Administración proactiva

Autor: Uch Portal de estudiantes de recursos humanos

Administración y gerencia

07-2002

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ANÁLISIS CAUSAL

Al presentarse el concepto de análisis causal, es importante abordar el tema con la perspectiva apropiada, o sea, considerando la necesidad que tiene el gerente de obtener resultados. Un gerente vive en lucha constante con las leyes de causa y efecto. Cuando los efectos llegan al punto en que se requiere entrar en acción, el debe definir su posición respecto a los eventos que son parte de la cadena de causa - efecto. Si los efectos que requieren su atención son indeseables y no se pueden explicar fácilmente, entonces el análisis causal es el procedimiento adecuado.

Esta no siempre es tan simple como parece. Por lo general, es fácil reconocer los problemas grandes tan pronto como surgen, pero no así los pequeños e insidiosos que crean situaciones intolerables.

Cuando en una organización surge un efecto indeseado, el gerente reacciona, y, tiene tres opciones:

1) Corregirlo de inmediato.
2) Ganar tiempo y corregirlo posteriormente.
3) Adaptarse a su nueva situación.

El verdadero significado de la palabra corregir es eliminar la causa. Si un problema amerita una solución, merece un enfoque lógico y analítico, con el cual se eliminan las pruebas y los errores, y, se obtiene un solo curso de acción como respuesta.

En el análisis causal, es útil pensar que el problema es como un iceberg: lo que se ve solo indica de manera indirecta el verdadero tamaño del mismo. Solo mediante el análisis, el gerente puede determinar el tamaño y el alcance de su problema. Uno de los errores mas comunes que cometen los gerentes en esta tarea es el de confundir "síntomas, causas y efectos".

Las siguientes definiciones sirven para resolver este punto:

Síntoma: Son las partes perceptibles del problema, las cuales revelan la
existencia del mismo.

Causa: Eventos o condiciones identificables que hacen que algo suceda.
Efecto: Representan la secuela o resultado del problema.

El análisis causal se justifica si existen tres condiciones al respecto:

1) Debe haber efectos indeseables perceptibles.
2) Los eventos deben de estar fuera de fase, en comparación con lo que se podría esperar.
3) Deben conocerse las causas para que sea apropiada la reacción ante dichos efectos.

Debe definirse el proceso de solución de problemas de la manera mas exacta posible para que se pueda resolver. Así como los buenos doctores repiten constantemente las mismas preguntas de diagnostico en su consultorio, así los administradores deben preguntárselas a si mismo, al diagnosticar cualquier asunto del problema.

PROCESO DEL ANÁLISIS CAUSAL

Para presentar el proceso de análisis causal se utiliza una hoja de trabajo para tabular los datos pertinentes, conforme se explica paso por paso.
Primero se obtienen y organizan los datos necesarios para la obtención de una buena descripción del problema.
Identidad ( ¿En que objeto se observo el defecto? )
Localización ( ¿Donde se encuentra el objeto defectuoso? )
Tiempo ( ¿Cuando se observo el defecto por primera vez? [hora y fecha] )
Magnitud ( ¿Que tan grande es el defecto del objeto? )

EL CASO DE LA TERMINAL

Aquí plantean un problema, el cual surge en una terminal de aviación. Este problema sirve para poder entender mas fácilmente este tipo de problemas. Utilizaron para la resolución del problema 7 pasos:

1) Enunciaron el problema.
2) Describir el problema: a) hechos observados, b) datos de comparación.
3) Identificación de diferencias.
4) Registro de cambios.
5) Buscar las posibles causas.
6) Probar la causa mas probable.
7) Verificar la causa mas probable.

CLASES DEL ANÁLISIS CAUSAL

El administrador se enfrenta al problema en situaciones donde interactuan y se entrelazan de manera compleja los sistemas y sus sistemas, así como la causa de los problemas y sus efectos. Por eso conviene examinar algunas de las variantes del análisis causal que se utilizan para resolver problemas en situaciones mas complejas.

Existen 3 variantes:

1) Problema de origen: Desempeño inferior al esperado.
2) Análisis proyectivo: El uso del proceso del análisis causal en reversa: de la causa al efecto.
3) Cadenas causales: Seguimiento jerárquico de las relaciones causa - efecto, hasta la causa original.

