Administración pública y liderazgo de segunda línea en Argentina

Administración pública y liderazgo de segunda línea en Argentina

A través de los 36 años de antigüedad en el Poder Judicial, tanto del ámbito Nacional como el Bonaerense, he desarrollado mi propia visión de lo que significa el liderazgo apropiado para la Administración Pública, como también me he resignado a nunca verlo plasmado, merced a la sempiterna manera de designar a los “jefes” de las diferentes áreas. Y siempre me llamó poderosamente la atención el motivo por el cual tantos personajes se han lanzado a esbozar perfiles y modelos de líderes en la actividad privada, pero nunca nadie intentó referirse al punto dentro del área a la cual yo pertenezco: el ámbito público estatal. Obviamente, puede ser por falta de interés, aunque también por falta de valor. Pero no creo factible que mis colegas se preocupen en demasía si yo intento desentrañar la realidad imperante –según mi óptica basada en la capacitación y la experiencia- siendo que cada maestro tiene su libro, y no veo por qué causa no habría de intentar demostrar una premisa fundamental y excluyente: la Administración Pública argentina tiene líderes (en teoría), pero en rigor los verdaderos líderes se encuentran por debajo de la línea más alta de mando –salvo honrosas excepciones- y desde la segunda línea ejecutiva ejercen el liderazgo práctico, efectivo, el que hace posible que a pesar de los problemas que enfrenta el País, las instituciones públicas puedan seguir realizando su tarea, más allá de limitaciones e inconvenientes de toda índole, ajenos a ésta convocatoria.

Creo que sería una pedantería de mi parte pretender que este enfoque contribuya a la formación de agentes de cambio. Quizás el esbozo resulte de utilidad para desentrañar cómo se desarrollan las labores decisivas de nuestra función diaria, a través de esos sujetos que son -y movilizan- los engranajes burocráticos necesarios para el cumplimiento del objetivo administrativo.

LA SITUACIÓN DE CRISIS.

Es harto evidente que en el ámbito público existe una casi absoluta carencia de líderes. No los hay ni naturales ni inventados. Y con esto no quiero entrar en la discusión inacabable que genera preguntarse si los líderes nacen o se hacen. Me refiero –repito- a que no tenemos ni unos ni otros, más allá de la respuesta que cada quien tenga para aquel interrogante. Es momento aquí de establecer someramente algunas características -que no por conocidas resultan despreciables- de personas que sean capaces de liderar grupos.

Muchos autores se refieren al “arte del liderazgo” consistente en conquistar el entusiasmo, lealtad, iniciativa y entrega del corazón de sus dirigidos. Esta postura se enrola en la de aquellos que sostienen que para ejercer el liderazgo no es suficiente el instinto que –más o menos- tengamos para ello.

Como ya lo expresé antes, no quiero ingresar en ese terreno polémico, pero sí aseverar por mi experiencia personal que liderar no es simplemente impartir órdenes, no importa que éstas se impongan con energía y autoridad. Tampoco es doblegar voluntades de los subordinados ni someterlos a designios caprichosos. Todo lo contrario, liderar es principalmente TRES COSAS: EDUCAR, esto es lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva consigo; INSTRUIR, que consiste en enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos necesarios para llevar adelante su misión; y CONDUCIR, lo cual resulta guiar y dirigir a aquellos de manera tal, que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, sean capaces de desarrollar la comprensión y cooperación entre todos. En una palabra, que sean capaces de desarrollarse en equipos de tareas con división de actividades, conformando el todo que haga posible el resultado más elevado del objetivo, y si fuera posible, lograr la excelencia.

En ese sentido, el ejercicio del liderazgo entraña tres cuestiones fundamentales, que son: EL FACTOR SICOLOGICO que se aplica sobre las personas dotadas de inteligencia, voluntad, pasiones y sentimientos. EL FACTOR PEDAGÓGICO dirigido a conformar la instrucción y la educación del subordinado, y EL FACTOR MORAL regulador de las conductas de aquellos influyendo en su comportamiento individual, y por ende con reflejo en el grupal.

En el ámbito de la Administración Pública, los jefes –véase que digo jefes y no líderes, porque ambos términos no son sinónimos- suelen ser respetados no sólo por su jerarquía, sino por sus años de antigüedad, sus hábitos para con los empleados –en tanto los trate bien ,mal o con indiferencia- , sus modales y el poder que recepten de las más altas jerarquías. Así vamos recorriendo una galería de personajes “jefes” que van desde el autoritario hasta el totalmente permisivo, pasando por el falto de carácter, el no comunicativo, el irascible, el vehemente, el enamoradizo, el depresivo, el dominado por su esposa, etc. Es una realidad cotidiana que muchos de ustedes también conocen.

