PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)

Autor: Ing. Federico Plancarte Sánchez

Estrategia y dirección estratégica

03-2005

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1. Introducción

Es verdad que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos mainframes (grandes ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de las computadoras actuales. No obstante, eran esas máquinas las que rodaban los primeros sistemas de control de estoques - actividad pionera de la inserción entre gestión y tecnología. La automatización era cara, lenta pero ya demandaba menos tiempo que los procesos manuales y eran pocos.

José Luis Figueroa (1998) menciona que "la intensidad en la competencia global ha creado un ambiente volátil en los negocios, lo cual implica que las empresas se preocupen por:

 
Tiempos de respuesta más rápidos en el desarrollo de nuevos productos y órdenes de entrega al cliente
Satisfacción del cliente
Diseño de productos y servicios personalizados
Reducción en los costos
Productos consistentes y órdenes y procesos de pago simplificados a clientes multinacionales".
 
Para cumplir con estas demandas los sistemas de planeación han tenido que ir evolucionando a través del tiempo.


2. Historia del surgimiento de los sistemas ERP

Los sistemas de Control y Planeación de Manufactura (MPC, Manufacturing Planning and Control) existieron desde los primeros días de la revolución industrial, para automatizar varias tareas y mejorar la exactitud, confiabilidad y predicibilidad de la manufactura. Después se le dio importancia al punto de reorden (ROP), estos sistemas se automatizaron con la introducción de los mainframes a finales de 1950 e inicios de 1960 (Orlicky, 1975).

A mediados de los 60, los sistemas computarizados de Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP, Material Requirement Planning), empezaron lentamente a reemplazar los sistemas ROP como sistema de control de manufactura. Los sistemas MRP presentaron una clara ventaja ya que ofrecían una búsqueda hacia delante, un enfoque basado en la demanda para la planeación y orden de la manufactura de productos y del inventario.

Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producción básicos computarizados, que se podían usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contra la demanda de los materiales proyectada. A mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning (MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP como principal sistema de control de manufactura. Estos sistemas desarrollados con las capacidades de administración basados en la demanda de los MRP, agregando la capacidad de la planeación de los requerimientos, (CRP), capacidades para crear una integración. Por primera vez los sistemas MRP II hicieron lo posible para integrar ambos requerimientos de materiales y capacidad de producción y las limitantes en el cálculo de todas las capacidades de producción.

La Tecnología de Información que caracterizaba los ambientes de manufactura en los 60,70 y 80 estaba enfocada principalmente en automatizar el poder de la tecnología que pudiera ser usada para hacer las grandes operaciones de manufactura más eficientes. Los sistemas ROP, MRP y MRP II que eventualmente evolucionaron se caracterizaban por usar computadoras mainframe, bases de datos jerárquicas y sistemas de procesamiento de transacciones complejas, ajustándose principalmente hacia la administración de un ambiente de producción de pocos productos, con altos volúmenes, bajo condiciones de demanda constante. Aunque la eficiencia era alta, estos sistemas eran a menudo inflexibles cuando venía la producción de cantidades variables de más productos del cliente en órdenes cortas.

A finales de los 80 el crecimiento de la inestabilidad de la manufactura que enfrentaba Estados Unidos, las empresas podían directamente ligarse al natural cambio de tecnología de información y el advenimiento de la competencia basada en el tiempo.

La Tecnología crea y transforma ambas opciones, la cual en turno transforma el mercado a través de cambios revolucionarios hacia las capacidades de los clientes y proveedores.

Los avances rápidos de las tecnologías de información dejaron las viejas reglas de competencia y el duradero entendimiento de la relación cliente-proveedor obsoleto. Esta "nueva realidad" se traduce a la necesidad de un entorno de producción dinámico en el cual los productos y procesos pueden cambiar semanalmente y las agendas de la producción pueden cambiar diariamente. Los sistemas MRP-II requieren un alto grado de intervención del humano, en hacer los ajustes apropiados a las agendas y en la determinación de la secuencia óptima de las órdenes de manufactura que se adapten mejor al entorno dinámico y a menudo volátil. La solución a este problema vino durante los principios de los 90, en la forma de ejecutar los sistemas de manufactura.

La salida de los MES (Manufacturing Execution Systems), representan el desarrollo de una interfase crítica entre los sistemas MRP-II de las empresas y los sistemas de control. La contribución más importante de los sistemas MES es que unifica los procesos de manufactura centrales con un sistema de valor de entrega enfocado a los requerimientos y demanda de los clientes. Provee para la flexibilidad, la ejecución de tiempo real, la retroalimentación y control de un extenso rango de procesos relacionados con la manufactura, un mejor encuentro con los requerimientos futuros del mercado (Rondeau, Litteral; 2001).

A finales de los 90 el incremento de los niveles de competitividad global combinados con los cambios del mercado y de la tecnología, causaron que muchas empresas repensaran y reinventaran sus productos y servicios, incluyendo su estructura organizacional y controles operacionales. Las empresas que operan globalmente pronto se dieron cuenta que entre más flexible sea el desarrollo de recursos y mejor sea el enfoque para la extracción del valor de su información enriquecedora del entorno fueron necesitadas para alinear las empresas con las necesidades de los clientes. (Reary, 2000).

Aunque la introducción de los sistemas MES mejoraron grandemente el grado de integración vertical con las funciones de producción de los 90, los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) generan un mejor grado de integración horizontal de las empresas ahora. Los sistemas ERP marcan un punto significante en el desarrollo de los sistemas MPC ya que habilitan a las empresas hacia la directriz global de la mejora continua de los procesos de cadena con el proveedor a través de una administración flexible con el cliente.

El éxito de la implementación de un sistema ERP permite la identificación e implementación de un conjunto de las mejores prácticas, procedimientos y herramientas diseñadas para lograr la excelencia organizacional a través de la integración funcional. (Mabert, Ashok, Venkataramanan; 2000).

Los sistemas ERP prometen entregar un incremento en las ventas sobre sus predecesores MPR-II en la forma de una suite de productos integrados corriendo bajo una arquitectura común de Tecnologías de Información que pueda ser altamente acoplada e integrada con cualquier otra aplicación de los sistemas heredados (legacy). (Tetu, 1998).