Cuando se afronta un problema de origen, el gerente debe reconocer que los procedimientos del análisis causal estándar requieren ciertas modificaciones, las principales son:

1) Antes de iniciar un análisis, cuestionar la validez de las normas de desempeño.
2) Intensificar la búsqueda de datos de comparación en sistemas similares pero ajenos al estudiado.
3) Se elimina el paso de búsqueda de cambios, y el análisis se centra en el proceso de identificación de diferencias.

El análisis causal se relaciona con el desempeño de la función de vigilancia y control, como parte del trabajo de un gerente. Aquí es frecuente que localice cierto tipo de situación que vale la pena verificar. El motivo de este interés pudiera ser una diferencia notable entre el desempeño y la norma, o bien, la existencia de condiciones asociadas con las causas de efectos indeseables; a esto se le llama Análisis causal proyectivo.

Cuando se detecta una causa, la conclusión inmediata es de que ya existen los efectos esperados o no tardaran en aparecer, el gerente puede enterarse de una posible causa a través de su persona, lo de otros departamentos.

Una cadena causal es una sucesión jerárquica de causas y efectos. Es frecuente en el análisis causal que la identificación de la causa mas probable solo obliga a realizar otro análisis, enfocado hacia un nivel mas bajo. Encontrar la causa primordial es la meta de las cadenas causales. El proceso es el mismo que el usado en el análisis causal. Aquí la dificultad radica en no perder la pista una vez que se ha avanzado en la cadena de causa y efecto.

TOMA DE DECISIONES

En un momento dado, el gerente debe dejar el análisis y pasar a la acción. El tipo de incertidumbre en la toma de decisiones es muy diferente de la incertidumbre que se tiene en el análisis causal.

El marco temporal es el presente, pero se enfrento a la tarea de elegir un curso de acción que se seguirá en el futuro, el dilema consiste en comparar las opciones y sus respectivos efectos, sin contar con ningún dato seguro.
Nunca se sabrá con certeza que hubiera sucedido si se hubiese escogido otra alternativa. El gerente también debe saber que la toma de decisiones significa analizar cuidadosamente los datos pertinentes, antes de determinar la mejor de las opciones.

La toma de decisiones implica un estado de incertidumbre creado por la necesidad de formar un curso de acción que logre ciertos resultados predeterminados. Esta incertidumbre puede presentar varias formas.

1) Decisión estándar, donde existe un espectro fijo y limitado de opciones.
2) Decisión binaria, donde las alternativas son "si" o "no".
3) Opciones múltiples, donde se tiene un numero excesivo de opciones aparentemente buenas.
4) Decisión innovadora, donde se requiere acción, pero de pronto no se vislumbra ninguna opción apropiada o aceptable.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTÁNDAR

Se utilizan 8 pasos:

1) Enunciar el objetivo de la decisión.
2) Establecer criterios.
3) Clasificar los criterios.
4) Buscar alternativas.
5) Comparar alternativas.
6) Identificar riesgos.
7) Evaluar riesgos (probabilidad e impacto).
8) Tomar la decisión correcta.

1) Se debe indicar el camino a seguir para resolver el problema y eliminar los efectos del mismo. También se debe escribir el resultado final esperado.
2) Para expresar los criterios generales en términos mas específicos, simplemente usan cada factor como sujetos de enunciados que estipulan:
"cualquiera que sea la selección, el factor debe ..." Al completar estos enunciados se obtienen definiciones precisas y claras de los criterios de decisión.
3) El proceso en que se evalúan los criterios y se clasifican en limitantes y deseables, proporciona una imagen clara de lo que debe ser una buena opción.
4) Se dispone de un rango ilimitado y definido de opciones.
5) Eliminar alternativas por medio de limitantes.
6) Para identificar los riesgos de manera apropiada, se debe examinar cada opción separadamente y prever las contingencias que pudieran afectar el resultado final del curso de acción elegido.
7) En la evaluación del riesgo se deben considerar dos factores: la probabilidad de que ocurra el riesgo, y la gravedad . Estos conceptos pueden ser útiles en la administracion, si se presentan en fórmulas simplificadas y aplicables a los problemas diarios del gerente.
8) El gerente se forma una serie de juicios. Todo juicio debe ser lógico, y en que la decisión se basa en una combinación de juicios de valor.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN BINARIA

Aquí se consideran dos opciones diametralmente opuestas, las alternativas son generalmente de naturaleza competitiva y requieren una respuesta de si o no, es decir, lo toma o lo deja.

