Ventajas del trabajo en equipo

TRABAJO EN EQUIPO
INTRODUCCION
El tema de trabajo en equipo quizás sea uno de los más de moda en el ámbito
empresarial y académico cuando de modelos de gestión estratégica o de personal se
habla.
Constantemente se están publicando en la prensa, revistas especializadas y en textos de
estudios, sesudos artículos al respecto, se nos dan miles de recetas sobre lo que hay que
hacer, sin embargo en pocos encontramos los por qué y los como hacerlo.
El trabajo en equipo es otro producto más en el mercado que se ofrece como un traje
pret-a-Portet, o como un medicamento de uso general. Sin embargo, en mi opinión
podemos asimilar el trabajo en equipo a una droga medicinal, que está a nuestra
disposición después de años de paciente investigación y de miles de ensayos de
laboratorio, cuyo poder curativo bajo vigilancia calificada es inmenso. Sin embargo, si es
usada inadecuadamente, por no expertos o en dosis excesivas, puede causar la muerte
del paciente.
Siendo consecuentes con esta postura, en este capítulo nos ocuparemos primero de
reflexionar sobre los fundamentos tanto organizacionales como individuales de la urgencia
de trabajar en equipos, es decir, de los por qué, para luego pasar breve revista a algunas
investigaciones de la psicología social que nos ilustran sobre elementos básicos del
comportamiento humano en grupos. Estas investigaciones fueron hechas en c su
mayoría en la década de los 50 y 60, en universidades norteamericanas, pasando a ser
clásicas, y cuyos aportes continúan vigentes y siendo claves en la comprensión de la
conducta humana en grupos PC queso. Finalmente entregaremos gruesas orientaciones
sobre cómo hacerlo, las que intencionadamente por si solas, no permitirán emprender el
camino de manera independiente, dado que es necesario y recomendable recurrir a
expertos de confianza para ser orientado y así obtener todos los beneficios de esta
maravillosa manera de trabajar.
El trabajo en equipo, sin lugar a dudas y por propia experiencia, nos acerca a recuperar el
trabajo como una actividad lúdica que tiene la propiedad de proporcionarnos
satisfacciones emocionales, espirituales y económicas, mucho más abundantes de lo que
cualquiera podría imaginar.
POR QUE HOY SE DEBE TRABAJAR EN EQUIPOS
El mundo contemporáneo va evolucionando a una velocidad que ni el más osado de los
futuristas del pasado imaginó. Vemos como el estable y seguro modelo Tayloriano de
concepción y organización del trabajo, se derrumba ante nuestros ojos y lo peor, bajo
nuestros pies. Las seguridades y estabilidades que estamos perdiendo en relación al
trabajo abarcan diversos ámbitos; de los cuales, el que en esta ocasión nos ocupa, dice
relación con las conductas e interacciones humanas en las empresas y en general, en las
organizaciones laborales.
El antiguo modelo nos garantizaba privacidad y seguridad emocional al no exigirnos
mantener estrechas relaciones con nuestros colegas o colaboradores más directos (lo
cual podíamos hacer si así lo quisiéramos y evidentemente fuera de todo contexto
laboral), ya que un principio básico era «el hombre correcto en el puesto correcto». De
esta forma cada uno hacía lo suyo sin necesidad de interactuar directamente con los otros
y si esto era requerido por la naturaleza del trabajo, estaba también claramente definido
gracias a los aportes de Weber, quien propuso magistralmente un modelo de organización
del trabajo y una normativa para comportarse exitosamente en ellas, que llamó modelo
burocrático.
Otro aspecto importante de nuestro antiguo estí10 de trabajo era que las exigencias
estaban claramente definidas. La información que cada persona debía utilizar estaba par-
cializada de manera que sólo la jefatura podía armar el rompecabezas y darle un
significado. Por lo tanto, las exigencias de manejo y procesamiento de información eran
muy bajas desde el punto de vista cognitivo, no así desde el punto de vista emocional,
pues cada persona se manejaba en un ambiente de incertidumbre respecto a la
información, pero paradojalmente en un mundo absolutamente estable y predecible
respecto de las exigencias del trabajo y a la estabilidad laboral y organizacional. Todos
conocemos historias (y desagraciadamente aún existen) de personas que han trabajado
30 o más años en una misma empresa haciendo exactamente lo mismo.
Así también estaba prístinamente claro quién controlaba el trabajo, a quién se debía
obedecer y a quién reportar los resultados, los cuales eran independientes de lo que otros
pudieran hacer o no hacer. Las responsabilidades y los aportes individuales eran
claramente identificables así como también las consecuencias de las acciones de cada
uno. Por lo tanto, en estricto rigor, cada cual hacía su trabajo, siendo absolutamente
irrelevante para la tarea específica individual lo que los otros hicieran, aunque no lo era
para la marcha y los resultados globales de la empresa. La dimensión global de los
negocios sólo era preocupación y tenía significado para aquellos que tenían la clave para
integrar toda la información y darle un significado lógico, es decir, la cúspide de la
organización; sólo allí el trabajo y la información de cada uno de los colaboradores tenía
significado.
Las exigencias y demandas de los trabajos eran claras, estables y en gran medida
rutinarias. Por lo tanto, las posibilidades de planificar las semanas, meses, años y
décadas, con bastante exactitud, era real. Las vidas de las personas eran predecibles. la
gente casi no emigraba, los trabajos de padres e hijos eran los mismos, etc.
El mundo contemporáneo nos presenta desafíos en los cuales lo único claro o la única
certeza es el cambio y dentro de ellos, el gran cambio dice relación con las formas de
interaccionar con otros al interior de las organizaciones.
Revisemos algunos de los cambios del mundo contemporáneo que impactan
directamente estas relaciones. Uno es la introducción de tecnologías que aceleran los
procesos productivo, haciéndolos intensivos en tecnología e independientes del esfuerzo
físico humano tanto en intensidad de fuerza como en número de personas. Nos vamos
liberando cada vez más de las tareas de demanda de esfuerzo físico y, por lo tanto, ya no
se requiere que muchas personas trabajen juntas, sino que bastan pocas para mover
grandes volúmenes. Por ejemplo, en las labores de las empresas sanitarias de hace 20
años, todo el movimiento de tierra para instalar las matrices de agua potable se efectuaba
con pala y picota en cuadrillas de 15 o 20 personas. Hoy, esa misma labor la ejecuta un
grupo de 4 ó 5 personas con retro-escabadoras.
La creciente y explosiva comunicación a través de Internet ha permitido que la capacidad
de acumular y transmitir información crezca a niveles cada vez mayores. Sin embargo,
esto no significa -contrariamente a lo que se cree- que tengamos más conocimientos, tal
como lo expondremos más adelante. Asimismo, la introducción de las tecnologías nos ha
llevado desde un modelo de organización laboral de manufactura a un modelo que
llamaremos de mentofactura, que se caracteriza porque el principal esfuerzo productivo y
los principales valores agregados, los encontramos en el mundo de las ideas, en el
esfuerzo creativo y de reflexión de todos los hombres de trabajo.
Resumiendo las ideas anteriores podemos decir que la información no es conocimiento, y
que la principal oportunidad de agregar valor en un mundo altamente tecnificado y
globalizado, es a través de las ideas y del conocimiento. Entonces, la pregunta siguiente
es: ¿dónde y cómo se genera conocimiento?. Una respuesta obvia (es que el
conocimiento se genera en los grandes centros académicos y/o de investigación. Sin
embargo, esta respuesta si bien era válida en el pasado, hoy ya no lo es. Las universida-
des continúan reuniendo a un gran número de intelectuales, académicos e investigadores,
pero no son sólo ellos quienes hoy generan conocimientos, sino que cada persona
enfrentada a los desafíos de la vida diaria, es capaz de sistematizar su experiencia y
trasmitirla a sus semejantes generando de esta manera nuevos conocimientos.
