Sistemas informáticos en las organizaciones diseño e implementación en una empresa real

Autor: Carlos Luis Leporati

Nueva economía, Internet y tecnología

11-2005

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Empresa: Hormigón Mercedes S.A.

I – Marco teórico

1.1 LOS SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Toda organización es un sistema social, cuya estructura refleja de que manera, ésta interactúa con el medio ambiente. En tanto es sistema, sonxtriñe a los subsistemas que la componen y los condiciona, puesto que les impone su propósito. Es útil reconocer estos subsistemas y como interactúan entre sí, para poder juzgar la coordinación que es precisa entre ellos y poder actuar con oportunidad e introducir los cambios correspondientes.

1.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Como sistema, una organización transforma inputs de recursos, bienes, información y servicios para obtener un producto. En su estructura se reconocen tres grupos diferenciados:

• Los sistemas que atienden a la captación y evolución de los recursos fundamentales, en conexión con el entorno;
• Los sistemas que permiten la administración o gobierno del sistema mayor u organización;
• Los sistemas que atienden al desarrollo de las tareas que son requeridas por la actividad de la organización.

El input es captado por los SISTEMAS DE RECURSOS, que son: Recursos Humanos, Recursos Financieros, Tecnológicos y Logísticos.

El procesamiento de los recursos, intersectando personal con operaciones (definidas por los procedimientos), y aplicandosé sobre los otros recursos por medio de la tecnología, constituye la función de la empresa agrupada en los SISTEMAS OPERATIVOS, cuya naturaleza corresponde a las necesidades particulares de cada organización.

Todo el conjunto de recursos y operaciones, tiende a conformar dinámicamente estructuras que son ajustadas también dinámicamente por decisiones de la dirección. Esa dirección no se ejerce espontáneamente, sino que está a su vez estructurada: El sistema de Administración, o SISTEMA DE GOBIERNO, que se compone de varios sistemas corporativos, así llamados por tratarse de sistemas que afectan a la totalidad de la organización. Estos son el Sistema Decisional, que establece la mecánica por medio de la cuál se toman las decisiones, el Sistema de Información, que explicita la estructura a través de la cual se captan y elaboran los datos, el Sistema de Planificación y Control, que anticipan lo que ocurrirá con cierta probabilidad, y evalúan lo que ocurrió realmente, y que constituyen los aspectos complementarios de la toma de decisiones.

Las decisiones se toman juntando datos e informándose a través del sistema de información, y otra vez a través del mismo se traducen en órdenes o normas para la producción, que luego se transforman en acciones.

El sistema de gobierno esta ahí, para que las PERSONAS que dirigen una organización puedan hacerlo sistemáticamente, que dispongan de información organizada para evaluar factores dentro y fuera de la misma, y para que el control de lo actuado sea tan eficáz, como sea posible.

La planificación es una toma de decisiones anticipada, pero, de hecho, implica un sistema para realizarla. Como en ese sistema no se puede prever todo, el control es necesario para la acción correctiva. El sistema de información, obra como nexo entre ellos, al transformar decisiones en acciones y los resultados de éstas en información de control.

Las tareas de este ciclo son las siguientes: un ACONTECIMIENTO externo o interno (evento), produce una excitación que da lugar a un REGISTRO de algunas de las variables afectadas: el DATO. Este se integra en un sistema que conjuntamente a otros datos conforman lo que llamamos BASE DE DATOS. Por medios manuales , mecánicos o electrónicos, el repositorio (la base) es utilizado para el PROCESAMIENTO, dando así lugar a la INFORMACIÓN.

1.3INFORMACIÓN Y DATOS

Todas las mediciones que se hagan sobre variables observadas constituyen datos. Claramente, estos carecen de valor si no se cuenta con un contexto contra el cuál evaluarlos o contrastarlos. Al añadirle el contexto se le da valor semántico al dato, es decir, se le elabora adjuntándolo con otros datos, como mensaje. Pero el mensaje tampoco interesa, es decir "informa", si no hay motivo para conocerlo.

Esquema del Ciclo de Información

1.4 LOS DATOS COMO ACTIVO DE UNA ORGANIZACIÓN

Toda organización recoge y analiza datos. Estos datos son de diferentes orígenes y responden a diferentes propósitos. Por ejemplo la contabilidad de una empresa resume, habitualmente, los datos referidos a las operaciones de la misma medidos en dinero corriente. Las empresas y las organizaciones en general suelen también almacenar datos sobre sus productos, servicios, clientes, agentes, contratistas, proveedores o beneficiarios. Cada una de estas categorías significa un tipo distinto de datos.

Las organizaciones, en tanto sistemas, tienen un propósito, fijado por las decisiones determinativas del más alto nivel de conducción: El directorio de la empresa. Pero no siempre las organizaciones se estructuran eficientemente para cumplir con sus objetivos, y es notorio que algunas hasta lo hacen manifiestamente mal. Un buen indicio del grado de madurez de una organización en su gestión administrativa es el manejo que realiza con los datos. En los últimos años, varias organizaciones que llevaron a la práctica una reestructuración de sus sistemas administrativos en torno a sus objetivos de información obtuvieron beneficios que las colocaron delante de su competencia de manera decisiva, casi obligando a aquella a dejar el mercado. Más que preconizar el monopolio, este argumento pretende afirmar la importancia de la administración sabia de los datos de una organización, aún en aquellos casos donde los objetivos sólo pueden medirse en el terreno económico de manera mediata, como en el caso de la salud pública.

Esto implica el reconocimiento, por parte del personal de las organizaciones, de que los datos deben pertenecer a todas las funciones de una organización. Las islas de información en las que es habitual que se refugien los administradores medios y aún altos, impiden de manera terminante la cooperación requerida para alcanzar este objetivo. Por ejemplo, el gerente de producción de una planta fabril puede entender el éxito de la empresa como la producción a capacidad plena, el de relaciones laborales como el funcionamiento sin conflictos, el contador como un balance fiscal positivo, y el financista o tesorero como un flujo de caja afortunado. Cada uno tiene, entonces, sus propias necesidades de información y su propia visión de la empresa u organización. Uniformar esos criterios es tarea de Desarrollo Organizacional, pero las consecuencias sobre los datos deben ser asumidas por el +area de sistemas mucho antes de que un programa de desarrollo organizacional, pueda mostrar avances en ese sentido.

Claramente, tal como la organización reconoce que sus recursos humanos, tecnológicos o logísticos requieren un nivel de especialización en su administración, aún cuando su efecto sobre la empresa resulte global, se debe reconocer que la administración de los datos de una organización, dado el valor que éstos tienen para la misma, debe estar en manos de una función especializada.

La utilidad de los datos de una empresa u organización, se materializa en la toma de decisiones correcta y oportuna, en base a los datos que conoce. Si éstos resultan poco seguros, imprecisos, inoportunos o simplemente están fuera del alcance del que tiene que tomar la decisión, el proceso de la misma resulta poco fiable, y la organización pierde confianza en el sistema gubernamental, se vuelve rígida y poco manejable y termina convirtiéndose en una burocracia.

El primer paso hacia los proyectos de reingeniería en las organizaciones es reconocer la necesidad de la existencia de una función de administración de datos en cada una de ellas. A partir de allí, el Sistema Informático es la aplicación de técnicas de producción de sistemas automatizados para el mantenimiento y la explotación de los datos como activo de la Organización, o sea los que ésta tiene y genera.

1.5EL PROYECTO DE SISTEMAS

Un Proyecto de Sistemas en una organización, es un conjunto de actividades ya sea secuenciales o en paralelo, cuyo objetivo es producir un "producto" informático que se incorpora a la estructura de los procesos de la organización que lo gesta. De todos modos, un proyecto se caracteriza por:

• Se ejecuta una sola vez;
• Tiene fecha de comienzo y de finalización;
• Tiene un presupuesto operativo;
• Atiende a uno o más procesos de la organización.

En este contexto, un proceso de la organización es un conjunto de actividades de la misma cuyo objetivo es producir resultados definidos a partir de datos de ingreso definidos. Estas actividades pueden tener lugar en paralelo o ser secuenciales. Pueden involucrar el manejo de información, o las acciones de personas. Una característica de los procesos es que se les puede repetir, en condiciones normales, continuamente. También es posible generar métodos alternativos para alcanzar los mismos objetivos.

