Análisis de la industria aerocomercial post 11-S

1. Planteamiento del Tema

Es difícil concebir y casi maquiavélico imaginar que alguien común podría haber previsto el cambio en el orden mundial que provocarían los atentados del 11 de septiembre del 2001 que terminaron con el derribamiento de las torres gemelas del Centro Mundial de Intercambio ubicada en la isla Manhattan corazón comercial y centro de negocios de la ciudad de Nueva York. Esta reflexión sin duda no consideran el objetivo primario logrado por quienes lo planificaron, que no es otro que sembrar el terror. Sin embargo ya el año 1996 hubo un atentado terrorista en las mismas torres, pasando casi desapercibido. No obstante y mas allá de las lamentables perdidas humanas y materiales, el efecto económico de mas larga duración y mayor profundidad, golpeo a la industria aerocomercial, que siniestramente y por segundos, se constituyó en una herramienta de destrucción masiva.

Fundamento del tema

El tema enunciado llama por si solo la atención del lector y mucho se podría escribir sobre el, sin embargo por la magnitud del impacto en la industria aerocomercial y sectores de servicios íntimamente relacionados, es interesante verificar el efecto a través cifras y los profundos cambios que han llevado a cabo los participantes de la industria, en sus estructuras y estrategias, orientados todos ellos, a sobrevivir, permanecer o consolidarse en un sector industrial colapsado. De pronto, se debe señalar que en una situación de pandemoniun, no todos pierden.

Objetivo de la investigación

Objetivo General

Aportar un diagnostico sobre los efectos y proceso de cambios que ha vivido la industria aerocomercial posterior a los sucesos del once de Septiembre del 2001.

Objetivos específicos

• Conocer las estrategias de mercado utilizadas por las grandes compañías aéreas, a nivel local y mundial antes del 11 de Septiembre del 2001.

• Conocer los efectos en cifras en empresas aerocomerciales y mercado del transporte de pasajeros y carga.

• Conocer los efectos sobre empresas de servicios y repercusiones en empresas aerocomerciales

• Conocer los nuevos requerimientos y conceptos de seguridad que nace a partir de estos sucesos.

• Conocer los cambios incorporados a las normas de vuelo y seguridad por los organismos normativos internacionales y locales.

Metodología de la investigación

El estudio será de carácter Descriptivo, y se sustenta en información de fuentes primarias1 y secundarias2 recopiladas por el doctorando. No obstante y transcurrido un año de los sucesos, existen en el mercado un sinnúmero de libros escritos sobre el tema que no han sido considerados en este trabajo por los sesgos incorporados en ellos y que no responden a otra variable que a posiciones políticas, antropológicas y de relativismo cultural en la que se encuentra inmerso cada autor.

1 Para esta monografía se identifican como fuentes primarias, las compañías aéreas y organismos normativos como Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), Airports Council International (ACI).

2 Como fuentes secundarias se citan las revistas especializadas en temas aéreos como, Alas, Revista Aérea, AeroNews.

Estructuracion de la investigacion

El trabajo se estructura en tres capítulos e incorpora es su desarrollo elementos teóricos y metodológicos tales como:

Elementos Teóricos

La presente monografía incorpora algunos elementos teóricos sobre estrategias genéricas y estrategias especificas utilizadas por las compañías y una breve descripción de la normativa que se ha visto sujeta a modificación en razón de los hechos ya nombrados.

Elementos Metodológicos

Esencialmente se repasan conceptos de estrategias genéricas y especificas que permiten al lector (no docto en la materia), relacionar un marco teórico con acciones especificas emprendidas por las compañías aéreas.

2. Las estrategias

Sin lugar a dudas uno de los grandes exponentes de la teoría sobre competencias del mercado ha sido Michael Porter, a partir del cual, muchos de los autores contemporáneos han sustentado escritos posteriores. Uno de los textos que han marcado un hito inevitable de leer en cursos de la universidad es Ventajas Competitivas, donde define de manera sencilla las estrategias competitivas como las acciones ofensivas o defensivas que una compañía debe llevar a cabo para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas1 competitivas que el autor definió como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Dentro de este estudio Porter identifica tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.

• El liderazgo en Costos

• La diferenciación

• El enfoque.

1 las cinco fuerzas que define Porter son 1.Competencia entre compañías,2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compañías,3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos,4. Poder de negociación de los proveedores, y5. Poder de negociación de los compradores o clientes.

La estrategia basada en el “Liderazgo en Costos”

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado1 u otro tipo de ventaja como dar servicios a mercados emergentes con segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas del pasajes.

1 (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante

Esta estrategia fue muy utilizada por compañías aéreas europeas como Lufthansa, Iberia, Britichs, Alitalia, compañías aéreas Asiáticas, Norteamericanas y latinoamericanas en general, en su lucha por los mercados locales y mercados atractivos para algunos países europeos y Estados Unidos como lo era el mercado latinoamericano y del Caribe.

No obstante, no todas las compañías eran eficientes en esta estrategia, mas aun, Estados Unidos en plena guerra fría no manifestaba interés por liderar el mercado en costos, por el contrario su afán se centraba en la supremacía mundial a cualquier costo, similar es el caso de Venezuela que aunque sin el mismo afán con el boon del petróleo despilfarro millones de dólares en subsidios a este tipo de Compañías.

La estrategia basada en la diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. En esta estrategia estaban las empresas estadounidenses respaldadas por alto grado de desarrollo tecnológico alcanzado por la Boeing, sin embargo, años mas tarde Francia quiebra todos los esquemas de aeronavegación comercial con las puesta en escena del Concord, mientras que el resto de los países europeos altamente tecnologizados se dedicaban a fabricar solo piezas y partes como motores y sistemas hidráulicos. En este contexto solo les quedaba diferenciarse en los servicios al pasajero, estrategia a veces reñida con la estrategia de costos, si no se innovaba en la diferenciación en servicios, como lo hizo la aerolínea Asiática Singapur Airlines, que marcó la pauta en lo que atención al pasajero se refiere, junto a ellas se encontraban algunas líneas aéreas latinoamericanas que se destacaban no necesariamente por el servicio sino por la belleza de quienes prestaban el servicio a bordo. Otro hito importante en lo que a estrategia de diferenciación se refiere lo marca Iberia en la década del setenta con la creación del puente aéreo en Europa, la creación de Serviberia y el servicio de los Chaquetas rojas.

La estrategia basada en el enfoque

Esta estrategia ha sido una de las mas utilizadas por las grandes Compañías Aéreas en la búsqueda de nuevas rutas ya sean locales regionales o continentales, destacándose como línea europea Iberia al realizar a mediados de la década del cuarenta, el primer vuelo entre Europa y Sudamérica. En esencia consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

Las Ventajas Competitivas Sostenibles

Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las ventajas competitivas siguen la “Ley de Némesis”, que en síntesis significa que cada ventaja alberga en sí misma su propia destrucción. Si una empresa es líder en rentabilidad en su industria, atraerá a competidores que buscarán neutralizarla, igualarla o sobrepasarla. Muy pocas ventajas podrán mantenerse indefinidamente, ya que a través del tiempo veremos como van siendo remplazadas por otras. En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan más lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por un período de tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinámicos, el proceso de creación y de erosión de las ventajas competitivas se acelera. El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estáticas inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva.

Nuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar la erosión de las ventajas que tenemos actualmente.