Esto es una realidad hoy en cada fábrica, planta, oficina o empresa. Ya no se pueden
esperar respuestas de otros o respuestas globales, pues cuando se obtengan, será muy
tarde y otros las tendrán. Por ello, es misión de cada organización generar los
conocimientos específicos que le permitirán mantener su viabilidad. De allí entonces que
el CONOCIMIENTO se constituye en un BIEN ECONOMICO que debe estar
permanentemente construyéndose y manteniéndose. Esta tarea no es asunto de un
brillante ejecutivo, ingeniero, biólogo, psicólogo o administrador. La historia nos muestra
que los genios son escasos y que la mayoría de los conocimientos acumulados por la
humanidad han sido fruto del esfuerzo de grupos humanos perseverantes con un
liderazgo claro; entonces la respuesta a nuestra pregunta es que hoy en día el conoci-
miento se está produciendo en los equipos y organizaciones, en cada lugar en donde
existan necesidades de dar respuesta a preguntas o soluciones a problemas. El
conocimiento es así UN ACTIVO ESTRATÉGICO de las empresas, que es generado por
el esfuerzo conjunto de sus miembros, conformando equipos. Los conocimientos
generados deben ser bien administrados, pues representan las ventajas competitivas de
las empresas y países.
Podemos concluir que para tener conocimientos será necesario COMPARTIR información,
COOPERATIVAMENTE, analizarla y de esta manera, agregarle valor el cual, aplicado a
los procesos de producción de bienes o servicios, se transformará en ventajas
competitivas para la empresa. Esto sólo lo pueden hacer equipos de trabajo compuestos
por PERSONAS que posean habilidades de relaciones interpersonales y que hayan
alcanzado niveles adecuados de desarrollo emocional, es decir, personas que - como se
dijera en el primer capítulo de esta serie- tengan un armónico y equilibrado desarrollo
físico, social, psicológico y espiritual.
Por otra parte, las personas del mundo contemporáneo hemos cambiado. No somos las
mismas de antes, estamos expuestas a múltiples estímulos y los niveles educacionales
generales de la población son cada vez mayores. Las personas estamos exigiendo cada
vez mayores niveles de conocimiento y de exigencias a los sistemas educacionales, y hoy
en día es reconocido por todos los sectores que el sistema educacional de los países, es
una plataforma clave para un crecimiento sostenido. Sin embargo, la educación actual
aún prepara individuos aislados, en un mundo de conocimientos atomizados y
compartamentalizados, sin necesidad de colaborar y establecer alianzas, y con un fuerte
incentivo al individualismo.
El complejo mundo actual y futuro requerirá de personas creativas, con capacidad de
riesgo y de hacer con otros. Por lo tanto, las empresas del futuro deberán ser capaces de
ofrecer a sus empleados la oportunidad de aprender constantemente, de presentarles
desafíos futuros y de ofrecerles un ambiente en el cual puedan desarrollar lazos emocio-
nales tanto con su tarea concreta, sus objetivos y. especialmente, con las personas con
las cuales interactuarán. En cada organización las personas buscarán aprender algo
especial. Si una empresa u organización no tiene nada que enseriar, entonces estará
fuera del juego.
Tanto para las personas como para las empresas, será necesario desarrollar la capacidad
de cooperar y de competir al mismo tiempo, (superando el falso dilema de cooperación
versus competencia), lo cual sólo puede hacerse en ambientes facilitadores de la
confianza y de apoyo humano. De allí que en el mundo del futuro la formación académica
no será necesariamente el único factor de éxito; lo será también la curiosidad, la
creatividad y la inventiva para resolver problemas y procesar información.
Las habilidades requeridas en el futuro, serán la capacidad de aprender y trabajar en
equipo, explorar, ensayar, buscar alternativas, diseñar e inventar; la experimentación será
un factor esencial de aprendizaje. Las empresas y las personas se preguntarán per-
manentemente acerca de cuáles son las competencias y conocimientos para
desarrollarse y aprovechar las oportunidades del mercado. Y la posibilidad más eficiente
de dar respuesta a estas preguntas está dada por la oportunidad que se den de constituir
sólidos, estables y eficientes equipos de trabajo.
En cl siglo XXI volveremos a la época de los grandes inventos, los descubrimientos, el
romanticismo por arriesgarnos a explorar y conquistar mundos desconocidos. En esta
ocasión, lo que tenemos por conquistar es nuestra propia capacidad de conocer nuestro
mundo más inmediato y especialmente a nosotros mismos y a quienes nos rodean. Y
esto, al igual que Colon, Scott, Livingston o Curie, sólo se hace, FORMANDO EQUIPOS.
En conclusión, el mundo del trabajo y los negocios del próximo siglo requerirá de parte de
las personas y las empresas, un gran esfuerzo intelectual y un modelo de relaciones que
integre en plenitud las capacidades y necesidades de crear, soñar y sentir de las perso-
nas, lo cual sólo tendrá éxito si es realizado por equipos. De esta manera, se podrá
construir un mundo más satisfactorio para todos.
ALGUNOS ELEMENTOS BASICOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN GRUPOS
Los psicólogos sociales clásicos de la década de los '50 y '60, y luego los psicólogos
laborales de los años 70 en adelante, han investigado con detención y curiosidad los
comportamientos de las personas, primero en situaciones sociales y luego en situaciones
laborales. Los aportes han sido fecundos e imposibles de volcar en estas cortas páginas.
De allí que someramente y a modo de ilustración, mostraremos algunos descubrimientos
clásicos de la investigación de los grupos para la comprensión del trabajo en equipo:
1) Uno de los primeros aportes y hoy nos parece obvio, es que para que se conforme un
grupo es necesario una relación inicial entre las personas, indiciándose así un camino de
desarrollo que no acabará nunca mientras el grupo exista como tal. Al inicio, las
relaciones entre los miembros sufren cambios importantes hasta alcanzar su
consolidación, logrando aparentemente una estabilidad. Sin embargo, se van modificando
imperceptiblemente ya que por definición, las personas vamos cambiando día a día y por
lo tanto, también cambian las relaciones que establecemos con nuestros semejantes y
con el entorno en general.
2) Un grupo ideal es un grupo donde el individuo se siente seguro, deseado, y
necesitado, donde puede aceptar a sus compañeros y sabe que ellos lo aceptan; los
intereses y las motivaciones de los miembros se conocen y son compartidas
La literatura distingue lo que se ha dado en llamar la fuerza de atracción de un grupo y lo
que se llama la cohesión.
La fuerza de atracción de un grupo se refiere a todos aquellos elementos y factores que
identifican a un grupo, lo distinguen de otros y lo hacen deseable para los miembros de
una comunidad dada. La cohesión ha sido definida por Festinger como la resultante de
todas las fuerzas que actúan sobre los miembros de un grupo para que permanezcan
como miembros de él. Algunas de estas fuerzas mencionadas por el autor son las
siguientes:
Las propiedades de incentivo del grupo: se manifiestan a través de las metas,
programas, estilo de funcionamiento y características de sus miembros, entre otras.
Base motivacional de la atracción: se refiere a las necesidades que los miembros del
grupo pueden satisfacer a través de su permanencia en él, tales como la de afiliación,
reconocimiento, seguridad, entre otras.
Expectación: es la posibilidad subjetiva de que la membrecía, tendrá efectos
beneficiosos para sus miembros.
Nivel de comparación: nivel de resultados que se deberían obtener por la pertenencia
al grupo versus el pertenecer a otro grupo.
Las consecuencias de la cohesión se manifiestan en que los miembros mantienen la
membrecía, el grupo ejerce poder sobre los miembros, las personas participan y
desarrollan lealtad al grupo como un todo y a cada uno de sus miembros en particular, y
se alcanzan niveles cada vez mayores de seguridad personal y de autovaloración.
3) Todos los grupos tienen dentro del alcance de sus capacidades de poder reconocer,
definir y resolver problemas, y satisfacer sus necesidades comunes. La acción del grupo
se basa en el consenso logrado mediante la participación de todos sus integrantes, para
lo cual se requiere un grado mínimo de comprensión de los otros miembros del grupo.
Las personas miembros de los grupos pueden tener las mismas necesidades o intereses,
sin embargo la intensidad de éstos puede ser diferente, lo cual explica algunos fracasos.
