Análisis del ambiente externo de las organizaciones

AMBIENTE EXTERNO DE
LAS ORGANIZACIONES
2017
FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
MARIELA DENISSE REBOLLO ALTAMIRA
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA | MAESTRÍA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
Hecho por: L.A Mariela Denisse Rebollo Altamira
Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
VIVIENDO DENTRO Y FUERA DEL AGUA
INTRODUCCIÓN
Por regla general si fuéramos peces, ya sea de agua dulce o agua salada, nuestro
ambiente natural sería el agua, conoceríamos todos los secretos de la misma,
porque es el lugar dónde vivimos, dónde nos hemos desarrollado toda una vida,
sabríamos en qué momento tiene hay más oxígeno, como flotar en la misma sin
gastar demasiada energía, que cambios químicos ocurren cuando la lluvia hace
contacto con la misma, y podríamos seguir con la lista, dado que por regla general
si queremos permanecer en un lugar por mucho tiempo, tenemos que conocer
todo lo que nos rodea, para poder elaborar las estrategias correctas que aseguren
nuestra supervivencia.
Dado que esa regla aplica a todos los seres vivientes, incluso nosotros mismos
como seres humanos, tal vez no seamos conscientes de ello, pero también lo
hacemos, por ejemplo; en la ciudad en que vivimos, sabemos perfectamente
dónde está ubicado el mejor restaurante, los mejores tacos, la mejor estilista, y los
mejores antojitos, porque forman parte de nuestro ambiente, por eso dominamos
esa parte, si no está abierto el punto A, sabemos a qué punto B ir. Sin embargo,
ese dominio cambia cuando salimos de la ciudad, y este tipo de situaciones
también las experimentan las organizaciones.
Una organización sabrá su “know-how”, no obstante, las cosas cambian fuera de
la organización desde las reglas y políticas, hasta los clientes y proveedores. Toda
organización que quiera alcanzar el éxito y mantenerse en la cima debe tener un
conocimiento muy amplio del ambiente externo que la rodea, de tal forma que
pueda formular las estrategias correctas y así asegurar su supervivencia en
determinado lugar.
En el presente artículo, se explicará en qué consiste el ambiente externo de las
organizaciones y se describirán todos los elementos que abarque el término, para
incrementar el conocimiento respecto al tema en cuestión.
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Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
EL AMBIENTE Y SU COMPLEJIDAD
En su libro (Robbins & Judge, 2009) nos explican que: El ambiente de una
organización está compuesto por las instituciones o fuerzas fuera de una
organización que afectan potencialmente su desempeño. Esto incluye a
proveedores, clientes, competidores, oficinas reguladoras del gobierno, grupos de
presión pública, etc.
Entonces podría venir a nuestra mente una pregunta muy importante, como la
mencionada por (Robbins & Judge, 2009): ¿Por qué afecta el ambiente a la
estructura de una organización? Por la incertidumbre ambiental. Algunas
organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos: son pocas las
fuerzas que cambian en su ambiente. Por ejemplo, no hay nuevos competidores,
no existen cambios profundos tecnológicos por parte de los competidores
actuales, o hay poca actividad de los grupos de presión pública que influyan en la
organización. Otras, enfrentan ambientes muy dinámicos: regulaciones
gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su negocio,
competidores nuevos, dificultades para adquirir materias primas, preferencias que
cambian de continuo por parte de los clientes, etc. Los ambientes estáticos crean
para los gerentes significativamente menos incertidumbre que los dinámicos. Y
como la incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, la
dirección tratará de llevarla al mínimo. Una forma de reducir la incertidumbre
ambiental es a través de ajustes en la estructura de la organización.
Investigaciones recientes ayudan a aclarar lo que significa la incertidumbre
ambiental. Se ha visto que hay tres dimensiones clave para el ambiente de
cualquier organización: capacidad, volatilidad y complejidad.
La capacidad de un ambiente se refiere al grado de crecimiento que soporta. Los
ambientes ricos y en crecimiento generan abundancia de recursos, que ayudan a
la organización en tiempos de escasez relativa.
La volatilidad es la dimensión del grado de inestabilidad en un ambiente. Cuando
hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace
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que sea difícil para la dirección predecir con exactitud las probabilidades
asociadas con las distintas alternativas de decisión. Debido a que la tecnología de
la información cambia con mucha rapidez, los ambientes de las organizaciones se
están haciendo más volátiles.