Creación y Mantención de Ventajas Competitivas

Tradicionalmente los Directores de empresa aéreas han utilizado dos enfoques. El primero se basa en el modelo original de las estrategias competitivas genéricas de Porter, el cual nos dice que las ventajas se derivan de la creación de una posición defendible en costos o en diferenciación, tal cual se vio cuando revisamos cada una de las estrategias, mientras que el segundo enfoque, se ha basado en las ventajas que generan los recursos de las compañías aéreas, esto es, en los activos y capacidades (recursos) que han ido acumulando a lo largo de su existencia. Ambos enfoques han servido para determinar cuáles son las ventajas y que se hizo para lograrlas, pero no indican cómo mantenerlas. Lo dicho corrobora también un concepto conocido y referido a que la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva son un ciclo continuo. Algunos de éstos recursos, constituidos por activos y capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que otros pocos podrán ser superiores y en ellos residirá la fuente de ventaja competitiva. Esta posición de superioridad competitiva, ha producido un notorio efecto en la participación de mercado y en las utilidades, pero ambos resultados siguen estando continuamente sujetas a la erosión debido a las maniobras de la competencia y a los cambios en el mercado. En este orden las compañías aéreas invirtieron en la década del noventa, miles de millones de dólares en renovación de flotas1, infraestructura, imagen de marca, tecnología de procesos, capacitación de tripulaciones, seguridad, nuevas rutas, fusiones, etc., todo esto orientado a mantener ventajas sobre la competencia y abordar el nuevo orden que impone la globalización.

Las Alianzas Estratégicas

Las alianzas estratégicas son acuerdos de cooperación entre compañías, que van más allá de los tratos normales efectuados entre una compañía y otra pero que o llegan a constituir una fusión o una sociedad total. Una alianza puede incluir esfuerzos comunes de investigación, intercambio de tecnología, uso conjunto de las instalaciones de producción, venta de productos terminados. Mediante alianzas estratégicas, las compañías de una misma industria localizadas en distintos países pueden competir a una escala más global, sin perder su independencia. Históricamente, las compañías con mente exportadora en nacionales industrializadas buscaban alianzas con compañías en países menos desarrollados para importar y vender sus productos a nivel local, con frecuencia, era necesario realizar este tipo de arreglos para tener acceso al mercado del país menos desarrollado. Más recientemente, las compañías líder de varias partes del mundo han formado alianzas estratégicas para fortalecer su capacidad de atender áreas continentales completas y orientarse hacia una mayor participación global en el mercado.

1empresas proveedoras como Airbus, se consolidaba en mercado, con la serie 300 de aviones con capacidades por sobre 50 toneladas pesos máximo de despegue (PMD).

Tanto las compañías japonesas como las estadounidenses formaron alianzas estratégicas con compañías europeas como preparación para la Europa de 1992 y la apertura de los mercados de Europa Oriental.

Las compañías aéreas han formado alianzas por varias razones estratégicamente benéficas. Las tres más importantes son: obtener una economía de escala en la prestación de servicios y marketing, llenar huecos en su experiencia técnica y en la prestación de servicios, y primordialmente conseguir acceso al mercado local. Los aliados aprenden mucho entre sí al efectuar la investigación en conjunto, intercambiar conocimiento tecnológico y estudiar sus respectivos métodos de administración de procesos base para la prestación de servicios, estándares de seguridad, mantenimiento de flotas y tripulación. Con frecuencia, compañías foráneas usan las alianzas para cumplir con los requisitos gubernamentales de tener propiedad local; los aliados pueden compartir las instalaciones y sistemas. Además, las alianzas afectan a la competencia; no sólo pueden éstas compensar las desventajas competitivas, sino que también pueden dar como resultado que las compañías aliadas dirijan sus energías competitivas más hacia sus rivales mutuos y menos hacia ellas mismas. Muchas compañías colocadas en segundo lugar, tratando de conservar su independencia, han recurrido alianzas en lugar de fusiones como un intento de cerrar la brecha competitiva con las compañías líder.

Sin embargo, las alianzas tienen sus peligros. La coordinación eficaz entre las compañías independientes, cada una con distintos motivos y tal vez objetivos conflictivos, es una tarea desafiante que requiere varias reuniones de mucha gente durante cierto periodo de tiempo para delimitar qué se va a compartir , qué continuará perteneciendo a cada compañía y cómo funcionarán los acuerdos cooperativos. Los aliados quizá tengan que superar barreras culturales y de idioma, desconfianza y susceptibilidades. Después de un inicio prometedor las relaciones se pueden enfriar, y es probable que nunca se materialicen los beneficios que se habían esperado. Sin embargo, lo más importante es el peligro de depender, con el tiempo, de la experiencia y las capacidades de la otra compañía. Para ser un competidor serio, una compañía debe desarrollar sus propias capacidades en todas las áreas que sean importantes, a fin de fortalecer su posición competitiva y crear una ventaja competitiva duradera. Si esto no es factible, la fusión constituye una mejor solución que la alianza estratégica. Las alianzas estratégicas son útiles como forma de transición para combatir las desventajas competitivas en los mercados internacionales; rara vez si no es que nunca, se pueden tomar como base para crear una ventaja competitiva.

No obstante, a partir de 1998 varias compañías aéreas se han ido uniendo en alianzas estratégicas con el objetivo de acceder a nuevos mercados o al pasajero, en un nuevo concepto de servicios denominado código compartido, dentro de las cuales se destacan la alianza Oneworld, que reúne a líneas como, Air Lingus, American Airlines, British Airways, Cathay, Finnair, Iberia, Lan Chile y Qantas y alianzas sobre códigos compartidos de Iberia y British entre otras. Sin embargo estas alianzas al parecer representan una forma de sobrevivencia casi generalizada, adoptadas por las compañías, con posterioridad a los sucesos del 11 de septiembre, tal cual lo revisaremos en el próximo capitulo.

El Mercado

Para tener un visión panorámica de los efectos económicos que golpea al sector industrial en análisis, debemos conocer algunas cifras relativas a la participación del mercado, en otras palabras como se repartía la torta de transporte de pasajeros y carga en los principales mercados del mundo al cierre del tercer trimestre del año 2001. Para ello se debe señalar que las dos principales rutas en que se produce el mayor tráfico de pasajeros entre Latino América y el mundo, son Europa y Norte América. Por ésta razón lo que se muestra es una comparación entre la participación de pasajeros que transportan las Líneas Aéreas de la región (Americana Latina) y las externas. Se puede apreciar una gran diferencia entre ambas rutas, dónde la participación en cada una de ellas es de un 22,2% para Europa y un 30,8% para América del Norte, generando un diferencia de casi nueve puntos porcentuales entre ambas regiones.

Durante los años 2000 y 2001 se transportaron 12.037.549 y 8.322.980 pasajeros respectivamente en rutas dentro de América Latina (Base de Datos CLAC), servicio prestado por todas las líneas aéreas del mundo. Cabe destacar, que cerca del 70% de estos pasajeros son transportados por 9 de las principales líneas aéreas de la región, junto con una subsidiaria de American Airlines. Es importante verificar que la cantidad de pasajeros totales transportados en estas rutas bajó en un 30,85%, como también que se ha presentado importantes variaciones en la participación de mercado de las aerolíneas, destacándose de acuerdo al grafico que se muestra a continuación, Varig con un aumento de la participación regional de un 11,7% a 14,4% ; American Eagle de un 3,7% a 5,5% ; la disminución en participación más importante fue liderada por Aerolíneas Argentinas de 11,0% a 6,9% y luego Copa de un 8,6% a un 5,8%. Con los cambios en la participación de mercado antes señalados, quedan como lideres en la región, Varig 14.4%; Lan Chile 10.1% y Avianca 7.4%.

El reducido tamaño del mercado latinoamericano de carga comparado al mercado mundial, también se refleja en el tamaño de los operadores cargueros. Las aerolíneas latinoamericanas de carga deben efectuar una ardua lucha en el concierto mundial por ganar un espacio, y es así como dos operadores han logrado ubicarse en el ranking de los top 40 a nivel mundial ; ellos son Lanchile y Varig, ocupando el lugar 21 y 31 respectivamente, transportando tan sólo 4.6 y 7.6 veces menos de los RTK que transporta el líder mundial, Federal Express.

Existe una gran diferencia en el tamaño de los mercados domésticos de pasajeros de los países de Latinoamérica debido a la gran heterogeneidad económica, geográfica y demográfica entre los diferentes países de la región. Los mercados de tan sólo 4 países explican en su conjunto el 90% del total de pasajeros domésticos transportados en la región, que corresponden a Brasil, México, Argentina y Colombia.