El Proyecto de Sistemas de una organización trasciende al Proyecto de Software, aunque lo origina. Generalmente, hacemos referencia a un Proyecto de Sistemas cuando se pretende realizar alteraciones en la estructura de trabajo de un área, pero como ésta se refleja profundamente en su Sistema de Información, es éste el que resulta modificado. El Sistema de Información de la organización transforma objetos reales en información. Los administradores manipulan luego esos datos, o esa información, tal cuál si fueran los objetos reales, para provecho de la organización, teniendo en cuenta los objetivos formulados en su creación y para la que se formuló la estructura del sistema de información.

Los objetivos de la organización para la que trabajan escapan al gobierno de los profesionales de sistemas como técnicos, pero, como administradores que participan en las decisiones de esa organización, colaboran en su formulación. Sin embargo, en cada área es el administrador especializado el encargado de traducir las necesidades de información de la organización en necesidades de información del sector. Es su responsabilidad que la herramienta sea la adecuada.

El sistema de información de un área dada está conformado por flujos formales e informales de datos. Tanto unos como otros son útiles y necesarios, así como valiosos. Los flujos formales a menudo están soportados (por lo menos en parte) por el conjunto de programas de software de la base de datos y los que explotan o procesan esos mismos datos, pero de todos modos siempre son más que la suma de estos programas, las normas que los rigen, las personas que los utilizan, alimentan y controlan, son parte del sistema. Además de los flujos formales, los informales aportan abundante información, aún cuando los canales que recorra no estén estructurados. No debe entenderse la informalidad como una característica indeseable, sino más bien como una realidad de la vida, o una constante física. Mas aún, estos flujos informales brindan el contexto sin el cuál nuestros datos jamás pasarían a ser información.

1.6 EL ROL DE LA COMPUTADORA

Las computadoras son capaces de tareas que a la mayoría de los seres humanos nos son imposibles, una por una y mucho menos todas juntas. Eso hace que muchas veces, deslumbrados por su capacidad nos preguntemos que puede hacer la computadora en vez de preguntarnos para que sirve una computadora en un área.

Cuando una computadora ha sido utilizada con éxito, lo ha sido por una o más de las siguientes causas:

· Ha mejorado el rendimiento de un área en relación a tareas rutinarias preexistentes;
· Ha facilitado el incremento de la capacidad de un área saturada, en relación a tareas rutinarias;
· Ha liberado al personal del área para realizar tareas creativas, de contacto humano o de desarrollo; sustituyéndolo en las tareas rutinarias preexistentes;
· Ha mejorado la toma de decisiones en áreas donde la gran cantidad de variables obscurece la decisión humana;
· Ha contribuido a la toma de decisiones aportando la información de manera inmediata y realizando procedimientos humanamente imposibles;
· Ha contribuido a la mejora de los servicios que ofrece la organización realizando procedimientos humanamente imposibles.

Como se ve la computadora ha desplazado a las personas de aquellas tareas para los cuales los seres humanos no estamos precisamente bien dotados. Estas "habilidades complementarias" de los seres humanos y las computadoras nos permiten delegar las tareas monótonas o complejas (pero normadas) en la computadora y dejar a los seres humanos liberados para el desarrollo de sus puntos fuertes: la creación de mejoras, nuevas oportunidades y de mejores relaciones con los clientes o usuarios de los servicios.

Una organización moderna tiene entonces que balancear delicadamente sus recursos humanos e informáticos: necesita supervisar a aquellos y controlar a éstos. Obviamente, también realiza sus tareas a través de ellos.

Considerando que la organización es un sistema que se autorregula para actuar, podemos clasificar en dos tipos a las respuestas que se brindan ante la retroalimentación de información, tanto del medio como de los subsistemas, que llamaremos controles: el primer tipo, rutinario, asegura que las cosas se hacen de acuerdo a lo previsto, o que requieren atención para que se hagan, al que llamaremos Control Reflejo. El segundo, el control que mide los resultados de las estrategias y políticas de la organización en el medio al que llamaremos Control Discrecional.

Fundamentalmente, la computadora contribuye a la mejora del sistema en el área del control reflejo, de una manera mas decisiva e importante que en el área de control discrecional. Sin embargo, las aplicaciones actuales a las organizaciones de técnicas de Investigación Operativa, de modelos de simulación y de sistemas expertos permiten aprovechar con éxito las virtudes de la computadora en áreas propias del control discrecional.

La computadora contribuye a alcanzar objetivos de las áreas, pero no los alcanza por sí sola. Es una herramienta destinada a facilitar el desempeño de las personas en la persecución de metas. Ese es el motivo de que la Gerencia de Sistemas brinde SERVICIOS DE SISTEMAS: Está en función de las necesidades de las restantes áreas.

LAS COMPUTADORAS TIENEN ÉXITO CUANDO LA ORGANIZACIÓN LOGRA CON ELLAS ALGO QUE NO PUEDE LOGRAR SIN ELLAS.

Pero para ello, el usuario debe encarar el proyecto de sistemas a partir de objetivos específicos de su área, en los que eventualmente, la computadora puede ser su aliada mas importante.

1.7 El PROYECTO DE SISTEMAS COMO DESARROLLO DEL ÁREA

Resumiendo lo expresado hasta ahora, un sistema de computadora tiene éxito si la organización obtiene reales beneficios con sus uso, que de otra manera no podrían ser alcanzados. Para que un sistema de computadora efectivamente consiga esos beneficios para la organización, debe estar dentro de otro sistema global: los sistemas de computadora son incapaces de hacerlo por sí solos, hace falta gente. El sistema global es el que rinde los beneficios, el sistema de computadora la herramienta dentro de él para que éstos se alcancen.

Para que un sistema otorgue beneficios, es necesario que se persiga, consciente o inconscientemente, un objetivo. Obviamente, a los efectos de controlar la marcha del proyecto, es mejor que ese objetivo se explicite.

Si el objetivo explícito se puede cumplir sin que el sistema global sufra modificaciones, no se debe “empujar” la instalación de un sistema por computadora. Quizás el objetivo resulte poco ambicioso, pero de todos modos no hay tarea para sistemas. Si en cambio el sistema global debe ser cambiado, es el momento para preguntarse si una computadora puede ayudar.

Está claro, entonces, que los usuarios son los que fijan, de manera exclusiva y concluyente, las condiciones de éxito o fracaso del sistema informático: un sistema informático con objetivos claros, precisos y medibles será un éxito más allá de las falencias en que se incurra en su implementación, si esos objetivos son realmente beneficiosos para el área del usuario, y solo son alcanzables con el auxilio de un sistema informatizado.

LOS OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN CON EL SISTEMA SON ESTRATÉGICOS

Cuanto mejor definido estén esos objetivos, aún si eso demanda mucho tiempo, tanto más grande es la probabilidad de éxito del proyecto.

Para definir sus objetivos, el usuario debe ser capáz de describir el funcionamiento de su área con precisión, tanto el actual como el deseado. Este es el diseño conceptual que le permite precisar sus objetivos respecto de la aplicación de la computadora.

El proyecto puede fracasar si el sistema no tiene en cuenta los objetivos, lo que es consecuencia de un diseño disonante, o si no realiza las funciones que el diseño especifica, es producto de un desarrollo deficiente. En cualquier caso, el único que puede decidir qué información le debe brindar el sistema de computadora, y si éste lo hace o no, es el usuario del sistema: no puede, por lo tanto, delegar el diseño en el analista sin ejercer críticamente la supervisión. Sus objetivos dependen de ello. Tampoco el desarrollo puede ser delegado a ciegas, debe participar y supervisar donde le sea posible. De hecho, el sistema de computadora es la herramienta que forja el Departamento especializado para que el propio usuario pueda alcanzar sus metas.

ES RESPONSABILIDAD DEL USUARIO CONTROLAR Y SUPERVISAR QUE LA HERRAMIENTA SEA LA ADECUADA

El usuario debe estar preparado para supervisar el plan de desarrollo de punta a punta, asistido estrechamente por el profesional de sistemas, quien se encargará de los detalles técnicos. Los resultados, y no las actividades, deben ser la medida del éxito.

A la luz de todo lo expresado, el ciclo de vida de un proyecto de Sistemas pertenece al área de los usuarios. Nace dentro de ella como necesidad para alcanzar un objetivo, y culmina también dentro de ella como la herramienta de cambio institucionalizada que permite un nuevo funcionamiento del área.