Un MEDIOCRE o MAL JEFE arrea a sus empleados, obtiene respeto imponiéndose por jerarquía, inspira inquietud o temor, dice “yo”, dice “preséntese a tiempo”, señala la pena para la infracción, siempre “sabe” como se hacen las cosas, convierte en penoso el trabajo, suele decir “váyase de aquí” y terminar el diálogo abruptamente y su única preocupación es el objetivo que persigue. EN CAMBIO UN LIDER guía a sus hombres, obtiene obediencia voluntaria, inspira confianza y despierta entusiasmo, dice siempre “nosotros”, suele llegar antes que los otros, señala sólo la infracción, invierte tiempo en enseñar cómo se hacen las cosas, despierta que su gente encuentre interesante su tarea, dice “vamos” y piensa en los hombres antes que en el objetivo. Con la formación y manera de conducir de los primeros, lo único que puede lograrse es comprar con un salario parte del tiempo de alguien, su presencia física en el lugar de trabajo y su actividad muscular. En cambio para el líder, es natural recibir entusiasmo, lealtad y entrega de corazón, de espíritu y de alma, pero esas virtudes no se pueden comprar, hay que conquistarlas.

En el ámbito de todo el País, es una práctica históricamente aceptada lo que en buen argentino se llama la dedocracia, porque la gran mayoría de quienes dirigen puestos de mayor avanzada jerárquica son designados con el dedo, por contraprestaciones, por encargo, por conveniencia, etc., pero casi nunca por sus aptitudes para la dirigencia del área puntual en que se desarrollan. Y en el área de la Justicia, actualmente existen los Colegios de la Magistratura, pero en sus métodos de selección y designación de funcionarios y Magistrados –altamente cuestionados por falta de transparencia- no se evalúan condiciones de liderazgo. Aunque parezca mentira.

De tal manera que si estimamos que hay una crisis de liderazgo en toda la Administración Pública nacional y de las provincias –como la hay inobjetablemente- se debe a que no están abiertos los canales que permitan que los más aptos sean quienes resulten promovidos a mayores jerarquías administrativas. Y cuidado que cuando digo aptos, no estoy estableciendo un sistema de selección darwinista y feroz, sino reclamando y denunciando, que estén delineadas las condiciones necesarias para la tarea de cada peldaño jerárquico, elemento con el que podrá seleccionarse al comandante conforme sus condiciones particulares y confrontadas éstas con el perfil requerido por el cargo.

MODELO DE LIDER DE SEGUNDA LINEA.

Es casi habitual encontrar en la mayoría de los equipos de trabajo del ámbito público, empleados que resultan imprescindibles en cada lugar y tarea. ¿Por qué se produce ese fenómeno? Pues porque son los más aptos, ya por capacidad intelectual, ya por experiencia, ya por carisma natural, ya por…..no importa, son quienes “saben” y “hacen posible” la tarea propia y la de sus compañeros de labor. Son también, los que “le ganan el salario a sus jefes”. Son esos tipos que el jefe defiende a muerte cuando se los quieren sacar de sus áreas, y lamentablemente, son quienes más trabajan y soportan responsabilidades, pues en lugar de ser premiados son castigados injustamente con mayor cúmulo de obligaciones. Mientras tanto, los mediocres se destinan a tareas menores o son promovidos para “sacárselos de encima”. Son los que tienen problemas para ascender, porque…..no vaya a suceder que ascendidos se tengan que ir. O le hagan sombra a su actual jefe. La conclusión es que son perjudicados por ser eficientes.

Y en muchos casos son verdaderos “líderes”, son personas que cumplen dentro de su alcance laboral cotidiano, con las cualidades de orientar y llevar adelante la labor, son quienes están prestos a los problemas personales, son aquellos que establecen pautas generales entre el grupo para que las cosas salgan bien, aún a riesgo de que su superior los sancione, porque no está de acuerdo. En fin, lo he vivido, lo he padecido, y hoy lo vuelco aquí.