Cuando una decisión es relativamente sencilla y las alternativas son similares y orientadas hacia el mismo objetivo, la situación es bastante clara y el gerente se siente seguro. Sin embargo en las decisiones binarias parece que no se tiene ninguna seguridad; Las relaciones binarias están relacionadas con un estado de las cosas, anormal para el encargado de tomar la decisión. El carácter anormal lo imparten los limites impuestos a la elección, la restricción de si o no, hacer o no hacer, respecto a alternativas elimina cualquier otra opción; las decisiones binarias deben ser analizadas rompiendo con su modo binario.

Existen otras razones por las cuales el gerente se encuentra en una encrucijada binaria:

1.- Una de las causas principales de la existencia de las decisiones binarias reside en la jerarquizacion de responsabilidades de la empresa.
2.- No presenta un intento de manipular, sino mas bien es el resultado de un análisis superficial.
3.- Por falta de tiempo.
4.- A veces hay razones validas para que las decisiones sean binarias.
La existencia de dos alternativas conflictivas implica mayor esfuerzo para establecer mayor esfuerzo para establecer los criterios de decisión.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE ALTERNATIVAS MÚLTIPLES

Así como es peligroso el estar restringido innecesariamente al tomar decisiones, también loes el tomarlas en el caso opuesto. Hay ocasiones en que el numero y la variedad de las alternativas parece no terminar nunca. El proceso de decisión estándar establece que el administrador repara un conjunto de criterios y luego compara el desempeño de cada alternativa con el de las demás. Esto resulta poco viable y menos deseable; por este motivo es necesario modificar la técnica de procesamiento de la información para la toma de decisiones. Aunque el tipo de toma de decisión múltiple de alternativas no se presente con mucha frecuencia, vale la pena considerarlo.

Los dos primeros pasos en este tipo de decisión son exactamente iguales a los de la toma de decisiones estándar: elaborar el enunciado del objetivo de la decisión y crear una lista de criterios para la toma de decisiones.

Estos criterios deben clasificarse en factores limitantes y deseables, y los deseables deben expresarse en términos de valores relativos. Este proceso es particularmente útil, si el gerente no quiere eliminar alternativas usando tan solo los criterios limitantes.

En la siguiente etapa del proceso, se introducen los cambios necesarios para este tipo de decisión. Como es obvio, los criterios no se pueden utilizar para evaluar los desempeños respectivos y ver cual de las alternativas satisface mejor estos criterios en comparación con los demás. La tarea de comparar cincuenta o mas alternativas excede con mucho lo que un hombre puede hacer. Lo que se requiere es aplicar a la lista una escala de valores absolutos de manera que cada alternativa tenga una sola puntuación.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES INNOVADORAS
TÉCNICA DE OPTIMIZACION DE CRITERIO

En la toma de decisiones innovadora se presenta el problema de tomar una decisión en ausencia aparente de alternativas. En la búsqueda de alternativas (búsqueda efectiva) la principal dificultad radica en que se debe combinar algo de los dos tipos de procesos racionales, alternando el proceso creativo con el estrictamente lógico.

Debido a ello uno esta pasando de un proceso a otro; los procesos creativos, deben desarrollarse en forma sistemática, dentro de un determinado marco de trabajo. Después de radicar en forma general las similitudes y destacar las diferencias entre los procesos, es muy importante hacer notar que un proceso realmente creativo se caracteriza por tener una estructura. Todos los procesos creativos que llevan a un resultado valido dictan una secuencia especifica de actividades de grupo.

Antes de descubrir varias técnicas que se aplican en estos casos, conviene considerar ciertos principios generales acerca de la innovación:

1.- Establecer un clima de innovación.
Sin la libertad y el clima adecuado, ningún método será efectivo. En la mayoría de los programas de capacitación para la innovación se dedica gran cantidad del tiempo a enseñar las estrategias y tácticas para establecer un clima propicio.
2.- Comenzar con alternativas fáciles y disponibles.
Hacer mejoras o correcciones.
3.- No comenzar con la búsqueda de la solución ideal.
No hacerse ilusiones de que la primera idea que se tenga proporcione la solución correcta.
4.- Usar las ideas de los demás.
Se puede llegar a una solución mas original.