Características del funcionamiento eficaz de un grupo según Mc Cregor.
La atmósfera ambiental es informal confortable y no tensa.
Hay una discusión intensa y activa de todos los miembros pero siempre en referencia
a las tareas colectivas.
La discusión de los objetivos tiende a la comprensión y a la aceptación por parte de
los miembros.
Una vez aceptados los objetivos, se tienen siempre en cuenta en la discusión.
Los reportes verbales son escuchados por todos, no hay temor a plantear ideas.
Hay desacuerdos que no se pasan por alto y que se resuelven en función de los
objetivos.
Las votaciones para los desacuerdos son el último recurso.
La crítica es frecuente y se orienta a las opiniones, no a las personas.
Al emprender la acción, cada uno asume sus responsabilidades.
El liderazgo es ejercido en función de los aportes, experiencia y capacitación de los
miembros (liderazgo situacional) y no del poder formal que cada uno pudiera tener.
4) Las personas en los grupos adquieren o juegan roles, ante lo cual los teóricos plantean
dos posiciones. La primera señala que los roles que se adquieren obedecen a las
características de la interacción social al interior de grupo y la segunda, que los roles
están determinados fundamentalmente por las características de personalidad de cada
uno de los miembros. (Zander 1974).
Existe cierto consenso respecto a los factores de terminantes de la adopción individual de
roles, los cuales serian básicamente tres:
1.- Actividad del grupo
2.- Habilidad en la tarea (expertise)
3.- Simpatía
La combinación de estos tres factores definirá el tipo de rol que se jugará al interior del
grupo:
a) Una persona con 1,2 y 3 altos, ejerce rol de líder;
b) Una persona con 1 y 2 altos, se constituye en el especialista en la tarea;
c) Una persona con 3 alto, será dominante del clima, y
d) Una persona con los tres factores bajos, se constituirá en marginal dentro del grupo y
posiblemente en él se focalicen los conflictos.
Otra categorización posible de los roles al interior de los grupos dice relación con la
clásica división de Blacke y Mouton entre la preocupación por la tarea y la preocupación
por las personas. De acuerdo a esta postura y reconociendo que los roles se asumen
para satisfacer tanto necesidades personales como grupales, algunas personas asumirían
roles de tarea, es decir estarían prioritariamente preocupadas de las tareas del grupo y
otras, asumirían roles socio-emocionales, es decir preocupadas fundamentalmente por
aliviar los problemas y superar las hostilidades ínter-personales al interior del grupo.
5) Mientras más comprometidos estén los miembros con el grupo o más responsables se
sientan de su futuro, más desarrollarán el deseo y voluntad de que el grupo tenga éxito.
6) Los grupos prefieren abordar tareas de dificultad moderada más que tareas de alta o
baja dificultad, así también su productividad es mayor frente a tareas intermedias. Una
meta muy alta o ambiciosa para un grupo específico puede provocar mayores po-
sibilidades de errores y de fracaso. (Stedry Kay).
7) A mayor conocimiento de los miembros de un grupo del nivel de logro y de satisfacción
alcanzado tanto individual como colectivo, mayor es la efectividad del grupo : concepto de
retroalimentación permanente. (Shaw y Blum).
8) Los grupos, constituidos por individualidades históricas, requieren de tres medios o
entornos para desarrollarse y actuar, de los cuales dependerá la efectividad de sus
esfuerzos y finalmente el éxito en alcanzar las metas. De esta manera se habla de:
a) Un medio físico constituido por las paredes, las sillas, las mesas, la textura y color del
piso, la luminosidad, la ventilación, la temperatura, entre otros, que afectarán de forma
positiva o negativa su funcionamiento;
b) Un medio social, constituido por las interacciones emocionales, de simpatía o
antipatía, identificación o diferenciación, competencia o cooperación, etc., generadas
entre los miembros del grupo; y
c) Un medio de tarea, constituido por las interacciones cognitivas de los miembros del
grupo en función del cumplimiento de los objetivos del grupo.
9) Las personas requerimos de un espacio territorial y de un espacio personal básico
mínimo para desarrollar nuestras diarias actividades, cuestión largamente estudiada por
los psicólogos experimentales desde la década de los años 30 y 40. Se entiende por
territorialidad, la suposición de una orientación de propiedad hacia un área geográfica por
parte de una persona o grupo, sin embargo no se tiene ningún derecho legal sobre el área
('n cuestión. Hay territorialidad individual ("mi escritorio") y territorialidad de grupo
("nuestra sala").
El espacio personal está referido al cuerpo de las personas, y a diferencia del territorio
que está en un lugar específico, el espacio personal va con la persona y sus límites son
más o menos amplios, dependiendo de las circunstancias. Little (1965), lo definió como el
área inmediatamente alrededor del individuo, en la cual la mayoría de sus interacciones
con otros tienen lugar, es un espacio privado al cual otros no pueden llegar y entrar sin la
expresa voluntad de cada persona y cuya violación implica reacciones de desagrado y/o
agresivas.
Los límites del espacio personal son flexibles y varían de acuerdo a las relaciones
sociales y personales del sujeto, así como del entorno físico y emocional especifico.
Existiría una distancia confortable que variará en función de las personas y de las circuns-
tancias en las que se encuentre, de modo tal que la distancia confortable en un ascensor
será menor que en la playa. Una investigación realizada por Little mostró que la distancia
máxima de confort se encontraba en la oficina, siendo menores las distancias requeridas
en un edificio público, en un campus uníversitario, o en una sala de espera. Esta
información es relevante en el diseño de los espacios de trabajo tanto individual corno de
grupos, y cabe insistir una vez más, que un factor determinante de los espacios
personales es la cercanía emocional entre los miembros del grupo.
TRABAJO EN EQUIPO
Es necesario precisar que nos ocupamos específicamente de lo que son los EQUIPOS
DE TRABAJO diferenciándolos de cualquier otro tipo de equipos tales como los
deportivos. Asimismo, cuando nos referimos a los grupos también nos referimos a los
GRUPOS DE TRABAJO, diferenciándolos de otros tipo de grupos, como los sociales.
Haciéndonos cargo de aquel adagio popular que dice lo conocido se calla y por callado se
olvida, iniciaremos este punto recordando brevemente que los equipos de trabajo están
compuestos por PERSONAS y no por roles organizacionales o títulos profesionales o de
expertise; que los equipos se crean y desarrollan en un medio organizacional
(empresarial) específico con cultura. misión. valores, productos, edificios, únicos y que se
encuentran en un entorno global definido por los factores geográficos, climáticos, étnicos.
culturales. políticos, económicos, educacionales etc., que caracterizan a la comunidad
humana a la que pertenecen.
La tarea de comprender a cabalidad el funcionamiento de los equipos de trabajo, requiere
considerar todos y cada uno de los factores antes mencionados y no siendo suficiente con
esto, también las interacciones que entre ellos se generan. En la práctica significa que las
experiencias de trabajo en equipo no se pueden exportar ni siquiera al vecino y menos
mas allá de nuestras fronteras, si no hacemos un acabado estudio y análisis específico de
cada uno de ellos.
Los factores sociales y organizacionales no son materia de este artículo, pero sí lo son los
factores personales. De allí que es pertinente hacer una pequeña puntualización
antropológica al respecto.
1) Las personas somos únicas e irrepetibles, exclusivas, modelos únicos, por lo tanto,
somos irremplazables en el sentido estricto del término en cuanto a personas, ya que
ninguna otra persona podrá hacer las cosas de la misma manera como yo las hago, al no
tener las mismas características, historia, experiencias, etc. Sin embargo, en la realidad
vemos que las cosas y acciones igual se ejecutan, pero en una modalidad que refleja la
manera de hacer del otro. Esto es muy importante, pues los miembros de los equipos son
irremplazables en cuanto a personas y si lo pueden ser en cuanto a roles o
contribuciones. Sin embargo, al cambiar los miembros del equipo, el equipo como tal,
cambia, ya no es el mismo.
