Análisis empresarial de la empresa Barny S.A. en Argentina

CASO EMPRESA: BARNY S.A
BARNY S.A.
Este trabajo pertenece al análisis de un caso real, que salvo los nombres de la empresa y
de los dueños, lo demás es todo autentico e intenta reflejar una Argentina diferente.
1. RESEÑA DE LA EMPRESA
Un poco de historia.....
En el año 1951, con un escenario nacional distinto al actual, época de sustitución de
importaciones como consecuencia de la crisis agro exportadora Argentina, se perfilaba un
liderazgo en el crecimiento industrial, especialmente en el sector textil, ya que no solo
constituía un amplio sector de las importaciones sino que su sustitución era relativamente
fácil, se contaba con la materia prima (lana, algodón) y una política estatal que protegió
este tipo de industrias. Esta expansión industrial se realizó sobre la base de la utilización
del capital ya instalado, siendo escasas las inversiones en adelantos tecnológicos.
Así, llegan los tres hermanos Barny, con su fábrica textil dedicada a la “confección de
trajes de hombres”.
En sus comienzos era una fábrica pequeña con muy pocos obreros, de características
netamente familiares, que seguramente fueron fieles testigos del agotamiento del proceso
de sustitución de importaciones que sufrió la industria por 1952 como consecuencia de la
falta de insumos, de reequipamiento y el estancamiento de la demanda. Mas tarde llega
la penetración de capital internacional, dando lugar a un proceso de industrialización muy
dinámico, debido al crecimiento de la industria y el comercio mundiales.
Aprovechando quizás, este contexto Barny inicia una primera etapa, donde el número uno
de la empresa era el hermano Issac, quien seguramente tuvo la visión de la industria, el
otro hermano se dedicaba al mantenimiento de la planta y el tercero casi no realizaba
actividad alguna.
Se visualizaba una estructura altamente centralizada; Issac era el presidente y debía
supervisar todas las actividades que se realizaban y no delegaba la toma de decisiones.
Mas tarde, la empresa fue creciendo y se convirtió en una sociedad anónima. Así se
fueron incorporando a la misma los hijos, sobrinos, yernos, esposas, etc.
La cúpula directiva estaba conformada por los miembros de la familia, pero siempre con la
intervención de Jacobo en cada actividad a llevar a cabo. Por esto a Isacc se lo identifica
como el fundador entrepreneur de la empresa.
Desde sus comienzos esta empresa no parece tener una departamentalizacion clara, una
división de tareas, y no había una definición de los roles de cada uno de los hermanos.
Hacia 1987, treinta y seis años después de sus inicios, la empresa se mudo a la planta
sita en Avenida Salta al 500 de la Ciudad de Buenos Aires, construida especialmente para
tal destino.
La crisis de los años 80 determinó el fin de una era en la Argentina, caracterizada por alta
intervención del Estado en la economía, grandes desequilibrios macroeconómicos y un
continuo deterioro económico y social.
Durante el período 1991-1996 entonces, se produjo un ingreso masivo de capitales,
impulsado por la combinación de altas tasas de interés en pesos, tipo de cambio fijo,
liberalización financiera y sobre todo recuperación de la demanda de dinero. Situación
propicia para la apertura de la importación, que traerá como consecuencia el deterioro de
la industria textil Argentina.
Para ese entonces, llegaron a trabajar en Barny 400 empleados produciendo 400 trajes
por día.
Su mercado era bastante amplio en todo el país y en el exterior. El segmento de mercado
era con características de altos ingresos, dada la calidad de la prenda, siendo sus clientes
más importantes Cristian Dior, Cacharel, Alain Delon, Port Said. Estas marcas les
proveían de las telas y los diseños exclusivos. También poseían una boutique en la fábrica
para la venta al público.
La inflación jugará un papel a favor de la apreciación de la moneda, que, combinada con
una brusca y turbulenta liberalización comercial erosionaron la competitividad. En cuanto
a la inversión doméstica como extranjera se orientaron a compras y reestructuraciones de
empresas; en menor medida a la construcción de plantas nuevas.
Es así que por 1996 los hermanos Barny tomaron la decisión de adquirir maquinarias de
última generación en Alemania.
Este robot cortaba 6.000 trajes por día y para poder ingresar la máquina a la empresa,
tuvieron que sacar todo el frente del cuarto piso y alzarla con una grúa, relatan los
empleados más antiguos.