Por último, según (Robbins & Judge, 2009), el ambiente necesita evaluarse en
términos de complejidad: es decir, el grado de heterogeneidad y concentración
entre los elementos del ambiente. Los ambientes sencillos son homogéneos y
concentrados. Por el contrario, los ambientes caracterizados por la
heterogeneidad y dispersión se llaman complejos, lo que significa que el ambiente
es diverso y los competidores numerosos.
En la figura siguiente se resume la definición del ambiente y sus tres dimensiones.
Las flechas en esta figura indican el movimiento hacia la incertidumbre. Así, las
empresas que operan en ambientes caracterizados como escasos, dinámicos y
complejos, enfrentan el mayor grado de incertidumbre. Porque tienen poca holgura
para el error, son muy impredecibles y existe un conjunto de varios elementos del
ambiente a los que hay que vigilar constantemente.
Fig. Modelo Tridimensional del Ambiente Fuente: (Robbins & Judge, 2009)
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Como se dijo antes, al determinar el ajuste entre el ambiente y una estructura
organizacional, la incertidumbre ambiental es un factor clave.
(Hitt, 2006) asegura que: La complejidad ambiental se refiere fundamentalmente a
la amplitud y profundidad de las diferencias y similitudes. Las diferencias en los
ambientes complejos son s amplias y profundas que en los ambientes simples.
Aunque las diferencias y las similitudes pueden valorarse potencialmente en
términos de miles de dimensiones, hay varias categorías fundamentales, las
cuales incluyen productos, clientes, tecnología, competidores, proveedores y
geografía.
La complejidad relativa a los productos varía de manera notable de una empresa a
otra. Cuando se evalúa la complejidad del ambiente, los clientes constituyen otra
categoría importante. La tecnología constituye otra categoría importante para
valorar la complejidad ambiental. La complejidad de la tecnología incluye tanto la
diversidad de la tecnología que se requiere, como su nivel de desarrollo. Los
competidores son otra categoría importante de la complejidad ambiental. Cuanto
mayor sea el número y la diversidad de los competidores, más complejo será el
ambiente de una empresa. Otra categoría de la complejidad ambiental la
constituyen los proveedores. Cuanto mayor sea el número y la diversidad de los
proveedores, más complejo será el ambiente de la empresa. La última categoría,
la complejidad geográfica, se incluye al final, no porque esté separada de las
categorías anteriores, sino porque suele afectar de manera significativa las otras
categorías. En lo básico se debe a que cuantas más áreas geográficas se cubran,
mayor será la probabilidad de que surjan diferencias en las otras categorías. Por
ejemplo, cuanto mayor sea el número de países donde una empresa opera, mayor
será la probabilidad de diferencias entre los países (en cuanto a gobiernos, leyes,
preferencias del cliente, idioma, etcétera). A la vez, tales diferencias pueden
incrementar la amplitud y la profundidad de las diferencias respecto de productos,
clientes, tecnología, competidores y proveedores. En consecuencia, cuanto mayor
sea el ámbito geográfico, mayor será la complejidad.
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El segundo elemento para evaluar la incertidumbre general del ambiente es el
grado en el cual un ambiente es estático o dinámico. Los ambientes estáticos
tienen pocos o muchos factores, pero dichos factores tienden a permanecer
estables a través del tiempo. Las empresas que confrontan ambientes dinámicos
suelen describirlos como ambientes “de agua blanca”, haciendo referencia a los
desafíos que conlleva navegar los rápidos siempre cambiantes de un río. En forma
habitual, un ambiente externo rápidamente cambiante exige cambios veloces en la
organización interna.
En general, cuanto mayor sea la complejidad y el dinamismo de un ambiente,
tanto mayor será la necesidad de que una estructura organizacional coordine los
esfuerzos de grupos diferentes y de que lo haga con rapidez. Esto significa que
cuanto más dinámico y complejo sea el ambiente de una empresa, mayor
necesidad habrá de que su estructura utilice mecanismos que faciliten la
coordinación y la integración como valores, equipos y enlaces.
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AMBIENTE EXTERNO
En su libro (Robbins & Coulter, 2005) nos mencionan que: El término ambiente
externo se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la organización que
pueden influir en su desempeño. El ambiente externo está formado por dos
componentes: el entorno específico y el general.