3. Definición de los sistemas ERP

Ramesh (1998) citado por Alejandra Recio (1998) define un ERP como una "solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos integrando todas las funciones de la misma". Recio menciona además que un sistema ERP facilita la integración de los sistemas de información de la empresa, ya que cubre todas las áreas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones, interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR). Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables:
Integrales, porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc.
Adaptables. Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no.


4. Características del ERP

Entre las características principales de los sistemas ERP destacamos:

· Base de datos centralizada.

· Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.

· En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes.

· Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP.

· Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.

· Suele haber un software para cada unidad funcional.

· La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias.


5. Beneficios, Ventajas y Desventajas

Davenport (1998), menciona que dentro de los beneficios que los sistemas ERP ofrecen a las compañías son:

1. Proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.
2. Modernizar las estructuras administrativas.
3. Centralizar el control sobre la información.
4. Estandarizar los procesos.


Otros beneficios para el negocio de acuerdo a Davenport (2000) son:

1. Reducción en los costos y tiempos en los procesos claves del negocio.
2. Transacciones de la información más rápidas.
3. Mejor administración financiera.
4. Establecer las bases para el comercio electrónico.
5. Hacer el conocimiento délos procesos explícito.


Piturro (1999) explica que cuando los ERP trabajan excelente:

1. Se pueden acelerar los procesos del negocio.
2. Reducir los costos.
3. Incrementar las oportunidades de ventas.
4. Mejorar la calidad y la satisfacción a los clientes.
5. Medir los resultados continuamente.


Además de lo mencionado, la implantación de un sistema ERP, resulta altamente beneficiosa para la organización ya que permite la posibilidad de automatizar aquellos procesos que se manejen bajo reglas o políticas preestablecidas, evitando así la intervención humana siempre propensa a errores.

Otra ventaja es que a través de la implantación de un ERP, las compañías mejoran y actualizan los paquetes que usan para administrar recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos que son críticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones bien informadas debido a que los datos con que cuentan son los mismos que usan los empleados de línea en ese preciso momento (información real en tiempo real) y a su vez los empleados evitan retrabajos por compartir la misma base de datos, por su parte los departamentos de TI pueden dar mantenimiento mas fácilmente al sistema ERP que a los sistemas tradicionales que requerían conocimiento de distintos lenguajes de programación y bases de datos, mientras que el ERP está basado en tecnología estándar.

Hablando de las desventajas o problemas al utilizar un ERP, un problema típico cuando se adoptan paquetes de software ha sido la cuestión de las inadaptaciones, esto es, el gap que existe entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y lo que se requiere para que lo adopte la organización. Como resultado, las organizaciones han tenido que escoger entre adaptarse a la nueva funcionalidad, viviendo con déficit, estableciendo trabajo demás, ó haciendo modificaciones al paquete. El software de ERP, como una clase de paquetes de software, también presenta esta opción problemática a las organizaciones.

El problema es más crítico, pues la implementación de un ERP es más compleja durante la integración de los diferentes módulos, estandarización de los datos, adoptar lo más relevante del modelo de negocios ^best practices"), agenda de implementación limitada, y el involucramiento de un gran número de personas. El gap de conocimiento entre el personal de la implementación es usualmente significante. Pocos usuarios de la organización entienden lo suficiente la funcionalidad de ERP para apreciar las implicaciones de adopción.

Similarmente, pocos consultores de ERP entienden los procesos de negocio de sus clientes lo suficiente para detectar las áreas críticas que no cuadran con el paquete. (Soh, Siew, Tay, Yap; 2000). En referencia a Scheer y Habermann (2000), los sistemas ERP estandarizados tienen ciertas desventajas.

Necesidades altas de almacenamiento, requerimientos de redes y entrenamientos de más son frecuentemente mencionados como problemas de los ERP. Sin embargo, la escala de Reingeniería de los procesos de negocio y las actividades de adecuaciones (customizing) involucradas en el proceso de implementación del software son las mayores razones de insatisfacción.

Empresas como Baan, Peoplesoft, así como SAP calculan que los clientes gastan entre 3 y 7 veces más dinero en la implementación del ERP y los servicios asociados, comparados con la compra de la licencia del software. Bajo sus propias experiencias, validan que la razón entre los esfuerzos de implementación del ERP y la compra del software es aproximadamente de 5 a 1. Con los costos del hardware y software que decrecen rápidamente, la razón será peor.

Esta alta razón es debido al hecho de que los sistemas ERP son más ó menos fáciles de instalar, sin embargo los usuarios deben determinar que objetivos (estrategias) desean alcanzar con el sistema, del como la funcionalidad del sistema puede lograr esto y como adecuar, configurar e implementar técnicamente el paquete.

Particularmente las empresas pequeñas y medianas no tienen la capacidad para pagar a los consultores millones de dólares para la implementación de ERP. Por lo tanto, métodos modelo, arquitecturas y herramientas han llegado a ser cada vez más populares ya que ellas pueden ayudar a reducir los costos y a la vez incrementar la aceptación del ERP por parte de los usuarios.


6. Planeación de un ERP

Cuanto mayor es la integración de los módulos del ERP, más eficientes serán los procesos de una empresa. Esa ecuación puede hacer la diferencia a la hora de atender e inclusive de retener un cliente. Sin embargo, ¿cómo saber si una corporación está preparada para utilizar un sistema integrado de gestión? La respuesta puede evolucionar de lo extremadamente complejo hasta abordajes más sencillas.

Es importante entender que el ERP no es simplemente un software que se compra, instala y usa como Windows o un juego de computadora. Más que eso, consiste en una revolución que involucra todos los procesos internos y debe ser precedido de una extensa y, muchas veces, demorada reevaluación de todos los departamentos, sus funciones, mecanismos de decisión y formas de actuación. Sin embargo, no vale la pena esperar que el sistema por sí solo cambie la gestión empresarial. Es necesario tener en mente que es una herramienta importante y decisiva, pero quién lo comanda, la forma en que los datos son inseridos y cómo las informaciones son dirigidas posteriormente, son aspectos de suma importancia.