El tamaño de los mercados domésticos tiene una gran importancia para el desarrollo de las aerolíneas en el mundo, ya que las empresas que operan en mercados domésticos grandes reciben una protección efectiva de parte de la regulación imperante en la aviación civil mundial, que restringe a dichos mercados de la competencia internacional. Existen en el mundo algunas excepciones de empresas que se han desarrollado a partir de mercados domésticos muy reducidos tales como Singapore Airlines o KLM, pero en general, existe una correlación positiva muy alta entre el tamaño de los mercados domésticos y el número de aerolíneas exitosas en un país.

En Latinoamérica también existen dichas excepciones, ya que existen aerolíneas bastante exitosas que se han desarrollado a partir de mercados domésticos muy reducidos, tales como Lan Chile, TACA o COPA, y que ya sea por las diferentes estrategias regionales utilizadas o por el mix de productos ofrecidos, han podido competir exitosamente en los mercados internacionales.

El reducido tamaño del mercado latinoamericano de carga comparado al mercado mundial, también se refleja en el tamaño de los operadores cargueros. Las aerolíneas latinoamericanas de carga deben efectuar una ardua lucha en el concierto mundial por ganar un espacio, y es así como dos operadores de LATAM han logrado ubicarse en el ranking de los top 40 a nivel mundial ; Lanchile y Varig, ocupando el lugar 21 y 31 respectivamente, transportando tan sólo 4.6 y 7.6 veces menos de los RTK que transporta el líder mundial, Federal Express.

3. Efectos en la Industria aerocomercial, constructores y sectores relacionados

Los Ataques Terroristas

En el comienzo de este trabajo se expone sobre lo impensable para la gente común imaginarse un hecho de esta naturaleza. Fui cuidadoso al redactar dicho texto, ya que a juicio ya no de gente común, sino que de expertos en el tema, los ataques eran totalmente previsibles y aun mas con la fuerza reactiva de casas bombarderos, sumado a una red satelital sin comparación en el mundo, y un servicio de navegación aérea que detecta en segundos a una aeronave cuantos se sale de su ruta, el derrumbe de las torres se podría haber evitado. En lo concreto y por no corresponder al área de investigación, nos avocaremos a una breve reseñas de los hechos:

El avión es un Boeing 767-300 de 54 metros de longitud, de unos 47 metros de envergadura y una velocidad máxima de 662 kilómetros por hora, supuestamente la velocidad del impacto si los terroristas aceleraron a fondo las turbinas en el momento del impacto. La capacidad de combustible, la carga explosiva, es de unos 53.000 litros, la capacidad de una buena piscina.

Ataque 1: El vuelo 11 de American Airlines sale a las 7:59 AM de Boston con destino a Los Ángeles siendo el impacto a las 8:54 AM.

Ataque 2: El vuelo 175 de la misma compañía aérea sale un poco antes, a las 7:58 AM con el mismo destino, Los Ángeles, siendo el impacto 18 minutos después, a las 9:03 AM.

El complejo consiste de seis edificios, incluyendo dos torres de 110 pisos cada una, ubicado son un área de unas 6,5 hectáreas, incluyendo una plaza de 2 hectáreas. La altura de las Torres Gemelas era de aproximadamente 412 metros con 104 ascensores cada una y exteriormente un verdadero palomar de cristales con 21.800 ventanas en cada torre. Sus principales ocupantes eran las Autoridades Portuarias de Nueva York y de Nueva Jersey, el Banco Sumitomo, la Aduana de los Estados Unidos y más de 1000 firmas de negocios internacionales.

El espacio útil destinado a oficinas era de 445.000 metros cuadrados y trabajaban 50.000 empleados. El espacio destinado a estacionamiento de automóviles era relativamente pequeño como es uso en Manhattan, adonde la gente se traslada desde 50 millas dejando sus autos en las estaciones de tren donde viven. Las Torres Gemelas eran una de las principales atracciones de Nueva York, siendo visitada por unas 200.000 personas diarias.

Ataque 3: Un Boeing 757-200 de 47 metros de longitud y 37 metros de envergadura, con una velocidad máxima de 645 kilómetros por hora y una capacidad de combustible de 35.600 litros de combustible es el “misil” que impacta al Pentágono.

El vuelo 77 de American Airlines sale del aeropuerto de Dulles a las 8:10 AM hacia Los Angeles, impactando al Pentágono a las 9:40 PM.

Se aprecia lo sensible de la zona, muy cerca de la Casa Blanca y El Capitolio. El avión da un giro en redondo aparentemente a mitad camino.

En el Pentágono cuartel general de las fuerzas armadas de Estados Unidos y uno de los edificios de oficinas más grandes del mundo, siendo la sede del Secretario de Defensa y de su Comando alberga cerca de 26.000 personas.

Entre edificio y jardines cubre un área de casi 14 hectáreas. Fue construido en el año 1941 en hormigón armado. En la figura se muestra el ataque sobre el lado sudoeste, donde el impacto arroja los escombros al jardín interior.

Ataque 4: Un Boeing 757-200 del vuelo 93 de United Airlines, que salió a las 8:01 AM con 45 pasajeros desde el aeropuerto de Newark hacia San Francisco, destruyéndose sobre tierra en Jennerstown a las 10:10 AM.

Al mismo tiempo el Presidente de los EEUU deja los compromisos en Sarasota, Estado de La Florida y se dirige a la base Barksdale de la Fuerza Aérea cerca de Shreveport, Luisiana, donde activa un gobierno fantasma por el temor que se produjera una guerra nuclear. Este concepto de seguridad creado por estados unidos durante la guerra fría, lo compone un grupo selecto de autoridades y personas responsables de nivel ministerial cuyo objetivo es dar continuidad al gobierno en caso de un ataque contra Washington.

Los efectos en la Industria Aerocomercial en las Compañías

Una de las primeras medidas adoptadas por las aerolíneas tras los lamentables hechos ocurridos en Septiembre 11, 2001, y ante la drástica reducción de tráfico que se produjo, fue la de reducir capacidad, lo que trae consigo importantes disminuciones de personal. Los cuadros siguientes muestran los despidos anunciados por las aerolíneas de Europa, Norteamérica y Latinoamérica durante el cuarto trimestre de 2001, así como también la el numero de empleados por avión para cada aerolínea, antes y después de los atentados.

Despidos Porcentaje Nº EE por Flota Nº EE por Flota
Norteamérica FLOTA Empleados Anunciados de Despidos Pre Sept 11 Post Sept 11
American Airlines 853 100.000 20.000 20% 117 94
United 533 76.923 20.000 26% 144 107
Delta 553 87.000 13.000 15% 157 134
Continental 348 67.000 12.000 18% 193 158
US Airways 318 47.826 11.000 23% 150 116
Northwest 432 50.000 10.000 20% 116 93
Air Canada 215 31.560 9.000 29% 147 105
America West 131 13.145 2.000 15% 100 85
Midway 6 2.500 1.700 68% 417 133
Air Transat 22 2.336 1.300 56% 106 47
Midwest Express 34 2.860 450 16% 84 71
Air France 241
Virgin Atlantic 26
Finnair 57
KLM UK 26
Olympic Airways 28
Rynair 40
Sabena 0

 

Europa

FLOTA Empleados Despidos Anunciados Porcentaje de e despidos Nº EE por Flota Pre Sept 11 Nº EE por Flota Post Sept 11
British Airways 246 70.000 13.000 19% 285 232
Swissair 60 28.485 9.400 33% 475 318
Air France 241 64.717 6.472 10% 269 242
Lufthansa 210 43.636 4.800 11% 208 185
Iberia 144 26.814 3.000 11% 186 165
Aer Lingus 37 10.000 2.500 25% 270 203
Alitalia 144 19.231 2.500 13% 134 116
KLM 100 16.666 2.500 15% 167 142
Virgin Atlantic 26 6.000 1.200 20% 231 185
Austrian Airlines 34 7.700 800 10% 226 203
Finnair 58 8.974 628 7% 155 144
British Midland 38 3.000 600 20% 79 63
Air Europa 27 2.081 330 16% 77 65
0
0
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0
0
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0
Total de Despidos y Promedios de Empleados  x Flota 47.730 16% 212 174
Fuente; ATI; OIT

 

 LATAM

FLOTA Empleados Anunciados Despidos Pre Sept 11 Post Sept 11
Grupo LanChile 46 11.106 1100 10% 241 218
Mexicana 58 6.714 70 1% 116 115
Varig 85 16.869 1700 10% 198 178
Total de Despidos y Promedios de Empleados  x Flota 2.870 8% 185 170
Fuente ATI;OIT

Fuente ATI;OIT

De los cuadros precedentes se desprende la gran diferencia en cuanto a los porcentajes de reducción anunciados entre las aerolíneas por región. Mientras Norteamérica y Europa anunciaron el despido del 21% y 16% de su fuerza laboral, respectivamente, pocas aerolíneas de la región de Latinoamérica anunciaron sus intenciones de reducir personal, totalizando sólo un 8% del total de la fuerza laboral, aun cuando mantienen altos índices de Numero de empleados por avión al compararse con sus principales competidores, las aerolíneas norteamericanas.