Fig. Ambiente Externo Fuente: (Robbins & Coulter, 2005)
En su libro (Hitt, 2006) nos explica que El ambiente externo está formado por un
conjunto de fuerzas y condiciones que existen fuera de la organización y que
potencialmente influyen en su desempeño. Hitt divide estas fuerzas en dos
categorías relacionadas pero distintivas: ambiente externo de tarea y ambiente
general externo. El ambiente de tarea consiste en fuerzas con alto potencial para
afectar a la organización de manera inmediata. Por su parte, el ambiente general
son las fuerzas que por lo común influyen en el ambiente externo de tarea de la
Entorno
Específico
Entorno General
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organización y, por lo tanto, en la propia organización. Además de los ambientes
externos, las organizaciones tienen ambientes internos.
El ambiente interno de la organización consiste en factores y fuerzas clave que se
encuentran en su interior y que afectan su forma de operar.
ENTORNO ESPECÍFICO
El entorno específico abarca las fuerzas externas que tienen efecto directo e
inmediato en las decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la
consecución de las metas de la organización. El entorno específico de cada
organización es único y cambia con las condiciones. Las principales fuerzas que
conforman el entorno específico son los clientes, proveedores, competencia y
grupos de presión.
AMBIENTE DE TAREA
El ambiente de tarea es el ambiente externo más inmediato, dentro de cuyo
ámbito sobrevive y florece la organización, y está formado por competidores,
clientes, proveedores, socios estratégicos, mano de obra y reguladores. En
consecuencia, es el que habitualmente influye más sobre la organización y, por lo
tanto, es imprescindible que el gerente entienda la correspondencia que hay entre
dicho ambiente y la organización. Las fuerzas del ambiente de tarea ejercen una
influencia significativa en la organización.
Tal vez el modelo más conocido para analizar el ambiente de tarea de la
organización sea el que elaboró Michael Porter, profesor de la Harvard Business
School.20 Su marco de trabajo concibe el ambiente de tarea principalmente en
términos de cinco fuerzas ambientales (las cinco fuerzas de Porter), las cuales
influyen de manera significativa en las organizaciones que se desempeñan en una
misma industria.
Tres de las cinco fuerzas (naturaleza de la rivalidad, nuevos competidores y
sustitutos) tienen que ver con la categoría denominada “competidor” en el
ambiente de tarea.
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Las otras dos fuerzas del marco (clientes y proveedores) se relacionan de manera
directa con el segundo y tercer aspectos que listamos desde el principio. A las
cinco fuerzas planteadas por Porter se agregará el análisis de las dimensiones de
socios estratégicos, mano de obra y reguladores.
Fig. Cinco Fuerzas de Porter Fuente: (5fuerzasdeporter.com, 2015)
CLIENTES
Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades de los clientes. Los
clientes o compradores son los que absorben la producción de la organización.
Esto es verdadero también para las organizaciones gubernamentales y las
privadas sin afán de lucro. Los clientes plantean incertidumbres a la organización.
Sus gustos cambian o dejan de sentirse satisfechos con los productos o servicios
de la organización. Desde luego, algunas organizaciones enfrentan una
incertidumbre mucho mayor que otras por obra de sus clientes.
PROVEEDORES
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Cuando uno piensa en los proveedores de una organización, evoca otras
organizaciones que suministran materiales y equipo. Pero el término proveedores
también incluye a quienes prestan servicios financieros y mano de obra. Se
necesitan accionistas, bancos, aseguradoras, empresas de fondos de retiro y otras
organizaciones semejantes para garantizar un aporte continuo de dinero. Los
sindicatos de trabajadores, facultades y universidades, asociaciones
profesionales, escuelas comerciales y mercados locales de mano de obra son
fondos de empleados. Cuando estos fondos se agotan, restringen las acciones y
las decisiones de los gerentes. Los gerentes tratan de asegurar un aporte continuo
de los insumos que necesitan el menor precio posible. Como estos insumos
representan incertidumbres (es decir, su escasez o demora reducen
significativamente la eficacia de la organización), los gerentes hacen grandes
esfuerzos por establecer este aporte continuo y confiable. Aunque estos enlaces
ayudan a los gerentes a manejar la incertidumbre, no la suprimen.