Ese tipo de liderazgo en posiciones tan incómodas, suele ser torturante y peligroso, pero también puede convertirse en altamente ejemplarizante, a punto tal que los subordinados del jefe se rebelan en contra suyo por apuntalar el clima que genera un par, otro empleado o jerárquico de menor rango. Porque estos sujetos generan un clima, algo parecido a un campo de energía corporal de largo alcance que envuelva el ámbito laboral donde se desempeñan y los convierte en “indiscutibles”. El fenómeno máximo se advierte cuando el grupo establece su nexo de pertenencia en torno suyo. Lo he vivido y es una sensación maravillosa. De ello surgirán básicamente dos actitudes de sus superiores. Una de rechazo y persecución –lo he padecido y conozco el costo- y la otra de aprobación y aprovechamiento, que felizmente también he experimentado a través de alguien que me permitió ser promovido a la Magistratura como reconocimiento y recompensa a la eficiencia de mi tarea y lealtad evidenciadas. Asimismo, he visto con orgullo cómo hoy se lucen subordinados míos de aquellos días, que entonces eran empleados menores y a quienes les dediqué tiempo y esfuerzo porque los noté dotados de condiciones decisivas para que logren su objetivo laboral máximo posible. Muchos de ellos lo han logrado y eso me produce una inmensa felicidad.

LA FALTA DE LIDERES ES DIRECTAMENTE PROPORCIONAL A LA MANIPULACIÓN DE LAS DESIGNACIONES.

No son aquellos que hacen los mejores cursos de capacitación quienes logran ser líderes. Es obvio que a partir de lo dicho, pueden entender que me enrolo en la tesis de que un líder nace como tal, puede ser perfeccionado pero no fabricado. O se es líder o no se es líder. Existen buenos jefes, pero que no son líderes, precisamente porque un jefe puede ser capacitado para ello…

La capacitación puede otorgar a un sujeto el conocimiento de dirección de subordinados, métodos laborales, técnicas de organización, conocimiento y manejo de leyes y reglamentos, procedimientos de mando y control y administración de materiales y equipos del área.. Pero la habilidad y la actitud deben nacerle, espontáneas, improvisadas, sobre la marcha de las necesidades de solucionar factores negativos. No niego que pueden perfeccionarse, pero si no están en germen en el sujeto, el aprendizaje no lo convertirá en líder, cuando mucho podrá llevarlo a ser un competente jefe. Que no es lo mismo.

¿DÓNDE HAY UN LÍDER?

Cuando entre a cualquier oficina pública, no lo busque, simplemente quédese en algún rincón y espere algunos minutos. Observará cómo la mayoría de los empleados van y vienen consultando a otro empleado que está en un escritorio del mismo salón. No observará que los otros van hacia los despachos que están divididos con tabiques y otra mampostería. Notará que van a consultarle a un par, un igual. Ese es el líder, el segunda línea que maneja la oficina. Y nunca sabrá Usted si lo que hace se lo indicó su jefe, pero la oficina pasa por sus manos. Y su jefe usufructúa el rédito, muchas veces con disgusto porque tiene conciencia de lo que eso significa. Si no es inteligente decididamente lo ha de perseguir.

Otras veces, los empleados acuden siempre a una oficina contigua y se turnan para ingresar. Al salir verá Usted que han disipado sus dudas y trabajan sueltos y seguros. Pues en aquella oficina, detrás de esa puerta, allí está el líder. Puede que ese no sea el despacho del máximo jefe jerárquico. Es muy probable que no lo sea. Pero allí está el puente por el que hay que cruzar…..

EL PATERNALISMO DEL LÍDER.

Es indiscutible que un líder sabrá darle solución a cuanto problema se presente en la actividad diaria. Sin embargo, no otorga seguridad únicamente por esa cualidad, que es fundamental y no puede decirse otra cosa. Pero seguramente, sus subordinados o pares evaluarán –conjuntamente con aquella seguridad que les otorga en el aspecto técnico- sus condiciones humanas, personales, esas que lo hacen querible como ser humano. No existe entonces de tal manera un utilitarismo, sino una relación de afecto y contención hacia los otros, que es patrimonio de un buen padre de familia. Ese sujeto se preocupa par conocer el carácter de cada uno, a distinguir el fuerte del débil, al que responde con lealtades, a la razón, la fuerza, el afecto. Porque los otros sienten que él se interesa por ellos, no sólo por los expedientes o papeles, sino por su vida, sus familias, sus gustos y sus disgustos. Además, porque no sólo le marca la misión a cada uno, sino también le reconoce sus méritos, les indica dónde están sus mayores habilidades y qué costados oscuros deben mejorar. Les da un trato justo, imparcial, cortés, respeta sus sentimientos y escucha sus sugerencias. Cumple las promesas que realiza y -demostrándoles que confía en ellos- les permite tomar algunas iniciativas.