En general el Proyecto de Sistemas y el Proyecto del Sistema de Información se manifiesta en la "traducción" en la jerga de Software y Sistemas a través de una serie de señales, tan vagas generadas en un requerimiento tan simple como "Quiero un sistema de Cuentas Corrientes", o necesito que "La Computadora me liquide comisiones".

Sería ingenuo de parte de la gente de sistemas considerar estas solicitudes tal como vienen., dado que las mismas esconden necesidades más profundas. No siempre el mecanismo de planificación de la organización funciona tan adecuadamente como para detectar con anticipación necesidades de Información, y conformarlas en un plan de sistemas. El profesional de sistemas, por lo tanto, debe prepararse para lo que sigue: en realidad, el usuario que se ha acercado a expresar su solicitud está buscando producir un cambio, dado que si estuviera satisfecho con las cosas como están, no pediría nada. Para cambiar un sistema es necesario o bien cambiar alguna de sus componentes o reorganizarlas de un modo diferente.

1.8 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA INFORMACIÓN

En estos tiempos de nuevas tecnologías y cambios constantes, la mayor competencia en cualquier negocio hace que las empresas se apoyen cada vez más en soluciones informáticas para llevar a cabo sus acciones, ya sea para mantener su actividad como para permitir un crecimiento en sus mercados específicos. Ante esta situación, aparecen constantes pedidos sobre el área de sistemas, tanto en la figura de un departamento interno de la organización, como el requerimiento apuntado a un proveedor externo, para actividades de desarrollo, implementación y mantenimiento de sistemas informáticos que provean soluciones a los problemas que la empresa u organización debe afrontar.

Si este trabajo de aporte de sistemas, almacenamiento y procesamiento de datos no se realiza dentro de un marco planificado con antelación, se está tomando un camino con un único destino: el caos. El advenimiento de las computadoras personales hizo que el poder del manejo de la información pasara de los centros de cómputos al escritorio de cada persona en la organización.

Esto trae aparejado ciertos problemas como, por ejemplo, la duplicación y disparidad de datos en cada computadora. El área de sistemas de la empresa pierde el control de qué, cómo, dónde y cuando los datos son almacenados. Si bien habrá un archivo de clientes, no es improbable pensar que dos gerentes de producto tengan una planilla de cálculo con sus clientes, ya sean los mismos o algunos potenciales, no incluidos en el conjunto de clientes “oficiales” que surgen del sistema de facturación.

Por qué planificar

La planificación es una tarea que se lleva a cabo en numerosas actividades: la construcción de una autopista, el desarrollo de una nueva aeronave comercial, la aparición de un medicamento, etc. Durante mucho tiempo, las organizaciones dieron preferencia al desarrollo de sistemas administrativos que soportan el trabajo rutinario de la empresa en áreas tales como contabilidad, sueldos, facturación y, últimamente, administración de producción. Sin embargo, los datos generados por y para estos sistemas pueden convertirse en información para ciertas posiciones, que sirva de soporte a sus decisiones respecto del futuro del negocio. Además, una vez que los sistemas administrativos (los cuales podemos llamar de base) estén funcionando, se podrán destinar recursos a desarrollos particulares, que están tomando cada vez más importancia en esta época y que se relacionan con el cliente final: atención telefónica para consultas, toma de pedidos e información por fax a pedido; soporte de telemarketing y seguimiento de clientes; bases de datos y consultas para investigación y segmentación de mercados, etc.

Esta avalancha de aplicaciones, si no se integran en un contexto apropiado, dará lugar a la duplicación del almacenamiento de datos, redundancias perjudiciales, superposición de actividades, mala asignación y uso de recursos humanos y materiales, entre otros inconvenientes.

Para evitar tales situaciones, se impone que la empresa lleve a cabo un planeamiento estratégico de la información. Lo llamamos estratégico pues implica que será motivado por una estrategia, entendiendo con este concepto a determinar las situaciones en la que se estará en distintas etapas de ese plan. Además, para desarrollar el plan se asume que se usarán ciertas tácticas: cómo se encarará cada una de esas etapas para lograr cada meta intermedia. Respecto del desarrollo de software para una organización, será un documento en el cual se establece qué se hará en el largo plazo (digamos, 3 a 5 años): se definen los sistemas informáticos necesarios para que la empresa desarrolle su actividad en forma “normal”, es decir, coordinada e íntegramente.

Manos a la obra

En general, el planeamiento estratégico de la información debe importar a (y será encargado por) una empresa u organización. La idea es estudiar dicha empresa en su conjunto y entender las relaciones entre sus partes, para luego estar en condiciones de preparar el documento donde se presentará la propuesta del plan de sistemas de información a desarrollar en el futuro.

Definimos a continuación el concepto de empresa (aplicable también a una organización): un conjunto de personas que moviliza sus recursos para la sociedad, ofreciendo bienes / servicios, teniendo o no fines de lucro.

Por lo común, toda empresa (u organización) cuenta con un organigrama, en el cual encontramos relaciones y jerarquías entre las personas, y que nos permite saber quién es quién dentro de ese conjunto. A su vez, ese organigrama se completa con una descomposición funcional. En este documento se describen las funciones que cumple cada persona. Hay que tener presente que el organigrama presenta la estructura formal (la que está escrita), pero a medida que se revela y se va conociendo a la empresa por dentro, aparece una organización informal, que representa la realidad en cuanto a quién realiza cada tarea. En todo momento debe interesar la descomposición funcional, que normalmente no coincide con el organigrama, puesto que las funciones son inherentes a la empresa y no a las personas; además, las funciones trascienden a las personas (por ejemplo, ¿qué pasa con la tarea de liquidar sueldos cuando esa persona de estar en la empresa?; por supuesto, la tarea se realizará de una forma u otra).

Con los elementos descriptos anteriormente, estaremos en condiciones de emprender el estudio, sabiendo a quien debemos preguntar y que podemos obtener durante el proceso. Al momento de comenzar, debe contarse con el compromiso del apoyo de la alta dirección de la empresa, condición esencial para llegar a buen término. El propósito de las diversas entrevistas que se llevarán a cabo con distintos integrantes de la empresa tiene que ser de entender ciertas definiciones básicas.

Estos elementos serán la base del análisis de la empresa y el fundamento de las decisiones que se tomarán sobre los sistemas a desarrollar, su secuencia, envergadura y las relaciones. Una técnica muy empleada para dicho análisis es el estudio de los factores críticos de éxito. Dentro de la empresa hay una jerarquía de FCE. Algunos de éstos son claves para lo que está haciendo la empresa. Sin embargo, los FCE van cambiando con el tiempo y son puntuales en un determinado momento. El FCE de un nivel se convierte en la meta del nivel inferior, es decir, el cumplimiento de una meta en un nivel influye en el FCE de nivel inferior.

Con los datos acumulados hasta el momento, estamos en condiciones de comenzar el análisis de los futuros requerimientos en cuanto a sistemas, entidades y clases de datos involucrados. Estas decisiones deberán también estar sujetas a la tecnología disponible y las capacidades futuras en cuanto a nuevo hardware y software disponible, y la predisposición de la empresa a nivel global (o grupal) para adoptarlos.

Funciones, personas y problemas

En el devenir de todos los días, la organización formal descripta por el organigrama se diluye y convierte en una trama de relaciones entre las funciones necesarias para llevar adelante el negocio, los problemas que se plantean continuamente (pudiendo ser previsibles o imprevistos) y las personas que realizan esas funciones y resuelven esos problemas.

Como siguiente paso, debemos buscar las actividades y decisiones principales para cada uno de los productos o servicios comprendidos en el ciclo de vida de las funciones, hacer un diagrama de precedencias, detectar similitudes y diferencias y relacionar las funciones con la estructura organizativa.

Desde el punto de vista del área de sistemas sirve para saber a quien preguntarle qué cosas. Sin embargo, debe usarse con sumo cuidado puesto que muestra la realidad de las relaciones de las personas con el trabajo. Aquí se demuestra porque muchas veces el organigrama no representa bien a la empresa real. La identificación de las funciones y los procesos debe ser independiente del organigrama. Las personas cambian, las funciones no.