COMPETENCIA
Todas las organizaciones tienen uno o más rivales. Los gerentes no pueden darse
el lujo de ignorar a la competencia. Internet también tiene que ver en la
determinación de los rivales de una organización porque ha eliminado las fronteras
geográficas. La competencia de precios, nuevos productos, servicios ofrecidos,
etc., representa una fuerza ambiental que los gerentes deben vigilar y estar
preparados para responder.
De acuerdo con Porter, el primer aspecto del ambiente de tarea son los
competidores y la naturaleza de la competencia entre ellos. Por ejemplo, para
analizar este aspecto del ambiente de tarea es necesario saber qué tan grandes y
fuertes son sus competidores en relación con la empresa. Si esta última es
pequeña y débil en comparación con sus competidores, tal vez sea preferible
quedarse fuera de su camino e ir tras los negocios que sean menos atractivos
para aquellos. Para realizar el análisis de los competidores, también es
indispensable conocer sus debilidades, las cuales representan oportunidades que
una empresa debe aprovechar. Además de entender a los competidores, también
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es necesario considerar la naturaleza de la competencia o de la rivalidad que
existe en la industria. En general, la competencia puede tener como base el
precio, o las características del producto o servicio.
La clave para todo administrador es entender con claridad la naturaleza de la
rivalidad que hay en su industria. Esto es importante porque tal vez la naturaleza
de la rivalidad sea diferente en cada segmento. Sólo cuando de verdad se
conocen los aspectos competitivos de la industria, uno está en la posibilidad de
combinar esta información con otros datos para decidir exactamente la forma en
que a su compañía le convendrá competir.
El segundo elemento de las cinco fuerzas es el grado de dificultad o de facilidad
con el que las empresas entran en una industria. Si el resto de los elementos
permanece igual, los nuevos competidores incrementarán la competencia. A
menos que el tamaño del pastel completo de la industria esté aumentando, cuanto
mayor sea el número de nuevos competidores, más delgada será la porción que le
toque a cada participante. Una mayor competencia (es decir, más elementos
entrantes) casi siempre deriva en menores márgenes de utilidad, puesto que los
clientes tienen más opciones. A menos que el cambio de una compañía a otra
resulte difícil y costoso para los clientes (lo que se conoce como costos del
cambio), las compañías estarán obligadas a dar mayor valor a los clientes cuando
existan más opciones para estos últimos.
Los factores que mantienen fuera a los competidores nuevos se denominan
barreras. Las barreras de entrada son los obstáculos que dificultan que las
empresas ingresen en el negocio. Cuanto más grandes sean las barreras, más
difícil será entrar en el negocio. Cuanto más difícil sea entrar, menores serán los
competidores nuevos que ingresen.
SUTITUTOS
Como una fuerza del ambiente de tarea, los sustitutos se enfocan en el grado en
que las alternativas de productos o servicios pueden reemplazar a los bienes y
servicios existentes. La sustitución es diferente de la competencia. La sustitución
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no implica la elección de una tienda de abarrotes sobre otra. Más bien, significa
optar por otro medio alternativo para satisfacer la necesidad del cliente
Comprender esto resulta fundamental para todo administrador, ya que, si bien los
productos que compiten son uno de los elementos de definición más importantes
en una industria, si el administrador no alcanza a distinguir los posibles sustitutos
podría tomar decisiones estratégicas, de marketing o de producción inadecuadas,
entre otras.
GRUPOS DE PRESIÓN/REGULADORES
Los gerentes deben aceptar que hay grupos de presión que pretenden influir en
las acciones de las organizaciones. Por ejemplo, la presión de la organización
PETA (Gente para el Tratamiento Ético de los Animales) sobre McDonald’s a
propósito del manejo de los animales al sacrificarlos llevó a McDonald’s a dejar de
comprar carne de uno de sus proveedores hasta que cumpliera con sus normas
de procesamiento de la carne de res. Con los cambios sociales y políticos también
se modifica el poder de los grupos de presión.
SOCIOS ESTRATÉGICOS
Los socios estratégicos son otras organizaciones que trabajan de manera estrecha
con una empresa para alcanzar metas que los benefician mutuamente. El grado
de participación que hay entre los socios varía desde un compromiso limitado
hasta la formación de una empresa conjunta, en la cual cada uno de los socios es
dueño de una parte del capital de la sociedad.
