Con más de 9 años trabajando en implantaciones de programas de TPM, y con 19 años de experiencia como Gerente de mantenimiento de diferentes plantas industriales en el Perú, en sectores alimenticio, pesca, plásticos, químicos y textil; puedo decir que el TPM es sistema de gestión de mantenimiento más eficaz, y al mismo tiempo el más incomprendido y difícil de implantar por la idiosincrasia de nuestros países latinoamericanos.
En el Perú existen pocas experiencias exitosas de aplicación del TPM, el error más común en la implantación de este programa es la falta de conocimiento real del programa y por otro lado la falta de apoyo por parte de la alta dirección.
La mayoría de las empresas que fracasan en el intento, creen que es un programa propio del área de mantenimiento y en estos planes no se llega a involucrar eficazmente a las otras áreas claves como lo son Producción, logística y recursos humanos, etc. Así mismo suele ser muy difícil conseguir que los directivos se tomen el tiempo para conocer más de este programa, sus beneficios y el rol que juegan ellos en esta labor.
El TPM es un programa que más que un tipo de mantenimiento como lo puede ser el preventivo, correctivo o el RCM, es una filosofía de trabajo, que se integra idealmente con los principios de la calidad total de Edwards Deming, y permite llevar a la práctica de manera sistemática y ordenada sus principios, en una planta manufacturera.
Como es de suponer, donde se plantea cambios de paradigmas, costumbres y hábitos, el camino es largo y el esfuerzo grande, el mayor riesgo para llegar al objetivo es la falta de constancia en el propósito. Constancia que debe sustentarse en una adecuada preparación de líderes, facilitadores del sistema.
Para el contexto y la idiosincrasia latinoamericana, resulta más conveniente, por la simplicidad de metodología y los rápidos resultados obtenidos, empezar la implantación de un programa de TPM, con la primera etapa que es la implantación de un programa de 5Ss, donde se creará toda organización e infraestructura que permitirá la adecuada adopción de los principios del TPM.
La adopción gradual de estos principios (de las 5 Ss y del TPM) finalmente entiendase como la adopción de los principios de calidad total donde se integrar conceptos de trabajo en equipo, “empowerment “, etc.
El presente trabajo, es una de mis últimas experiencias, en una compañía diversificada, sui géneris, por el hecho de tener integrada en una sola empresa tres líneas de negocio muy diferentes entre sí, donde la gestión de mantenimiento se hace de manera híbrida, es decir una parte es independiente y especializada para cada planta y otra parte es centralizada para toda la organización.
La planta en mención tiene 3 líneas de producción (Plásticos, Químicos y textil) que totalizan más de 10 plantas, y una decena más de micro plantas a nivel nacional e internacional. En esta empresa laborar aproximadamente 700 personas.
Cada planta tiene una dotación de técnicos especializados en su proceso, y el Gerente de la planta coordina con ellos asuntos relacionados con el día a día, los temas especiales, proyectos y el soporte para la aplicación gradual de TPM, administración del sistema de mantenimiento y capacitación técnica general, viene del área centralizada de mantenimiento
Responsabilidad de la Dirección
El TPM, es una filosofía empresarial, tiene que hacer parte de la cultura de la compañía, por lo tanto, es un programa de largo aliento que requiere el compromiso de la alta dirección, compromiso que se manifestar en la constancia de propósito, el suministro de los recursos necesarios, y en la integración de este sistema a los otros preexistentes y a los nuevos planeados.
Un paso fundamental para el convencimiento de la alta dirección en adoptar la filosofía del TPM, es la previa implantación de un programa de 5Ss, programa que todo el personal podrá entender sin requerir de conocimientos previos y donde los resultados van a ser obtenidos de manera rápida.
Dependiendo de cada realidad, se recomendará su aplicación masiva, o el inicio con un plan piloto localizado. Para el caso de esta planta, la implantación de las 5 Ss fue masiva, es decir abarco todas las áreas de la empresa incluyendo áreas administrativas.
Para que desde el inicio quede claro el carácter global que tendrá la adopción de este programa, se planteó la formación de un Comité Multifuncional, que convocó a las más altas autoridades de cada planta, así como los representantes de las principales áreas de apoyo, en este caso:
- Gerente de la Planta de producción de plásticos por Inyección
- Gerente de la Planta de producción de plásticos por soplado
- Gerente de la Planta de Tejidos (textil)
- Gerente de la Planta Química
- Jefe de Capacitación de RRHH
- Gerente de Mantenimiento
- Administrador de Fabrica
- Jefe de Mantenimiento
Este comité sesiona, una vez por semana y reporta de sus avances al directorio de la compañía.