Entidades, clases de datos y sistemas

A partir del ciclo de vida de las funciones expresado en los párrafos anteriores, hay que examinar las entidades mantenidas por la empresa. Los datos de inventario son los más previsibles que aparezcan y se corresponden con los archivos maestros de la empresa (típicamente clientes, proveedores, productos, empleados, etc.). Luego es más fácil tratar con los datos transaccionales. Quedan por último, los de planeamiento / estadísticas. Así se obtienen los datos que se están manejando en cada etapa.

Agrupando ahora los datos comunes, logramos armar categorías de datos. En este punto no se necesita conocer las entidades en particular sin ver los grupos mayores, que llamaremos clases de datos. Los sistemas disponibles en la empresa pueden clasificarse en rutinarios y no rutinarios. Dentro de estos últimos podemos distinguir sistemas especiales (para investigación operativa por ejemplo), de información y para soporte en la toma de decisiones. En el caso de los sistemas especiales, se producen soluciones a problemas bien estructurados y cerrados que pueden emplear archivos derivados de otras bases de datos. Permiten experimentar con nuevas metodologías de trabajo. Respecto de los sistemas de información, las respuestas son no estructuradas, con consultas impredecibles y producen gran cantidad de listados y reportes. Su objetivo es aportar información para mejor toma de decisiones. Se basan en lenguajes de consulta amigables y potentes. Los datos y consultas no son estructurados ni anticipados. No automatizan las decisiones, sino que ayudan a tomarlas, mediante un esquema de simulación. Pueden tener mucho procesamiento y en general usan una base de datos propia (con mantenimiento a cargo del usuario).

Cada vez estamos más cerca de la etapa de diseño de los futuros almacenamientos que serán la base de los sistemas a proponer en el plan de información de la empresa. Dentro de esta etapa habrá que distinguir distintos tipos de almacenamientos, archivos o bases de datos:

Archivos: independientes para cada aplicación. Surgen de hacer análisis estructurado. Al haber más de un sistema, aparecen muchos archivos independientes. Es un esquema fácil de implementar, pero con un alto costo de mantenimiento. Un cambio en las aplicaciones propaga cambios en los archivos. Es sencillo pero peligroso.

Bases de Datos Aplicaciones: para cada sistema creamos tablas. Hay bases de datos independientes. Potenciamos lo anterior, siendo más caro de implementar que él, pero más sencillo que el punto siguiente.

Base de Datos Clases: las tablas se crean independientes de la aplicación y del lugar físico de uso. Se piensa en un gran repertorio de datos, que necesita más tiempo para armado y depuración del modelo de datos, pero conlleva un menor costo de mantenimiento. Conduce a desarrollos rápidos porque los alma-cenamientos ya están implementados. Implica la figura de un administrador de la base de datos y está pensado para altos volúmenes de datos.

Base de Datos Información: se debe priorizar el acceso a los datos y facilidades para consultas por parte de los usuarios finales. Son fáciles de implementar, siendo más flexibles y cambiantes que las tradicionales bases de datos. Pueden coexistir con el esquema anterior.

Resultado final

El trabajo de relevamiento, análisis y diseño propuesto hasta el momento en esta nota, tiene por objeto la presentación de un informe maestro describiendo el plan de sistemas de información. En dicho informe se detallarán las etapas por las que pasará dicho plan, y cuales serán los sistemas con que contará la empresa en el plazo estipulado. Será necesario justificar las elecciones sobre los sistemas a desarrollar en cada momento, los recursos disponibles y necesarios para emprender el trabajo y los resultados y beneficios que la empresa podrá obtener si se realiza dicho plan.

Lamentablemente, el planeamiento estratégico de la información es una tarea que muy pocas organizaciones llevan a cabo con conciencia. En ciertos casos, el plan ayudó a que los directivos de algunas empresas entendieran cómo se estaba manejando hasta ese momento la firma, y permitió que los negocios se llevaran en un ambiente mucho más ordenado y coordinado a partir de la consecución del plan. De esta manera, la gerencia de sistemas resultó un aliado importante como sector de servicio para el soporte del negocio.

1.- Caso de Estudio: HORMIGÓN MERCEDES S.A.

2.- Objetivos de Trabajo:

* Conocer la Empresa y sus características;
* Observar las necesidades de Información;
* Detectar las áreas y sectores claves;
* Estudiar la dinámica actual de los sectores claves;
* Determinar si su desenvolvimiento actual está acorde con el ritmo
y las verdaderas necesidades de información que la empresa requiere

3.- Sectores y circuitos a Relevar

· Sector Administrativo
· Circuito de Compras y Proveedores
· Circuito de Facturación y Ventas
· Circuito de Finanzas y Cash-Flow

Metodología utilizada:

• Visitas físicas a la Empresa;
• Entrevista personal con el personal de Staff y Encargados de circuitos Administrativos importantes;
• Elaboración de Informes sobre relevamientos realizados;
• Estudio sobre circuitos administrativos importantes;
• Diagnóstico actual en materia de hardware, software y sistemas;
• Análisis sobre requerimientos en materia de Sistemas y Organización;
• Elaboración de Proyecto y Propuestas de Solución de Optimización.

Visitas Físicas al lugar:

Viernes 20/09/2002: 18:00 hs - 21:00 hs
Sábado 28/09/2002: 10:00 hs - 13:00 hs
Sábado 05/10/2002: 09:00 hs - 12:00 hs
Sábado 19/10/2002: 10:00 hs - 13:00 hs
Horas netas en la Empresa: 12 (doce) horas.

Glosario de la Empresa

Razón Social: Homigón Mercedes S.A.

Domicilio: Administración - Talleres y Oficinas: Guayaquil 251 - Ciudad
Cantera: ExRuta 7 - Km 0, 703 - Frente Automóvil Club.

Socios Gerentes: 2 (dos) - Sres. José Marchissio y Mario Demarchi

Staff: 2 (dos) profesionales: Contadora Cristina Bintana
Ingeniero Salvador Constanzo

Rubro de la Empresa: Construcción y Servicios de la Construcción

Actividad Principal:

Elaboración y Venta de Hormigón Fresco
Molienda, Clasificación y Venta de áridos (ripio, arena,
Tierra, Piedra bola, Granza y derivados).

Actividad Secundaria:

Alquiler y Reparación de Máquinas (Compactadoras,
Camiones, Grúas, etc.)
Construcciones Civiles;
Transporte y Movimientos de Tierra.

Categoría de la Empresa: Pequeña -
Infraestructura Edilicia y Parque de Maquinarias: Propia
Antigüedad de la Empresa: 22 (veintidós) años.
Origen de los capitales: 100% capitales locales
Cantidad de Empleados: 25 personas

 

Lugar del Relevamiento: Oficinas de la Empresa, ubicadas en calle
Guayaquil 251 – V.Mercedes (San Luis)

Entrevistados: Contadora Cristina Bintana – Staff – Asesora Impositiva
Ingeniero Sorberto Rubino – Staff – Asesor Técnico
Sr.Gustavo Altamirano – Encargado Administrativo

II - Motivo de Análisis y Estudio

Preocupación por parte de los propietarios y del staff, por la rigidez de algunos sistemas administrativos, en cuanto al mecanismo, y lentitud de los procedimientos, falta de información gerencial, estadísticas y proyecciones, para facilitar la gestión y conducción de la empresa. Ajustar algunos mecanismos de control, y establecer políticas mas flexibles en cuanto al manejo de clientes y Proveedores.

III – Análisis de Circuitos Administrativos

3.1SISTEMA Y CIRCUITO DE COMPRAS y PROVEEDORES

3.1.1.DESCRIPCIÓN

Actualmente el circuito de compras está a cargo del sector administrativo correspondiente, a través de su encargado, quién es el que tiene relación directa con los Proveedores. Los Proveedores con que cuenta la Empresa se pueden clasificar en dos categorías, de acuerdo a la envergadura volumen de compras teniendo en cuenta por una lado:

• Compras Menores: Tienen que ver con la adquisición de insumos en general como: artículos de limpieza, insumos de escritorio, compras de supermercado como café, té, azúcar, y también se incluyen gastos generales, como remises, fotocopias, peajes y otros de la misma índole.
• Compras Mayores: Como bienes de capital, repuestos en general, para mantenimienro de maquinarias, combustibles para transportes, que obviamente insumen mayor volumen de compra mensual.