El gráfico siguiente muestra el numero. de empleados por avión para la muestra de aerolíneas por región, donde se destaca Norteamérica como la región que mantiene un menor número de empleados por avión.

En el gráfico anterior se aprecia claramente como las aerolíneas de la región de Norteamérica se ajustaron rápidamente a la caída del tráfico quedando incluso por debajo de los estándares mundiales de 115 empleados por aeronave. Las aerolíneas de Latinoamérica y Europa aún después de las reducciones anunciadas se mantienen muy por sobre el estándar mundial de eficiencia. Es importante destacar que para los efectos de este estudio se dejó constante la cantidad de aviones, de modo de analizar los efectos sobre el empleo.

En el sector Industrial

Con una caída promedio en el trafico de pasajeros, las aerolíneas acumularán en dos años sobre 24 000 millones de dólares en pérdidas por los ataques a las Torres Gemelas de Nueva York, Según fuentes de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo para América Latina y el Caribe (IATA), se afirma que, con base en este cálculo las compañías “deben bajar sus costos en 10 por ciento y aumentar sus ganancias en otro 10 por ciento” para resarcir la pérdida que golpeó a US Airways y United Airlines, los mayores operadores del sector.

Aunque el trafico aéreo se venía deteriorando desde inicios del 2001 por la desaceleración de la economía mundial, los hechos del 11 de septiembre lo profundizó. Las estrategias para bajar el alto costo de operar un avión, las hizo más vulnerables a una baja de la demanda como la actual. Se sumó la alta carga de beneficios que adquirieron las tripulaciones en las épocas de bonanza. Las líneas tradicionales fueron perjudicadas por el avance de la tecnología en la construcción de naves, se ha redistribuido la demanda aérea, pues han surgido recorridos más cortos y a precios más bajos. El alza de costos como: combustibles, impuestos aéreos y seguros, impactaron también al sector. Según IATA, las firmas que paliaron exitosamente la crisis en Latinoamérica son las que integraron sus redes de operación y aprovechan la distribución de sus pasajeros, como lo ha venido haciendo Lan Chile y el Grupo Taca. Otras compañías como US Airways, que se declaró el mismo día 11 en bancarrota manifestó mantener sus rutas, excepto a Saginaw, Michigan, donde dejará ir desde septiembre. A un años después, US Airways se declara en quiebra en un tribunal de Alexandria (Virginia).

El Subsidio Americano

Tras los atentados del 11 de septiembre, el congreso aprobó en el mes de noviembre 2001, un rescate financiero de 15.000 millones de dólares para las empresas aéreas afectadas por los atentados terroristas del año pasado.

Ante la quiebra presentada por US Airways considerada la sexta en los EEUU y las repercusiones a nivel nacional con la reducción de sus vuelos en un 20% y el anunciado despido de 11.000, un juez federal aprobó un plan de emergencia de ayuda financiera por 75 millones de dólares le permitirá mantenerse operativa hasta septiembre. No obstante la empresa buscaba el apoyo a un plan de financiación de 500 millones de dólares, iniciativa que fue aprobada por un grupo bancario liderado por Texas Pacific que pasaria tomar el control del 38% de las acciones de US Airways y que de pronto le permitiría a la aerolíneas continuar con sus vuelos regulares a mas de 200 ciudades de Estados Unidos y del extranjero.

Sin lugar a dudas el anuncio de bancarrota de US Airways, afectó a la industria de aviación, que no ha logrado recuperarse por completo de los estragos causados por la ralentización económica y los atentados.

En un intento por contener sus pérdidas millonarias, la mayor aerolínea del mundo, American Airlines, pondrá en marcha una reestructuración sin precedentes que incluye despidos masivos, suspensión de vuelos y, fundamentalmente, un cambio en la forma en que conecta pasajeros en sus hubs o centros de operaciones. La medida incluye la eliminación del servicio de primera clase en rutas secundarias en Europa y América Latina (pero probablemente mantenida para Londres, Tokio, São Paulo y otros mercados importantes para viajes de negocios), de modo que pueda agregar más asientos de clase ejecutiva y turista en sus aviones.

La reorganización, es un esfuerzo para tratar de sacar a la línea aérea de una espiral descendente que se deriva de una recesión generalizada en el sector. En los primeros seis meses del año 2002, las aerolíneas estadounidenses ya han perdido casi US$4.000 millones, y AMR, la compañía matriz de American Airlines, representa US$1.000 millones de esa cantidad.

Al igual que la solicitud de protección por bancarrota de US Airways, las medidas de AMR se traducirán en importantes cambios en el servicio, y podrían impulsar a las líneas rivales a poner en marcha cambios que podrían resultar dolorosos.

A casi un año de los atentados del 11 de septiembre, la industria aérea de Estados Unidos sigue volando en medio de una severa turbulencia. Tres aerolíneas, Midway Airlines, Vanguard Airlines y US Air, han solicitado recientemente la protección de las leyes de bancarrota, y United, la segunda línea aérea de ese país, podría ser la próxima víctima.

Este escenario hace prever que las compañías aéreas de la región tardarán de 28 a 42 meses en recuperarse del impacto del 11 de septiembre de 2001.

Ya no se puede hablar de un aterrizaje forzoso en la industria de la aviación. Por la crisis en el sector, más quiebras de aerolíneas son inminentes. Con pérdidas históricas por 12 mil millones de dólares en 2001 y en medio de quiebras, recortes de operación, competencia de otros transportes y prácticas de seguridad caras y engorrosas impuestas desde el año pasado, las líneas aéreas globales enfrentan un horizonte turbulento.

La salida no es a mediano plazo, toda vez que las perdidas previstas para el sector al 2002 alcanzarán cifras similares a las del 2001.

Por otro lado y muy conciente de que la repercusión de la crisis es menor en Europa, también ha supuesto el tiro de gracia para algunas tradicionales compañías de bandera como Sabena (Bélgica) o Swissair (Suiza). Otras como British Airways o Iberia se han visto forzadas a una importante reestructuración, que incluye recortes tanto en la plantilla como en la flota

Los Efectos en La Industria de Aviación

En el salón de Farnborough (sur de Londres) donde se ha representado una de las mejores muestras de aeronáutica mundial después de Le Bourget (norte de París), se realizo un balance sobre el estado actual del sector y de los constructores de aviones comerciales en crisis tras los atentados del pasado 11 de septiembre, previendo anticipadamente la imposibilidad de que la muestra del presente año (2002) alcance el monto récord de pedido de hace dos años, por 52.000 millones de dólares.

La fragilidad de las compañías aéreas, y las dudas que se ciernen entorno a su capacidad de restablecer el ritmo previsto, pesan sobre la aeronáutica civil, los dos grandes rivales del mercado de aviones de más de cien plazas, Boeing (Estados Unidos) y Airbus (Europa), pero también sobre los constructores de aviones regionales, Bombardier (Canadá) y Embraer (Brasil).