El comité cuenta con los siguientes recursos:
Ambiente para sesionar.
Computadora y demás facilidades administrativas.
Biblioteca.
Materiales para cursos y talleres.
Presupuesto para capacitación y gastos administrativos.
Estructura del Comité
El comité de 5 Ss se estructuro como muestra la figura adjunta, se entiende que todas las 43 personas que integran este comité no están contratadas exclusivamente para participar en el comité, son personas que desempeñan diferentes funciones de mando medio y técnico en la planta, preferentemente lideres potenciales que tienen a su cargo personal y que desean voluntariamente participar en esta actividad, sin descuidar en ningún caso sus habituales actividades.
Cada grupo de apoyo tiene un responsable que es un miembro directivo del comité.
Grupo de Facilitadores
Este grupo tiene por objetivo ser el órgano de capacitación del comité que deberá replicar los principios y conceptos del programa a todo el personal de la compañía.
El plan de Capacitación
Las capacitaciones deben ser planteadas como talleres, es decir, deben evitarse las capacitaciones tradicionales donde existe un solo expositor con una charla frontal y unidireccional, tenga en cuenta que estas charlas están dirigidas a todo el personal, donde existen personas de todo nivel y con formaciones muy variadas, este problema se acentúa si consideramos que muchas veces las charlas se plantean en un horario que no es el ideal.
Por otro lado, tome en cuenta que el objetivo de esta capacitación es cambiar hábitos, formar competencias en los trabajadores, por lo tanto, el mensaje debe ser claro y contundente.
Para desarrollar competencias en los trabajadores se debe tomar en cuenta que el saber qué hacer, es solo una parte del objetivo a alcanzar, el taller debe asegurar que el personal sepa también como hacerlo, y además motivarlo a querer hacerlo.
Los talleres nunca son dictados por una persona, normalmente se hace en grupo de 2 o 3 facilitadores, ellos están capacitados en esta actividad y tienen todo cronometrado.
En el caso particular de esta empresa se prepararon 12 facilitadores (capacitadotes líderes).
Campañas de Capacitación.
Un punto importante para el éxito del programa de 5Ss es el impacto que debe generar el lanzamiento del programa, lo primero que se hizo fue crear la expectativa del programa con un taller inicial donde de manera muy amena y divertida se presentaba el programa. Es importante que los trabajadores entiendan que este programa cuenta con el apoyo de la alta dirección, en tal sentido se preparó un video institucional de unos 6 minutos onde el director ejecutivo (máxima autoridad de la empresa) presentaba el programa e invitaba a todos a formar parte de él, destacando aspecto relevantes de la organización.
Posteriormente al taller de lanzamiento vinieron los otros en los cuales se hizo campaña “ese por ese”, para fijar ideas y llevar de la mano el avance del programa.
El grupo de facilitadores, jugo papel muy importante en estos talleres, no solo porque ellos eran los encargados de llevarlos a cabo, sino también porque ellos eran los planeaban, armaban e implementaban dichos talleres.
Es importante que el líder del grupo de facilitadores sea una persona con habilidades de comunicación, esto le permitirá apoyar adecuadamente la labor de los facilitadores.
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Armando del Lego con poca información |
Armando del Lego con poca información |
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Se cumplió el tiempo |
Comentarios, planeando mejoras |
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Después de armar con el Poka-yoke |
Después de la capacitación |
Grupo de Difusión
Este grupo de apoyo tiene como objetivo ser el canal de difusión a todo los niveles de la organización, a través de una revista de publicación mensual que utiliza principalmente dos canales de difusión:
- El periódico mural, orientado al personal técnico de planta
- Versión digital, en pdf, para el resto que basa su comunicación a través de la PC.
En esta revista se publican los resultados de las auditorias, indicadores de desempeño del programa, los planes de acción y adicionalmente artículos relacionados con temas de calidad orientados a las 5 Ss, Kaysen, TPM, etc.
También se hacen reportajes al personal de planta destacando aspectos poco conocidos de las personas dignos de ser compartidos, esto sirve como un reconocimiento al personal por la labor desarrollada.
