Outsourcing, estrategia empresarial del presente y futuro

Autor: Ruddy Fernández

Mejores prácticas

04-2002

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METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA.

La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o técnicas. 

Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado. 

Pasos de la Metodología: 

¨ Fase O: Inicio
¨ Fase 1: Evaluación. 
¨ Fase 2: Planeación. 
¨ Fase 3: Contratación. 
¨ Fase 4: Transición. 
¨ Fase 5: Administración. 

Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas: 

- ¿Qué hace la Fase? 
- ¿Cuánto tiempo deberá tomar? 
- ¿Quién participa? 
- ¿Qué se entrega? 
- ¿Qué decisión se toma? 

A continuación explicamos cada una de las fases:

FASE "0" - INICIO 

¿QUÉ HACE? 

Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto. 

¿CUÁNTO TIEMPO? 

De dos a cuatro semanas. 

¿QUIÉN PARTICIPA? 

Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad. 

¿QUÉ SE ENTREGA? 

Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. 

¿QUÉ SE DICE? 

Examinar (o no) los beneficios estratégicos. 

FASE "1" - EVALUACIÓN 

¿QUÉ HACE? 

Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos. 

¿CUÁNTO TIEMPO? 

De cuatro a seis semanas. 

¿QUIÉN PARTICIPA? 

Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación. 

.¿QUÉ SE ENTREGA? 

Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación. 

¿QUÉ SE DICE? 

Decisión acerca de proceder o no. 

FASE "2" - PLANEACIÓN DETALLADA 
¿QUÉ HACE? 

Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. 

¿CUÁNTO TIEMPO? 

De ocho a diez semanas. 

¿QUIÉN PARTICIPA? 

El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados. 

¿QUÉ SE ENTREGA? 

En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. 

¿QUÉ SE DECIDE? 

A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeño. 

FASE "3" - CONTRATACIÓN 

¿QUÉ HACE? 

Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. identifica a un proveedor de respaldo. 

¿CUÁNTO TIEMPO?

De tres a cuatro meses. 

¿QUIÉN PARTICIPA? 

El equipo central de la fase de planeación. puede incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus socios. 

¿QUÉ SE ENTREGA? 

Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas. 

¿QUÉ SE DECIDE? 

La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios de medición. 

FASE "4" - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO 
¿QUÉ HACE? 

Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado. 

¿CUÁNTO TIEMPO? 

De dos a tres meses. 

¿QUIÉN PARTICIPA? 

El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. 

¿QUÉ SE ENTREGA? 

Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. 

¿QUÉ SE DECIDE? 

Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio. 

FASE "5" - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN 

¿QUÉ HACE? 

Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. 

¿CUÁNTO TIEMPO? 

De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente de tres a cinco años. 

¿QUIÉN PARTICIPA? 

Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor. 

¿QUÉ SE ENTREGA? 

Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. 

¿QUÉ SE DECIDE? 

Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuidad del contrato.

HISTORIA DEL OUTSOURCING EN LA REPÚBLICA DOMINICANA

Una de las primeras empresas, en nuestro país, en implementar el Outsourcing fue CODETEL (Compañía Dominicana de Teléfonos), a partir del año 1996. 

Durante sus inicios CODETEL confrontó numerosos inconvenientes, debido a que no realizó los estudios necesarios para su implementación, además, tuvo que enfrentar, de forma conjunta, los cambios radicales que se produjeron en la tecnología, al pasar de la era análoga a la digital. 

Otros aspectos negativos fueron: 

La falta de seguimiento y de evaluación constante que requería el proceso, después de su implementación, para tomar las medidas correctivas. 

La reducción de personal, de forma masiva y sin paquetes de compensación.

La definición de los términos contractuales, los cuales les han provocados demandas por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing, por haber realizado negocios con personas físicas y no con empresas constituidas legalmente.

Aspectos positivos:

La reducción masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada una nueva tecnología.

Reducción de costos operativos y de gastos de personal. 

Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la entrada de nuevas empresas telefónicas al país, concentrándose principalmente en lo esencial del negocio.

En la actualidad, la mayoría de sus áreas son manejada por Outsourcing, con mucha eficiencia. 

Grupo León Jimenes.