Las compras menores se pagan al contado, efectivo, con la caja chica de la Empresa, y las compras grandes, se realizan a través de giros bancarios, cheques, que dependiendo de la compra si es ordinaria o extraordinaria, es a través de una cuenta corriente con un proveedor estable, con quién hay una relación de mucho tiempo, o en el segundo caso según las condiciones de compra que se hayan acordado previamente, pero en ambos casos a través de una entidad bancaria, que es normalmente como se trabaja en estas circunstancias.

Las compras menores, se deciden internamente a través del departamento de compras, y las compras de mayor envergadura, se deciden en el nivel gerencial, conjuntamente con la asesoría del staff, pero se instrumenta la gestión y el desarrollo de los detalles de la operación, y seguimiento (pagos, entregas, transportes, etc.) del departamento de compras.

En todos los casos, la registración de las operaciones de compras y pagos a proveedores, se realizan manualmente en el habitual fichero de cuentas corrientes de Proveedores, en los que se lleva un estricto control de comprobantes y valores que se entregan como pagos, a cargo del encargado de compras.

3.1.2 ANÁLISIS DEL CIRCUITO

· Consideramos que no está actualmente organizado convenientemente, se pierde noción y rastros de los pagos menores, y a veces también de los mayores, a pesar de que se lleva un estricto control de la registración y sus archivos de documentación y comprobantes.
· Cuesta conocer el volumen de gastos reales, lo que muchas veces sólo se redondea aproximadamente aunque se sabe que la incidencia de las compras menores, no incidan significativamente en el volumen total de gastos operativos, pero consideramos que sigue siendo información útil a la hora de evaluar recortes de gastos.
· Si bien existe un procedimiento administrativo, el mismo utiliza un cuaderno de anotaciones, pero en muchos casos, no existe una documentación formal, sobre todo para los gastos menores, lo que dificulta las auditorías contables.
· Tampoco, hay una política de pagos definida, sino que todo se pacta con cada proveedor, y a medida que el proveedor pasa la factura, una vez registrada la obligación, la empresa, si tiene fondos paga, de acuerdo a la compra, con cheque, o dinero en efectivo. No se puede conocer de antemano, el monto de las obligaciones a cubrir en un período determinado, digamos una semana, para hacer las previsiones pertinentes para cubrirlas convenientementes, ya sea negociando de antemano, o bien seleccionar las prioridades en materia de pagos.
· Se carece de informes y resúmenes periódicos (semanales, mensuales), en donde se revele detalladamente el estado de cuentas en materia de pagos y situación con los proveedores;
· No se cuenta con informes detallados de volumen de gastos globales, sectorizados, como así también estadísticas en general, lo que dificulta un análisis de costos reales que obviamente son tan necesarios a la hora de la toma de decisiones en materia de reducción de costos.

3.2 SISTEMA Y CIRCUITO DE FACTURACIÓN y VENTAS

3.2.1DESCRIPCIÓN

En este sentido La Empresa ha segmentado sus actividades de ventas en dos UENS (Unidades Estratégicas de Negocios).

Por un lado, se encaminan todas las actividades que conciernen a la venta de Hormigón fresco, elaborado y clasificación de áridos como arena fina, arena gruesa, piedra bola, ripio, y demás áridos empleados en la construcción.

La otra UEN, se compone de todas las actividades orientadas a la venta y alquiler de Servicios a la Construcción como: Alquiler de máquinas viales como: compactadoras, retroexcavadoras, niveladoras entre otras. Forman parte de esta UEN también las Construcciones Civiles, y Transporte

En esta misma perspectiva también han segmentado la facturación por cada UEN. Por un lado la dedicada a la Venta y Clasificación de Aridos, y por el otro a la dedicada a los Servicios de la Construcción, Obra Pública y Construcciones Civiles.

UEN: Venta y Clasificación de Aridos: En este segmento, la entrega de Hormigón fresco y elaborado, como la provisión de áridos se realiza directamente desde la cantera, a través de transporte propio. Allí también se confeccionan los remitos correspondiente que acompañan la carga, y que serán firmados por la recepción de los clientes, para certificar la entrega.

Para organizar el tratamiento y la atención de este segmento, se han dividido los clientes en dos categorías, por razones de volumen y dinámica operativa en la provisión de áridos y calcáreos. Por un lado los clientes menores, que lo constituyen en general los consumidores finales, que son clientes aislados, que solicitan material para refacciones eventuales de sus propiedades, o bien en el mejor de los casos aquellos que cuentan con la posibilidad de contratar pedidos mayores para una construcción en particular.

La otra porción de clientes, la constituyen en particular las empresas, que construyen o aumentan sus infraestructuras físicas, naves industriales, y que contratan y exigen de por sí no solo un volumen mayor en cantidad de material, sino también mayor dinamismo en la operatoria de provisión, por lo que Hormigón Mercedes instrumenta en este sentido un mecanismo operativo más dinámico y de mayor control que en el primer caso.

Además se ha instrumentado para atender y controlar más minuciosamente la entrega y la venta, una facturación distinta para cada sector de clientes en esta UEN. Para los clientes menores, en general la facturación es de contado, y para los clientes mayores, se abre automáticamente una cuenta corriente, en la cual se van registrando todos los remitos que acompañan la solicitud de material. En este caso todos los remitos se van registrando en un sistema, y la facturación se realiza según lo convenido de manera quincenal o mensual. La misma consiste en reunir los remitos emitidos en el período considerado, se totalizan las cantidades de material entregado, y se multiplica por el precio unitario estipulado por unidad de medida, generalmente metro cúbico, o sea por unidad de volumen. En la factura debe figurar por razones estrictas de control por parte de la empresa y el cliente el detalle de remitos confeccionados ordenados ascendentemente por fecha.

UEN: Servicios de Construcción y alquiler de Maquinas Viales. En este segmento, la facturación es más sencilla, dado que la misma se conforma mensualmente en función de certificaciones mensuales según porcentaje de avance de obra, si se trata de obra pública y privada, o bien según la cantidad de horas máquinas, para el caso de alquiler de las mismas, o por km. Recorridos si se trata de transporte. De todos modos los importes son susceptibles de ser más globales, dado que los mismos pueden pactarse en esas condiciones de antemano. Esta es la UEN, dedicada a la producción de servicios, y por lo tanto tiene mayores costos de tipo logísticos, y actividades encaminadas a producir servicios. Desde ya los talleres, están apuntados a servir netamente a esta UEN, y por lo tanto concentra los mayores costos operativos.

En este sentido los principales clientes con que la Empresa cuenta son organismos gubernamentales como el estado municipal y provincial, como dependencias u organismos dependientes de la municipalidad o el estado provincial como ministerios y secretarías de obras públicas y transporte.

En general la facturación es mensual, con contrataciones por períodos determinados, digamos un año, y constituye la mayor porción de ingresos de la Empresa del volumen total de facturación por parte de ambas UEN. Es más, en períodos de recesión, como el actual, con parte de los ingresos de este segmento se mantiene operativa la UEN de venta de hormigón y clasificación de áridos.

3.2.2 ANÁLISIS DEL CIRCUITO

· La confección de remitos se realiza manualmente por duplicado a medida que un pedido de materiales es requerido. El conjunto de los remitos firmados son remitidos diariamente al sector de Facturación hacia el final del día, para ser registrados por sistema. Consideramos que la tarea se podría dinamizar automatizando la confección de los mismos, en la misma cantera, y luego remitir en un diskette, o vía internet un archivo con todos los remitos generados en el día, y que serían importados directamente por el sistema de ventas actualmente en uso.

· Evitar en todo lo posible la duplicación de datos, para no tener procedimiento duplicados, lo que evita errores, controles redundantes, y por sobre todo tiempo de proceso. De esta manera se dinamiza los procesos, haciéndolos mas simples y eficientes.