MANO DE OBRA
Otra fuerza importante del ambiente de tarea es la mano de obra. Prácticamente
ninguna organización funciona sin gente. El equilibrio entre oferta y demanda de
tipos específicos de trabajadores afecta de manera significativa el desempeño de
cualquier empresa.
Otra dimensión importante de la mano de obra son los sindicatos. Puesto que en
ciertas industrias continúan siendo una fuerza poderosa.
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.
ENTORNO GENERAL
El entorno general comprende las condiciones económicas, políticas y legales,
socioculturales, demográficas, tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la
organización. Los cambios en cualquiera de estos ámbitos no tienen por lo regular
un efecto tan acusado como los cambios del entorno inmediato, pero los gerentes
deben tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan.
AMBIENTE GENERAL EXTERNO
(Hitt, 2006) menciona que son varias las fuerzas del ambiente general que influyen
en el ambiente de tarea de la organización, así como en la propia organización. En
forma habitual, tales fuerzas se dividen en cinco categorías principales:
socioculturales, tecnológicas, económicas, político-legales y globales. Como es
evidente, el efecto de un ambiente general externo varía de una industria a otra y
de una empresa a otra. Por consiguiente, sería difícil mantener un solo orden o
una secuencia de importancia específica para estas fuerzas del ambiente general
externo. La secuencia “STEP Global” (es decir, Sociocultural, Tecnológica,
Económica, Político-legal y Global) que empleamos simplemente ayuda a que se
recuerden con mayor facilidad.
CONDICIONES ECONÓMICAS
Tasas de interés, inflación, cambios en el ingreso disponible, oscilaciones de la
bolsa de valores y el estado general del ciclo comercial son algunos de los
factores que repercuten en las actividades gerenciales de la organización. Por
ejemplo, muchas tiendas de especialidades, como IKEA, conocen muy bien el
impacto que tiene en sus ventas el ingreso de que disponen los consumidores.
Cuando este ingreso se reduce o cuando mengua la confianza de los clientes en
la seguridad de su trabajo, posponen la compra de todo lo que no sea
indispensable.
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(Hitt, 2006) señala que En el ambiente externo hay una gran variedad de fuerzas
económicas que influyen de manera significativa en las organizaciones. Sin
embargo, no todas las fuerzas económicas afectan de igual forma a todas las
organizaciones. Lo que determina los factores específicos que ejercen mayor
influencia en una organización específica es la naturaleza exacta del negocio o la
industria. Con la finalidad de entender mejor tales fuerzas económicas, las
agruparemos en tres categorías principales; a saber: condiciones actuales, ciclos
económicos y cambios estructurales.
Las condiciones económicas actuales son aquellas que prevalecen en el corto
plazo al interior de un país.
El movimiento de la actividad económica tiende a ser cíclico. Aunque resulta difícil
predecir con exactitud cuándo va a ocurrir un cambio favorable o desfavorable en
las condiciones económicas, para realizar ciertas actividades administrativas como
la planeación, es fundamental entender la existencia de los ciclos y los factores
clave que los impulsan. También es importante entender que los ciclos de una
industria determinada podrían ser más o menos pronunciados que el ciclo
económico general de un país. Si un administrador no está enterado del impacto
que tienen los ciclos económicos sobre su industria específica, es probable que
tome decisiones inadecuadas.
Los cambios estructurales son cambios que afectan de manera significativa la
dinámica de la actividad económica ahora y hacia el futuro. Cuando no se toma
conciencia de los cambios estructurales que están ocurriendo, es fácil tomar
decisiones inadecuadas.
CONDICIONES POLÍTICAS Y LEGALES
Los gobiernos federales, estatales y locales influyen en lo que las organizaciones
pueden hacer y lo que no pueden. Algunas leyes federales tienen implicaciones
significativas. Las organizaciones dedican mucho tiempo y dinero a cumplir con las
normas gubernamentales, pero los efectos de estas normas involucran más que el
tiempo y el dinero. También reducen el margen de maniobra de los gerentes
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porque limitan sus opciones. Otros aspectos de este ámbito son las condiciones
políticas y la estabilidad general del país en el que opera la organización, y las
actitudes de los funcionarios públicos hacia las empresas. Ahora bien, la
administración es una actividad mundial. Los gerentes deben estar al tanto de los
principales cambios políticos en los países donde operan porque estas
condiciones influyen en sus decisiones y actos.