“Las grandes compañías de Europa y Estados Unidos sufren una desaceleración de su ritmo de recuperación tras los atentados terroristas del año pasado, que repercuten directamente en concretar los pedidos de aviones efectuados anticipadamente.

La previsiones de ventas y entrega de material efectuadas por Airbus alcanzaban a 300 aviones este año y el año próximo, mientras que Boeing prevé 380 en 2002 y entre 275 y 300 en 2003.

En este orden, los grandes constructores ha debido tomar medidas orientadas a soportar la baja en los pedidos y mantener una situación de competencia que ya se venia dando muy fuerte entre los dos gigantes como lo son La Boeing (americana) y Airbus (Europea), pero que a partir del 11 de Septiembre se ha agudizado. Esta competencia no ha estado exentas de serias descalificaciones y medidas extremas por ambos lados. En su plan estratégico la Boeing planea reducir su producción en 28% menos que el 2001 alcanzando su fabricación total a 380 aviones y una disminución plantilla en más de 28,000 empleados, mientras que su competidor europeo disminuirá su producción en un 8% lo que significa construir hasta 300 aviones el presente año.

El efecto del ritmo de producción de Airbus en los precios se está viendo en la competencia por vender aviones de recorridos cortos para EasyJet, la aerolínea de precios reducidos con sede en el Reino Unido.

Finalmente Boeing manifiesta que la actitud de Airbus no es sana ya que se está centrando en producir una cierta cantidad de aviones comerciales sin tener en cuenta si el mercado los demanda o no.

El Efecto en el Turismo

Los acontecimientos del 11 de septiembre determinaron los resultados del turismo internacional en 2001 así como la forma en que se vieron afectados ciertos destinos y sectores, pero no fueron sino uno de los factores -aunque el más importante- del descenso de las estadísticas turísticas. La situación económica de los países occidentales, como Alemania y los Estados Unidos, había comenzado a deteriorarse a fines de 2000, y el proceso se había iniciado incluso antes en Asia, con la reducción del turismo emisor desde Japón. Los efectos de la recesión económica en el turismo receptor de regiones como las Américas, Asia Meridional y Oriente Medio se observaban ya en los ocho primeros meses de 2001.

La saturación de imágenes de la tragedia en los medios de comunicación, la reiteración de los mensajes asociados a ella y la magnificación de las reacciones diplomáticas y militares, al principio por falta de datos precisos y luego por desbordamiento de información, originaron una contracción de los movimientos turísticos internacionales. Lo que se vio en los meses posteriores a septiembre de 2001 no fue que se renunciara a los viajes, sino que éstos se reestructuraban, dando prioridad a los destinos más cercanos, conocidos y accesibles, con medios de transporte percibidos como seguros, quizás por ser individualmente controlables. La situación en la que se encontraba el sector aéreo no hizo más que agravarse, y sus consecuencias aún perduran con un final que no es fácil predecir en este momento. En el momento actual, a un año de los sucesos, evaluar la situación del mercado turístico es un ejercicio al que han renunciado la mayoría de los operadores hasta que esté más avanzada la temporada. Simplemente no tienen información suficiente, dados los cambios que se han producido en el consumo de vacaciones. No son muchos los países que cuentan con un aparato estadístico que les permita evaluar la realidad reciente con cierto rigor. Las estimaciones sectoriales pueden estar sesgadas por intenciones voluntaristas o de conveniencia, las series manejadas son de distinta naturaleza (visitantes, turistas, clientes o pernoctaciones) o corresponden a períodos distintos del año, que suelen variar desde enero-marzo a enero-julio. Quizás otro inconveniente mayor está en que no suelen dar información sobre los meses de julio y agosto. Dichos meses son clave para la temporada de verano en el hemisferio norte, y en buen número de países del hemisferio sur el mes de julio es también mes de vacaciones importante. En otros, los meses de octubre a marzo son los meses de temporada alta, dadas sus condiciones climatológicas entre julio y septiembre.

Evolución del turismo internacional
Año Llegadas
(millones)
Aumento en valores
absolutos (millones)
Variación
anual (%)
1996 586 34 6,2
1997 610 24 4,1
1998 629 19 3,1
1999 652 23 3,7
2000 697 45 6,9
2001 692

De acuerdo a los resultados del año 2000, un estimado de 697 millones de turistas internacionales fueron registrados. De todo el turismo internacional, la mayoría viaja en dirección a o entre Europa, generando más de 403 millones de arribos en el año 2000.

América es la segunda región más visitada, con 129 millones de arribos, seguida por Asia del Este y Pacífico con 112 millones. África ha recibido un estimado de 28 millones de arribos, mientras que el Medio Oriente generó 20 millones de arribos, seguida por el Sur de Asia con 6 millones.

De acuerdo a datos registrados por la WTO (World Tourism Organization), y presentados en un documento sobre “Tendencias del turismo internacional”, podemos observar en el gráfico anterior las llegadas de turistas por región receptora, generados en los últimos años, así como las proyecciones para los próximos 20 años.

Cabe destacar que para los primeros diez años de pronóstico, se espera una tasa de crecimiento anual de 3,7%, seguida por un 4,5% para los años 2010 al 2020. Este crecimiento generará un aumento en el número de llegadas de 697 millones a 1.006 millones en el año 2010. En el año 2020 se estima que las llegadas alcanzarán los 1.561 millones.

El efecto en las primas de Seguros

En Europa, un elevado aumento en las pólizas de seguros por riesgos de guerra y terrorismo podría llevar a la ruina a varias líneas aéreas europeas, advirtieron los expertos en aviación. En virtud de los acontecimientos y del encarecimiento exagerado de las primas de seguros, la Comisión Europea pondrá fin al esquema de emergencia, bajo el cual las aerolíneas de los países miembros de la Unión Europea se encuentran respaldadas contra riesgos de guerra. La medida implica que las compañías aéreas tendrán que pagar tarifas comerciales completas a las empresas aseguradoras, por primera vez desde los ataques del 11 de septiembre a Estados Unidos. Los atentados del año pasado dejaron al descubierto la responsabilidad potencial de las líneas aéreas, evidenciando la posibilidad de acciones legales por parte de familiares y empresas, en caso de pérdidas materiales y humanas. Previamente las líneas aéreas europeas sólo podían cubrir responsabilidad para terceros por riesgos de guerra, si el gobierno aceptaba respaldar las pólizas, efectivamente haciendo los pagos en caso de reclamos. En julio la Unión Europea garantizó una extensión del esquema para permitir a los gobiernos nacionales cubrir los costos de seguro, pero ahora considera que la ayuda estatal ya no es necesaria. La extensión al plazo se produjo luego de que el gobierno estadounidense introdujera una medida similar. Muchos creen que un aumento en los costos no podrá ser asimilado por algunas líneas aéreas, que ya se encuentran en aprietos económicos. Los expertos en el tema plantean que la medida podría tener graves implicaciones para la industria y significará la ruina para algunas empresas.

En septiembre los sindicatos de la línea aérea estadounidense United Airlines acordaron aceptar una disminución de US$5 mil millones en gastos de personal, incluyendo recortes de salarios, para intentar salvar a la empresa de la quiebra.

Para el mercado latinoamericano, se triplicaron los costos de seguros para el sector aeronáutico, informó el miércoles la Federación Interamericana de Empresas de Seguros, generándose además sendos recortes de coberturas de seguros, principalmente vinculados a actos terroristas, que también han golpeado los aeropuertos. Para imaginar el impacto global en cifras se puede señalar que América Latina genera 5.8 por ciento del volumen mundial de ventas de seguros con 35 mil 670 millones de dólares, donde Brasil, la mayor economía regional, concentra 40 por ciento. Analista del sector prevén que los límites de las sumas aseguradas en los casos de seguros de aviación caerían desde mil millones de dólares hasta sólo 50 millones.

“Standard & Poor´s ha informado que si las pérdidas totales por el ataque superan los 50 mil millones de dólares, algunas de las aseguradoras sufrirían problemas y eso afectaría las operaciones regionales”. Estimaciones privadas indican que las pérdidas totales por los ataques a Estados Unidos, que incluyeron el derribo de las Torres Gemelas del World Trade Center en Nueva York, se acercan a unos 40 mil millones de dólares.