Para saber si una empresa está apta para trabajar con un ERP es interesante contar con la ayuda externa de especialistas en el asunto, en especial consultores. Ellos van a evaluar y radiografiar la empresa e identificar lo que se precisa hacer para que el sistema no entre en choque con la cultura organizacional interna, produciendo estudios que indican acciones y adecuaciones posibles. Es imprescindible, por ejemplo, que un equipo de profesionales internos y de distintos departamentos participe en el proyecto para su definición. Al final, no es suficiente comprar un Boeing; es necesario, también, obtener la licencia de piloto y colocar las personas y las piezas en los lugares correctos para que se mantenga en el aire.

Normalmente, algunos procesos internos necesitan ser redefinidos o rediseñados antes de que el sistema ERP entre efectivamente en operación. Además, así como la empresa necesita una preparación para recibir el sistema, el software también debe pasar por adecuaciones con el fin de tornarse compatible con la realidad de la corporación, sus objetivos y perfil.

La unión debe ser lo más perfecta posible, pero así como en las relaciones humanas, los ajustes y las correcciones de rumbo son inevitables y deben ser puestas en práctica en la forma más transparente posible.

Es interesante notar que muchas veces el departamento más sensible y de mayor comprometimiento frente a la compra de un sistema de ERP es el de recursos humanos. Las personas, sus funciones y características son una parte primordial en todo el proceso, hasta por las mudanzas en el día a día de la empresa, y precisan estar preparadas para la nueva forma de operación.


7. La elección de un ERP

Como sucede con cualquier producto, la elección del ERP pasa desde la funcionalidad pura y simple hasta por cómo fue la atención del vendedor, de referencias del mercado o inclusive de una mejor actuación de marketing del proveedor. Sin embargo, lo ideal es hacer una investigación detallada que puede involucrar desde fuentes externas - Internet, sites y publicaciones de información especializada, compañías del mismo segmento o de perfil similar y consultoras - hasta investigaciones hechas por los profesionales de tecnología de la información (TI), pasando por las principales áreas de la empresa, con sus motivaciones, reivindicaciones e ideas.

Nuevamente, la presencia de un consultor o especialista puede disminuir la distancia entre la idea de la adquisición de un ERP y la conclusión del proyecto, pero no es esencial desde que se tenga un área de TI dinámica y que se pueda dedicar exclusivamente a esta tarea. Simultáneamente a la evaluación y comprensión de los procesos para identificar si la empresa está preparada o no para el ERP, se pueden investigar los productos disponibles en el mercado y los abordajes.

Nunca deje en manos de un tercero la responsabilidad de la elección del sistema que será instalado, ya que la empresa es quien conoce su día a día y necesidades. En la década del 90 no era raro encontrar compañías que comenzaron a utilizar ERP por puro modismo y, en lugar de un proceso cuidadoso y cercado de vías de información confiables, la rapidez era la tónica, lo que costaba caro.

El aspecto económico cuenta y mucho, pero debe ser pensado no solamente desde la perspectiva del costo y el beneficio como también de inversiones ya realizadas. Una empresa que tiene un sistema de contabilidad eficiente o recursos humanos y que todavía no fue amortizado puede evaluar si vale la pena comprar el módulo equivalente del sistema de ERP, es importante explotar al máximo la característica de la modularidad del software, evaluando la adquisición del paquete entero o en partes y también si el sistema que la corporación posee pude ser adaptado para operar en conjunto con el software de gestión empresarial, y a qué precio se hará todo esto. La necesidad, la adecuación y los costos deben caminar juntos.

Muchas veces, una composición de productos también puede mostrarse interesante. Vea el ejemplo de la empresa brasileña de transportes aéreos Gol. Sin tiempo para análisis prolongados debido a la competencia, la compañía entró en actividad soportada por un sistema de gestión empresarial de su grupo controlador, el holding Áurea, pero no demoró mucho en identificar el perfil y demanda muy particulares. Por medio de un informe hecho en 60 días por una consultora, la empresa Gol seleccionó el dúo Oracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. La base tecnológica - aplicaciones en tres capas con la base de datos Oracle - ya había sido prescripta por el equipo de TI, que fue al mercado para identificar los ERPs que cumplían con los prerrequisitos propuestos. En ese lugar, restaron dos opciones que fueron presentadas y aprobadas por los usuarios.

Ambas fueron instaladas. El departamento de recursos humanos (RH) prefirió el paquete de la RM sistemas y el financiero optó por el Oracle Financial.

Sin embargo, no siempre esta combinación es posible, ya sea por el perfil corporativo como por la incompatibilidad y costo del producto. En tiempos de falta de presupuesto, claro, el costo acaba siendo preponderante. Cabe entonces abordar todos los detalles involucrados en la adquisición de un sistema ERP: el precio del sistema, si es el paquete completo o dividido en módulos; los valores de consultoría o sociedad del proceso de implementación; el mantenimiento e inclusive cuál es el descuento para futura adquisición de una nueva versión.

No es por casualidad que existen evaluaciones y métricas que contabilizan cuántos meses serán necesarios para que la cuantía gastada retorne en forma de mejoría en los negocios y economía de recursos. Pero, como toda previsión, es interesante leer de forma cuidadosa y detenida lo que esta evaluación propone. Los números en el papel pueden reflejar una realidad bien distante de aquella que se conoce.

Además de los valores, una empresa puede tener su estrategia como principal motivadora de elección. En ella, son explorados cuáles son los niveles de gerenciamiento deseados y cómo productos y servicios pueden beneficiarse en el proceso. La contrapartida es estudiar cómo los paquetes de ERP pueden proporcionarlo. El informe detallado de las acciones y las evaluaciones internas pueden ser lentas, pero compensan y pueden reflejar el resultado de una elección mas acertada.


8. Implementación de un ERP

Son comunes los ajustes en infraestructura de tecnología de la información (TI) para recibir los paquetes de gestión empresarial (ERP). Sin embargo, antes de cualquier decisión rumbo a la substitución total de computadoras, servidores y equipamientos de red, es necesario observar lo que puede ser reaprovechado. Los especialistas recomiendan que se aproveche al máximo lo que ya se ha implementado en casa y la propia experiencia previa con sistemas integrados del tipo ERP.