Empresa importante de nuestro país, que a adoptado esta estrategia desde inicios del año 1996. Luego de haber realizado numerosos estudios, así como, Benchmarking con otras empresas que lo estaban aplicando con éxito, como la Compañía Dominicana de Teléfonos (CODETEL).

Para el año 2000, ya la empresa tenia las siguientes área bajo Outsourcing:

- Seguridad - Carpintería
- Servicio de transporte al aeropuerto - Jardinería
- Promotoras y promotores - Limpieza

En la actualidad, posee servicios de Outsourcing en otros departamentos, como son:

Recursos humanos
Mercadeo
Compras 
Finanzas
Producción

Uno de los principales obstáculos del proceso, fue la inseguridad laboral creada en el personal, otro factor fue la falta de experiencia, al incursionar por primera vez en este campo. Además, de que el número de suplidores que cumplían con los requisitos era muy limitado.

Como consecuencia de un proceso de reorganización, en el año de 1997, se generó la salida de un gran numero de empleados, así como de ejecutivos de niveles medios y alto producto de un downsizing o achatamiento de la estructura organizacional.

Por motivo de Outsourcing y reestructuración han salido de la empresa, a la fecha, aproximadamente 600 empleados.

En sentido general, la empresa ha obtenido resultados muy buenos, los cuales han ido mejorando a través de los años.

En termino de costos, la reducción ha sido muy significativa, alcanzando en tres años ahorros por mas de RD$10,000,000.00.

Una de las razones que más influyo en el éxito del proceso, lo fue el trato dispensado al personal, el cual recibió sus prestaciones laborales, compensación adicional, seguro medico y otros. Además, recibió servicios de orientación y asesoría, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de los recursos, ayudarlos a enfrentar la realidad y a como convertirse en pequeños empresarios. Fruto de este trabajo, durante un mes, el 98 % de los empleados que habían salido de la empresa, ya estaban reubicados en otros empleos.

Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la decisión de implementar el Outsorcing en la empresa no fue bien aceptada inicialmente, debido a la incertidumbre que crea a su paso, lo cual provoca una desmotivación.

La mayoría de los empleados reconocen que proceso de transición fue muy doloroso, aunque la empresa le ofreció un buen trato a los empleados afectados. Además, consideran que con este proceso se afecto la calidad, ya que el trabajo, en sus inicios, no se igualaba al de los empleados anteriores.

Empresas que ofrecen Outsourcing en la República Dominicana

Ingcosol.

Inicio sus operaciones en el año de 1988, ofreciendo los servicios de ingeniería y construcción viviendas para ventas, en el área de mantenimiento se inicia en el año de 1996, con el proceso de reestructuración que experimentó CODETEL en ese año.

Sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Santiago, aunque tienen empleados diseminados en todo el país.

Esta ofrece los servicios de:

Jardinería, limpieza en general, plomería, pintura y otros.

En la actualidad cuenta con 178 empleados aproximadamente, en todo el país, sólo en el área de mantenimiento.

Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio se encuentran:

CODETEL
Banco Central
Cervecería Nacional Dominicana, c. por a.
Cervecería Bohemia, S.A.
Industria de Tabaco León Jimenes

El éxito de su empresa, en el outsourcing, esta basado en el mantenimiento una comunicación efectiva, así como, un servicio rápido y la aplicación de medidas correctivas.

AMBERLAND INTERNACIONAL, S.A.

Inició sus operaciones en el país, en el año de 1997, en Santo Domingo, y luego se expande aperturando una sucursal en Santiago, en el año de 1999.

UBICACION: AV. JUAN PABLO DUARTE, SANTIAGO.

OBJETIVO:

Brindar un buen servicio con alta eficiencia y eficacia para obtener la mayor cantidad de clientes posibles.

SERVICIOS QUE OFRECE:

- TARJETA DE CREDITO
- COBROS COMPULSIVOS
- RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

- BANINTER
- BANCREDITO 
- BANCO GLOBAL
- BANCO MERCANTIL
- UNION FENOSA
- O & M SOLUCIONES

El número de empleados que posee en todo el país, es de aprox. 45.

SOLUZIONA

Empresa de origen español, inicia sus operaciones en el pais, en el año de 1999.