Las aseguradoras deberán enfrentar, los reclamos por daños del World Trade Center y edificios aledaños, más los costos de la interrupción de los negocios mientras se reconstruyen. Las grandes coberturas de propiedad y responsabilidad civil son normalmente cubiertas entre varias compañías de seguros y reaseguros para evitar que una sola sea afectada por reclamos gigantescos que compliquen hasta su patrimonio.

Las líneas aéreas dueñas de los aviones también podrían presentar reclamos, donde United Airlines y American Airlines perdieron dos naves cada una.

En la seguridad

La organización para la Aviación Civil Internacional (OACI) celebro del 24 de septiembre al 4 de octubre de 2001 en Montreal (Canadá) su Asamblea General, unas dos semanas después del terrible 11 de septiembre. Ha sido casualidad que las fechas casi coincidan, (esta Asamblea se celebra cada tres años en esta época), sin embargo, dicha Asamblea fue la más crítica desde la fundación de la OACI hace ya más de 50 años.

De esta Asamblea se dio el impulso político necesario para remodelar las normas de seguridad internacionales en el sector aéreo. Una de las ponencias mas fuerte de la asamblea fue la de Federaci´´on Internacional de los Trabajadores del Transporte Aerreo (ITF) representada en esta reunión por una delegación de 25 personas que se hicieron escuchar por los 187 Estados miembros de la OACI y por las organizaciones sectoriales que allí estarán presentes.

La ITF va a exigió nuevos niveles de cooperación entre gobiernos, industria y sindicatos. Se debe escuchar como se merecen a los/las profesionales que viven la realidad cotidiana del transporte aéreo y cuyas sus vidas corren peligro cuando el sistema falla.

Si bien la OACI establece las normas internacionales mínimas en materia de seguridad aérea, cada Estado dispone sus respectivos procedimientos y métodos, que pueden variar de un país a otro. El sistema de seguridad debería alcanzar un mayor nivel de uniformidad internacional. Sin embargo, hasta ahora las compañías y fabricantes han elegido, por principio, la “opción más barata para la seguridad,” una actitud hoy por hoy inaceptable.

No obstante la FFAA de los Estados Unidos fue la primera en poner en practica las nuevas medidas de seguridad, que van desde un exhaustivo control al pasajero y maletas hasta la colocación de cámaras, puertas de acceso a cabina herméticas y guardias armados en algunos vuelos. De pronto dichas medidas parecieran ser exageradas, sin embargo son de aplicación en todo el territorio estadounidense y extensivo a todas las líneas extranjeras que en ese país operan, especialmente en lo que a blindaje de cabina se refiere. Lo anterior tiene un impacto económico no menor en la ya malograda industria.

4. La otra cara de Crisis Estrategias y Tendencias

La otra cara de la Crisis Aérea

Podemos comenzar este capitulo diciendo “ A río revuelto ganancia de pescadores “, sin embargo creo que en justicia, que el éxito en los caso que veremos a continuación tienen un factor común “Estrategias de mercado interno y externo claramente diferenciada, y una administración capaz de tomar las medidas pertinentes y en forma oportuna para mantener la estrategia definida.

Es el caso de las líneas europeas EasyJet, Virgin Express y Ryanair que ha sabido sacar partido de la crisis del sector aéreo manteniendo inalterable su estrategia de bajo costo. Se reconocen como las aerolíneas de bajo coste -no frills, o sin adornos, que no sólo han sobrevivido a las turbulencias vividas en los últimos meses por el sector aéreo, sino que incluso han sacado provecho de ellas

Desde el 11-S, las compañías de bajo costo tienen más éxito. La razón, parece encontrarse en que en Europa, donde la reacción no ha sido tan emocional, el ataque terrorista sólo reforzó una tendencia al ahorro de las empresas, que ya se venía observando desde hace más de un año.

Así, muchas compañías ya habían cambiado su política, de forma que sus ejecutivos, en los vuelos intercontinentales, seguían viajando en la clase business, pero en los vuelos cortos de un par de horas viajaban en clase turista. Y de ahí a las aerolíneas de bajo coste sólo hay un paso, que, en el caso de Virgin Express, ha sido de gigante: el 52% de los pasajeros de la compañía vuelan por motivos de trabajo, comparado con el 34% de hace sólo dos años.

Otra de las razones por las que las compañías sin extras han sorteado la crisis es su capacidad de adaptación a los cambios. Sin duda el modelo de negocio de los vuelos a bajo precio es más flexible y se adapta más rápidamente, no es una estructura gigante con largos procesos burocráticos, como los que abundan en las empresas estadounidenses o gigantes europeos.

Otra empresa europea que pese a las turbulencias que provocaron las repetidas huelgas de sus pilotos o la crisis del sector a raíz de los atentados del 11 de septiembre en Estados Unidos Iberia, al contrario que muchas de sus competidoras, salió airosa. A tal punto, incluso, que el 1 de julio será incluida en el Ibex-35, el índice de referencia de la Bolsa española que agrupa a las principales empresas españolas. Los buenos resultados de la compañía y las buenas perspectivas para el sector en el segundo semestre de este año han sido las claves que permitirán a Iberia codearse con la crema y nata de las empresas del país, y eso tan solo 15 meses después de su privatización. “Iberia es la única línea aérea de Europa que ha conseguido ganar dinero después del 11 de septiembre”.

Las cifras lo corroboran: En 2001, la compañía obtuvo un beneficio neto de 53,1 millones de euros (unos 51 millones de dólares), y en los primeros cuatro meses de este año el beneficio de explotación fue de 27,7 millones de euros, 101 millones más que en el mismo periodo de 2001, en tanto que los costes se redujeron un 6,7 por ciento. Cuando Iberia salió a Bolsa el 3 de abril de 2001, sus acciones valían 1,19 euros. Tres días después del “11-S”, cayeron a 0,79 euros y se temía que ese no era sino el comienzo. Pero en octubre empezaron a recuperarse y este año la revalorización ronda ya el 60 por ciento. Además, Iberia registra un “free float” -porcentaje de acciones que se mueven en el mercado- de casi el 55 por ciento, con un promedio de cotización diaria de seis millones de euros (5,8 millones de dólares). Hoy por hoy, la compañía es una de los 150 valores del mercado que más títulos mueve.

“Una de las claves de la actual situación de Iberia es que hemos sabido reaccionar rápidamente y con flexibilidad ante una situación verdaderamente difícil”. Si después de aquella fatídica fecha Iberia anunció una reducción de vuelos y un aplazamiento de la renovación de su flota, ahora la línea aérea ya piensa otra vez en ampliar negocio y ha dado luz verde para adquirir 5 de los 17 aparatos cuya recepción estaba congelada.

Al momento de la publicación de las cifras Iberia estaba a la espera de que la Comisión Europea se pronuncie sobre la ampliación de su acuerdo comercial con British Airways, que tiene por objetivo primordial los vuelos entre España y Gran Bretaña y por el que la línea británica aportará pasajeros a las rutas de Iberia a América Latina mientras que la compañía española añadirá clientes en las rutas asiáticas de British, acuerdo que en la actualidad es una realidad.

El Grupo Iberia obtuvo un beneficio de explotación de 233 millones de euros en los nueve primeros meses de 2002, lo que suponen aumentar más de seis veces los 37 millones de euros que registró en el mismo periodo de 2001, y prevé obtener un margen de Ebitdar (beneficio de explotación antes de amortizaciones y alquiler de flota) superior al 17% en 2002, frente al 13,8% registrado en 2001, informó hoy la aerolínea.

Las alianzas como estrategias

Como todos sabemos las alianzas no son estrategias que permitan mantener las ventajas competitivas en el largo plazo, no obstante las alianzas entre dos o mas compañías eficientes les permitirá una serie de beneficios y capacidades para afrontar con desarrollo la complejidad y competencias que trae consigo la globalización.