Pero, ¿cómo se puede hacer eso? La primera acción es sacar una radiografía de la infraestructura, no solamente de lo que se tiene hoy sino también de lo que sería deseable con la entrada del paquete de gestión, como una manera de planear las inversiones necesarias. Procesos de tecnología bien definidos para la adopción del paquete de gestión son sumamente importantes, pues facilitan los ajustes de infraestructura; como procesos entiéndase abordajes y directrices tecnológicas, entre ellas la estandarización de sistemas operativos y la uniformidad de compra de equipamientos.

Un posible impacto negativo de los sistemas y máquinas legadas - que ya existen en la empresa - puede ser minimizado con la compra de software llamados de integración y responsables por el puente entre el ERP y lo que la corporación ya posee. Otro aspecto importante para la introducción de un sistema de gestión es la seguridad. No es necesario crear una política específica para esta área - si la corporación no la tiene, claro -, pero es esencial crear directrices de concesión de accesos. En definitiva, no todos los empleados necesitan o deben acceder al ERP. Otra indicación universal es que, independientemente de la infraestructura, la corporación mantenga un ambiente de desarrollo/pruebas de implementación del ERP y otro de producción de los sistemas actuales hasta tener la seguridad de que el proyecto está listo para realizar el cambio.


8.1. Sistemas operativos

Cuando hablamos del mejor sistema operativo - que puede ser aplicado a la infraestructura como un todo - para trabajar con una solución de ERP, surgen tres palabras como las más importantes: costo, cultura y disponibilidad. El costo debe ser encarado como la necesidad de preservar la inversión realizada o dimensionar aquello que será necesario hacer; la cultura se refiere a la historia y a las experiencias de la corporación con éste o aquel sistema; mientras que la disponibilidad se refiere a aquello que el sistema operativo puede ofrecer frente al ERP.

En general, la indicación de un sistema operativo para funcionar con el ERP es una cuestión estratégica de la corporación y sigue la orientación de los equipamientos elegidos y de aquellos ya instalados. Sin embargo, si el aspecto de la experiencia de la corporación puede y debe ser enfatizado, y la cuestión de la generación de costos no puede ser despreciada, el sistema operativo debe ser encarado como un soporte al ERP y no lo contrario.

Para algunos consultores, el paquete de gestión no debe influir en la adopción de un sistema operativo pero sí debe adecuarse al que la corporación ya usa. No obstante, un análisis del requerimiento del sistema de ERP depende del propio tamaño de la compañía y de la amplitud del proyecto - con una estrecha relación con el número de módulos (partes del sistema de gestión) y con el número de personas que van a acceder al sistema. Si este estudio, por ejemplo, apunta hacia varias plataformas, ésta será la mejor orientación.

Tradicionalmente, el sistema operativo preferido en la instalación de paquetes de gestión era Unix, especialmente cuando Windows NT todavía no era lo suficientemente robusto como para encarar un procesamiento que involucrase máquinas de mayor porte, de la misma forma que Linux, un primo más accesible de Unix. Con diversos sabores o versiones de acuerdo a los proveedores, el mundo Unix proporciona más seguridad y procesamiento en larga escala con menos fallas, ideal para quien usa sistemas con múltiples operaciones o accesos, como ocurre con el ERP.

Muchos proveedores de sistemas de gestión, inclusive por la proximidad y relación de negocios con Microsoft, han apostado con fuerza en NT. Es un hecho que después de la versión 2000 el sistema evolucionó y está más adecuado a las exigencias de procesamiento y de reducción de problemas de continuidad en el procesamiento, pero debe realizarse una evaluación minuciosa del sistema operativo teniendo en cuenta la plataforma de hardware más indicada para la corporación. El conservadorismo, la cultura y los servicios prestados a lo largo de la última década por la familia Unix - todavía predominante de acuerdo con los estudios de mercado - pueden hablar más alto de acuerdo con el socio elegido para la implementación.

Primo o medio hermano de Unix, el sistema de desarrollo abierto Linux - lo que significa que las personas de todo el mundo participan de su elaboración y no existe un dueño del sistema - evolucionó mucho en desempeño llegando a ser hoy evaluado como opción para el procesamiento de aplicativos inclusive en grandes empresas. El ambiente no solo creció en volumen de operaciones que pueden ser realizadas sino también en la disminución de la frecuencia de fallas y problemas. El aspecto positivo más evidente es la reducción de costos de las licencias. Por su característica, no obstante, el soporte - hecho por pocas empresas especializadas en el sistema - no tiene la amplitud y la experiencia de las compañías que trabajan con Unix o con Windows NT.

Una recomendación es prioritaria: la implementación del ERP no debe ser encarada como un banco de pruebas para probar el sistema operativo, ya que la experiencia en sí habla más alto. Un ambiente seguro y que haya sido probado y aprobado por la corporación es mucho más importante que sentir el gusto de un proyecto cargado de características propias de la modernidad .


8.2. Bases de datos

Como sucede con los sistemas operativos, la base de datos más indicada para operar con ERP depende mucho más del gusto del cliente que de una compatibilidad o adherencia entre los sistemas. Se terminó la época en la que una solución dependía al máximo de otra y los proveedores elegían una base de datos para desarrollar el ambiente de gestión empresarial. Es evidente que el desarrollo de algunas soluciones todavía puede tener resquicios de esa relación, pero el tema es que el paquete funcione, y bien, con cualquier marca de base de datos.

Los fabricantes más importantes en el mercado de base de datos - Oracle, Microsoft e IBM - tienen compatibilidad garantizada con todos los sistemas ERP, lo que asegura ambientes con buena capacidad de adherencia. Como regla de sobrevivencia, es más interesante aprovechar y adecuar las bases de datos al paquete de gestión que a la inversa.

Lo que determina el desempeño de la base de datos es la manera como ERP accede a las informaciones allí guardadas. En definitiva, como concepto, los sistemas de gestión pueden ser traducidos como la estandarización y universalización de las informaciones, y para que esto ocurra es importante que la base de datos actúe en conjunto con el sistema, permitiendo que las informaciones le sean introducidas una única vez y, en tiempo real, puedan ser distribuidas para todas las partes del sistema con las cuales está relacionado. Con esta base común se eliminan tanto la redundancia como la reescritura (entendiéndose esto como redigitalización, "tipearlo" nuevamente).