2) Las personas estamos en constante desarrollo y cambio, y por naturaleza buscamos
constantemente la perfección que para los creyentes es acercarnos a Dios y para los que
no lo son, es ejecutar más y mejor lo que hacen. Al estar inmersos en un medio dado,
estamos expuestos a sus influencias y, por lo tanto, además de los propios procesos
personales de cambio, estamos sujetos a los cambios provocados por los estímulos del
medio que van a tener diversos efectos en cada persona. Sin embargo, de lo que no
existe duda, es que estos estímulos, aunque se repitan sobre una misma persona, no
causarán el mismo efecto, ya que la presentación anterior del estimulo modificó a la
persona. Esta característica de los seres humanos ha llevado a los estudiosos de la
teoría de sistemas a plantear que las personas somos sistemas NO TRIVIALES, es decir,
que respondemos de diferente manera a un mismo estímulo presentado en diversos
momentos del tiempo y del espacio.
3) Las personas poseemos características diferenciales tanto en los aspectos físicos
(edad, estatura, peso, morfología, metabolismo, color de la piel, etc.), psicológicos
(personalidad, vocación, intereses, motivaciones, aptitudes, aspiraciones, etc.), sociales
(cultura, etnia, origen familiar, geográfico, social, etc.) y espiritual (valores, creencias, fe,
etc.). Las combinaciones posibles son infinitas. Por lo tanto, nadie puede decir que
CONOCE a un determinado grupo o segmento de la población. Lo que si es posible es
encontrar algunas características comunes a un segmento y sólo se puede conocer a las
personas como individualidad.
4) Cada persona con sus características individuales y su historia (siguiendo a Ortega y
Gasset uno es uno y sus circunstancias ) va a interactuar y, por lo tanto, a influir sobre el
comportamiento y las acciones del equipo al que pertenece, de forma tal que todos
influimos y somos influidos por los comportamientos, acciones e ideas de los otros; y a su
vez, esa misma interacción como un cuerpo diferente de aquéllos que lo generaron, va a
influir en el comportamiento individual y colectivo del equipo, adquiriendo así un carácter
sinérgico sobre el equipo.
Trabajar en equipo es tener un espacio de encuentro entre las personas que tienen distin-
tas ideas, experiencias y habilidades y que, producto de esto, pueden alcanzar resultados
y soluciones que son cuantitativa y cualitativamente superiores a los logros individuales
(Mundaca, 1996).
Esta amplia definición de un equipo nos puede conducir a cometer errores de apreciación.
Por eso, nuestra primera tarea es distinguir claramente un grupo de un equipo. A este
respecto un clarificador artículo aparecido en la Harvard Business Review en el año 1993,
escrito por J. Katzenbach y D. Smith, hace el siguiente paralelo:
CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO
Poseen un líder fuerte y centrado en la tarea
La responsabilidad por los resultados es individual.
El propósito del grupo no es diferente al del resto de la organización.
El producto del trabajo se genera en forma individual.
Reuniones informativas eficaces.
La eficacia se mide en forma indirecta mediante los efectos que se producen en el
resultado global de la compañía (resultados financieros).
Se discute, se decide y se delega.
CARACTERISTICAS DE LOS "EQUIPOS" DE TRABAJO.
-El liderazgo es compartido por varios.
-La responsabilidad es tanto individual como conjunta.
- El objetivo es especifico del equipo y diferente al de otros equipos y al conjunto de la
organización, pero tributario del mismo.
- Se generan productos que son fruto del trabajo colectivo.
- Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones; el objetivo es la resolución de
problemas de manera activa.
- Los resultados se miden en forma directa mediante la evaluación del producto del
trabajo colectivo.
- Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.
"Equipos son aquellos que consiguen resultados, y no esos grupos incongruentes a los
que solemos darles esa denominación porque pensamos que el término resulta motivador
para la
gente, (J.Katzenbach y D. Smith, op. cit)
EI trabajo en equipo es una forma de trabajo que tiene como sustrato un conjunto de
valores, aludiendo así al sistema de ideas que sustenta una determinada modalidad de
trabajo, que comúnmente se llama cultura laboral. De allí que al adoptar como modalidad
el trabajo en equipo, estamos haciendo alusión directa a un cambio en la cultura laboral y
en la cultura de las organizaciones.
Entre los valores que fomenta el trabajo en equipo, encontramos el que las personas se
escuchen unas a otras, que se busque la diversidad y que se responda constructivamente
a los puntos de vista expresados por otros. Para que un equipo pueda efectivamente
alcanzar resultados, es necesario que exista una disciplina básica que permita que los
equipos funcionen y de esta manera, se hace realidad la consigna equipo equivale a bue-
nos resultados", al fomentar la labor individual en un contexto global de cooperación.
Los resultados del trabajo en grupo están dados por las contribuciones de cada uno de los
miembros. En cambio, en los equipos los resultados están dados tanto por lo que cada
individuo ha conseguido, como por el producto del trabajo colectivo que es el resultado de
las tareas en las que dos o más miembros del equipo deben trabajar juntos.
Otra fuente de efectividad del trabajo en equipo está dada por el intercambio social que se
produce en torno a objetivos claros y comunes. Este fenómeno se conoce como sinergia
del equipo, que es el proceso de interacción social que permite obtener resultados que
serían imposibles de conseguir individualmente por cada uno de los miembros del equipo.
Considerando los elementos entregados hasta este punto, podemos aventurar una
definición: «Un equipo es un grupo de personas con capacidades diversas y
complementarias, comprometidas con un objetivo común formalmente explicitado, con
referentes operacionales medibles, para cuya consecución se requiere una
interdependencia de los esfuerzos de las personas, las cuales comparten métodos de
trabajo y normas de conducta de las que todos se consideran responsables>.
La esencia de un equipo de trabajo es el COMPROMISO, la CONFIANZA y la
RESPONSABILIDAD, primero entre sus miembros y luego, frente a un objetivo que ha
sido claramente definido y que responde a los intereses y necesidades de cada uno de
ellos.
Un grupo de personas trabajando juntas constituye un verdadero equipo de trabajo
cuando además de la interdependencia entre las funciones, se consigue ser más creativo,
productivo y resolver de mejor forma los problemas y desafíos, que si cada uno funcionara
por su parte.
DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
Las empresas deben proporcionar el marco de referencia a los equipos, definirles una
misión, un propósito. Los equipos toman estos referentes dándoles forma. Así, van
adquiriendo conciencia de hacia dónde se dirigen, incrementando su impulso y compro-
miso en la medida que trabajan en la formulación de- un objetivo concreto con
significado tanto para cada uno de ellos como para la organización. La dirección de la
empresa debe ser flexible y permitir que el equipo desarrolle su propia dinámica.
Los objetivos deben ser concretos, específicos y medibles. Esto ayuda a definir el
conjunto de productos del trabajo colectivo, facilita igualmente la comunicación y la
resolución constructiva de los conflictos entre los miembros del equipo y el hecho de que
los objetivos sean alcanzables mantiene la cohesión del equipo.
Los equipos invierten mucho tiempo y esfuerzo en explorar, dar forma y ponerse de
acuerdo respecto del propósito, los medios para alcanzarlo y a conocerse entre ellos. Este
aspecto es particularmente importante, pues un equipo será eficaz en la medida que sus
componentes descubran en conjunto, el cómo y con qué puede contribuir mejor cada
miembro al objetivo y valorar explícitamente las contribuciones individuales.
Entre los especialistas hay consenso en que el mero máximo de miembros de un
equipo, para que sea eficaz, es de 10 personas, siendo el ideal 8.
Existen algunas capacidades o atributos básicos que los miembros de un equipo debe
reunir como conjunto, entre éstas las más fundamentales son tres:
a) Conocimientos técnicos o funcionales.
b) Capacidad de solución de problemas y toma de decisiones.
c) Capacidad de interrelación personal.
Asimismo, los equipos constituyen una excelente vía de desarrollo de estas capacidades
en sus miembros, lo cual sólo será posible si en la base existe confianza, objetivos
comunes y valores compartidos.