Algunas de las alianzas regionales y mundiales mas importantes en el sector industrial analizado la constituyen entre otras:

• Air France y Alitalia, con una alianza sobre un nuevo acuerdo de códigos compartidos y sistema de millaje para todos sus vuelos en América del Sur.

• Banco Santander e Iberia, alianza destinada a ofrecer nuevos beneficios a sus clientes que deseen viajar por el mundo, pagando con las tarjetas de crédito del Banco Santander.

• Iberia y British, alianza de código compartido por la aportación de pasajeros a sus respectivos mercados, incluidos Iberoamérica para Iberia y Asia para British, así como otros aspectos comerciales de interés para los dos grupos aéreos. El interés común es incrementar tráfico entre Reino Unido y España ya que entre ambas controlan solo el 27%. En el mes de Mayo del 2002 se ratifica la alianza y se amplia la oferta de vuelos con códigos compartidos, Iberia ampliará su oferta de vuelos con British Airways a los destinos de Nairobi, Singapur y Budapest. Los vuelos a estos destinos, disponibles para los pasajeros de Iberia a contar del día 12 de julio, se realizarán a través del aeropuerto Heathrow de Londres. En un mismo orden la compañía británica incorporará su código a los vuelos operados por Iberia desde Madrid con destino a La Habana y Santo Domingo, para ofrecer una oferta más amplia y mejores conexiones a sus clientes.

Con estos cinco nuevos destinos, Iberia y British Airways, que empezaron su colaboración en 1999, suman ya 39 rutas en código compartido entre ambas.

• Air Lingus, American Airlines, British Airways, Cathay, Finnair, Iberia, Lan Chile y Qantas , Alianza Oneworld nace con el objetivo de acceder a nuevos mercados y compartir pasajeros, no obstante existe una serie de iniciativas, que redundarían en beneficios del orden de US$ 1.000 millones, Las acciones buscan profundizar la cooperación entre los miembros de la alianza con el propósito de brindar más beneficios a sus clientes y también a sus accionistas. Entre los objetivos está la generación de tres tipos nuevos de pasajes y la introducción de tres más en los próximos meses a fin de fortalecer su prestigio.

• Singapore Airlines (SIA), Japan Airlines, Lufthansa y Scandinavian Airlines, en la búsqueda de ampliar su red de distribución y servicios en el transporte de carga, así como expandir sus negocios, las compañías aéreas se integran a contar del mes de Junio del 2002, a la alianza mundial WOW de transporte de carga aérea con una flota combinada de 43 aviones de transporte y una capacidad de más de 760 pasajeros.

• Aerolíneas Argentinas, Lanchile, Varig, TACA, TAM, Avianca y Aeropostal, han creado la alianza Alas Andinas, cuyo objetivo es conseguir el mantenimiento conjunto de los aviones; desarrollar acuerdos de códigos compartidos; regular la oferta y evitar frecuencias excesivas en ciertas rutas; aumentar vuelos de forma necesaria hacia destinos donde sea necesario y reducir los costes de los servicios. Asimismo, en un futuro el objetivo de los integrantes de la alianza es la compra conjunta de flotas y servicios y la venta de conexiones que realicen sus socios donde no sean competencia directa. En un mismo orden ya esta en marcha la elaboración de un esquema de cooperación conjunta para armonizar acciones y proyectos, con el propósito de bajar costos y elevar la competitividad de las empresas aéreas andinas

• Air Europa Y Alitalia; en alianza de operar en código compartido todos los vuelos entre Madrid y Roma y Madrid y Milán-Malpensa. Entre las dos compañías ofrecerán 10 vuelos entre Madrid y los dos destinos italianos. Alitalia realizará seis vuelos con un MD-80 y Air Europa operará cuatro vuelos diarios con un Boeing 738. El objetivo de ambas aerolíneas es incrementar un 10% el número de pasajeros transportados, que en 2001 se situó en 750.000 (500.000 de Alitalia y 250.000 de Air Europa). Todos los vuelos llevarán los códigos de ambas compañías y los usuarios de las tarjetas de pasajero frecuente de ambas aerolíneas podrán sumar sus millas en cualquiera de las dos compañías. Ambas compañías prevén continuar colaborando e incorporando nuevas rutas y destinos con código compartido, aunque descartó que esta colaboración se pueda traducir en un futuro en un intercambio accionarial.

En este sentido remarcó que su acuerdo es de carácter comercial y no es una «joint venture», y su objetivo es mejorar la posición de mercado de ambas aerolíneas y que el código compartido vaya incorporándose a otras rutas, teniendo en cuenta los acuerdos bilaterales de los diferentes países.

• Delta, Continental y Northwest; Delta, la tercera más grande EUU, anunció hoy un acuerdo con sus rivales Continental y Northwest para compartir pasajeros con el objetivo de mejorar su competitividad ante la caída de la demanda. El acuerdo de compartir códigos y rutas entre las tres aerolíneas permitirá a los viajeros de cualquiera de ellas utilizar los vuelos de las otras, así como compartir las millas o puntos que puedan recibir por utilizar cualquier de esas compañías. Las aerolíneas explicaron, asimismo, que iniciarán conversaciones inmediatamente para ampliar esta colaboración a sus socios internacionales, lo que, en principio, no debería tener problemas. Delta cuenta actualmente con acuerdos de colaboración con Alitalia, Aeroméxico, Air France y Korean Air, mientras que Northwest, la cuarta más grande de Estados Unidos, los tiene con KLM Royal Dutch. Continental, la quinta del país, tiene también acuerdos parecidos con KLM Royal Dutch y Air Europa, entre otras. Northwest y Continental tienen una larga historia de cooperación al mantener operaciones muy complementarias, hasta el extremo de que Northwest llegó a poseer el 14 por ciento de la base de Continental en Houston que tuvo que vender a petición de las autoridades. Los acuerdos de compartir códigos y rutas también requieren ser aprobados por las autoridades, pero como no implica temas de precios o horarios, normalmente no hay problemas. Las compañías esperan que el Departamento de Transportes revise el acuerdo en noviembre y esté concluido en diciembre del presente año. La combinación de operaciones, según los expertos, es una de las maneras que tienen las aerolíneas de poder enfrentar la caída de la demanda, al mejorar el servicio y la cobertura sin grandes gastos, con lo que se mejora la utilización de su capacidad disponible.

• Air France y KLM negocian una alianza de código compartido, que podría incluir la participación de la firma gala en el capital de la holandesa. Sin embargo KLM que comienza a negociar con Air France todavía mantiene contactos sobre una posible alianza con British Airways.

• Alianza Summa, espera que esté listo un acuerdo con la aerolínea norteamericana Delta Airlines para atraer la fidelidad de más clientes. Delta, se uniría al programa de códigos compartidos, que ya está cerrado con Continental Airlines, Air France y al Programa LatinPass. Este último, conformado por Aviateca, Copa, Lacsa, Nica, Taca, Aeropostal, National Airline, USAirways y KLM. Desde abril Avianca, Sam y Aces trabajan conjuntamente los programas de fidelización. Ahora, la novedad será el lanzamiento de su nuevo programa. Las inversiones de Summa se han destinado a programas de software, hardware, investigación, capacitación e infraestructura. La nueva tarjeta implicará la desaparición de Aviancaplus, programa para los viajeros frecuentes de Avianca y Sam, que venía funcionando desde 1992 y Premium Pass, de Aces, vigentes desde 1995. Desde octubre 2002, la nueva tarjeta no sólo sumará tanto los asociados actuales a ambos programas de millas, como los beneficios ofrecidos por uno y otro programa, también ofrecerá a los socios nuevas posibilidades en acumulación y redención de millas. Sin embargo, las millas acumuladas por los socios de ambos programas seguirán vigentes luego de la unificación, permitiéndoles tenerlas en una sola cuenta y acceder así a todos los beneficios del nuevo programa. El lanzamiento de la nueva tarjeta de viajeros de Summa también coincidiría con el cierre de las negociaciones que se adelantan con Air France, la cual daría paso a siete vuelos semanales entre Colombia y Europa. La ruta actualmente está cubierta por Air France, con cuatro vuelos entre el país y Francia. Las conversaciones apuntan a llegar a siete vuelos, tres de los cuales serían cubiertos por Alianza Summa. Este acuerdo significaría el regreso de la aerolínea colombiana a Europa, luego del cierre de sus vuelos a ese destino a principios del año.