Normalmente, un sistema ERP se construye, se utiliza y está integrado a una base de datos relacional, que puede ser entendida como el establecimiento de vínculos de información entre diferentes datos. Un ejemplo de la integración entre los sistemas es cuando una orden de compra - que es incluida una sola vez - dispara información para otros módulos y bases de datos tales como stock de piezas, manufactura, logística, etc., y aquella orden es seguida y acompañada en toda su extensión, hasta que finaliza, normalmente, con el pago de la factura. Todo sin redundancia o superposición de información.

En algunos casos, es necesario montar una capa de aplicación, una máscara entre el paquete de gestión y el sistema de base de datos, para que conversen entre sí de modo más dinámico y seguro. De acuerdo al tamaño de la empresa, el número de accesos y de personas que lo utilizan, el uso de una base de datos centralizada puede traer consecuencias de desempeño.

Una de las formas de solucionar el problema es crear niveles de jerarquía de acceso, o sea, el departamento de finanzas puede ver todos los módulos del paquete y sus respectivas bases de datos, pero un área industrial debe restringirse a aquello que realmente le interesa.

Otra salida para sectores o datos que no necesitan actualización online, como informaciones del departamento de personal, es la creación de un sistema de reposición off-line - sin necesidad de estar, en aquel momento, conectado al conjunto de operaciones de ERP; de esta forma, en horarios de menor volumen de accesos se efectúa la integración o reaplicación de las informaciones para la base de datos principal.


8.3. Plataforma de hardware

La plataforma - configuración y homologación (formatación) de las máquinas - más recomendada por especialistas en ERP para procesar aplicativos de gestión integrada - es la plataforma cliente/servidor. Como cliente entiéndase una computadora utilizada por el usuario para acceder a las informaciones en otra máquina del mismo perfil pero con configuraciones más altas que hospeda los módulos de gestión y/o bases de datos. Al contrario de los mainframes, que centralizan los datos y limitan el número de usuarios simultáneos y la interacción de quien los utiliza, esta configuración permite el uso de diversos equipamientos que conversan entre sí con informaciones distribuidas.

Como sucede con los otros aspectos de infraestructura, la idea del reaprovechamiento también es predominante en el ítem hardware para el ERP. Las opciones para operar el sistema son múltiples, desde equipamientos con procesadores Risc e Intel hasta máquinas que se aproximan al poder de procesamiento de los mainframes como los IBM AS-400.

Un ambiente heterogéneo - con diferentes máquinas y sistemas - no es un bicho de siete cabezas. La mayoría de las corporaciones usa esta ensalada que puede ser preservada en el momento de utilización del ERP. Sin embargo, es recomendable contratar una consultora externa para estudiar la opción de ambiente y hacer pruebas con resultados concretos para no ser sorprendido en el momento en que el sistema de gestión entre efectivamente en operación.

Un punto es cierto, quien todavía trabaja con mainframes debe saber que es necesario invertir en servidores. Y, aún aquellos que ya trabajan en la arquitectura cliente/servidor, precisan evaluar y redimensionar su parque de máquinas periódicamente para saber si dicha arquitectura responde a los requisitos de desempeño que ERP y el usuario demandan.

Para soportar el número de personas que accedan a los datos del paquete de gestión y la cantidad de información que transita por la red, la recomendación es de servidores con, por lo menos, dos procesadores. Las máquinas deben tener 1 GB o más de RAM - la memoria que trabaja con el procesamiento -, además, claro está, de discos con alta capacidad de almacenamiento y mecanismos de backup, sea por medio de otras unidades de disco dentro o fuera de la máquina o por el envío de datos para un socio que trabaje con almacenamiento externo como un datacenter.

Entre las opciones de arquitectura existentes, encontramos los mundos Risc e Intel. La primera máquina Risc surgió en 1975, en IBM, pero fue lanzada comercialmente recién en 1981. En la década del 80 y primera mitad de los años 90 fue dominante en el ambiente de ERP, invariablemente vendida con el sistema operativo Unix. Valorizaba su desempeño de procesamiento en máquinas como Alpha - de Digital, comprada por Compaq que por su parte fue adquirida por Hewlett-Packard - con instrucciones simplificadas, disminución del número de transistores y por lo tanto del calor producido.  Hoy en día, no poseen tanto espacio en el mercado, su precio es superior y su desempeño y velocidad de procesamiento equivalen a las plataformas de Intel.

Con Itanium, Intel consolidó su ascensión entre las corporaciones, ya verificada en la época de Pentium. Una señal latente es la sociedad en desarrollo de Itanium con HP, antes, defensora exclusiva de la plataforma Risc para servidores corporativos. El mayor espacio en el mundo de los paquetes de gestión se debe fundamentalmente al incremento permanente de la velocidad y calidad de sus chips y a su constante disminución de precios. Cuando la corporación piensa en TCO (Total Cust of Ownership) o costo total de propiedad, que suma los gastos al equipamiento y los valores de su mantenimiento, el precio hace la diferencia.

Además de ejecutar programas antiguos y sistemas operativos que van del Linux al Windows NT, la plataforma - que comienza a ganar escalas en sus ventas - agrega programas escritos para el ambiente de 64 bits.


8.4. Red de comunicación

Una red de computadoras está lista para operar con un ERP después de un extenso relevo de los usuarios, de los números y localización de los puntos que van a involucrarse con el sistema de gestión. Probablemente, el tráfico que será generado es mayor que la velocidad de banda contratada, pero sólo un capacity planning - como son llamados esos informes - podrá decirlo con seguridad.

Aún frente a una radiografía que indica cambios en la redes locales y en la infraestructura de comunicación de larga distancia - utilizada cuando la empresa posee instalaciones distribuidas en edificios, ciudades, provincias o países diferentes -, la inversión adicional debe ser efectuada de acuerdo a la implementación del paquete de gestión. Como el proceso es llevado a cabo en la secuencia de los módulos, (pedazos del sistema global de ERP), es posible economizar recursos de acuerdo a la demanda de entrada de los usuarios y localidades.