La estructura del edificio era de seis pisos: en el sexto se encontraba el comedor, en el
quinto se confeccionaban pantalones y trajes especiales, en el cuarto se cortaba, en el
tercero salían los sacos, en el segundo la plancha y en el primero funcionaba la
administración.
Por los años 90 esta textil, prometía ser líder en la industria nacional. Los obreros estaban
muy conformes ya que además de cobrar el sueldo a término, percibían ticket canasta,
premios por asistencia, y cada mes rifa de televisores como parte de un eficiente sistema
de asistencia social hacia los empleados.
Pero esta empresa no escaparía a las políticas aplicadas en la Argentina en la década de
los noventa que condujeron a una burbuja liderada por el endeudamiento, privatizaciones,
desregulación, liberalización comercial y que nunca condujeron, precisamente al
desarrollo.
Así los hermanos Barny tuvieron poca visión de futuro, ya que la importación, los altos
costos internos y una tasa de desempleo en crecimiento disminuyeron considerablemente
el consumo de sus productos.
Como consecuencia de esto sufre un profundo endeudamiento, imposibilidad de hacer
frente a sus compromisos a corto plazo, teniendo que recurrir a cambiar cheques en las
mesas de dinero con los intereses usureros que conllevan.
Pero también, además de todo esto, sufría una crisis familiar interna de poder, liderazgo y
dinero. Con poco sentido de equipo de trabajo y carencia de valores familiares éticos, “se
robaban entre ellos”.
Isacc, comienza a sentirse abatido por sus familiares, ya que los empleados le
comentaban de los robos y el nunca tomo ninguna medida al respecto.
Cuentan los empleados que una vez descubrieron en una percha, tres trajes en lugar de
uno solo.
Muy pronto llega la imposibilidad de poder afrontar el pago de los sueldos de los obreros,
Isacc les manifestaba que si era por él, invertiría dinero en la empresa, pero que sus
familiares no querían aportar nada.
Barny S.A. cerró durante un tiempo y continuaron las actividades con el nombre de Cetrex
Argentina. No hay fecha exacta de esta transformación.
Los obreros, en su mayoría mujeres, comienzan a percibir vales semanales de $ 5 y
llegan los despidos.
Incluso el sindicato de la industria textil, pidió la quiebra de Cetrex Argentina S.A. por
deudas sindicales.
Ya asomando las vísperas del año 2001, etapa de incertidumbre, inestabilidad política,
desempleo en aumento, cierre de industrias, fuga de capitales, devaluación del peso y el
anuncio del corralito y corralón, que terminaron con el levantamiento del pueblo argentino
que le dijo “basta” con el famoso “cacerolazo” al gobierno de Fernando de La Rúa.
Así, cuando el presidente radical abandona la presidencia, saliendo por el techo de la
casa Rosada, paradójicamente 48 horas antes de estos acontecimientos, los hermanos
Barny también abandonan la empresa y desde entonces nadie los ha vuelto a ver.
Crónica de una toma anunciada...
La textil Barny esta tomada desde el 18 de Diciembre de 2001. los dueños decidieron la
fuga, luego de una fuerte discusión entre la plana mayor de la empresa y una comisión de
delegados.
En su reclamo por el pago de los sueldos y sin llegar a un acuerdo lógico, los hermanos
Barny fueron abandonando uno a uno la reunión, los últimos en irse fueron los gerentes
que se retiraron prometiendo al día siguiente reanudar la discusión.
Esa noche los talleristas se quedaron a dormir como medida de presión, sin imaginar que
los dueños jamás volverían.
El 19 de Diciembre se decretaba el estado de sitio. El 20 de diciembre tenían una
audiencia de trabajo, pero una vez allí les confirmaron que se suspendía la reunión en
víspera del cacerolazo. Afuera había sol y gases lacrimógenos y en la desbandada
algunos empleados se perdieron.
Como muchos de ellos no tenían dinero para volver a sus hogares se quedaron en la
planta. Para ese entonces el plantel ya se había reducido a 115 empleados.
En primer momento lo único que querían era presionar para que les pagaran los salarios.
Pero los días fueron pasando y no lograron su objetivo.
Mas tarde las asambleas barriales se encargaron de difundir la situación de Barny.
En Enero se pusieron de acuerdo en que lo mejor era empezar a vender el stock y
producir.
De los 115 empleados, actualmente solo quedan 56, continúan trabajando a pedido o en
serie para abastecer la boutique que sigue funcionando.