Un verdadero líder, es aquél que prepara a otros para que lo sucedan, es el padre que enseña a un hijo a andar en bicicleta con las rueditas de apoyo, pero que luego se las quita, conociendo que las caídas posteriores harán que su hijo aprenda finalmente a dominarla. Es una actitud carente de egoísmo que no especula ni oculta conocimientos ni experiencias al otro, y si hace que su subordinado logre destacarse más que él mismo, lo disfruta y no impide su progreso, aunque con ello pierda a su mejor elemento. He aquí el don de gente que no se compra ni se vende, está en el plano moral de su persona y es anterior a cualquier capacitación o mejoramiento técnico que pudiera haber recibido. Insisto, el líder nace como tal.

PERSPECTIVAS PARA MEJORAR.

No entiendo por qué razón, alguna vez cuando se discutió un ascenso en la esfera pública, no se convocó –por ejemplo- a la Licenciada Cristina Mejías, a Alfredo Bernardi, a Bernardo Hidalgo, a Marcelo Pitluk, a Jorge Hambra o a Eduardo Press, reconocidos consultores del área de recursos humanos de importantísimas empresas contratadas por el sector privado para analizar, permanentemente, él perfil del líder triunfador en la dinámica del mercado nacional. Yo me hago una pregunta ¿Quiere ello decir que no necesitamos líderes en la Administración Pública? Por supuesto que los necesitamos, pero para eso hay que abrir un camino que está lleno de pastizales, y hay que tener ganas de tener líderes en los cargos jerárquicos públicos.

El licenciado Jorge Mosquera, en su columna “RR.HH” del diario La Nación, el 18 de junio del 2000 escribió una nota que se titulaba “El estigma de trabajar en el Estado”, en la cual establecía –justamente- que el sector privado menosprecia todo lo estatal y público porque lo considera mediocre, falto de cualidades y competitividad. Doloroso y cruel, pero cierto. El especialista norteamericano Bernard Cullen, describió para La Nación el tipo de liderazgo que exigen el sector público y el privado, pero obviamente lo hizo teniendo en cuenta sus pautas vernáculas, no las criollas. Pero no obstante ello, al referirse a las habilidades del líder en ambos sectores, dijo “…las habilidades técnicas específicas se necesitan en ambos sectores, así como ciertas capacidades personales. Pero en el ámbito público los managers tienen que tener mayores habilidades de persuasión y de influencia personal, porque deben poder lograr que la gente trabaje en conjunto…”.

He allí uno de los grandes cráteres de la Administración Pública, cómo lograr equipos de trabajo eficientes. Cuando hice mi carrera docente, pasé muchas noches estudiando el complejo funcionamiento de los grupos operativos, para lo cual tuve bibliografía copiosa que provenía del sector privado, nunca del público. Y no es casualidad que me haya sucedido. En la actividad pública nunca nadie se preocupó demasiado por eso, sino por obtener individualidades. Mientras esto sucede diariamente en la Argentina, el mundo industrializado, ese espejo en el que queremos mirarnos los argentinos pero no hacemos nada por parecernos, va para otra dirección. Harvey Robbins (especialista en el tema de los equipos) y Michael Finley (experto en management) en su libro “Por qué fallan los equipos” plantean los casos más comunes donde hay fallas cuando se trabaja en grupo. Y con el puntapié inicial de una consultora española que asesora empresas privadas, el fútbol se convirtió en el ejemplo más popular del trabajo de conjunto. Así, la filial de Ernst & Young en Madrid, contrató al técnico argentino Jorge Valdano (ex jugador de nuestra selección nacional campeona del mundo en 1986) para que integre un conjunto de investigación de desarrollo de equipos de alto rendimiento. La directora de la División Selección y Búsquedas de BC & Asociados, Bibiana Crocitta analizó para La Nación este fenómeno y destacó la importancia del líder, diciendo “..la presencia de un verdadero guía es una de las claves básicas para consolidar la existencia de un equipo y facilitar su trabajo…”.

¿COEFICIENTE INTELECTUAL O EXPERIENCIA? AMBOS.

Por motivos que seguramente tendrán que ver con los paradigmas de la sociedad de consumo, se priorizan las personas jóvenes. Y es obvio que valen por el empuje, las ganas, la imprevisibilidad de límites, todo lo que hace a una topadora en movimiento. Paralelamente, en la sociedad occidental desde hace tiempo, mientras por un lado se alarga la longevidad y la calidad de vida de las personas, por el otro se las “descarta” a temprana edad para tareas laborales. Esa selección criminal que prioriza a una persona por su calendario de vida y no por sus condiciones personales y profesionales, genera conflictos permanentes.