Algunos consultores revelan que existe una cierta exageración cuando se habla del aumento de tráfico generado por ERP, y que antes de contratar estos sistemas, las corporaciones ya trabajaban de algún modo con el intercambio de datos en red. Dejando de lado la polémica, lo es cierto que, para la transferencia de datos en una red corporativa no importa tanto la tecnología de comunicación como la velocidad y la redundancia de las conexiones de las redes.

Todavía la preferencia recae en la contratación de proveedores con tecnologías diferentes para el link principal y el de contingencia o backup. De la misma manera que la relación usuarios/banda para delimitar la velocidad de las conexiones debe seguir parámetros y estudios que consideren situaciones de pico en las operaciones y no trabajar en el promedio de la banda disponible.

Corporaciones con diferentes puntos de actuación geográfica deben poseer conexiones veloces y redundantes, pero la mejor pregunta que una empresa debe hacer es: ¿Qué representa aquella localidad y cómo garantizar un buen flujo de datos - envío y acceso a la información? Para la división Farma de Novartis en Brasil, por ejemplo, la respuesta fue todo. Los profesionales del área de tecnología de la información (TI) de esta división tienen hasta el 2005 para sustituir el sistema ERP (Enterprise Resource Planning) BPCS, de SSA, por el paquete de gestión SAP R/3 y, paralelamente, implementar la infraestructura de comunicación que soportará las transacciones generadas por esos programas, el intercambio de mensajes en Lotus Notes, el acceso WEB y la intermediación de toda la comunicación efectuada a partir de 11 países de América Latina con la matriz en Europa.

Sin un cuidado redoblado, Novartis correría el riesgo de aumentar sus gastos en comunicación, considerando el aumento del volumen de los datos que transitan por la red y la necesidad de redundancia para garantizar la integridad de las informaciones enviadas a la matriz. Pero, diferente de lo que parece, la compañía consiguió reducir sus costos en más del 40% después de la revisión y renegociación del contrato con el proveedor de servicios de comunicación, y consiguió iniciar la migración de todo el ambiente para una red MPLS (Multiprotocol Label Switching) con links de hasta 2 Mbps para cada país de América Latina donde posee instalaciones. La implementación de ERP fue iniciada por Brasil y continúa por el resto de América Latina, precedida de la nueva red de comunicación.


9. Operación y control

Pasado el momento de la elección del mejor sistema de gestión empresarial e inclusive de las definiciones respecto a la implementación del paquete de software, el próximo paso es de operación y mantenimiento de la solución. No es suficiente solamente elegir la planta de la "casa" y hacer su construcción, es preciso saber cómo debe ser administrada y cuidada. Siguiendo con la analogía, es interesante saber si es mejor tener esa casa en un condominio cerrado, en el cual un tercero se responsabiliza por una serie de acciones administrativas, seguridad y de conservación, o si será todo hecho por sus empleados.

La tercerización, también llamada de outsourcing, del sistema de ERP no es más algo extraño o sin propósito. Antes tabú en TI como un todo, la contratación de un socio para administrar un ambiente de tecnología es ahora una tendencia. Una opción que ha seducido muchas corporaciones, como los números de evolución del mercado de tercerización en Brasil pueden ilustrar.

De acuerdo con el instituto estudios IDC, sólo en 2003 la modalidad aumentó sus negocios en 6,8 % en Brasil, con un total de R$ 10,4 miles de millones de facturación, un crecimiento muy por encima de cualquier segmento de TI. En los informes de AMR Research, el número de compañías que utilizan la tercerización en el mundo va a subir entre 20 % y 50 % hasta el año 2005. La principal justificativa es la reducción de costos que la modalidad garantiza.

Esa disminución de los gastos aparece en muchos tópicos cuando el tema son proyectos de ERP. Primero, no es preciso comprar máquinas específicas o hacer un upgrade de las mismas. En otros casos, inclusive la contratación del software puede ser simplificada, pero el impacto más contundente es en la política de contratación de personas habilitadas para administrar el conjunto de sistemas. Con el outsourcing no es necesario formar un equipo, invertir en entrenamiento y todavía sufrir con el proceso constante de substitución de las personas, entre otros detalles.

Algunos CIOs (Chiefs Information Office), sin embargo, le temen a la utilización a larga escala del outsourcing, en especial en áreas que están relacionadas al business, o sea, que pasan por los sistemas de ERP. La Parmalat brasileña, por ejemplo, tercerizó su área de comunicación de datos e infraestructura de las fábricas, pero prefiere tener en manos el gerenciamiento del sistema de gestión como así también las actividades de comercio electrónico. La justificativa es que son sectores extremadamente sensibles al negocio de la compañía .


10. Aspectos a considerar para implantar un ERP

Para valorar la complejidad de una implantación de ERP, hemos de tener en cuenta que en una implantación interactúan los siguientes seis elementos:

1.- El ERP (sistema de información para la gestión).
2.- Las personas y la cultura de la organización.
3.- La estrategia.
4.- El hardware.
5.- Los procesos.
6.- El resto de aplicaciones de gestión existentes en la organización

En toda implantación de ERP hay dos fases totalmente distintas:

1. La “pre-implantación”, es decir, el análisis previo para definir los objetivos del proyecto, alcance funcional, coste total, recursos necesarios, necesidades concretas de la organización, calendarios, etc. para conseguir evaluar la rentabilidad que supondrá la implantación del ERP.
2. El proyecto propio de implantación incluyendo desarrollos, parametrizaciones, formación, etc.
El análisis previo a la implantación debe contener al menos los siguientes apartados:
1. Análisis inicial de la estrategia, tecnología, procesos, personas y organización
2. Definición del alcance funcional de la implantación del ERP, es decir qué áreas y funciones comprenderá la implantación así como un primer planteamiento de calendario
3. Definición de objetivos de la implantación del ERP
4. Definición de las mejoras en los procesos y organización que aportará la implantación del ERP.
5. Definición del plan de gestión del cambio para conseguir el cambio de manera no traumática
6. Elección de la solución tecnológica y del implantador más adecuado en función del análisis realizado en la primera fase así como los módulos y parametrizaciones necesarias
7. Definición de un calendario aproximado y presupuesto asociado
8. Definir el retorno de la inversión (ROI) del proyecto y los parámetros clave KPI para definir el seguimiento de la implantación así como un análisis de sensibilidad ante la variación de determinados parámetros
9. Implantación del ERP
10. Seguimiento y control estricto de los objetivos previamente definidos así como de los elementos críticos para la rentabilidad del proyecto