Sufrieron allanamientos policiales para desalojarlos de la fábrica, pero resistieron hasta
que el juez decretó una contraorden, para que se queden. No obstante aun siguen
sufriendo intentos de desalojo por usurpación del edificio.
Hoy cobran $ 150 por semana y nunca abandonan la fábrica, permanecen las 24 horas
del a haciendo guardias. Confeccionan 100 trajes por semana, pagan los servicios y se
quedan con el excedente.
Las decisiones las toman por asambleas, cada uno tiene una función. La comisión
directiva solo se ocupa de los trámites.
No tienen una figura jurídica aún para desarrollar sus actividades. Ellos quieren la
expropiación definitiva de la empresa, pero la legislatura les ofrece una expropiación por
dos años. Tampoco quieren formar una cooperativa.
Su propuesta es que la empresa pase a ser estatal, que le garanticen los salarios y el
pago de las deudas salariales, con control obrero de la producción, piden seguridad e
higiene.
En estos momentos están recibiendo ayuda de las Madres de Plaza de Mayo a través de
la universidad de dicho organismo. Sus representantes se encuentran instruyendo a los
empleados capacitándolos para que asuman roles de conducción, ya que el sistema de
asamblea para tomar decisiones empresariales no resulta viable.
Mediante la asociación denominada Rebeldía y Esperanza, creada por las Madres de
Plaza de Mayo, estos empleados van a poder facturar, cumplir con sus obligaciones
fiscales y tener cuentas corrientes en los Bancos. Además, también cuentan con el
asesoramiento jurídico de CEPRO.
Sin embargo ellos decidieron que no quieren ser dueños, no quieren tomar tanta
responsabilidad en medio de tanta crisis, lo único que quieren es mantener la fuente de
trabajo y cobrar su sueldo.
Tienen una fuerte connotación de grupo movilizado políticamente, participando
activamente en todos los actos de protesta que exista, circunstancia que les resta horas
de trabajo. Ninguno considera que tiene patrón y por lo tanto nadie le puede exigir nada.
Actualmente la situación de la empresa es el pedido de concurso preventivo, los dueños
reaparecieron en noviembre de 2002, a través de un abogado en una audiencia de
conciliación en el Ministerio de Trabajo, presentaron un plan de rescate de la firma,
pidiendo el desalojo de los obreros, la suspensión sin goce de sueldo por sesenta días de
los empleados y prometen que pasado ese lapso se volvería a trabajar. La propuesta fue
rechazada, por lo que la toma y la producción sigue a cargo de los trabajadores.
La misión
La misión
Probablemente Isacc tenia una misión, solo haría falta preguntarle a el: ¿Cuál era la razón
por la que entró en este negocio?. Pero no hemos tenido la oportunidad de hablar con
Isacc, entonces de acuerdo a la evolución de la empresa, podemos decir que
presumiblemente la misión del negocio era satisfacer las necesidades de los
consumidores con indumentaria de alta calidad, con diseños exclusivos y adaptándolos a
las distintas épocas o modas del mercado.
La visión
La visión
No siempre la visión es clara, aún para el número uno de la empresa, probablemente
Jacobo no tenía claro su propósito central ni visión clara de futuro deseado. La visión es
una idea coherente que va más allá de los ciclos de vida del producto o del mercado, de
las modas, de los avances tecnológicos y creemos que esta empresa no tuvo una visión
claramente definida.
Muchas empresas que surgen de emprendimientos personales, sufren con frecuencia el
“síndrome del hemos llegado”, después de alcanzar una etapa se quedan estancados, ya
que han llegado al futuro deseado y no se dan cuenta que deben ir en busca de otros
futuros deseados.
Es muy probable que por los años 90 a esta empresa le haya ocurrido esto. O también es
probable que Isacc no haya podido transmitir su visión de futuro al resto de la
organización.
Los objetivos
Los objetivos
OBJETIVOS DE NEGOCIO: podemos decir que en algún momento la empresa tuvo
objetivos de negocio, ya que además de fabricar trajes de hombre, comenzaron a fabricar
trajes de dama y e incorporaron la reventa de camisas, puloveres, corbatas, que
adquirían a otros fabricantes. Además también crecieron en la porción de mercado tanto
nacional como internacional.