Hasta este punto, hemos mencionado de manera genérica el asunto del objetivo de 105
equipos de trabajo, y cabe entonces dedicarle algo de atención, pues contrariamente a lo
que en la mayoría de los textos clásicos se menciona, los equipos de trabajo no tienen un
solo objetivo al cual dedicar sus esfuerzos. El haberlo considerado de esa manera en el
pasado, puede explicar los fracasos de muchos intentos en las empresas por trabajar bajo
esta modalidad.
La experiencia en asesorar y facilitar equipos gerenciales, de profesiones y equipos de
mejoramiento de procesos, así como los textos más recientes de la especialidad, nos
señalan que los equipos deben a lo menos formular tres tipos de objetivos:
a) Los referidos al desarrollo del equipo en cuanto tal, es decir, pasar de ser individuos
aislados a constituirse en grupo y luego de un tiempo y de esfuerzo por superar conflictos,
llegar a constituirse en un eficaz EQUIPO DE TRABAJO. Las tareas que se deben
emprender dicen relación con el conocerse y reconocerse como individuos, el
establecimiento de relaciones Psico-sociales, aprender a trabajar juntos, a establecer las
modalidades de toma de decisiones, las normas de conducta y los métodos de trabajo,
así como las reglas que regirán al equipo.
b) Los referidos al incremento de capacidades: es decir, a aumentar y/o mejorar los
conocimientos y habilidades de los miembros del equipo, lo cual se efectúa a través del
intercambio de experiencia entre los miembros como a través de cursos, talleres o
seminarios referidos tanto a los aspectos técnicos específicos de las tareas del equipo
(hidráulica, electricidad, bioquímica, etc., según sea el caso) y a aquéllos que dicen
relación con metodologías y técnicas de trabajo en equipo.
c) Los referidos a la misión: es decir, los objetivos que específicamente se refieren al
cumplimiento de la misión encomendada por la organización a un equipo, y que deben
identificar claramente cómo el equipo agregará valor a los procesos de la empresa y las
contribuciones esperadas para el logro de los objetivos.
En el transcurso del trabajo de un equipo se van combinando entonces,
imprescindiblemente, dos tipos de interacciones o tareas básicas:
a) Las de contenido, que se refieren de la materia a la cual aplica el equipo sus
esfuerzos, y que incluye los conocimientos, las habilidades, la información y el análisis
necesarios para conseguir los resultados. Es EL QUÉ DEL EQUIPO.
b) Las de proceso, que se refieren a la forma en que el equipo utiliza el contenido, la
dinámica que se desarrolla para fijar las normas del desempeño y compartir
responsabilidades, fijar metas, dividir esfuerzos, interactuar y revisar los resultados. Es EL
CÓMO DEL EQUIPO.
ETAPAS EVOLUTIVAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS
Los equipos son entidades que como todo ser vivo, evoluciona y se desarrolla. Es así
como se han identificado 5 etapas, o en el lenguaje del gran psicólogo y educador J.
Piaget, estadios por los cuales pasa todo equipo de trabajo. Estas etapas no responden a
una función lineal, es decir, no necesariamente una vez superada una etapa esto es
definitivo, sin vuelta atrás, sino que más bien, responde a una función en espiral. Es decir,
los equipos pasarán múltiples veces por cada una de estas etapas, dependiendo del nivel
de exigencia al cual son sometidos y al nivel de madurez que sus miembros y como
equipo, quieran alcanzar. Cada una de las etapas se caracteriza por los siguientes
contenidos y atributos:
a) ETAPA DE FORMACION U ORIENTACION:
Se caracteriza porque los miembros del equipo comienzan a conocerse, y a pasar de un
conjunto de individuos a ser parte de un grupo. Los miembros sienten gran inquietud,
tanto respecto de esta forma de trabajar, como a las relaciones que se establecerán, a las
conductas y comportamientos adecuados y muy especialmente, incertidumbre por la
finalidad del trabajo. Los miembros muestran un bajo nivel de compromiso y expresión
emocional, así como ninguna identificación con el equipo ni desarrollo de conflictos; las
decisiones son dominadas por los miembros más activos y el nivel de información que se
maneja es escasa o distorsionada. El fin de esta etapa se reconoce cuando los miembros
comienzan a considerarse como parte de un grupo relativamente estable.
b) CONFLICTO O INSATISFACCION:
Esta etapa se caracteriza porque los miembros aceptan la existencia del grupo, el cual
comienza a tener identidad y vida propia, por lo cual de alguna manera comienza a
ejercer control sobre sus miembros, a lo cual éstos se resisten intentando conservar todos
sus grados de libertad. La información comienza a ser más exacta y sistemática
adquiriendo coherencia. Cada miembro quiere imponer sus objetivos y maneras de
trabajar y resolver los conflictos y problemas, lo cual genera un clima de confusión y
tensión, con choques por la definición de roles, ámbitos de influencia y Poder. Muchos
miembros abandonan los equipos en esta etapa, al no resistir las tensiones o al no contar
con las informaciones y/o herramientas para solucionarías. Otros, eventualmente mueren
en esta etapa. Se reconoce el término de ésta cuando el grupo es capaz de definir roles y
aceptar las competencias individuales.
c) ORGANIZACION O RESOLUCION:
Se caracteriza por la definición clara de los objetivos (de los tres tipos mencionados
anteriormente), así como de los roles y ámbitos de competencia y poder de cada uno de
los miembros, por lo cual se estructuran relaciones mas sólidas basadas en los mutuos
reconocimientos y valoración de los aportes a los otros miembros. La información es clara
y transparente y es usada para tomar decisiones, los métodos de trabajo son acordados
por consenso. El clima mejora al existir mayor confianza, constatar los avances del equipo
y existir la posibilidad de manifestar las diferencias y superar los conflictos. El término de
esta etapa se reconoce cuando los miembros se sienten parte de un grupo valioso con un
liderazgo claro, que les permite un mejor desempeño y satisfacción laboral. Ha surgido
UN EQUIPO.
d) REALIZACION O PRODUCCION:
La estructura y objetivos están plenamente definidos, así como los mecanismos para
controlar los avances y contribuciones de los miembros. Se reconocen liderazgos
situacionales, y la energía se canaliza a la ejecución de las tareas y a acciones de
mantención del equipo. El clima es de cooperación y orgullo. Se desarrolla identidad y
espíritu de cuerpo, las diferencias y los desacuerdos son aceptados, no constituyendo
obstáculos para avanzar. Incluso, los equipos más maduros buscan la heterogeneidad
frente a los problemas para enriquecer su resolución. La información se comparte
plenamente, y es fluida y rápida; los miembros son capaces de postergar y ceder en sus
posiciones e intereses en función de los objetivos del equipo, los logros alcanzados
refuerzan la membrecla y el trabajo del equipo. Cabe destacar que aquellos equipos de
línea o permanentes, en la medida que trabajan juntos, se van reciclando en estas etapas,
alcanzando niveles cada vez mayores de rendimiento.
e) FINALIZACION O DUELO:
A esta etapa sólo llegan aquellos equipos que por su naturaleza de fuerza de tarea o por
haber sido formados para un proyecto específico, una vez terminado éste, deben
disolverse. Se caracteriza porque sus miembros sienten nostalgia por la separación,
buscan continuar ligados tanto laboral como emocionalmente, y suele ser acompañada
por ritos de término. En general, las personas que han pertenecido a un equipo y que con-
tinúan en diferentes áreas de la organización, se convierten en excelentes facilitadores de
las relaciones y flujos de información entre sus respectivas áreas.