· Actualmente se confecciona en la misma factura las operaciones de venta de Hormigón Fresco y Elaborado, y las de venta de áridos a un mismo cliente. Consideramos que sería más claro y útil a los fines de análisis, estudio de proyecciones, ranking de ventas y clientes, análisis de costos, y todo lo concerniente a análisis puntuales, separar la facturación de hormigón, con la facturación de áridos, aún en ventas realizadas al mismo cliente, dado que los costos de la operativa para ambas líneas, son distintas por tratarse de procesos de elaboración diferentes. En uno tenemos procesos primarios, y en el otro existen procesos con características industriales;

· Los Sistemas actuales, no brindan información estadísticas, o listados detallados de ranking de clientes, volúmenes de ventas en cantidad y montos, lo que no permite hacer ningún tipo de análisis, salvo a ojímetro, para realizar tratos deferenciales con clientes importantes;

· Tampoco se pueden hacer análisis o estudios comparativos entre ventas realizadas entre períodos distintos, lo que ayudaría a corregir determinadas desviaciones si las hubiere, o bien optimizar algún circuito operativo dentro de esta línea, si fuese necesario, precisamente con el objetivo de no perder terreno, ni porciones de mercado, que otrora fuesen conquistados, dado que si bien no es una UEN muy rentable, la empresa ha sabido mantenerse desde hace mucho tiempo en un sector importante del mercado.

· Se carece de informes y resúmenes periódicos (semanales, mensuales), en donde se revele detalladamente el estado de cuentas en materia de cobranzas y situación con los clientes; lo que ayudaría a promover gestiones anticipadas efectivas en materias de cobros pendientes, sin llegar a situaciones de litigio innecesarias, que lo único que hacen es incurrir en gastos innecesarios, y perder clientes, con sólo conocer datos de manera más oportuna.

3.3 SISTEMA Y CIRCUITO DE FINANZAS Y CASH-FLOW

3.3.1 DESCRIPCIÓN

Este circuito se instrumenta a través del departamento de Tesorería, que tiene un encargado, y es el que se encarga de todo lo relacionado con la recepción de cobranzas, a través de la gestión del departamento de Ventas, Pagos, por intermedio de la gestión del Departamento de Compras, como así todo lo vinculado al manejo de dinero en efectivo, cuentas bancarias y cheques en cartera.

Este departamento no está informatizado, y todo lo que se realiza a nivel registraciones, arqueos de caja, conciliaciones, control de cheques en cartera, transferencias, depósitos y seguimientos se realiza manualmente, a través de planillas o formularios específicos.

Para el manejo de caja diaria, el departamento maneja y controla una caja chica con dinero en efectivo, a través de la cual se le dá solución a distintos requerimientos en materia de insumos, viáticos, peaje, remises, fotocopias, según los requerimientos que se plantean entre los distintos departamentos, y la Empresa para su funcionamiento diario. En definitiva es la unidad de financiamiento interno.

Para los pagos, de mayor escala, la Tesorería maneja la operatoria bancaria, a través de varias cuentas corrientes propias que la empresa tiene distribuidas en varias entidades bancarias del medio. Esto insume la emisión de cheques propios. Además la empresa, negocia con cheques de terceros que posee en cartera con vencimientos diferidos, según las condiciones que pacten con los proveedores, y que utiliza para cancelar obligaciones, a veces junto con cheques propios.

En el primer caso, la tesorería recibe la autorización de la emisión del cheque por parte del directorio, que es en definitiva quién decide los pagos, en función de lo que compras le informa, y quién firma los cheques. El tesorero simplemente es el que confecciona el cheque, de acuerdo a las indicaciones recibidas, y una vez finalizado el circuito interno, procede al pago y se queda con el recibo firmado por el proveedor.

En el segundo caso, procede de una manera similar, sólo que en casos eventuales se autoriza la emisión de un cheque para generalmente evacuar una diferencia de saldos, que no se alcance a cubrir con los cheques en cartera. Para los cheques en cartera, el tesorero, lleva manualmente un registro de entrada y salida de los mismos, detallando la procedencia y luego el destino, conjuntamente con las fechas de emisión, entrega, montos, nros y datos identificatorios, a través de la cual se puedan rastrear, ante una contingencia que pueda producirse.

El tesorero, es también quién realiza los depósitos, controla el estado de las cuentas, y las conciliaciones a través del minucioso chequeo de los extractos bancarios, y en definitiva todo lo concerniente a las relaciones, gestiones y operatorias ordinarias con los bancos. Salvo en casos extraordinarios, como aperturas y cierres de cuentas, cajas de ahorro por ejemplo en donde la característica de la operación exija la intervención de los titulares, el tesorero no participa, pero está obviamente al tanto del estado financiero y administrativo de la firma.

3.3.2 ANALISIS DEL CIRCUITO

La empresa no cuenta con una informatización, a través de un sistema de gestión en este sentido, para las actividades de este departamento. Para la registración, administración, y operatoria de este circuito, se realizan a través de utilitarios o programas auxiliares como Word, Exell, que reemplazan en definitiva la registración manual, pero no hablamos de una dinámica requerida en este sentido para agilizar la obtención de datos como se pretende, que sólo un sistema específico puede dar.

Hay que mantener con mucho esfuerzo, las actualizaciones correspondientes sobre todo al sistema bancario, y cheques de terceros, dado, que esta información, sobre toda en lo referido a los saldos de cuenta, debe estar disponible en linea, y cuando sea requerida, para poder operar con poco riesgo, en el sentido de que la información no se desvíe demasiado de la que procesa el banco, dado que la empresa se maneja permanentemente con los bancos, por ejemplo para girar un cheque contra una de las cuentas, conocer de antemano de que los fondos de que se necesitan estén realmente disponibles.

El punto más álgido, se basa en que la operatoria se torna engorrosa en esta línea para la empresa, dado que se depende de una sola persona, y la metodología empleada no es la adecuada, para los tiempos que la empresa maneja, porque el sistema no es ni siquiera específico para la registración, está supeditado a las posibilidades que un utilitario puede dar.

No se puede conocer información anticipada, por ejemplo proyectar para dentro de veinte días, el saldo que una cuenta particular pueda tener, si se acreditan los cheques que ya fueron emitidos contra esa cuenta. Esta información es muy importante, porque la empresa, va tomando con debida anticipación los recaudos pertinentes, para cubrir esas obligaciones.

No se puede obtener automáticamente el libro de Bancos, a través de conciliaciones automáticas, porque tampoco se puede registrar el extracto bancario. De última se puede lograr con algún utilitario, con un poco de esfuerzo, pero no tiene sentido a la hora de hablar de sistemas de gestión.

Lo mismo ocurre con los arqueos de caja, resúmenes de caja diaria, cierres de caja con actualización y transporte de saldos, dado que todo esto también se realiza con una planilla de cálculo.

IV – DIANOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

4.1 ESTADO DE SITUACIÓN EN MATERIA DE HARDWARE

Actualmente la empresa cuenta con 3 (tres) equipos de computación según el siguiente detalle:

- 1 unidad PC AT 80286 Olivetti.
- 1 unidad PC 80386 Olivetti
- 1 unidad Pentium II Multimedia
- 1 Impresora CANON de Chorro de tinta
- 2 Impresoras Epson carro ancho de matriz de puntos.

Opinión:

El parque de computadoras consideramos que resulta chico, respecto a las verdaderas necesidades de la empresa;

Los equipos 286 y 386, son muy antiguos y muy lentos, pero dado a que son robustos, por ser de marca, podrían seguirse amortizando, si se los ubica como estaciones de trabajo para tareas apropiadas de una red local (ver proyecto específico);

Actualmente todos los equipos funcionan en forma aislada o independiente, en modo monousuario, con distintos programas de aplicación, con lo que se le resta dinamismo y se duplican procesos y controles, si bien los procedimientos manuales, pueden que se adecuen al ritmo de operatoria de la Empresa.

4.2 ESTADO DE SITUACIÓN EN MATERIA DE SOFTWARE

La empresa cuenta con software de aplicación para diversos fines. El software tiene distintos orígenes y el mismo está desarrollado en lenguajes diferentes;

En líneas generales, podemos decir que el software actual se dirige al manejo de los siguientes rubros:

- Sueldos y Jornales
- Manejo de certificaciones para obras viales
- Sistema de Facturación
- Sistema de IVA-Compras y Ventas;
- Sistema Integrado de Presentaciones AFIP
- Utilitarios de uso general: Planillas de Cálculo, Procesadores de Texto, Graficadores
- Entornos operativos, DOS, Windows 3.1. Windows 95
- Buscadores (Browsers) para Internet y Correo Electrónico;

Opinión:

El software instalado no responde a un proyecto general, sino que está formado por “parches” que se han ido agregando a lo largo del tiempo, según las necesidades planteadas por la empresa.

En algunos casos, el software existente, opera en condiciones de alto riesgo, dado que sólo se cuenta con las versiones compiladas, no existen los programas fuentes, imprescindibles para efectuar las modificaciones, actualizaciones y el mantenimiento que la realidad exige.