OBJETIVOS DE SOPORTE: no creemos que hayan tenido objetivos de soporte, dado
que no han reflexionado sobre sus debilidades para convertirlos en fortalezas. De haberlo
hecho, hoy estarían en el mercado.
OBJETIVOS DE RUPTURA: en algún momento han visto la necesidad de diversificar el
producto, y también diversificaron la forma de distribución, que en primera instancia era al
por mayor y luego instalaron una boutique para la venta al por menor.
OBJETIVOS DE ESTRUCTURA: nunca tuvieron objetivos de estructura, ya que no
tenían claro la asignación de tareas, ni reflexionaron sobre el personal idóneo para
realizarlas, incorporando cuanto pariente quería estar en la empresa.
Los productos
Los productos
1. Trajes para hombres
2. Sobretodo para hombres
3. Camperas y chalecos para hombres
4. Trajes para dama
5. Reventa de camisas, puloveres, corbatas
La cultura organizacional
Dado que la cultura es la consecuencia de la actitud global de todos los individuos de la
organización y su análisis se basa en los parámetros de visión y acción.
Consideramos que esta empresa presentó una cultura rutinaria, por lo menos en sus
comienzos con muy poca visión, poca acción, máxima centralización e inadecuada
departamentalización y control exclusivo por parte del presidente. Dado que el mismo
Isacc debía controlar todo, casi nunca se dedicaba a planificar o tomar decisiones
estratégicas, ya que no le restaba tiempo.
A medida que la empresa fue creciendo y las tareas se fueron diversificando, pudo llegar
a tener una cultura burocrática. La imposibilidad de Jacobo para delegar la toma de
decisiones y el alto grado de centralización de poder, lo lleva a incrementar el control,
estableciendo normas y procedimientos de control que se vuelven burocráticos.
VISIÓN CREATIVA
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ACCIÓN EMPRESARIAL
Además debemos mencionar algunas de las características que poseía la empresa por
ser una pyme familiar:
PRIMERA ETAPA
Excesiva centralización
Dirección y gestión concentrada en el socio fundador que en este caso es Isacc
Falta de planeamiento
Confusión de los actores para desempeñar sus papeles: ya que los socios eran
tres e Isacc era el presidente, el segundo hermano se dedicaba al mantenimiento de la
planta y el tercero nunca figuraba.
SEGUNDA ETAPA
Comienzan a diferenciarse actividades gerenciales, solo que en esta empresa la
cúpula directiva la integraban todos los parientes sin distinción de idoneidad para el cargo
a desempeñar.
BUROCRÁTICA RUTINARIA
Sin embargo nunca paso a una tercera etapa, cayendo dentro de la estadística que solo
a la tercera etapa llegan el 5% de las empresas. Las relaciones familiares se
transformaron en un fuerte conflicto por oposición de intereses y valores éticos,
enfrentados así entre ellos.
La estructura
En sus primeros comienzos la empresa presentaba una estructura bastante chata,
altamente centralizada, presentaba baja complejidad, poca formalización de los
procedimientos.
A medida que fue creciendo y las tareas fueron más complejas, Isacc nunca tuvo
capacidad para descentralizar el poder, y como consecuencia de esto se volvió altamente
formalizada e inflexible, generando problemas de coordinación, control y comunicación.
Así pronto se podrá visualizar una estructura de reinos, que persiguiendo el objetivo de
organizar, termina paralizando a la empresa.
Buscando una estrategia competitiva de Brukman.....
Los competidores: Análisis de la competencia amplificada
No he podido obtener demasiada información acerca de sus competidores, pero no
podemos desconocer que la importación de los 90 fue achicando el sector textil y también
en confecciones de prendas de vestir.
Además tenía un amplio mercado nacional como internacional y sus productos eran de
alta calidad para gente de altos ingresos.
Tampoco hay información acerca de productos sustitutos y proveedores.
Las barreras de entrada tipo hard
Requerimientos de capital: al final de la crisis se encontraba con el margen de
ganancia reducido, lo que le impidió obtener ingresos y hacer frente a sus compromisos.
Diferenciación de productos: alta diferenciación de sus productos por ser de una
calidad excelente y para un público selecto.
Las barreras de entrada tipo soft
Poco entrenamiento en recursos humanos
Poco entrenamiento en management en general
Las barreras de salida
Activos especializados: inversiones en la infraestructura de 6 pisos y las maquinas
de última generación
Interrelaciones estratégicas: lograron una transformación societaria con Cetrex
Argentina, solo que fue una medida de salvataje en sus últimas instancias.