CONDICIONES SOCIOCULTURALES
Los funcionarios de salud y los consumidores están cada vez más preocupados
por los peligros de la obesidad y la dieta incorrecta. Los gerentes deben adaptar
su ejercicio a las nuevas expectativas de la sociedad en la que se mueven. Los
valores, usos y gustos de la sociedad cambian y los gerentes deben cambiar
igualmente. Otras tendencias socioculturales actuales hacen énfasis en la religión
y las actividades espirituales, preferencia por estilos de vida saludables y mayor
dependencia de la tecnología. Estas tendencias pueden plantear restricciones a
las decisiones y acciones de los gerentes. Si la organización hace negocios en
otros países, los gerentes deben familiarizarse con los valores y la cultura de las
otras naciones, y actuar de manera que acepten y se adhieran a esos aspectos
socioculturales.
Según (Hitt, 2006) Las fuerzas socioculturales del ambiente general externo
incluyen principalmente los aspectos demográficos y las características culturales
de las sociedades donde opera la organización.
Los aspectos demográficos son elementos descriptivos de los habitantes que
conforman la sociedad, como promedios de edad, tasa de natalidad, nivel
educativo y nivel de analfabetismo, entre otros. La razón para que nos interese
datos demográficos como los de los millenials estriba en que los aspectos
demográficos afectan de manera significativa tanto los insumos como los
productos de la organización.
Aun cuando los aspectos demográficos brindan estadísticas importantes sobre la
población, los valores sociales permiten entender las implicaciones de esas cifras
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para los negocios. Los valores sociales son los deseos y condiciones comúnmente
compartidos. En términos prácticos, para los administradores los valores sociales
determinan el grado en el cual los productos y servicios de una organización
tienen acceso al mercado. Los administradores expertos necesitan la habilidad
para combinar los aspectos demográficos y los valores de la sociedad con la
finalidad de obtener beneficios importantes para sus organizaciones. El
entendimiento tanto de los fenómenos demográficos como de los valores sociales
le ayudará a usted, como administrador, a realizar cambios y a tomar decisiones
que le sirvan para incrementar su eficacia y el desempeño de la organización.
CONDICIONES DEMOGRÁFICAS
Las condiciones demográficas abarcan tendencias en las características concretas
de una población, como sexo, edad, escolaridad, región, ingreso, estructura
familiar, etc. Los cambios en estas características restringen la capacidad de
planear, organizar, dirigir y controlar de los gerentes.
Un grupo demográfico del que todos hemos oído mucho es la generación de los
baby boomers, que son los individuos nacidos entre 1946 y 1964. La razón de que
hayamos oído hablar tanto de este grupo es que es muy copioso. En cada etapa
de la vida a la que han pasado los baby boomers han tenido un efecto enorme
sólo por su gran número. Aparte de los boomers se han identificado otras cohortes
de edad, como el grupo de la Depresión (nacidos entre 1912 y 1921), el grupo de
la Segunda Guerra Mundial (nacidos entre 1922 y 1927), el grupo de la posguerra
(nacidos entre 1928 y 1945), la generación X (nacidos entre 1965 y 1977) y la
generación Y (nacidos entre 1978 y 1994). Cada grupo tiene sus peculiaridades,
pero es de interés especial el último, porque sus integrantes piensan, aprenden,
crean, compran y juegan de maneras fundamentalmente distintas, que sin duda
tendrán grandes repercusiones en los gerentes y las empresas.
Uno de los grupos más recientes son los millenials, que de acuerdo al artículo de
la Revista Merca 2.0 (Garibay, 2016) Al hablar de millennials hay que dejar claro
que se trata de la generación nacida a principios de los años 80 a 2000 y sobre
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todo de su relevancia para las empresas, que se basa en que en los próximos diez
años la generación va a representar el 74 por ciento de la población
económicamente activa, de acuerdo con datos de la consultora Deloitte.
Su comportamiento ha sido definido por diversos estudios, que determinan
características específicas incluso al comprar, tales como las siguientes:
1. Publishing Technology reveló en 2015 que el consumo a través de medios
digitales ha llevado al consumidor millennial a preferir aplicaciones de
juegos, música y servicios de streaming de música, y la tendencia este año
sigue por ese camino.
2. La también conocida como “Generación Y” tiende a que, al realizar sus
compras durante promociones, más del 60 por ciento de ellas las pagan en
efectivo o con tarjeta de débito, de acuerdo con el Departamento de
Investigación de Merca2.0.