Chile, Centro de llamados Mundial

El control de reservas de pasajes es una variable de competencia de primer orden para las aerolíneas con presencia en el extranjero. En este sentido Chile a dado las garantías básicas para que empresas extranjeros inviertan millonarias sumas en conformar a santiago en un centro de llamadas. En efecto las estabilidades políticas y económicas son los principales atractivos para la llegada de estas empresas que controlan el sistema de reservas de pasajes y

Santiago en el último tiempo se está forjando una nueva característica: ser el centro de llamadas para reservas de algunas de las más importantes líneas aéreas del mundo. Hasta mil 500 llamadas diarias atienden las 25 telefonistas del más moderno y reciente call center instalado por una línea área en Santiago, con una inversión de un millón de dólares, transformando a nuestra capital en el centro neurálgico de las operaciones de Air France en América del Sur. Cualquier persona de Argentina, Uruguay, Colombia y Venezuela que quiera abordar un avión de la compañía francesa debe llamar a Santiago, a través de un número 800, para reservar sus pasajes, y a partir de marzo también se incorporarán Bolivia, Perú y Ecuador.

Las razones técnicas del porque Chile, las encontramos de las telecomunicaciones en Chile es muy bueno y se podría hablar de un mercado maduro, debido a los adelantos tecnológicos que se han incorporado.

En el call center trabajan 25 personas, dos de ellas colombianas, con “excelentes resultados”, según González, quien destacó que en un año se bajó el porcentaje de llamadas perdidas desde 25 por ciento hasta el 10 por ciento del total. Los planes son seguir aumentando la cobertura con la incorporación de Bolivia, Ecuador y Perú, por lo que en los primeros meses del próximo año se comenzará a contratar más personal.

Este call center representa lo mas moderno, y su fundamento esta en que cuenta con la mejor y más avanzada tecnología en telecomunicaciones, aparte de los más recientes programas de reserva, que aseguran absoluta confianza y eficiencia.

Delta Airlines también mantiene un call center desde hace un año y medio, con una planta de 120 personas, lo que lo transforma en el más grande de su tipo en Chile. La empresa estadounidense optó por nuestro país debido a su estabilidad económica, política y social, además de resultar mucho más rentable desde el punto de vista empresarial, en comparación con los demás países de la región.

Delta Airlines concentró todas sus llamadas de América Latina en Santiago luego de los episodios del 11 de septiembre en las Torres Gemelas. Hasta ese momento, las oficinas centrales se encontraban en Ciudad de México, desde donde se reciben a diario 1. 200 llamadas.

Si las alianzas son buenas el marketing directo también sirve

• Si de innovar se refiere, tenemos que destacar a la aerolínea Australiana Qantas Airways que nombro al destacado actor y otrora bailarín, John Travolta como primer oficial con quien presentó una gira por todo el mundo en la que promociono los viajes en avión, en declive a raíz de los ataques del 11 de septiembre.

Travolta, un ávido piloto, se entrenó con Qantas y en simuladores de aviones 747 en la Boeing, en Seattle, Estados Unidos, y ahora es oficialmente “embajador plenipotenciario” de la aerolínea australiana.

• Si alguien se sorprendió por la innovación, fueron los pasajeros de la aerolínea privada italiana Volare que vieron con sorpresa desfilar por el pasillo del aparato a dos bellas modelos en traje de baño, en una insólita iniciativa lanzada con motivo de la temporada veraniega. Los desfiles duran una media de diez minutos y las modelos exhiben hasta cinco conjuntos de bañadores y joyas de diseñadores italianos, utilizando como vestuario la parte delantera de los aviones.

El programa de desfiles, que duro tres semanas, y se realizo en las rutas entre Milán y cuatro ciudades del sur de Italia: Nápoles, Bari, Catania y Palermo, con gran tráfico de pasajeros en la temporada estival que ahora comienza.

Queda claro que los aviones no son sólo sinónimo de retrasos, huelgas y problemas», antes de anunciar otras iniciativas para «hacer el vuelo agradable a los pasajeros».

Las Tendencias

Siendo la Organización de la Aviación Civil Internacional (OACI) el organismo que regula la aviación civil en el mundo, me atrevo a sostener que la cantidad de información que maneja y la calidad de los profesionales altamente especializados en el tema de aeronavegación y comportamiento de la industria, permiten dar fe de las tendencias entregadas en la sesión de análisis sobre el comportamiento futuro de la aviación y sus tendencias.

Un año después de los atentados del 11 de septiembre en Estados Unidos, que provocaron un fuerte descenso en el tráfico aéreo mundial, la situación se ha estabilizado, abriendo el camino a una recuperación para el año 2003.

Después de registrarse un descenso del 2,9% en el año 2001 y de un «crecimiento nulo» en el año 2002, el tráfico de pasajeros en vuelos regulares remontará en 2003, año en el que la previsión de crecimiento se sitúa en el 7,1%, «gracias fundamentalmente a la recuperación general que deber registrar la economía mundial», según explicó la OACI en un comunicado.

Asimismo, este organismo prevé un crecimiento del 5,6% para el año 2004, que podría situarse en torno al 5% «a mayor largo plazo». Sin embargo, la OACI prevé aún para 2002 descensos en el tráfico aéreo de las compañías norteamericanas (-2,3%) y de las europeas (-1,2%), que ya registraron en 2001 caídas del 5,7 y del 2% respectivamente.

«Los transportistas norteamericanos fueron los más afectados por la caída de la demanda tras el 11 de septiembre y habrá que esperar probablemente hasta el año 2004 antes de poder transportar al mismo número de pasajeros que en el año 2000», considera la OACI.

Por otro lado, la OACI asegura que en otras partes del mundo será el año 2002 el de la confirmación del crecimiento del tráfico de pasajeros, con unas previsiones de alzas del 2% para las compañías de América Latina, del 3% para las africanas, del 3,5% en Asia-Pacífico y del 3,8% en Oriente Próximo.

Ya para 2003, este organismo considera que la recuperación se extenderá por todo el mundo, con un incremento del tráfico aéreo que oscilará entre el 6% para las compañías norteamericanas y el 7,9% para las de Asia Pacífico, seguido muy de cerca por las europeas, cuyo tráfico de pasajeros registrará, de acuerdo con estas previsiones, un alza del 7,8%.

Estas previsiones difieren de las presentadas por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), que prevé un descenso del 3% para el conjunto del tráfico aéreo de pasajeros en 2002, seguido de un alza del 6% en 2003 y de un 4% anual hasta el año 2006.

5. Conclusión

Queda claro por el desarrollo del texto que la tendencia en cuanto a estrategia genérica en la industria aerocomercial, se orienta a que las compañías compitan con estrategias de Bajos Costos. El truco para que esta estrategia sea exitosa no esta en que las compañías ofrezcan vuelos baratos, sino en mantenerlos por debajo de la media y seguir siendo rentables. La idea al parecer se centra en ahorrar en lo que al pasajero no le importa renunciar y no escatimar en lo fundamental: puntualidad y seguridad. Lo anterior junto a la generación de alianzas que permitan la utilización al máximo de las capacidades, mas el control de una estructura administrativa y operativa eficientes, garantizaran la permanencia y el crecimiento de las compañías aéreas.

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Quezada Ruz Ramón. (2004, enero 2). Análisis de la industria aerocomercial post 11-S. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-industria-aerocomercial-post-11-s/
Quezada Ruz, Ramón. "Análisis de la industria aerocomercial post 11-S". GestioPolis. 2 enero 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-industria-aerocomercial-post-11-s/>.
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Quezada Ruz, Ramón. Análisis de la industria aerocomercial post 11-S [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/analisis-de-la-industria-aerocomercial-post-11-s/> [Citado el 17 de Febrero de 2018].
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