Si pudiéramos resumir las palabras claves del desarrollo de los equipos de trabajo o dicho
de otra manera, los momentos de verdad de la evolución de un equipo, éstos serían:
1. Objetivos y roles.
2. Liderazgo.
3. Toma de decisiones.
4. Procedimientos formales.
5. Comunicación y participacián.
6. Análisis del comportamiento individual.
7. Usos y costumbres informales.
8. Identidad.
9. Valoración de esfuerzos y contribuciones.
10. Resolucionesdle conflictos
11. Clima o ambiente de trabajo
12.Cultura de equipo
Al estar los equipos constituidos por personas, y depender absolutamente sus resultados
de las características que éstas tengan, es fundamental desarrollar algunas habilidades y
destrezas personales mínimas que hagan posible la interacción cooperativa entre los
miembros. Estas destrezas y habilidades se van desarrollando en la medida que se
ejercitan, por lo cual su aprendizaje es esencialmente práctico, si bien reconocemos en
algunas personas la capacidad de ser autodidactas en su aprendizaje o que las han traído
en su dotación genética, para la mayoría es necesario generar instancias en las cuales
poder ensayarías, perderles el miedo y desarrollarlas luego a plenitud.
se pudiera hacer un paralelo, aprender a trabajar en equipo sería como aprender a
andar en bicicleta: sólo se logra subiéndose a ella y con alguien en quien confiemos
emocional y cognitivamente a nuestro lado para iniciar el duro aprendizaje con sucesivas
caídas y levantadas. Todo para finalmente convertirnos en expertos ciclistas y de esta
forma poder enseriar a otros.
El aprender a trabajar en equipo, no se logra leyendo libros o asistiendo a largos cursos o
seminarios, sólo es posible exponiéndose a situaciones reales en las cuales se la
oportunidad de ensayar conductas, auto-observarse y analizar el comportamiento en
conjunto con las otras personas del equipo. Estas situaciones son comúnmente llamadas
talleres o laboratorios, los cuales deben ser guiados y facilitados por EXPERTOS
debidamente calificados que sean capaces de licitar en las personas todas sus
capacidades y habilidades de crecimiento. A continuación, entregamos aquéllas que nos
parecen las más importantes y fundamentales, siendo consecuente y como sólo son
posibles de adquirir en la práctica, es ocioso detenerse en entregar largas definiciones o
explicaciones, por lo cual sólo las nombraremos.
Saber escuchar
Dar y recibir crítica constructiva
Dar y recibir elogios y apoyo espontáneamente
Poder decir NO SE con humildad
Poder decir NO, sin culpa
Aprender a pedir ayuda
Reconocer que otros saben más
Darse oportunidad de aprender de otros
Dar y recibir confianza
Buscar información y opiniones diferentes
Desarrollar creatividad para resolver diferencias
Expresar sentimientos
Desarrollar tolerancia a la frustración
Expresión asertiva de ideas y emociones
Capacidad de postergar gratificaciones
Desarrollar capacidad de empatía (ponerse en el lugar del otro>
Disposición para cambiar de opinión
Aprender a buscar y valorar tanto las diferencias como el consenso
CONDICIONES PERSONALES PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Sabiamente el Ingeniero Civil argentino Julio Cesar Neffa, escribió hace algunos años,
que para trabajar en equipo era necesario reunir algunas condiciones personales sin las
cuales es imposible integrarse verdaderamente a un equipo y que encierran, a mi modo
de ver, el verdadero secreto para trabajar genuinamente en equipo con otras personas:
1. TENER LA HUMILDAD PROPIA DE LOS SABIOS
2. TENER PACIENCIA Y GENEROSIDAD
3. CAPACIDAD PARA FORMULAR COLECTIVA-MENTE LOS OBJETIVOS
4. CLARIDAD Y CORAJE PARA IDENTIFICAR Y ENFRENTAR LOS CONFLICTOS
FACTORES DE EXITO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
En este apartado he seleccionado algunas de las recetas más atingentes entre las
muchas que existen. Sin embargo, como toda receta, tiene sus secretos que sólo son
posibles de descubrir a través del aprendizaje, el modelaje y mucho esfuerzo.
A.- Qué Hacer para Obtener Resultados.
(J.Katzenbach y D. Smith de McKinsey &Company)
1.- Crear un sentido de urgencia, establecer adecuados niveles de exigencia y
proporcionar directrices.
2.- Hacer la selección de los futuros miembros en función de sus capacidades,
potencial y caracteristicas de personalidad.
3. - Prestar especial atención a las primeras reuniones
4.- Fijar reglas de funcionamiento muy claras.
5.- Fijar objetivos interesantes y exigencias de corto plazo.
6.- Entregar de manera periódica información nueva al equipo.
7.- Pasar mucho tiempo juntos.
8.- Aprovechar al máximo la retroalimentación, el reconocimiento explícito de los
logros y contribuciones.
9.- Considerar que los equipos son fundamentales en los procesos de cambio.
B.- Características de un Equipo de Alto Rendimiento (autor anónimo)
-Objetivo común.
-Capacitado y con atribuciones.
-Con altos niveles de relación y comunicación entre sus miembros.
-Flexibilidad en las funciones y en todo lo que fuera menester.
-Optimos resultados.
- Reconocimiento y aprecio entre sus miembros.
- Orgullo de pertenencia.
C.- Factores de Contexto que Influyen en los Equipos.
(Ps. Sra.Luz Eugenia Mundaca, Centro de Liderazgo Esc. de Negocios, Universidad
Adolfo Ibáñez).
- Misión y visión del equipo integrada a la misión y visión de la empresa.
- La dirección ejerce liderazgo aportando inspiración visionaria y desafíos.
- Políticas de la empresa en gestión de personas claras y coherentes.
- Valores y cultura de la empresa orientada al servicio y satisfacción del cliente interno y
externo.
D.- Elementos para un Equipo Exitoso.
(Ps.Sra.P.A. Sandoval CEYET)
-Claridad en las metas del equipo.
-Funciones y reglas definidas.
-Comunicación clara.
-Comportamientos motivantes.
-Procedimientos definidos para la toma de decisiones.
-Participación equilibrada.
-Conciencia del proceso del grupo.
-Uso de opiniones referidas a datos, buscando en los procesos las causas de los
problemas y o en las personas.
-Espacio para el crecimiento, apoyo y expresión emocional.
OBRAS SON AMORES Y NO BUENAS RAZONES
TESTIMONIOS
Como lo señaláramos en nuestro artículo, el trabajo en equipo es una vivencia y no teoría
o discursos. Siendo consecuente con ello, hemos solicitado a quienes han vivido la
experiencia, que la compartan con nosotros, para lo cual a continuación entregamos los
reportes de cuatro personas, las tres primeras son de trabajadores de una misma
empresa y el cuarto, es de un ingeniero de una empresa minera.
PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO ESSAM S.A.
Algunos antecedentes dentro de los diagnósticos que se han realizado en la Organización
para cada uno de los procesos que se están desarrollando, el análisis de Fortalezas y
Debilidades realizado previo a la planificación estratégica, nos indicaba claramente una
falta de visión sistémica del trabajo, junto a un funcionamiento aislado de cada una de las
áreas. Frente a esto, y como plan piloto de mejoramiento, se forma un Equipo Guía
Empresa en el año 1995 liderado por el Gerente General, más cuatro miembros
representantes de cada una de las Gerencias. Este Equipo así conformado funcionó
durante un año, en el que trabajaron bajo este esquema cuatro equipos de proyectos.
A partir de los resultados obtenidos se decidió incluir este Programa de Mejoramiento
Continuo como uno de los mecanismos a través de los cuales podemos lograr un cambio
cultural y fomentar el trabajo en equipo. Si bien los equipos trabajan en un proceso
determinado sobre el que se deben producir mejoras, el énfasis principal lo hacemos en
las prácticas y habilidades para trabajar en equipo. En este sentido, el Mejoramiento
Continuo, lo entendemos como un proceso de aprendizaje en el cual junto con la práctica
se entreguen conocimientos que apoyen el trabajo dentro de un espacio protegido.
Actualmente el soporte estructural del programa, está dado por un Equipo Guía central y
tres zonales, lo que es congruente con la estructura organizacional de la empresa, los que
tienen como función principal la de orientar las actividades relacionadas con el programa
en cada una de las áreas.