3. Los descuentos les resultan particularmente atractivos, con 69.4 por ciento,
seguidos del 2 por 1, con el 13.7 por ciento y los cupones, con el 7.3 por
ciento, completando las tres posibilidades con más potencial para que las
marcas les oferten sus productos.
Darles un obsequio representa el 6 por ciento de las preferencias, las
promociones cruzadas, el 2.6 por ciento y los concursos con apenas 1.1 por
ciento, completan las principales respuestas en un universo de mil 136
personas encuestadas.
4. Son un tanto descuidados a la hora de comprar, tal como lo muestra un
estudio reciente realizado por BBB Institute for Marketplace Trust señala
que son s propensos a sufrir una estafa que los boomers, donde
aproximadamente el 30 por ciento de las personas entre 25 y 34 años
fueron víctimas de estafa, mientras que menos del 10 por ciento de las
personas de 55 años y más.
5. Generalmente dejan de lado el dinero en efectivo y se inclinan más por el
uso de formas de pago alternativas, entre ellas las más comunes son las
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tarjetas bancarias y transferencias electrónicas, de acuerdo con un estudio
realizado por Gallup.
TECNOLOGÍA
En los términos del ambiente general, los cambios más rápidos se han sucedido
en la tecnología. Vivimos una época de cambios tecnológicos continuos. Por
ejemplo, se ha descifrado el código genético humano. Los aparatos de información
son cada vez más pequeños y más potentes. Tenemos oficinas automatizadas,
juntas electrónicas, robots de manufactura, aparatos de láser, circuitos integrados,
microprocesadores más rápidos y potentes, combustibles sintéticos y modelos
completamente nuevos de hacer negocios en la era electrónica. Las compañías
que aprovechan la tecnología, como General Electric, eBay y Google, prosperan.
Todo el campo de la tecnología cambia radicalmente las formas básicas en que
las organizaciones están estructuradas y el modo en que trabajan los gerentes. La
globalización es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y las
organizaciones. Los gerentes de organizaciones grandes y pequeñas enfrentan el
reto de un ambiente externo de competencia y mercados globales crecientes.
(Hitt, 2006) argumenta que La tecnología es otra fuerza del ambiente externo que
tiene efectos favorables o desfavorables sobre las organizaciones. Una innovación
tecnológica específica podría significar el nacimiento y crecimiento de una
empresa, o la declinación y muerte de otra. Si bien el ambiente tecnológico llega a
ser bastante complicado, es necesario que los administradores se mantengan al
tanto de dos aspectos básicos del mismo: los cambios en los productos y en los
procesos.
Los cambios tecnológicos en los productos son aquellos que conducen hacia
nuevas características y capacidades de los productos existentes o a productos
totalmente nuevos. Como las empresas pierden o ganan de manera creciente en
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función de sus ventajas o desventajas tecnológicas, un administrador necesita
tener una visión amplia y mantenerse al tanto de los avances tecnológicos que
ocurren tanto en su país como en el exterior.
Los cambios tecnológicos en el proceso comúnmente se relacionan con las
modificaciones en la forma en que se fabrican los productos o en la forma en que
se administran las empresas.
GLOBALES
Aunque todos los gerentes necesitan poner atención al ambiente global, su
importancia será mayor o menor dependiendo del tamaño de la organización y del
alcance de sus negocios. Para las organizaciones pequeñas, quizás otras fuerzas
del ambiente general sean s importantes y tengan efectos mucho más
significativos. No obstante, para las organizaciones medianas y grandes, el
ambiente global a menudo es tan importante o incluso más importante que
cualquier otra de las fuerzas del ambiente general que se han mencionado. Esto
es especialmente cierto cuando aumenta el porcentaje de las ventas
internacionales como parte de las ventas totales.
Para las empresas globales que operan en múltiples países, pero que intentan
integrar todas sus operaciones en una gran empresa casi sin fronteras, es posible
que la línea entre las otras fuerzas ambientales y los ambientes globales se
desdibuje.