Barrera emocional: la trayectoria de una pyme familiar.
Este análisis deben ser dinámico y con proyección de futuro. No obstante vamos a definir
sobre la base de estas cinco fuerzas competitivas las fortalezas y amenazas antes del
año 2001.
ANÁLISIS FODA
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS
Clientes con marcas reconocidas y de altos ingresos
COMPETIDORES
POTENCIALES
(NO SE CONOCEN)
SUSTITUTOS ( NO SE
CONOCEN)
COMPRADORES
(ALTO
PODE
R
ADQU
ISITIV
O Y
MARC
PROVEEDORES (SE
DESCONO
CEN)
GRADO DE
RIVALIDAD (LA
IMPORTACIÓN)
Barreras soft bajas
Barreras hard pocas
Barreras soft bajas
Barreras hard pocas
Empresa en marcha
Tecnología de última generación
OPORTUNIDADES
La conquista de otros segmentos extranjeros debido a la devaluación
DEBILIDADES
Fuerte endeudamiento
Excesiva centralización
Conflicto de intereses familiares
Falta de planeamiento estratégico
AMENAZAS
Pedido de quiebra
Imposibilidad de obtención de créditos
Baja demanda nacional a consecuencia de la crisis
Analizando las barreras de entrada puedo decir que esta empresa poseía bajas barreras
de entrada y altas barreras de salida, cuando esto sucede se da una baja rentabilidad y
un alto riesgo en el negocio.
Probablemente una estrategia genérica de la empresa haya sido ser líder total en
diferenciación para todo el mercado, ya que sus productos eran de alta calidad.
2. CAUSAS QUE DETERMINARON LA CRISIS
Factores endógenos
Excesiva centralización que imposibilita la delegación en la toma de
decisiones.
Estructura de reinos con autoridad formal inflexible, que se fue
complementando con una cultura de reinos, donde se denota una clara fragmentación de
poderes, intereses, necesidades y objetivos diferentes entre los miembros de la familia.
Falta de planeamiento tanto a corto como a largo plazo, que trae aparejado la
imposibilidad de formular una estrategia clara y explicita para toda la organización.
Falta de visión de futuro o imposibidad de transmisión de la visión a toda la
organización
Falta de definición en el desempeño de roles, principalmente entre los tres
dueños, socios y hermanos.
Contratación de miembros de la familia para ocupar los cargos jerárquicos, que
se fueron estableciendo a medida que la empresa crecía, sin pensar en la idoneidad o
profesionalismo para ocuparlos.
Conflicto por oposición de intereses entre los distintos miembros de la familia.
Falta de un análisis profundo de los costos empresariales.
Falta de un análisis del retorno de la inversión cuando se toma la decisión de
adquirir nuevas tecnologías.
Alto endeudamiento, que no pudo afrontar debido a la iliquidez generada por
las bajas en las ventas, el aumento del costo interno, la importación y la incorporación de
tecnologías de última generación.
Imposibilidad de aplicar técnicas de prospectiva para anticiparse a los sucesos
futuros, prevenir amenazas y detectar oportunidades.
Factores exógenos
Disminución de la demanda del producto
Imposibilidad de competir con los precios de las importaciones en los 90
Imposibilidad de obtener créditos a largo plazo
Perdida del poder adquisitivo en el 2001
Desocupación que ronda el 25%
Retrasos en los pagos y cobros generados por la paralización de la industria y
quiebre del sector financiero.
Surgimiento de un sector social de nuevos desocupados, que ante la crisis
económica del país, deciden apropiarse de las empresas y se expande haciendo efecto
dominó en todo el territorio.
Pedido de quiebra por parte del sindicato de la industria textil, por retrazo en
sus pagos.
Pedido de quiebra por parte de diversos acreedores.
3. RECOMENDACIONES PARA LOGRAR LA SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
CON MAYOR ÉXITO POSIBLE
Mi análisis de recomendaciones se divide en dos momentos diferentes por las que
esta empresa ha atravesado.
En primer lugar expongo las recomendaciones y medidas que debieron tomar los
hermanos Barny antes del abandono de la fábrica en Diciembre de 2001. Y en una
segunda instancia expongo las recomendaciones a adoptar por los obreros que tienen
tomada la fábrica desde esa misma fecha hasta hoy.