En cuanto a los resultados, lo más evidente lo constituyen los cambios de tipo educativo y
competencias de los trabajadores, así como el estilo de cooperación entre ellos. Esto se
observa básicamente en algunas prácticas respecto a cómo organizamos el trabajo diario
y en el uso de herramientas introducidas por el programa. Aún tenemos camino que
recorrer para poder declarar que somos una empresa que cumple con los estándares de
calidad deseados, pero creemos que hacerlo a través de las personas, nos asegura un
acercamiento constante.
UN EJECUTIVO: EL GERENTE GENERAL.
¿Por qué Participé en los Equipos?.
Me parece que al observar cómo se organiza un país, la sociedad y la familia, nos damos
cuenta de que la empresa no está ajena a replicar sistemas de organización al interior de
ellas. Hoy día más que nunca, la rapidez de la evolución de las tecnologías de
información y el desarrollo tecnológico han radicalizado la especialización y por ende, se
requiere trabajar en equipo para compartir experiencias y conocimientos y disponer así de
la visión global de cualquier proceso de la empresa.
Disponer en la actualidad y en el futuro de hombres con conocimientos globales, será
imposible. Pues bien, creo que mi interés de participación en los equipos tiene un lado
humano y otro técnico.
Conocer con mayor profundidad con quién debo relacionarme, sus debilidades y
fortalezas y el compartir experiencias, es un espacio íntimo para el aprendizaje y la
educación, que permite ser una herramienta de gestión para introducir cambios culturales
planificados y conscientes.
El trabajo en equipos, es como un prototipo de la empresa, donde incluso podemos
simular procesos. sus modificaciones y el impacto que produce en sus integrantes, para
así posteriormente implementarlo en la institución con menores riesgos.
¿Qué Beneficios me Significó como Persona?
El ajuste o inducción es más suave y más rápido a los principios, valores y estilos de la
empresa. Ha permitido desarrollar mi asertividad de manera importante, dado que he
considerado el espacio íntimo que me permite el trabajo en equipo, como un tiempo para,
consciente y planificadamente producir cambios en mis hábitos y también hacia el resto
de los integrantes. Ha crecido en mí la autocrítica y también el abrir espacios de confianza
para permitir, sin sentirme atacado, críticas constructivas. Es justamente intentar cambiar
la cultura y nuestra manera de relacionarlos con mayor franqueza y transparencia en las
relaciones, y sobre esta base, trabajar la productividad y rendimiento, aumentando día a
día el respeto por las personas y el cumplimiento de nuestras promesas y compromisos.
Adicionalmente es más fácil en un pequeño grupo detectar necesidades de capacitación,
para así desarrollar fortalezas y corregir debilidades. En este aspecto, nuestra experiencia
ha sido muy enriquecedora.
¿Cómo se ha Beneficiado la Empresa?
Inicialmente tuvimos grandes conflictos, ya que existe un cambio radical en el estilo de
administración, al introducir el concepto de la necesidad de generar sinergia para avanzar
más rápido por las crecientes y cambiantes exigencias del mercado.
Es más fácil hoy para la organización reaccionar como totalidad al disponer de una visión
global para reposicionarse y enfrentar nuevamente el mercado. Esta situación es más
difícil y crítica aún, cuando el cambio ha significado pasar de un estilo burocrático (fiscal)
a uno flexible de la empresa privada.
Después de pasar el clímax del conflicto, cuando se incorpora al nivel superior ejecutivo
de la empresa (Gerentes) a este estilo, el beneficio ha sido fundamentalmente en dos
aspectos: A) crecimiento en los resultados económicos y B) Interrelaciones sociales y
bienestar de los trabajadores.
Las relaciones y el clima laboral ha mejorado de manera importante, al generar y cultivar
relaciones de confianza y franqueza, donde hoy se declaran tanto las satisfacciones como
las insatisfacciones. En resumen, gran transparencia en las relaciones humanas. En mi
opinión, en este aspecto es donde hemos tenido grandes.
El aumento de productividad, eficiencia y eficacia ha sido más lento dado que es difícil
muchas veces identíficar en los resultados globales, y el aporte directo y específico del
trabajador. Aún se observa algo lejos el aporte concreto de los equipos en los resultados.
A pesar de los fracasos que hemos tenido, los beneficios son muy superiores y estoy
cierto de que es una clara y eficaz manera de producir mejoras en la empresa.
Seguiremos avanzando por esta ruta que nos hemos fijado, introduciendo las
correcciones pertinentes.
¿Qué Problemas Tuvimos para Funcionar?
El más importante me parece que ha sido identificar procesos claramente definidos y
delimitados para no involucrar al equipo en un trabajo muy global donde las expectativas
no serán satisfechas. Una vez compartido por todos sus integrantes el proceso que se
analizará, resulta de gran importancia escuchar de personas ajenas a equipo, la opinión
referente a las expectativas que se espera como resultado, para contrastar visiones y
opiniones diferentes, logrando así la confirmación y correcciones necesarias.
Posteriormente a esta etapa, deberá realizarse y entregarse capacitación técnica en
manejo de modelos básicos de estadística y de relaciones interpersonales que tiendan a
desarrollar la asertividad y el trabajo eficaz en reuniones.
El otro problema surgió cuando el equipo entregó el resultado a la Organización, muchas
veces invadiendo el accionar de áreas que participaron, ya sea mi]y tangencialmente o a
través de trabajadores de nivel jerárquico inferior. Aquí hubo un gran choque entre la
autonomía necesaria del equipo para introducir las mejoras y correcciones directamente, y
la necesidad de cumplir con todos los ritos de una organización altamente jerarquizada y
burocrática. Hemos ido ganando en este aspecto al otorgar a los equipos mayor poder de
decisión e implementación, situación que no ha sido fácil.
¿Qué Consejos Entregaría a los que Empiezan a Trabajar en Equipo?
Para una mayor efectividad me parece importante observar dos aspectos: primeramente
conocer y escuchar la experiencia de alguna empresa que haya adoptado esta
herramienta de gestión, conocer sus éxitos y fracasos y en segundo término contar y
disponer en la etapa de introducción y de conocimiento de la metodología, de una
asesoría experta en el tema. Para tener efectividad, escuchar otras empresas antes y
asesorarse al inicio del programa.
Por ningún motivo aconsejo adoptar esta metodología de trabajo donde no se ha definido
la identidad corporativa, llámese: Misión, Visión, Valores y Objetivos ya que significará que
quien lidera el proceso de cambio dentro de la empresa, generalmente el Gerente
General, no tendrá las respuestas que permitan avanza en torno a políticas y objetivos
claros.
Adicionalmente me parece que no debe abandonarse el intento de trabajar en equipo ante
los primero fracasos. Debe perseverarse, ya que como todo ciclo, existe un rechazo inicial
ante el temor al cambio.
RICARDO ARANEDA V Ingeniero Civil, MBA
UN PROFESIONAL
Mi participación en los Equipos formados al interior de la empresa ha sido cumpliendo
diferentes roles, en algunos he sido un miembro más y en otros, he actuado como
facilitador a nivel local como zonal.
En términos personales y a partir de este programa, he podido establecer relaciones que
anteriormente no mantenía, especialmente con trabajadores de áreas distintas a la mía,
donde la organización se percibe de manera diferente y absolutamente válidas.
Según mi experiencia y los reportes recibidos, se va generando un sentido de pertenencia
mayor y se comparten los objetivos que deben ser comunes.
Sin embargo, no todo es fácil y expedito. A menudo pareciera que el proceso se estanca y
aquí es donde, a mi parecer, se hace evidente la principal debilidad que como
organización y tal vez como sociedad, tenemos. Me refiero al conocimiento y sobre todo a
la experiencia que este tipo de procesos requieren. Es importante saber qué se puede
esperar en cada uno de los momentos y qué hacer para facilitar el cambio, el cual, si bien
no se puede imponer, sí se puede direccionar.
En un sentido similar y en cuanto a la recepción e incorporación de estas nuevas
prácticas en los distintos niveles de la empresa, se observa una adhesión más rápida en
los niveles medios de la organización, donde adquiere sentido y aplicación inmediata.