UBICACION: PLAZA LOPE DE VEGA, SANTO DOMINGO

SERVICIOS QUE OFRECE:

- CONSULTORIA ELECTRICA
- MANTENIMIENTO
- MEDIO AMBIENTE

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

- EDENORTE
- EDESUR
- GENERADORAS ELECTRICAS

COBRA

Empresa de origen español, inicia sus operaciones en el pais en el año de 1981.

Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y Santiago.

SERVICIOS QUE OFRECE:

- RECONEXIONES ELECTRICAS
- COTE DE ENERGIA ELECTRICA
- LOCALIZACION DE FRAUDES
- SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES 
- OTROS.

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:

- EDENORTE
- EDESUR
- EDEESTE

El número de empleados que posee en todo el país, es de aprox. 400.

ADECO

Su funcion está orientada al reclutamiento y selección de personal, para satisfacer las demandas de personal requeridas en el mercado, en algunas áreas especificas. 

tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y otra en Santiago.

SERVICIOS QUE OFRECE:

- CONSEJERIA
- SEGURIDAD
- SECRETARIAS
- MERCHANDISING
- RECEPCIONISTAS
- AUXILIAR DE CONTABILIDAD

ESTUDIO DE CAMPO SOBRE EL OUTSOURCING EN SANTIAGO DE LOS CABALLEROS, REPÚBLICA DOMINICANA.

Desde tiempo muy remoto la estadística se ha convertido en un método efectivo para describir con exactitud los valores económicos, políticos, sociales, psicológicos, biológicos y físicos, y sirve como herramienta para relacionar, describir y analizar datos. Una vez que los datos estén tabulados podemos conocer algunas características sobre el comportamiento del suceso o evento en estudio que nos permiten conocer o mejorar el conocimiento de dicho suceso. Esto nos da la posibilidad de tomar decisiones acertadas y a tiempo, así como realizar proyecciones del comportamiento del suceso.

Por tal razón, este grupo se ha servido de esta herramienta tan poderosa para analizar estadisticamente sobre el comportamiento en algunos aspectos de las empresas santiagueras en el uso estratégico del outsourcing.

Para estudiar el comportamiento de los aspectos se tomó una muestra aleatoria repetitiva de 10 empresas medianas y grande de la ciudad de Santiago de los Caballeros la cual será la representación de la población.

Veamos, entonces, que información nos arroja la muestra según lo expresado por la encuesta.

ENCUESTA

1.- ¿En qué áreas implementa el outsourcing?

a) Asesoría.
b) Mantenimiento.
c) Manufactura.
d) Transporte.
e) Recursos humanos.
f) Informática.
g) Capacitación.
h) Vigilancia y seguridad.
i) Diseño y Construcción.

2.- Señale que medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada:

a) Ofrecer asistencia técnica, logística o administrativa.
b) Amonestación.
c) Rescindir el contrato.
d) Demanda legal por incumplimiento de contrato.
e) Ignorar lo sucedido.
f) Negociación entre las partes.

3.- Indique el nivel de control llevado a cabo sobre la(s) empresa(s) contratada(s):

a) Alto.
b) Medio.
c) Bajo.
d) Ocasional.
e) Ninguno.

4.- ¿Cuál es el mínimo de experiencia exigido a una empresa subcontratista?

5.- ¿Qué porciento de reducción ha representado para la empresa la subcontratación?

6.- Indique el grado de satisfacción del cliente luego de la implementación del outsourcing:

a) Alto.
b) Medio.
c) Bajo.
d) Ninguno.

7.- ¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del outsourcing en su empresa?

a) Mejorar las condiciones frente a los competidores.
b) Aumento de los costos de operación.
c) Política económica del gobierno.
d) Falta de infraestructura.
e) Reducción de personal.
f) Avances tecnológicos.
g) Satisfacer las exigencias del mercado. 
h) Simplificar la administración de la empresa.

8.- ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la subcontratación?
a) Terminación del contrato laboral.
b) Transferir el empleado a la empresa subcontratada.
c) Utilizar su experiencia y capacidad en áreas más productivas de la empresa.

9.- Indicar las razones del rechazo a la subcontratación en algunos departamentos de la empresa.

RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Areas de implementación del outsourcing
Asesoria	7	18.42%
Mantenimiento	4	10.53%
Manufactura	1	2.63%
Transportación	4	10.53%
Recursos humanos	2	5.26%
Informatica	5	13.16%
Capacitación	8	21.05%
Vigilancia	5	13.16%
Diseño y construcción	2	5.26%
TOTAL	38	100.00%
Medidas tomadas en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada
Asistencia técnica, logística o administrativa	8	36.36%
Amonestación	4	18.18%
Terminación del contrato	1	4.55%
Demanda legal por incumplimiento de contrato	2	9.09%
Ignorar lo sucedido	3	13.64%
Negociación entre las partes	4	18.18%
TOTAL	22	100.00%
Niveles de control sobre las empresas subcontratadas
Alto	6	60.00%
Medio	4	40.00%
Ocasional
Ninguno
TOTAL	10	100.00%
Grado de satisfacción del cliente
Alto	6	50.00%
medio	6	50.00%
bajo		0.00%
ninguno		0.00%
TOTAL	12	100.00%
Influencia del entorno
Competencia	1	5.00%
Aumento de costos en el mercado	3	15.00%
Politica económica del gobierno	0	0.00%
Falta de infraestructura	3	15.00%
Reducción de personal	3	15.00%
Avances tecnológicos	2	10.00%
Exigencias del mercado	2	10.00%
Simplicar la administración de la empresa	6	30.00%
TOTAL	20	100.00%
Qué se hace con el personal afectado por la subcontratación
Terminación de contrato laboral	0	0%
Transferir empleados a empresa subcontratada	3	33.33%
Trasladarlos a otras áreas de la empresa	6	66.67%
TOTAL	9	100.00%
Por qué se rechaza la subcontratación
Costo	2	15.38%
Rechazo del personal	1	7.69%
Temor	3	23.08%
Despido de empleados	2	15.38%
Fuga de información	2	15.38%
No es necesario	2	15.38%
Disminución de utilidades	1	7.69%
TOTAL	13	100.00%

Observemos este histograma, por si solo no nos dice algo contundente, pero si vemos la relación intrínseca que existe entre sus componentes nos daremos cuenta de las razones reales por la que las empresas encuestadas en Santiago hacen uso del outsourcing.

Si vemos los renglones de simplificar la administración, la falta de infraestructura, los avances tecnológicos, las exigencias del mercado y la competencia tienen una estrecha y primordial relación por razones de rentabilidad. Es decir un 70 % de la muestra indica que las razones por la que se implementa el outsourcing viene dado por la calidad del servicio, las mejoras en el desempeño operacional, la mejora en la imagen de la organización frente al mercado y a sus competidores, y mejoras en el control y la administración.

Mientras que los renglones de aumento de costos en el mercado y la reducción de personal están relacionadas por razones de costos, lo que indica que las razones de costo quedan relegadas en un segundo plano con un porcentaje de un 30%.

Con un 0.00% queda en tercer lugar las políticas económicas del gobierno, siendo éstas no incidentes en la aplicación de esta estrategia.

AREAS DE IMPLEMENTACION: ¿En qué áreas implementan el outsourcing?

En esta sección la muestra, seleccionada aleatoriamente, presenta un comportamiento inclinado a la asesoría. Nos encontramos que los renglones de capacitación, asesoría, informática, recursos humanos, diseño y construcción poseen una relación fundamental en el campo de la asesoría, lo que nos indica que la asesoría predomina con un 63.15% , mientras que en un segundo lugar las áreas de vigilancia con un 13.16%.

El restante 23.69% queda distribuido entre las áreas de mantenimiento con un 10.53%, transportación con un 10.53% y manufactura, relegada en un último plano con un 2.63%.

PERSONAL AFECTADO: ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la sub-contratación?

El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras áreas de la empresa o en la misma área como supervisores, y el 33% son transferido a la empresa sub-contratada. Un 0% de las empresas dan por terminado el contrato laboral, lo que nos indica que esta estrategia administrativa no es causa de despido en las empresas encuestadas.

MEDIDAS TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO: ¿ Qué medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa sub-contratada ?

Observando la relación primordial de los componentes de este histograma nos damos cuenta que la asistencia técnica con un 36.36% sumada a la negociación entre las partes con un 18.18% poseen una relación muy estrecha de conceptos. Es decir, con un total de un 54.54% de la muestra se vislumbra que existe algún contacto amigable entre la empresa demandante y la empresa ofertante buscando obtener mejorías o una buena salida a la situación.