11. Un ejemplo de aplicación: Empresa de Autobuses de transportes foráneos

Los sistemas que utilizaba la empresa antes de Intélesis eran Contabilidad con Exactus y Nomina con Meta4, enseguida se muestran las características más relevantes de ambos Sistemas de información:

11.1. Contabilidad General de Exactus:

Este módulo de Exactus permite manejar una contabilidad al día, precisa y confiable. Como centro de las actividades financieras del sistema, Contabilidad General ayuda a capturar e integrar las transacciones realizadas desde los otros módulos, permitiendo ver su influencia en términos financieros sobre la empresa como un todo.

11.2. Beneficios: 

Brinda un gran apoyo en la toma de decisiones ya que le asegura confiabilidad y seguridad total sobre la información contable.
Brinda un panorama real y actualizado de la empresa con información totalmente actualizada.
Brinda a su empresa una gran flexibilidad operacional. 
Es una herramienta de gran utilidad para compañías multinacionales y entes corporativos, debido a que permite efectuar cierre fiscal y corporativo.
Facilita las labores de auditoria interna y externa.  
· Brinda flexibilidad para realizar consultas de información histórica.


11.3. Características:
 
El sistema permite el manejo de unidades de medida en los movimientos contables.
Los registros de asientos contables del Diario se despliegan de una forma amigable y completa.
Permite el registro de asientos contables en períodos anuales cerrados. 
Bloqueo de asientos contables en paquetes. Esta funcionalidad permite que dos usuarios trabajen en asientos contables diferentes dentro de un mismo paquete contable.  
Exportación de asientos mayorizados a archivos ASCII.
Seguridad de acceso en el uso de macros de MS-Excel.
Conexión de macros en dos vías:
Por medio de un libro MS–Excel (conexión a diferentes compañías)
Por medio de una sola hoja electrónica (conexión a diferentes bases de datos).
Mantenimiento de las plantillas de asientos desde los módulos de Exactus.
Datos de auditoria completos en asientos mayorizados. Se incorporan datos tales como: quién y en qué fecha/hora mayorizó un asiento contable, quien lo creó y modificó por última vez)
Filtro por rango de fechas de los asientos contables en consultas.
Privilegios para controlar la mayorización de asientos con unidades en cero en el caso de que se manejen unidades.
Programación del bloqueo en la modificación de datos de cuentas contables desde Contabilidad General, ya que son definidas como de uso restringido para los auxiliares, por lo que únicamente puede modificarse desde el auxiliar.
Flexibilidad en la consolidación contable en cuanto a configuración de manera que se permita consolidar información contable de forma cruzada. Por ejemplo en caso que la compañía consolidadora use moneda dólar solamente y la compañía consolidada use moneda local y dólar.
Bloqueo de movimientos a cuentas contables utilizadas por módulos auxiliares. 
Visualización de asientos previo a su anulación.
Emisión de balances de comprobación en dos monedas: local y de reporte o dólar. 
Trabaja con base en el listado de las cuentas contables que serán involucradas en la generación de asientos debido a las transacciones que se realizan en la compañía.  
Se integra con los otros módulos del sistema para la recepción automática de asientos contables.
Permite la consolidación contable de un número ilimitado de empresas, en un número ilimitado de niveles, los cuales conforman una estructura jerárquica que puede representarse como un “árbol”.
Manejo de las cuentas contables de cada compañía por centro de costo que puede integrar las secciones de una empresa en un todo.
Estructura de centros de costo definida por el usuario que permite la asociación de uno o múltiples centros de costo por cuenta contable.
Estructura de cuenta contable definida por el usuario de hasta 25 caracteres alfanuméricos.
El sistema permite que el usuario defina tipos de asiento según los tipos de actividades financieras que realiza la empresa, así como anulaciones y reversiones de asientos en el mayor y el registro de asientos recurrentes.
Permite generar múltiples consultas de transacciones en el diario y en el mayor de la contabilidad.
El sistema puede elaborar gráficos de las consultas sobre las cuentas contables relacionados con las transacciones en el Diario y en el Mayor.
El sistema realiza ajustes en la contabilidad por diferencias en el tipo de cambio utilizado en las cuentas que participan en los movimientos contables.
Los períodos contables son flexibles, totalmente definidos de acuerdo a requerimientos particulares.
Manejo opcional de doble moneda, local y de reporte corporativo, con conversiones automáticas y flexibles, las cuales son implementadas con base al FASB52.
No requiere de cierres especiales, salvo el cierre de fin de período, característica que permite la introducción de asientos retroactivos.
El sistema ofrece la posibilidad de generar dos tipos de reporte: Balance de Comprobación y un Reporte de Asientos aplicados al mayor.
Compatibilidad con Microsoft Excel para generación de estados financieros y consolidación de contabilidades.
Capacidad de efectuar doble cierre contable (local y corporativo).
Permite el registro de movimientos en nuevos períodos fiscales aún sin haber realizado el cierre del período anterior.  
Mantiene información contable de múltiples años en línea sin afectar el rendimiento.
Extensivos controles de validación y verificación de datos que aseguran transacciones válidas para las cuentas que aceptan movimientos.
Cuenta con funciones para dejar pistas de auditoria que permiten determinar el origen de las transacciones.

 
11.4. Nomina de Meta4

La Nómina la manejaba con Meta4 Nómina, que es un programa con el que gestiona las nóminas y todos los aspectos económicos del personal, desde el cálculo de la nómina hasta retroactividades, pasando por presupuestos. Esta aplicación ha sido desarrollada bajo la arquitectura cliente/servidor y puede ser adaptada a la legislación de cualquier país y traducido a cualquier idioma.