La calidad de los sistemas es baja, ya sea porque no se terminó el proyecto original, si existía o por otros motivos. Se requiere el reprocesamiento de algunas operaciones. Se tiene escaso control sobre los elementos registrados.

La sensación general es que el sistema está siendo utilizado como herramienta de registración y no como herramienta de gestión. Esta sensación es común para casi todos los sistemas en uso de la empresa.

4.3 ESTADO DE SITUACIÓN EN MATERIA DE ORGANIZACIÓN

De los circuitos relevados surgen las siguientes conclusiones:

Si bien existe un planteo general de procedimientos en materia administrativa, no existe un planteo general en materia de gestión gerencial e informes para los distintos sectores, que den pautas concretas del estado actual de variables sobre todo en áreas clave de la empresa;

Consideramos que los procedimientos actuales, han caído en ser meramente de rutina que se llevan a cabo por costumbre y tradición oral;

Esto nos da la pauta que la imagen general de cierta obsolescencia en algunos puntos, como así también de situación operativa de “caja negra” en otros, es decir que se desconocen los estados y resultados intermedios, que dificultan la gestión, excepto por los informes puntuales de los gestores de la misma. Esto no nos permite apreciar una proyección de conjunto en los circuitos informativos internos;

La distribución física y funcional del actual del equipamiento informático, aparte de ser deficiente en cantidad, no nos parece adecuada del todo, dado que se aplican los equipos lentos para tareas de registración y facturación, y el equipo rápido a tareas de apoyo, y aplicativos de organismos de fiscalización como AFIP e Ingresos Brutos, pero no para tareas específicas de proceso administrativo de algún circuito interno del sector;

No existe dentro de la organización un departamento de sistemas, o similar, ni en estos momentos cuentan con los servicios de asesoramiento externo en tal sentido, lo que les resta metodología o planificación informática en ese sentido para las compras de equipamiento, desarrollos a medida, u orientación con proyección de conjunto, lo que en estos momentos consideramos de mucha importancia, y con mayor razón, si éste integrara el staff asesor, conformando un grupo profesional interdisciplinario;

Probablemente la organización actual, sería aceptable en empresas de mucha menor envergadura económica de Hormigón Mercedes S.A.

El factor humano es de alta calidad. demuestra ser confiable, dedicado y dispuesto a los cambios y mejoras;

Los asesores externos, nos trasmitieron una imagen de dedicación, confiabilidad y de alta calidad técnica;. La aplicación de los conocimientos de ambos nos sugiere la idea de que son muy importantes para la empresa, y que los directivos apoyan gran parte de sus decisiones en la pericia y el oficio del staff;

Por nuestra parte nos quedó la impresión de un gran deseo de cambio tanto en el personal jerárquico, staff y el de línea con los que tuvimos contacto; y una gran apertura, para recibir sugerencias e ideas nuevas que puedan resultar útiles y potables para elaborar e implementar, lo que revela mente de vanguardia, y por sobre todo si vienen a través de lineas externas a la empresa.

V – Proyecto de Reorganización

En lineas generales, la estructura básica es la que se detalla a continuación:

• Para llevar adelante el proyecto de transformación, se diseña mientras dure esta transición, un pequeño equipo de trabajo, o grupo ad-hoc, conformado por los directores, la contadora, el ingeniero de la empresa, y el grupo consultor, determinando al propietario de la Empresa como el jefe del proyecto.

• Desde esta esfera, se redactaran los programas a llevar adelante en cada una de las áreas involucradas, con las planificaciones pertinentes en tiempos y recursos, y se instrumentarán bajo la supervisión y control de los especialistas correspondientes con la colaboración y apoyo del propietario, quién se erigirá en la figura de Gerente de la Empresa.

• Diagramación e instalación de una red local formada por los equipos existentes y otros a adquirirse (ver recomendaciones en materia de hardware);

• Optar por la contratación de un proveedor integral de servicios informáticos con sólida experiencia y presencia en el medio que se encargue de la provisión de hardware, software, alternativamente puede ser enlatado reconocido y adaptable o bien a medida, e instalación y configuración de una red local;

• Esto permitirá la inmediata utilización de los sistemas a adquirir y servirá además como práctica para que los usuario tomen contacto rápido con la nueva plataforma informática;

• Eventual programación a medida de los sistemas de lo requieran

• Modificación de algunas tareas, circuitos y rutinas administrativas, en conjunción con los sistemas a implementarse;

• Instalación paulatina, pero desde el primer día, de los sistemas y eventuales desarrollos;

• Tener en cuenta una futura ampliación y extensión del proyecto para incorporar otras áreas no contempladas en esta primer etapa, como talleres y reparación, costos.

5.1. Recomendaciones técnicas generales en materia de software

• El software específico a adquirir, para este proyecto debe estar basado en una plataforma de red local, con servidor dedicado, ya sea una aplicación estandard o a medida;

• En base a la premisa anterior, todos los sistemas aplicativos a la gestión de la Empresa deberán ser multiusuarios, o sea, aceptar el acceso simultáneo desde todas las estaciones de trabajo de manera simultánea, con los bloqueos y protecciones automáticos a nivel de archivo o de registro necesarios, según sea el caso;

• Todas las consultas individuales o exhaustivas den poder realizarse por pantalla o impresora;

• El sistema debe poder soportar impresoras de distintas marcas y modelos, y dicha gestión debe ser transparente al usuario;

• Todas las pantallas y listados deben seguir un patrón estándar, para comenzar a imprimir cierta homogeneidad en las formas de trabajo y códigos comunes;

• Las rutinas deben estar protegidas con claves de acceso abiertas a distintos niveles de usuario y de acuerdo a su función específica, para conocer desde el punto de vista administrativo de sistema, los responsables de las distintas funciones en cada sector, y respetar su función, que también debe ser respetada y contemplada a nivel de sistema;

• Cada sistema debe contar con rutinas de auditoría, con selección de información por muestreo o por importancia a fin de permitir procedimientos posteriores, como así tambien rutinas propias de mantenimiento;

• Cada sistema debe contar con consultas e informes gerenciales, accesibles desde cualquier estación de trabajo, pero restringidas a sus usuarios naturales;

• El objetivo de cada sistema será la gestión de toda operación y sector, proporcionando la registración de la misma como subproducto del sistema, y no conformando el fin en sí mismo;

• Este esquema de funcionamiento en red permitirá en el futuro inmediato un cambio absoluto en los procedimientos internos, al permitir una comunicación e integración total entre los distintos sectores involucrados.

5.1.1. Especificaciones técnicas Sistema de Compras y Proveedores

• Administración de Base de datos de Legajos de Proveedores;

• Registración de todo tipo de comprobantes de compras, con fecha de vencimiento de comprobante, sobre todo si se trata de Factura, o Nota de Débito;

• Todos los comprobantes deben poder ser registrados con discriminación de impuestos, efectuando el recálculo automático de los totales del mismo;

• Posibilidad de llevar un estado de cuenta corriente permanente, con registros históricos, para conocer los estados de conformación de deudas, últimos movimientos, cancelación de comprobantes, y saldos anteriores;

• Emisión de listados de Pre-Liquidación de pagos, a una fecha determinada;

• Listados de saldos de Ctas.Ctes. de Proveedores;

• Listados de Estados de Cuentas y composición de saldos;

• Emisión de órdenes de pago con generación automática de movimientos en la Cta.Cte. del Proveedor;

• Registración de pagos parciales, totales y a cuenta, con detalle de cancelación de comprobantes

• Emisión de certificados o constancias de retención de IVA, Ganancias e Ingresos Brutos;

• Emisión de Sub-Diario de Compras y Sub-Diario de Pagos desglosado por UEN;

• Emisión Libro de IVA-Compras también desglosado por UEN;

• Ranking de Proveedores, por volúmenes de Compras;

• Integración con Sistema de Bancos y Caja Diaria.

• Mantenimiento de un archivo de pedidos pendientes a proveedores con posibilidad de recepción parcial, modificación y anulación y seguimientos de una operación.

