia prima.

Conseguir acuerdos de fabricación con empresas que generan altas barreras de entrada soft, o sea fabricar en forma exclusiva para empresas de renombre.

Darle participación en la empresa a los proveedores con los que ha contraído endeudamiento, sin perder el control de las decisiones.

Achicar la infraestructura de la empresa, ya que para entonces los 6 pisos de la misma no eran necesarios, y así vendiendo parte del activo, podía generar ingresos cubriendo deudas a corto plazo que le permitieran seguir en marcha.

Resignar por un tiempo el margen de rentabilidad, ya que los costos de infraestructura eran altos.

Llegada la devaluación, se vería favorecido para competir en el exterior, buscando solo clientes extranjeros y cerrando la distribución nacional que le generarían perdidas.

  1. Medidas a largo plazo

Establecer una visión clara del negocio con planteamiento de estrategias de negocio y buscar la forma de explicitarla.

Conseguir la motivación de toda la organización para pasar de una cultura burocrática y rutinaria a una entrepreneural, pero creer que esto es  necesario.

Asignación del método de pequeños logros para el resto de los gerentes, estableciendo metas a corto plazo y de fácil ejecución.

Cambiar la estructura centralizada de la empresa por una estructura un poco mas descentralizada, que facilite la toma de decisiones.

Tomar medidas preventivas de control, acerca de los comentarios de los empleados de robo de prendas por parte de sus parientes.

Crear una cultura de trabajo en equipo y colaboración de todos los miembros familiares.

Promover la diferenciación del producto, la búsqueda continua de nuevos nichos, y crear énfasis en el servicio al cliente.

Establecer un sistema de incentivo y premios a quienes promuevan la excelencia y la innovación.

Incorporar una actitud anticipadora y prospectiva.

Pero esta empresa  lejos de haber tomado medidas similares a las dadas, cae en un endeudamiento interno, abandonando la planta en Diciembre de 2001, fecha en que fue tomada por los obreros hasta el día de hoy.

  1. MEDIDA A ADOPTAR LUEGO DE DICIEMBRE DE 2001

En primer lugar estos obreros deben lograr la expropiación de la empresa, cosa que aun no ha sucedido, ya que el Ministerio de trabajo propuso una expropiación por dos años y ellos no han aceptado.

Luego, deben adoptar una forma jurídica para poder llevar a cabo las actividades y así poder pagar los impuestos correspondientes, obtener créditos para seguir fabricando, tener sus aportes jubilatorios y una obra social. Esta forma jurídica puede ser una cooperativa u otra topología jurídica establecida por ley.

Si ellos se quedan con la empresa, deben cambiar su cultura y adoptar verdaderos roles de conducción empresarial, ya que el sistema de tomar decisiones por asamblea les lleva mucho tiempo y por ende es poco viable.

Deben establecer un cuerpo directivo que tome decisiones estratégicas.

Los dueños podrían lograr la devolución de la empresa, haciéndose cargo de los sueldos de los trabajadores y garantizarles su continuidad laboral, a su vez utilizando todo el hard disponible fusionarse con otra textil que posea alta inversión en soft y necesite infraestructura para ampliar mercados.

CONCLUSIONES

La cronología de la empresa Barny me hace reflexionar que ha pertenecido a un contexto de alta turbulencia política – económica. Desde 1950 hasta la actualidad ha sido testigo presencial de las crisis económicas por las que ha atravesado nuestro país.

Ha soportado devaluaciones, endeudamiento externo, inflación, gobiernos defacto, caída del poder adquisitivo, privatizaciones de empresas estatales, desempleo.

En los 90 Barny cree tocar el cielo imaginando convertirse en una gloria de la industria nacional, época del famoso plan de convertibilidad de la moneda.

Sin embargo pronto se ve perjudicado por la apertura de la importación, los excesivos costos internos y un endeudamiento por adquisición de nuevas tecnologías y la imposibilidad de hacer frente a compromisos contraídos con acreedores y empleados.

Con características de una típica pyme familiar, lejos de poder resolver el conflicto de intereses entre los miembros de la familia, agobiada por el crecimiento y la excesiva centralización, con la imposibilidad de definir su visión y una planificación estratégica, adecuada a un contexto que le plantea permanente incertidumbre, Barny avizora el nuevo milenio con una crisis interna muy difícil de manejar.

Barny fue una de las tantas empresas que no pudieron escapar a la crisis económica y política que sufrió Argentina en el año 2002.

Es así como la crisis del país trajo desempleo, hambre, pobreza, indigencia, injusticia, deterioro de la educación,  surgiendo de esta manera nuevos movimientos de protesta tales como los “piqueteros”, “el polo obrero”, “el partido obrero”, que luchan realizando protestas, marchas, cortes de ruta, ollas populares.

Surgiendo desde aquí, la toma de las empresas que han dejado de funcionar, que muchas de ellas se han transformado en cooperativas y actualmente se encuentran funcionando como parte de una solución sostenible a esta crisis.

Pero Barny, lejos esta de convertirse en una cooperativa exitosa,  sus obreros no poseen visión de empresarios, no quieren asumir riesgos empresariales y pretenden la estatización de la empresa pero con control obrero de la producción.

Además están movilizados políticamente, por lo que participan de toda protesta que haya en contra del gobierno.

Hay un largo camino que recorrer hasta ver a Barny otra vez como en los 90, esto implica un fuerte cambio cultural de estos obreros para que la puedan dirigir como verdaderos empresarios, la toma nuevamente de los dueños que la han abandonado y reclaman su devolución sin haber ofrecido una propuesta digna para estos trabajadores hasta el día de hoy y por último es necesario un cambio en el rumbo político – económico y social de esta nueva Argentina que nos toca vivir y que en cierta forma todos nos sentimos un poco víctimas, un poco culpables y un poco rehenes.

BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA

HERMIDA, SERRA Y KASTIKA, “ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA”, 1992, EDICIONES MACCHI.

NOCHTEFF, HUGO, “LA EXPERIENCIA ARGENTINA ¿DESARROLLO O SUCESIÓN DE BURBUJAS”, 1998, BUENOS AIRES.

PAGINAS DE INTERNET: www.clarin.com.ar, www.pagina12.com.ar, www.cimac.com.ar, www.rebelion.org , www.poloobrero.org.ar, www.argenitina.indymedia.org

 

Título:  “CASO EMPRESA: BARNY S.A.”

 Aportado por: Claudia V. Moreno morenoclauv@hotmail.com

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Moreno Claudia V.. (2003, abril 10). Análisis empresarial de la empresa Barny S.A. en Argentina. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/analisis-empresarial-de-la-empresa-barny-s-a-en-argentina/
Moreno, Claudia V.. "Análisis empresarial de la empresa Barny S.A. en Argentina". GestioPolis. 10 abril 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/analisis-empresarial-de-la-empresa-barny-s-a-en-argentina/>.
Moreno, Claudia V.. "Análisis empresarial de la empresa Barny S.A. en Argentina". GestioPolis. abril 10, 2003. Consultado el 24 de Mayo de 2019. https://www.gestiopolis.com/analisis-empresarial-de-la-empresa-barny-s-a-en-argentina/.
Moreno, Claudia V.. Análisis empresarial de la empresa Barny S.A. en Argentina [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/analisis-empresarial-de-la-empresa-barny-s-a-en-argentina/> [Citado el 24 de Mayo de 2019].
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