Se incluyen también noticias institucionales de importancia, humor, datos culturales, etc.
| Grupo de difusión en plena entrevista a una gloria del fútbol peruano | Foto que apareció en el número de Octubre del
2004 |
Grupo de Auditores
Grupo de apoyo que tiene el objetivo de estructurar auditorias de 5 Ss buscando darles objetividad e imparcialidad, está conformado por personas de mando medio entre los que figuran el gerente de operaciones, gerente de auditorías, auditores ISO de la compañía entre otros.
Es muy importante que se unifiquen auditores en la compañía, con la intención de que estas auditorías:
- Se efectúen con un criterio amplio, sin entrar en contradicción con los otros sistemas y/o generando redundancias que generan pérdidas de tiempo y confusión.
- Posibilidad de hacer auditorias integradas[1]
- La formación homologada de auditores le permitirá a la organización utilizar el mismo sistema de de mejora continua planteada por ISO, en lo concerniente al manejo de las acciones correctivas y preventivas.
Auditorias de 5 Ss
Uno de los aspectos más difíciles de ejecutar en nuestro medio son las auditorias de 5 Ss, el problema es darle objetividad y contar con criterios guías que permita la capacitación de auditores, que a su vez permita la realización de auditorías objetivas con valor agregado.
A continuación, explicare brevemente el proceso de auditorías:
La planta fue sectorizada para la aplicación de las 5 Ss, cada sector tiene un equipo responsable el cual está encargado de aplicar la metodología en su sector.
El comité de 5Ss efectúa auditorias frecuentes (1 cada dos meses) estas auditorías son independientes de las que cada gerencia pueda hacer individualmente como parte de su plan de 5 Ss.
Para que las auditorias sean objetivas el comité estableció criterios y preparo al grupo de auditores en esta labor a fin de homologar su desempeño. Las evidencias encontradas deben alcanzar niveles de calidad y cantidad tales que auditores competentes actuando separadamente, identificarían los mismos hallazgos avaluando las mismas evidencias respecto a los mismos criterios de auditoria.
Es decir, en el proceso de generación de Hallazgos el auditor contrasta las evidencias con los criterios.
Finalmente, los hallazgos son indicados a través de la utilización de tarjetas de colores, y el resultado se cuantifica a través del llenado de un formato.
Luego las no conformidades encontradas que comprometen: disposiciones dadas, de seguridad, cuidado medio ambiental, operativas y/o algún criterio que este en un nivel muy bajo, da origen además a la generación de una Solicitud de acción correctiva (SAC) que se administra de acuerdo al método usado por el ISO 9001-2000.
Como parte del ISO existe todo un programa de seguimiento de SAC´s, al cual se someten las generadas por la auditoria de 5 Ss.
Transito del programa de 5Ss al TPM
Después de consolidar la metodología de 5 Ss, la organización planteada migro convirtiéndose en el programa de TPM, el comité de 5 Ss se convirtió en el comité de TPM, los equipos responsables por sectores de las 5 Ss, se convirtieron en los equipos de TPM, los pilares del TPM, se fueron construyendo en el siguiente orden:
- Pilar de Mejora Enfocada
- Pilar de Mantenimiento Progresivo
- Pilar de Entrenamiento y Capitación
- Pilar de Mantenimiento Autónomo
- Pilar de Seguridad y Cuidado medio ambiental
- Pilar de Mantenimiento de Calidad
- Pilar de Prevención del Mantenimiento
- Pilar de TPM Administrativo
El proceso de transformación se hizo inicialmente aplicando un piloto en la planta de Inyección de plásticos, por ser la de mayor desarrollo en las 5 Ss y la que contaba con el personal más comprometido en ese momento. Este aspecto es fundamental porque se debe tratar de que la metodología gane simpatizantes y eso se logra apostando donde el éxito este mejor asegurado.
Los pasos concretos hacia esta transformación se muestran en el programa adjunto.