El primero y más grave es la desocupación de personas de más de 35 años. Luego, suelo ver que los cargos directivos se cubren con gente muy joven, a veces demasiado., No está en juego su intelecto ni sus condiciones particulares, pero se prescinde incomprensiblemente del dato de la experiencia. Si sumamos ésta realidad a funcionamientos individualistas y no grupales (esto es cuando no existe un equipo bien conformado) el “jefe” joven termina prescindiendo de sus colaboradores mayores en edad, y viceversa, éstos últimos quitan o disminuyen la colaboración al “mocoso impertinente”.

Estas crisis han sido motivo de tratamiento en páginas del diario chileno El Mercurio, analizando el conflicto generacional entre jefes y subalternos cuando se producen básicamente las condiciones que he referido precedentemente. Y si estos problemas se estudian en la actividad privada, qué esperar en la esfera pública tal como se maneja en nuestro País, con jóvenes que acceden a cargos ejecutivos públicos a muy corta edad, estimulados y apadrinados por la política, y generalmente sin sustento de conocimiento ni experiencia. Los resultados serán fatales, no existe otra posibilidad. Es penoso tener que reconocer de mi parte, que me he preguntado al respecto ¿esto se hará deliberadamente para que la burocracia pública no funcione correctamente? Y no estoy convencido de que la respuesta sea negativa en un ciento por ciento.

EL MODELO MAS COMÚN DE LÍDER EN LA ESFERA PUBLICA, HOY.

Los autores en la materia han establecido seis modelos o estilos, a saber:

COERCITIVO: exige obediencia inmediata.

ORIENTATIVO: motiva a los subalternos a trabajar por un objetivo.

AFILIATIVO: crea armonía y fomenta las relaciones.

PARTICIPATIVO: crea consenso a través de la participación.

IMITATIVO: fija estándares de excelencia exigentes.

CAPACITADOR: desarrolla las personas para el futuro.

Estos perfiles fueron diseñados en el libro “El liderazgo que da resultados” por Daniel Góleman, el autor de “La inteligencia emocional”. Lo significativo a mi juicio es que, los jefes de primera línea –obsérvese que no los catalogo como líderes sino como jefes – suelen tener todos el tipo coercitivo y son eminentemente autoritarios en su manejo del personal. Por el contrario, los líderes que están insertos en las segundas líneas de mando, tienen características de orientativo, afiliativo, participativo y capacitador, que paradójicamente tendrían que provenir del máximo conductor.

También es cierto que no en todos los equipos de tareas existen ésta clase de líderes, pero conozco que en la gran mayoría de ellos están presentes. Y repito, eso motiva conflictos internos entre ellos y los jefes, y entre el jefe y los compañeros de aquél, que se solidarizan porque en la mayoría de los casos, cada uno de estos especiales “subalternos” tiene un carisma significativo.

EN SÍNTESIS.

Hay que plantearse seriamente por qué motivos –si los hay- la Administración Pública no genera líderes ni los capacita, así como tampoco intenta seleccionarlos, descubriéndolos cuando incorpora personal a través de concursos o exámenes de ingreso o de promoción.

Y obligadamente, se tiene que evaluar qué motivos existen para que los líderes de “segunda línea” generalmente no lleguen a ocupar los cargos máximos en sus respectivos rubros laborales.

¿No parece ser éste un buen comienzo para mejorar nuestra burocracia pública, además de combatir la corrupción? Yo creo que sí lo es. Y gracias por darme una oportunidad para plantearlo.

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Sarlo Rubén Mario. (2003, julio 15). Administración pública y liderazgo de segunda línea en Argentina. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/administracion-publica-y-liderazgo-de-segunda-linea-en-argentina/
Sarlo, Rubén Mario. "Administración pública y liderazgo de segunda línea en Argentina". GestioPolis. 15 julio 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/administracion-publica-y-liderazgo-de-segunda-linea-en-argentina/>.
Sarlo, Rubén Mario. "Administración pública y liderazgo de segunda línea en Argentina". GestioPolis. julio 15, 2003. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/administracion-publica-y-liderazgo-de-segunda-linea-en-argentina/.
Sarlo, Rubén Mario. Administración pública y liderazgo de segunda línea en Argentina [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/administracion-publica-y-liderazgo-de-segunda-linea-en-argentina/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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