1. ANTES DE DICIEMBRE DE 2001
La empresa comenzó su crisis por los años 1996 1997 y para ese entonces Isacc
debía implementar algunas medidas a corto plazo para cambiar rápidamente el
rumbo de la empresa y otras medidas a largo plazo, ya que algunos aspectos están
tan arraigados que son difíciles de cambiar:
a. Medidas a corto plazo
Contratar un managment experto en planeamiento estratégico.
Planificar la compra de nueva tecnología, realizando un profundo análisis del
retorno de la inversión y la probabilidad de cubrir el endeudamiento generando fondos
genuinos.
Desvaforecido por la importación, podía implementar segunda marcas, fabricando
productos de otra calidad para otro tipo de mercado, tratando de ganar otros segmentos
no explotados aún.
Comprar materias primas en el extranjero, dado que la importación era favorable
por la convertibilidad.
Incorporar a la empresa la “importación de telas y materias primas textiles” y
comercializar en el país a empresas que no podían importar.
Ya en el año 2001, lograr desahogo financiero de la empresa mediante la
refinanciación a largo plazo de las deudas contraídas.
Interrumpir el pago de tributos, dada la crisis que se avecinaba por entonces, se
podrían alargar los plazos de financiación y la posibilidad de entrar en futuras moratorias.
Planear alianzas estratégicas con los proveedores, acordando financiación a largo
plazo a cambio de utilización de su materia prima.
Conseguir acuerdos de fabricación con empresas que generan altas barreras de
entrada soft, o sea fabricar en forma exclusiva para empresas de renombre.
Darle participación en la empresa a los proveedores con los que ha contraído
endeudamiento, sin perder el control de las decisiones.
Achicar la infraestructura de la empresa, ya que para entonces los 6 pisos de la
misma no eran necesarios, y así vendiendo parte del activo, podía generar ingresos
cubriendo deudas a corto plazo que le permitieran seguir en marcha.
Resignar por un tiempo el margen de rentabilidad, ya que los costos de
infraestructura eran altos.
Llegada la devaluación, se vería favorecido para competir en el exterior, buscando
solo clientes extranjeros y cerrando la distribución nacional que le generarían perdidas.
b. Medidas a largo plazo
Establecer una visión clara del negocio con planteamiento de estrategias de
negocio y buscar la forma de explicitarla.
Conseguir la motivación de toda la organización para pasar de una cultura
burocrática y rutinaria a una entrepreneural, pero creer que esto es necesario.
Asignación del método de pequeños logros para el resto de los gerentes,
estableciendo metas a corto plazo y de fácil ejecución.
Cambiar la estructura centralizada de la empresa por una estructura un poco mas
descentralizada, que facilite la toma de decisiones.
Tomar medidas preventivas de control, acerca de los comentarios de los
empleados de robo de prendas por parte de sus parientes.
Crear una cultura de trabajo en equipo y colaboración de todos los miembros
familiares.
Promover la diferenciación del producto, la búsqueda continua de nuevos nichos, y
crear énfasis en el servicio al cliente.
Establecer un sistema de incentivo y premios a quienes promuevan la excelencia y
la innovación.
Incorporar una actitud anticipadora y prospectiva.
Pero esta empresa lejos de haber tomado medidas similares a las dadas, cae en un
endeudamiento interno, abandonando la planta en Diciembre de 2001, fecha en que fue
tomada por los obreros hasta el día de hoy.
2. MEDIDA A ADOPTAR LUEGO DE DICIEMBRE DE 2001
En primer lugar estos obreros deben lograr la expropiación de la empresa, cosa
que aun no ha sucedido, ya que el Ministerio de trabajo propuso una expropiación por dos
años y ellos no han aceptado.
Luego, deben adoptar una forma jurídica para poder llevar a cabo las actividades y
así poder pagar los impuestos correspondientes, obtener créditos para seguir fabricando,
tener sus aportes jubilatorios y una obra social. Esta forma jurídica puede ser una
cooperativa u otra topología jurídica establecida por ley.
Si ellos se quedan con la empresa, deben cambiar su cultura y adoptar verdaderos
roles de conducción empresarial, ya que el sistema de tomar decisiones por asamblea les
lleva mucho tiempo y por ende es poco viable.
Deben establecer un cuerpo directivo que tome decisiones estratégicas.
Los dueños podrían lograr la devolución de la empresa, haciéndose cargo de los
sueldos de los trabajadores y garantizarles su continuidad laboral, a su vez utilizando todo
el hard disponible fusionarse con otra textil que posea alta inversión en soft y necesite
infraestructura para ampliar mercados.