Algo similar aunque más lento, ocurre en los niveles operativos quienes pueden comenzar
a aplicar con relativa facilidad lo experimentado en los equipos de trabajo. Sin embargo,
en el nivel superior es donde se encuentran las mayores dificultades y que tienen que ver
con el esquema histórico que tenemos de jefatura, básicamente en términos de las áreas
de influencia y control, así como el tema de decisiones y la participación.
Como impacto directo de los Equipos de Mejoramiento, puedo destacar las prácticas en
cuanto a organización del trabajo, donde hoy es habitual la formación de equipos
multidisciplinarios, quienes se abocan al estudio de un proceso acotado, se basan en
antecedentes objetivos y plantean soluciones o propuestas factibles de aplicar.
Creo que cualquier esquema de trabajo distinto al que hasta hoy hemos aplicado, requiere
asumir que desde donde hoy nos ubicamos, necesitamos conceptos y prácticas nuevas,
es decir, de un proceso de aprendizaje.
MAURICIO GONZALEZ WINKOTH
Jefe Depto. Desarrollo Recursos Humanos
UN TRABAJADOR
¿Porqué Participé en los Equipos de Mejoramiento Continuo?
Se me designó por la Empresa, por mi directa relación con el tema a tratar por nuestro
equipo y como un desafío personal, ya que por primera vez trabajaba en directa relación
con profesionales de la Empresa.
¿Qué Beneficios me Significó como Persona?
- He superado el miedo a expresarme frente a las personas.
- Aprendí a conocer, comprender y estimar a personas que en el fondo tienen los mismos
desafíos y problemas que yo.
¿Cómo Creo que se ha Beneficiado la Empresa?
En estos momentos, la empresa tiene un sistema de información sobre la macromedición
más rápido y seguro.
¿Qué Problemas Tuvimos para Funcionar?
a) El primer y gran problema fue superar la desconfianza al momento de inicio del
trabajo, ya que existía desconocimiento del trabajo en si.
b) Nos costó funcionar como equipo, ya que existían problemas personales entre
algunos miembros.
c) La existencia de diferencias jerárquicas entre miembros fue difícil de superar, en la
relación de pares dentro del Equipo.
¿Qué consejos daría a los que comienzan a trabajar en Equipos?
- Fe y confianza en lo que se está realizando.
- Paciencia porque el trabajo es largo.
- Integrarse plenamente al Equipo.
- Y sobre todo, creer en el trabajo que se está realizando (compromiso).
GERARDO CANCINO ESPINOZA Operador de Planta
UN PROFESIONAL MINERO
¿De qué Manera me Beneficio yo al Trabajar en Equipo?
Indudablemente que el trabajo en equipo es una oportunidad de crecimiento, tanto para el
desarrollo personal como profesional.
En un buen equipo, no perfecto, sino consciente de sus virtudes y defectos, y con una
buena dosis de equilibrio, se establecen lazos de amistad, se superan los problemas y se
comparten los éxitos y los fracasos.
La existencia de este tipo de equipo no es incidental, ni instantánea y no existen fórmulas
mágicas. Es el resultado de la voluntad de sus propios integrantes.
Los miembros de un equipo conviven, de manera que el respeto, la solidaridad, el
reconocimiento, la oportunidad, la comunicación, la motivación y la individualidad, son
algunos de los ingredientes esenciales para su formación y fundamentales para lograr la
mística necesaria para mantener su cohesión.
Quién tiene la oportunidad de sentirse parte de un buen equipo, crece.
¿De qué Manera se Beneficia la Organización con el Trabajo en Equipo?
Por todo lo anterior, las organizaciones no debieran dejar pasar la ocasión de incentivar el
trabajo en equipo.
Si bien es cierto que existen momentos en que el trabajo individual es una opción
ineludible, no podemos dejar de contagiarnos por el negocio que notamos en los
miembros de un equipo bien afianzado, cuando logran su objetivo.
JUAN ANDRES MOREL
Ingeniero Civil Minas - Operaciones Sur-Sur
CODELCO ANDINA
UNA LECCION DE LOS GANSOS:
Cuando una ave agita sus alas, crea una "fuerza ascendente " para el ave que la sigue.
Volando en una formación "V", la bandada completa agrega un 71% de rapidez en
comparación a que si cada ave volara sola.
Lección: L.as personas que comparten un rumbo común y un sentido de comunidad,
pueden conseguir su objetivo en forma más rápida y fácil, debido a que ellos se están
moviendo empujados unos a otros.
2. Cada vez que un ganso abandona la formación, súbitamente siente la resistencia al
avance al tratar de volar solo, y rápidamente vuelve a la formación para aprovecharse del
"poder elevador" del ave que vuela inmediatamente delante.
Lección: Si nosotros tenemos tanto juicio como un ganso, permaneceremos en
formación con aquellos que están direccionando adonde queremos llegar.
3. Cuando el ganso que va al mando llega a fatigarse, éste vuelve atrás hacia la
formación y otro ganso se dirige a volar a la cabeza de la bandada.
Lección: Es muy provechoso turnarse en las tareas duras y difíciles, compartiendo el
liderazgo con las personas, y al igual que los gansos, de manera interdependiente el uno
con el otro.
4. Los gansos en formación graznan por detrás para animar a aquéllos que van delante a
mantener su velocidad.
Lección: Nosotros necesitamos asegurarnos de que nuestro grito desde atrás es
estimulante y no algo de poca utilidad.
5. Cuando un ganso se enferma o está herido o agotado, otros dos gansos lo retiran de la
bandada y lo siguen hacia abajo para ayudarlo y protegerlo. Ellos permanecen con él
basta que, o es capaz de volar nuevamente, o muere. Luego se ponen en marcha por su
propia cuenta, para volar con otra formación o para alcanzar la bandada.
Lección: Si nosotros tenemos tanto juicio como los gansos, nos ayudaremos el uno
al otro. De una presentación de Joe Doolittle, Vicepresidente Ejecutivo, Proyecto de Salud
Pública, a un grupo de Gerentes y Supervisores del Proyecto, graduados de un Programa
AWL/OER Programa de Desarrollo de Ejecutivos, Escuela Universitaria de Graduados de
Administración, Kellog Northrvestern University.
RESUMEN
El mundo contemporáneo requiere que las personas aprendan a trabajar juntas para
poder procesar informaci6n, generar conocimientos y dar y entregar afectos.
Para trabajar en equipo es necesario aprender técnicas y desarrollar habilidades. No
basta con tener la intención o la voluntad para hacerlo.
Los gerentes y líderes de las organizaciones deben aprender a discernir cuándo y para
qué formar equipos (recuerde que son como medicamentos muy potentes), generando las
condiciones y otorgando los recursos que faciliten su éxito antes, durante y después de
terminada su misión.
Los equipos deben contar con un líder capaz de modelar con su propia actuación las
conductas que espera de sus colaboradores.
El trabajo en equipo responde a un nuevo paradigma y concepto del trabajo, por lo cual
sólo es eficaz en la medida que se esté dispuesto a emprender el camino del cambio, que
se inicia en el cambio personal de cada uno de nosotros, analizando y reflexionando
respecto a nuestros valores y acciones.
EL trabajar en equipo ES UN VIAJE DE ESFUERZO Y DIFICULTADES, QUE
REQUIERETIEMPO Y QUE NECESITA COHERENCIA Y APOYO DE LA GERENCIA.
Aportado por: Sebastián del Villar
Cedido por Uch de RRHH el portal de estudiantes de RRHH

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del Villar Sebastián. (2002, abril 4). Ventajas del trabajo en equipo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/ventajas-del-trabajo-en-equipo/
del Villar, Sebastián. "Ventajas del trabajo en equipo". GestioPolis. 4 abril 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/ventajas-del-trabajo-en-equipo/>.
del Villar, Sebastián. "Ventajas del trabajo en equipo". GestioPolis. abril 4, 2002. Consultado el 29 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/ventajas-del-trabajo-en-equipo/.
del Villar, Sebastián. Ventajas del trabajo en equipo [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/ventajas-del-trabajo-en-equipo/> [Citado el 29 de Julio de 2015].
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