Meta4 es uno de los principales proveedores a nivel mundial de soluciones para la gestión y el desarrollo del capital humano e intelectual (HICM). Basadas en la tecnología más avanzada, estas aplicaciones consiguen maximizar el potencial del conocimiento para dar soporte real al negocio y aumentar la productividad, proporcionando a las organizaciones mayor eficiencia y competitividad.


11.5. Intélisis S.A. de C.V.

Es una empresa mexicana a cargo del desarrollo, venta e implementación del ERP Intélisis. Actualmente esta empresa se encuentra realizando un esfuerzo mayor por satisfacer y exceder as expectativas de sus clientes y socios del negocio, debido a esto se encuentra en el desarrollo e implementación interna de dos modelos vanguardistas en materia de calidad, bajo los cuales se obtendrán en un mediano plazo las certificaciones ISO 9001:2000 y CMM nivel 3.


11.6. Que es el ERP Intélisis

El software ERP Intélisis es un sistema administrativo inteligente, integra los datos y las operaciones de todas las áreas y departamentos funcionales en un mismo flujo de información y permite un control oportuno de la organización.

Esta herramienta esta diseñada especialmente para el mercado mexicano, utilizando tecnología SQL Cliente-Servidor con el objeto de satisfacer la forma de trabajar de las empresas nacionales y evitar adaptaciones o traducciones de otros sistemas ajenos a nuestro país difíciles de comprender y utilizar.

11.7. Estructura del ERP

La conformación básica del ERP Intélisis se encuentra fundamentada en seis procesos:

1. Comercial
a. Ventas
b. Servicios
c. Devoluciones
d. Embarques
e. Precios y Costos
f. Vales
g. Atención a clientes

2. Finanzas
a. Tesorería
b. Cuentas por cobrar
c. Cuentas por pagar
d. Comisiones y destajos
e. Gastos

3. Inventarios
a. Inventarios
b. Activos fijos
c. Compras
d. Importaciones
e. Control de calidad
f. Atención a proveedores

4. Manufactura
a. Planeación de órdenes
b. Producción
c. Proyectos

5. Recursos Humanos
a. Nomina
b. Control de accesos
c. Asistencias
d. Recursos humanos
e. Atención personal
f. Servicios internos

6. Contabilidad
a. Contabilidad


12. Encuesta y Resultados

A continuación se añade la encuesta que se le realizo al Ingeniero que trabaja en la implementación del sistema ERP de la empresa de Autobuses Foraneos

13. Conclusiones

El ERP es un sistema de información que aglutina, a través de diversos módulos (por ejemplo, producción, recursos humanos, finanzas), las diferentes áreas funcionales de la empresa, tratando de dar una solución integral y única a la operativa de una organización. Su principal característica es la mecanización de la mayor parte de las funciones dentro de la cobertura proporcionada, reduciendo notablemente la carga de trabajo y las actividades sin valor añadido. Por otro lado, al reducir la necesidad de introducir datos manualmente, elimina posibles fuentes de error. Los ERPs conllevan además la automatización de la mayor parte de los flujos de información dentro de una empresa y los integran, permitiendo un análisis más exhaustivo de la información. Y analizar la información llevará a la empresa a tomar decisiones según su estrategia.

La comunicación, el acuerdo y el compromiso entre los diferentes departamentos relacionados, son de suma importancia para lograr que cada una de las partes que integra el ERP tenga bien establecido su proceso, sus entradas y salidas. Por lo que las relaciones entre los individuos toman importancia, el manejo de conflictos es esencial para lograr la colaboración en la integración de las partes del ERP.

Como se observó en la entrevista existen diferentes ventajas que les proporcionó el uso del ERP con las encontradas en la literatura como son:

• Modernizó las estructuras administrativas.
• Centralizó el control sobre la información.
• Estandarizó los procesos.
• Redujo los costos y tiempos en los procesos claves del negocio.
• Las transacciones de la información son más rápidas.
• Mejor administración financiera.

En cuando a las desventajas que ellos encontraron fueron principalmente la de falta de seguridad lo cual depende mucho del tipo de base de datos que utilicen, así como el uso de tablas dinámicas los cuales permiten a los usuarios ver mas información de la que ellos requieren y finalmente la falta de experiencia en el uso del sistema por lo que tienen que depender de un especialista, en este caso el proveedor generándoles más gastos.

• Si hubo un gap entre la funcionalidad ofrecida por el paquete y lo que se requería para que lo adoptara la organización
• La implementación del ERP fue más compleja durante la integración de los diferentes módulos, estandarización de los datos
• Pocos consultores de ERP entienden los procesos de negocio de sus clientes lo suficiente para detectar las áreas criticas que no cuadran con el paquete
• La implementación fue costosa y difícil
• La empresa tuvo que adaptar sus procesos al sistema
• Se creo una dependencia de un solo proveedor

Existen muchas consideraciones que deben ser analizadas antes y después de la implementación del ERP. Aunque a la hora de implantar el ERP es importante que la empresa analice la relación costo-beneficio de su implantación ya que no todas las empresas pueden asumir los costos derivados de dicho sistema de gestión integral. También, debe considerar los costos generados para su mantenimiento y su buen funcionamiento.

Podemos llegar a la conclusión de que los sistemas ERP definitivamente proporcionan más ventajas que desventajas a las empresas que optan por su uso y que a pesar que son costosos a largo plazo proporcionan ventajas significativas al usuario tanto en tiempo y dinero.


14. Anexos.

14.1. Carta a la empresa encuestada.

Monterrey, N.L. a 15 de Marzo de 2005

A quien corresponda:
 
Este cuestionario es de carácter académico para la materia de Administración de la función informática que se cursa para poder obtener el titulo de Maestría de administración de tecnologías de información en el ITESM.
 
La investigación que se realiza es sobre los sistemas ERP’s, su funcionamiento e implementación por lo que las preguntas que a continuación se mencionan son exclusivamente para determinar el grado de uso y aprovechamiento de los ERP’s para poder generar una conclusión guardando plenamente la confidencialidad de la empresa.
 

15. Referencias bibliográficas
 
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Ing. Federico Plancarte Sánchez

Lic. Erika del C. Montalvo Azamar, Ing. Federico Plancarte Sánchez, Ing. Rey David Tapia Rodríguez fplancarrobahotmail.com