CONCLUSIONES
La cronología de la empresa Barny me hace reflexionar que ha pertenecido a un contexto
de alta turbulencia política económica. Desde 1950 hasta la actualidad ha sido testigo
presencial de las crisis económicas por las que ha atravesado nuestro país.
Ha soportado devaluaciones, endeudamiento externo, inflación, gobiernos defacto, caída
del poder adquisitivo, privatizaciones de empresas estatales, desempleo.
En los 90 Barny cree tocar el cielo imaginando convertirse en una gloria de la industria
nacional, época del famoso plan de convertibilidad de la moneda.
Sin embargo pronto se ve perjudicado por la apertura de la importación, los excesivos
costos internos y un endeudamiento por adquisición de nuevas tecnologías y la
imposibilidad de hacer frente a compromisos contraídos con acreedores y empleados.
Con características de una típica pyme familiar, lejos de poder resolver el conflicto de
intereses entre los miembros de la familia, agobiada por el crecimiento y la excesiva
centralización, con la imposibilidad de definir su visión y una planificación estratégica,
adecuada a un contexto que le plantea permanente incertidumbre, Barny avizora el nuevo
milenio con una crisis interna muy difícil de manejar.
Barny fue una de las tantas empresas que no pudieron escapar a la crisis económica y
política que sufrió Argentina en el año 2002.
Es así como la crisis del país trajo desempleo, hambre, pobreza, indigencia, injusticia,
deterioro de la educación, surgiendo de esta manera nuevos movimientos de protesta
tales como los “piqueteros”, “el polo obrero”, el partido obrero”, que luchan realizando
protestas, marchas, cortes de ruta, ollas populares.
Surgiendo desde aquí, la toma de las empresas que han dejado de funcionar, que muchas
de ellas se han transformado en cooperativas y actualmente se encuentran funcionando
como parte de una solución sostenible a esta crisis.
Pero Barny, lejos esta de convertirse en una cooperativa exitosa, sus obreros no poseen
visión de empresarios, no quieren asumir riesgos empresariales y pretenden la
estatización de la empresa pero con control obrero de la producción.
Además están movilizados políticamente, por lo que participan de toda protesta que haya
en contra del gobierno.
Hay un largo camino que recorrer hasta ver a Barny otra vez como en los 90, esto implica
un fuerte cambio cultural de estos obreros para que la puedan dirigir como verdaderos
empresarios, la toma nuevamente de los dueños que la han abandonado y reclaman su
devolución sin haber ofrecido una propuesta digna para estos trabajadores hasta el día de
hoy y por último es necesario un cambio en el rumbo político – económico y social de esta
nueva Argentina que nos toca vivir y que en cierta forma todos nos sentimos un poco
víctimas, un poco culpables y un poco rehenes.
BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA
HERMIDA, SERRA Y KASTIKA, “ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA”, 1992,
EDICIONES MACCHI.
NOCHTEFF, HUGO, “LA EXPERIENCIA ARGENTINA ¿DESARROLLO O
SUCESIÓN DE BURBUJAS”, 1998, BUENOS AIRES.
PAGINAS DE INTERNET: www.clarin.com.ar, www.pagina12.com.ar,
www.cimac.com.ar, www.rebelion.org , www.poloobrero.org.ar,
www.argenitina.indymedia.org
Título: “CASO EMPRESA: BARNY S.A.”
Aportado por: Claudia V. Moreno

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Moreno Claudia V.. (2003, abril 10). Análisis empresarial de la empresa Barny S.A. en Argentina. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/analisis-empresarial-de-la-empresa-barny-s-a-en-argentina/
Moreno, Claudia V.. "Análisis empresarial de la empresa Barny S.A. en Argentina". GestioPolis. 10 abril 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/analisis-empresarial-de-la-empresa-barny-s-a-en-argentina/>.
Moreno, Claudia V.. "Análisis empresarial de la empresa Barny S.A. en Argentina". GestioPolis. abril 10, 2003. Consultado el 19 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/analisis-empresarial-de-la-empresa-barny-s-a-en-argentina/.
Moreno, Claudia V.. Análisis empresarial de la empresa Barny S.A. en Argentina [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/analisis-empresarial-de-la-empresa-barny-s-a-en-argentina/> [Citado el 19 de Noviembre de 2018].
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