Este programa es una adecuación de los doce pasos para la aplicación del TPM propuesta por el
Japan Institute of Plan Maintenance
Relación entre el TPM y los diferentes tipos de Mantenimiento
El TPM, más que un tipo de mantenimiento es una filosofía, una nueva cultura organizacional que encara los temas relacionados con el cuidado de los activos fijos productivos de manera integral, a diferencia del enfoque tradicional que dejaba toda la responsabilidad de esta labor al personal de mantenimiento. En el TPM entendemos que el éxito de una planta en su camino a la excelencia y al concepto esgrimido por los japoneses del cero defectos, depende de un enfoque que integre sistémicamente a todos los elementos relacionados como:
- Procesos
- Maquina (Recursos)
- Personas
En tal sentido el TPM integra:
No se contrapone con los tipos de mantenimiento que la empresa pueda adoptar producto del análisis que se efectué en el pilar de mantenimiento Progresivo. Es decir, plantas que funcionan bajo la filosofía del TPM, aplican Mantenimiento Preventivo, Correctivo, Detectivo, Predictivo, o una combinación de estos sin entrar en conflicto con la Filosofía.
5 Ss y TPM como complemento de un programa de Calidad Total
Para entender mejor como el TPM encaja perfectamente en el método Deming, de la administración total de la calidad, comentare que el TPM a través de su estructura de 8 pilares, realiza un enfoque sistémico[2] en la gestión eficiente del activo productivo, es más el mismo nombre lo sugiere:
- Mantenimiento, Productivo, Total
Apuesta por el buen conocimiento de los procesos, reforzado por el pilar de entrenamiento y capacitación del personal, aplica la teoría de la variación en el pilar de mejoras enfocadas que se sustenta en la aplicación de método de los 8 pasos (sustentado a su vez en el llamado ciclo Deming PDCA) y la aplicación de las 7 herramientas estadísticas. Finalmente revalora el potencial humano aplicando principios de trabajo en equipo, que consigue que los trabajadores se comprometan con el programa y los convierte en el eje principal del éxito de esta filosofía, tomando en cuenta de esta manera la sicología de las personas. Como se puede ver estos son los cuatro pilares de lo que Deming llama sistema de conocimiento profundo:
- Apreciación del sistema
- Teoría del conocimiento
- Teoría de la variación
- Sicología
Por otro lado, los 14 puntos de Deming también se ven aplicados de alguna manera en la filosofía del TPM, ya que para el éxito del TPM, sirven perfectamente estos 14 puntos como recomendaciones que apoyaran a la consolidación del sistema.
Los 14 puntos de Deming son:
- Ser constantes en el propósito
- Adoptar la nueva filosofía
- No depender más de las inspecciones masivas
- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.
- Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y servicio
- Instituir la capacitación en el trabajo
- Instituir el liderazgo
- Desterrar el temor
- Desterrar las barreras entre áreas
- Eliminar los Slogans impuestos
- Eliminar cuotas numéricas, sin tomar en cuenta la calidad
- Derribar barreras que impiden que la gente sienta el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
- Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento.
- Tomar medidas para lograr la transformación.
CONCLUSIONES:
Muchas de empresas tienen la información de los programas de 5 Ss y del TPM, alguna otras están en el proceso de aplicación, pero son muy pocas que pueden afirmar que lo tiene implantado y funcionando exitosamente.
Este modelo aplicado en una empresa que tiene líneas de producciones tan variadas como la textil, plásticas y químicas, con operaciones a nivel nacional e internacional, se constituye en una experiencia digna de compartir y que servirá de pauta a las empresas que estén iniciando un programa de 5 Ss.
El beneficio de aplicar estos programas es incalculable, muchos de los cuales son cualitativos e impactan directamente en el clima laboral, que es el motor de todo lo demás. Los otros beneficios, que son tan o más importante que los primeros están referidos a la eliminación de las 6 grandes pérdidas, el mejoramiento de los indicadores generales de planta y en los proyectos de mejora, que no tienen cuando terminar.
En esta empresa en el primer año se hicieron una decena de mejoras propiciadas por las 5Ss. Que generaron más de 5,000 dólares al año en ahorros. Desde entonces las mejoras fueron en aumento, en los dos últimos años se generaron ahorros superiores a los 15,000 dólares. (ver anexo).
Si tomamos en cuenta los 10 años en que la empresa está inmersa en el programa de calidad total y 5 Ss, se puede concluir que aparte de los beneficios cualitativos expresados, ha podido ahorrar decenas de miles de dólares, en este periodo, y lo que es más importante le ha permitido conformar una empresa exitosa, líder en los mercados donde participa y sustentable en el tiempo.
[1] Cuando se integra más de un sistema, p.e. ISO 9000, 14001, 5Ss, etc.
[2] Entender al sistema como un todo, que genera sinergia, donde el estudio del resultado global del sistema, no puede reducirse al estudio individual de las partes