Con toda certeza, al analizar un país extranjero, los gerentes incluirán las fuerzas
socioculturales, tecnológicas, económicas, políticas y legales del ambiente; pero
existen dos aspectos del ambiente externo que comúnmente se examinan en el
contexto de un país extranjero, y que no se incluyen en el análisis del ambiente
general externo “local”. Se trata de las dimensiones de las fuerzas ambientales
institucionales y físicas. Estas fuerzas suelen incluirse en el análisis de los países
extranjeros, porque entre éstos hay vastas diferencias en términos de instituciones
y características físicas.
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Fuerzas institucionales El contexto institucional abarca las organizaciones
fundamentales de un país. Aunque la fuerza y el poder de las instituciones varía
de un país a otro, ambos representan una consideración importante en cualquier
análisis del ambiente. Las instituciones que se deben valorar incluyen el gobierno,
los sindicatos, las instituciones religiosas y las organizaciones comerciales. La
relevancia de considerar estas instituciones dentro del análisis del contexto global
o de un país extranjero se debe a que podrían ser (y a menudo son) notablemente
distintas de las que existen en los países de origen.
Fuerzas físicas Características físicas como infraestructura (por ejemplo, caminos,
telecomunicaciones y enlaces aéreos), tierras cultivables, mantos acuíferos,
recursos minerales, bosques y clima tienen efectos decisivos en las operaciones
existentes o potenciales en un país, y es probable que sean muy diferentes de las
características físicas del lugar de origen.
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CONCLUSIONES
Con el conocimiento adquirido podemos comprobar que como organización entre
más conozcamos en qué tipo de ambiente estamos mayor serán las posibilidades
de asegurar nuestra supervivencia, dado que se formularán las estrategias más
adecuadas para disminuir el grado de incertidumbre, además que al contar con el
conocimiento correcto de las fuerzas que se ven involucradas en los entornos,
podremos adaptarnos con mayor facilidad a cualquier tipo de cambio que se
presente y si elaboramos pronósticos de lo que puede suceder, estaremos un
paso adelante, incrementando nuestra ventaja competitiva.
Sin embargo, si no reconocemos ni respondemos de forma adecuada a lo que
sucede a nuestro alrededor sufriremos las consecuencias y la organización
también.
AGRADECIMIENTOS Y TEMA DE TESIS
Agradezco a Dios todas sus bendiciones, igualmente por la oportunidad de
trabajar en el proceso de mejorarme a misma. Agradezco al Instituto
Tecnológico de Orizaba, a la Maestría de Ingeniería Administrativa, a la materia de
Fundamentos de Ingeniería Administrativa, por retarme cada día a ser mejor como
profesionista.
Tema: El Ambiente Externo como herramienta para incrementar la rentabilidad de
la Organización.
Objetivo: Establecer los indicadores necesarios para poder medir tanto el entorno
específico como el general que rodea a la organización y así poder formular las
mejores estrategias que permitan incrementar la rentabilidad de la misma.
Hecho por: L.A Mariela Denisse Rebollo Altamira
Asesor: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
BIBLIOGRAFÍA
5fuerzasdeporter.com. (2015, junio 13). Infografia: Las 5 Fuerzas de Porter.
Recuperado el 15 de marzo de 2017, a partir de
http://www.5fuerzasdeporter.com/infografia-las-5-fuerzas-de-porter/
Garibay, J. (2016, septiembre 2). 5 características de los millennials al comprar.
Recuperado el 15 de marzo de 2017, a partir de
http://www.merca20.com/caracteristicas-millennials-comprar/
Hitt, M. A. (2006). Administración. México, D.F.: Pearson Educación.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2005). Administración (8va ed.). México, D.F.:
Pearson Educación.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009). Fundamentos de comportamiento
organizacional. México: Pearson Education.

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Rebollo Altamira Mariela Denisse. (2017, marzo 23). Análisis del ambiente externo de las organizaciones. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/analisis-del-ambiente-externo-las-organizaciones/
Rebollo Altamira, Mariela Denisse. "Análisis del ambiente externo de las organizaciones". GestioPolis. 23 marzo 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/analisis-del-ambiente-externo-las-organizaciones/>.
Rebollo Altamira, Mariela Denisse. "Análisis del ambiente externo de las organizaciones". GestioPolis. marzo 23, 2017. Consultado el 17 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/analisis-del-ambiente-externo-las-organizaciones/.
Rebollo Altamira, Mariela Denisse. Análisis del ambiente externo de las organizaciones [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/analisis-del-ambiente-externo-las-organizaciones/> [Citado el 17 de Octubre de 2018].
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