La demanda legal y la terminación del contrato determinan que un 13.64% de los casos la sociedad implícita existente entre el contratante y el contratado desemboca en la terminación de las relaciones. Un 18.18% ejerce el derecho de amonestar y un 13.64% sigue con el proceso sin tomar medidas correctivas, lo que nos lleva a inferir algunos enunciados acerca de esta parte:


- Existe un mal sistema de supervisión.
- El contrato no fue bien definido.
- Existe irresponsabilidad por parte de la empresa contratante.

RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION OUTSOURCING: Indique razones de rechazo al outsourcing en algunos departamentos de la empresa

El manejo de algunas áreas de las empresas son externalizadas, pero otras no, por múltiples razones como puede observarse en el gráfico anterior. El temor (a perder la imagen empresarial ante el mercado y ante los competidores, la estructura de los procesos) , la fuga de información (tráfico de información con la competencia), el despido de sus empleados, y el rechazo del personal existente en la empresa se interrelacionan, lo que implica que un 61.53% sienten temor de implementar el outsourcing en ciertas áreas. Mientras tanto, el costo de la implementación y la disminución de utilidades conforman una razón económica, por lo que un 23.07% no hace uso de esta estrategia por razones económicas.

Por último, un 15.38% considera que aplicar outsourcing en algunas áreas de la empresa no es necesario.

Estas informaciones estadísticas tienen como objetivo plasmarle a ustedes la realidad o el comportamiento de los hechos, y lo hemos confirmado:

OUTSOURCING es su solución estratégica.

CONCLUSION

Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial. 

Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.

Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.

Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.

En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.

BIBLIOGRAFÍA

1. http://www.outsourcing-faq.com/html
2. http://www.todolaburo.com
3. www.firmbuilder.com. Outsourcing - Firmbuilder.com: Outsourcing Strategy: Managing Strategic Risk
4. http://alumnos.itam.mx
5. www.findarticles.com: Keys to developing an effective outsourcing strategy
6. www.firmbuilder.com. Outsourcing - Firmbuilder.com: Outsourcing impacts both The customer Chain and the Supply Chain
7. www.firmbuilder.com. Outsourcing - Firmbuilder.com: Outsourcing helps frims to focus on core competencies
8. http://www.geocites.com/altuve.geo/edu/outaourcing_faq.html
9. http://www.canacintra.org.mex/canacintra/serv/mbol.htm
10. Harvad Business Review. November- December 1992. Strategic Sourcing: To Make or Not To Make
11. www.findarticles.com: Time and Cost push outsourcing boom
12. www.findarticles.com: The ABCs of outsourcing.
13. www.findarticles.com: Leading Laterally in Company Outsourcing
14. www.firmbuilder.com. Outsourcing - Firmbuilder.com: Reingineering or Outsourcing?
15. Rothery, Brian y Ian Robertson, "OUTSOURCING". La subcontratación. Editora Limusa, 2da edición, 1997.
16. Estudio de Campo, realizados por el grupo a cargo de este trabajo.

Lista de los Estudiantes Participantes
Ing. Adriano Rodríguez		Lic. José Ramón García
Lic Ana Batista		Lic. Juan de Jesús González
Lic. Ana Ramona Sandoval		Ing. Juan José Liriano
Lic. Arelis González		Ing. Juan Valentín Osoria
Ing. Ariel De León		Ing. Lawrence Trejo
Ing. Carlos Felipe Cabrera		Ing. Lincoln Rojas
Lic. Dionisio Martínez		Lic. María Isabel de Peña
Lic Felix Cartagena		Lic. Michell Ramírez
Lic. Felix Antonio Alberto		Lic. Miguel Cruz Mejía
Ing. Francis Lantigua		Lic. Mildred Salcedo
Lic. Gerónima González		Lic. Patria Peña
Ing. Germán Ruddy Fernández		Lic. Ramón Jáquez
Lic. José Alberto Alba		Lic. Rigoberto Almonte
Lic. José Fernández		Ing. Rosa Perdomo

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Ruddy Fernández

Todos los estudiantes De la IV Generación de Maestría en Administración de Empresas, Universidad Tecnológica de Santiago República Dominicana

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