5.1.2. Especificaciones técnicas Sistema de Bancos y Cash-Flow – Modulo de Finanzas

• Registración de Ingresos y Egresos, imputables por Sector y UEN;

• Emisión detallada de Resúmenes de Ingresos y Egresos discriminados por sector y UEN;

• Registración automática de cobranzas y Pagos;

• Administración de cheques propios y de terceros – cheques en cartera;

• Control de cheques, recibidos, depositados y entregados con indicación de montos, vencimientos, origen, destinatario, a fin de poder llevar el seguimiento correspondiente, ante eventualidades surgidas para su acreditación;

• Registración de estractos Bancarios para distintas cuentas;

• Conciliación Bancaria automática

• Generación automática de Libros de Bancos y Caja Diaria;

• Ajustes y Proyecciones de Saldos a distintas fechas;

• Manejo de caja chica;

• Detalles y determinación de estados de Cuentas Bancarias;

• Emisión de Resúmenes de movimientos entre dos fechas;

• Emisión y Generación de minutas contables;

• Imputación de gastos Administrativos en las Cuentas Bancarias

• Resúmenes totalizados desglosados por Depósitos, Débitos bancarios y Cheques emitidos;

• Cierres y arqueos diarios y Mensuales, con y sin arrastre de saldos;

• Integración con Sistema de Compras y Ventas en los módulos de Pagos y Cobranzas;

5.1.3. Especificaciones técnicas Sistema de Facturación y Ventas

• Administración de Base de Datos de Legajos de Clientes, con Categorización de Clientes – Normales – Morosos – Incobrables

• Registración en linea de Remitos, discriminados por cliente y por producto: Hormigón fresco y Elaborado y Venta de Aridos;

• Emisión de Listados de Control de Remitos por Cliente, Rubro, y producto;

• Control de duplicación de movimientos;

• Administración de Base de Datos de bienes y servicios, con precios por unidad – valor hora – unidades de volúmenes o bien globales para el caso de los servicios;

• Facturación automática desde o a partir de los remitos, por cliente y por rubro, con emisión de comprobante y anexo detallado de los remitos involucrados, detallados y ordenados por fecha y número, totalizados por item y discriminación de Impuestos según tipo de factura;

• Emisión automática de los libros IVA-Ventas y Mayor de Ventas;

• Registración y Emisión de Notas de Débito y Crédito, según tipo y categoría del cliente;

• Administración de Cuentas Corrientes de clientes;

• Emisión de Estados de Cuenta y Composición de Saldos;

• Emisión de Resúmenes de saldos y Movimientos de Ctas.Ctes.

• Listados de saldos por fecha de vencimiento;

• Emisión de Recibos, e imputaciones de cobros totales, parciales y a cuenta a distintos comprobantes;

• Emisión de subdiario y Listado de Cobranzas;

• Administración y Control de pedidos, pedidos pendientes y entregas;

• Integración con Sistema de Bancos y Caja Diaria

5.2. Recomendaciones en materia de Hardware y Plataformas

De acuerdo con el proyecto, el hardware a adquirirse para ésta etapa es el siguiente:

• Un equipo destinado a oficiar de servidor dedicado de la red local;

• Tres equipos con destino a estaciones de trabajo de la LAN, a distribuirse según diagrama

• Dos Impresoras de carro angosto, y carro ancho matriz de puntos, para imprimir facturas B, para la workstation de Facturación, y otra para listados y resúmenes generales a ser ubicada en otra workstation;

• Una Impresora de chorro de tinta para trabajos auxiliares, dispuesta en una de las estaciones de trabajo de la red;

• Un dispositivo de backup, con destino a una estación de trabajo rápida, para mantener periódicamente la copia de seguridad de todo el sistema;

• Cableado UTP, tarjetas de comunicaciones, HUB y terminales;

• Unidad auxiliar de energía, con autonomía suficiente, para finalizar las tareas pendientes y en curso, ante un eventual corte de energía eléctrica.

Nota: No nos extendemos en detalles y características técnicas del hardware especificado, por entender que dada una vertiginosa evolución tecnológica en ese sentido, el detalle pueda quedar obsoleto, en el momento de aprobar y dar curso al proyecto, que creemos es el momento indicado para evaluar las distintas ofertas, características técnicas, presupuesto asignado para el proyecto.

5.3. Software de Plataforma o de Base

Software administrador de red local NOVELL, o Windows NT, preferentemente en sus últimas versiones con licencia para 25 usuarios;

Plataformas Windows-98 o Windows XP, para las distintas estaciones de trabajo, con utilitarios y aplicativos inherentes a cada puesto, en cada una de las estaciones de trabajo (workstations);

Algún sistema de Ofimática, que incluya, mensajería y mail internos, agendas de compromisos, para diagramar la comunicación vía red.

VI - Recomendaciones Finales para su Implementación

De acuerdo a todo lo examinado, fortalezas y debilidades de cada área, oportunidades y amenazas de la Empresa, y sobre todo lo que suponemos debería ser la organización de la empresa, se ha elaborado un proyecto de reorganización del que, si se emprende, creemos que se debe tener perfectamente claro que arranca de las siguientes premisas fundamentales:

- El planteo propuesto es el primer paso de un largo camino;

- El proyecto no pretende pasar a computación las tareas que se hacen a mano, sino pasar a computación el replanteo de las tareas de los sectores relevados;

- El proyecto pretende cambiar métodos de trabajo para mejorarlos, simplificarlos y conseguir que desde el nivel gerencial hasta el último empleado de línea, dispongan de mejores elementos, mayor y mejor información, y fundamentalmente, mas tiempo para potenciar su gestión;

- Este primer paso no es el último, no es el definitivo y no es el óptimo;

- Este es un proyecto vivo y por lo tanto, deberá crecer con el tiempo. No se concibe su desarrollo y uso estático en el tiempo, sino su ampliación y actualización progresiva;

- El proyecto trata de ser totalmente conservador en materia de inversión en el mismo y, por ese motivo, adopta soluciones que, siendo buenas, aceptables y económicas, no son las mejores;

- Los resultados no se apreciarán en forma instantánea, exige un tiempo de desarrollo, un tiempo de implementación, un tiempo de afinación y un tiempo de perfeccionamiento;

- Para cuando este perfeccionado, seguramente resultará chico, obsoleto e insuficiente, y el mismo deberá seguir creciendo si se desea mantener un rendimiento adecuado;

- El proyecto sólo es viable si se desarrolla y aplica en forma total. Las aplicaciones parciales carecen de sentido, porque el proyecto funciona como un sistema, o sea, todas sus partes se complementan e interrelacionan, logrando un efecto sinérgico que beneficia al conjunto;

- El proyecto exige por parte de la gerencia su confianza plena en el mismo, su apoyo personal en forma concreta y decidida y su deseo de mejorar la situación actual, exigir la utilización inmediata de los módulos que se adquieran a medida que se instalan y una posición de crítica constructiva permanente;

- Resulta de vital importancia, no solo la instalación y utilización inmediata de las rutinas a medida que se instalen, sino también la no instalación y erradicación de los demás softwares externos no contemplados en el proyecto, porque esta actitud dispersa objetivos y no permite un adecuado control, y es una forma de seguir ligado a los lineamientos y estamentos antiguos;

- El proyecto también exige que cuando una tarea que hoy se ejecuta manualmente se reemplace por un módulo informática, deje de hacerse a mano desde el primer día, y se haga con los nuevos parámetros de trabajo, asumiendo que puede haber algún inconveniente, pero que esta posición acelera los tiempos de instalación, mejora los procesos, adapta mas rápidamente al personal y permite el crecimiento de los sistemas. El incumplimiento de esta premisa básica es el origen del la mayor parte de los fracasos en el área de sistemas.

Referencias Bibliográficas:

- Ingeniería de Software: Jorge Boria – Editorial Kapelusz – Edición 1987.
- Ingeniería del Software de Gestión: Análisis y Diseño de Aplicaciones – A. de Amescua Seco, L. García Sanchez, P. Martínez Fernandez, P.Díaz Pérez – Editorial Paraninfo – 1995.
- Ingeniería del Software: Un Enfoque práctico: Roger Pressman – 3era. Edición – 1993 – Ed.Mc.Graw Hill.
- Revistas Compumagazine – Editorial MP Ediciones.
- Revistas Information Technology – Recoletos Argentina S.A.

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Carlos Luis Leporati

Analista Seniors de Sistemas. Estudiante Avanzado de Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería y Ciencias Económico Sociales de la Universidad Nacional de San Luis clleporatiarrobaarnet.com.ar

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