TÉCNICA DE OPTIMIZACIÓN DE CRITERIOS

Se desarrolla para aplicarla en el proceso de búsqueda y análisis de alternativas. Se aplica por lo general cuando ninguna de las alternativas conocidas parece ser la apropiada. Un principio fundamental en la técnica de optimizacion de criterios, es que la combinación de los mejores rasgos de las alternativas conocidas puede llevar a las soluciones mas efectivas.

Para aplicar las técnicas de optimizacion de criterios, primeramente se debe elaborar una lista de los criterios de diseños. El segundo paso consiste en tomar cada criterio por separado y buscar la mejor manera posible de satisfacerlo. En este paso, todos los criterios se olvidan momentáneamente.

Tampoco se evalúan aquí las alternativas, la pregunta clave a utilizar es: "¿Como seria una alternativa que cumpliera a la perfección con este criterio?"

El desarrollo libre de las ideas favorece la búsqueda y el desarrollo de soluciones parciales y finalmente lleva el hallazgo de una solución viable y definitiva. Las diversas columnas de criterios de optimizacion deben evaluarse para usarlas en el diseño de una solución.

Antes de combinar los criterios de optimizacion deben de hacerse pruebas de exclusividad mutua, la siguiente tarea es comparar cada una de las soluciones optimizadas y encontrar las que se refuerzan mutuamente.

Cuando se usa la técnica de evaluación de criterios y se obtiene mas de una alternativa, el encargado de tomar la decisión debe regresar al paso cinco del proceso de toma de decisión estándar y proceder a compararlas. Si el uso de la técnica de optimizacion de criterios solo produce una alternativa, entonces el criterio del proyecto inicial se convierte en la base de la evaluación.

ANÁLISIS DE PLANIFICACIÓN - RECURSO PRINCIPAL DEL GERENTE PROACTIVO -

El gerente toma las decisiones, para los administradores es muy importante la experiencia para formular una hipótesis de las causa; un administrador con eficiencia y miras a futuro es proactivo.

El administrador debe estar preparado para solucionar problemas que aparezcan en el futuro, ya que no pueden los problemas, sino tener una alternativa para dichas situaciones, ya que el futuro nos trae dos tipos de eventos: los predecibles y los impredecibles. Todo proceso de análisis de planeación tiene dos objetivos básicos:

1.- Tener un plan para los problemas que se presentan y así evitarlo o reducirlo; aquí la pregunta seria, ¿Que puede salir mal cuando esta en plena marcha el proyecto?.
2.- Saber las opciones que puede haber y elegir una acción mejor que aumente la posibilidad de tener un efecto favorable.

Los pasos del proceso de análisis de planeación son:

a) Enunciar un plan brevemente, incluyendo el resultado final.
b) Enumerar las etapas de la ejecución del plan, estudiarlas o indicar las áreas criticas.
c) Identificar los problemas y oportunidades.
d) Determinar causas de los principales problemas.
e) Buscar las medidas adecuadas para prevenir los problemas y otras para aprovecharlas.
f) Tener un plan de acción para contingencia.
g) Tener un sistema de alarmas para problemas presentados en la planta y poner en marcha el plan correspondiente.

1.- Es describir el resultado final deseado.
2.- Explica como debe realizarse un plan debidamente trazado.
3.- Se utiliza la experiencia para realizar un buen resultado de las cosas y tener presentes los problemas.
4.- Esta orientado a la planificación.
5.- En este se prepara un plan de acción.
6.- Son medidas de precaución que no se quisiera llegar a ellas.
7.- Se debe tener alarmas para una seguridad mayor en caso de una contingencia.

Para anticipar una amenaza deben tener una hoja de trabajo para el análisis de planeación con los pasos del 4 al 6, y esta planeación pone en una situación ventajosa al gerente para resolver los problemas a futuro.

Un ejemplo es el de los Laboratorios Velex, los cuales tenían dos plantas en el extranjero, y abrieron otra en su país de origen. Estos laboratorios buscaban a una persona especializada en suplementos alimenticios, por lo que el vicepresidente acudió a una conferencia llamada " medicina moderna, ¿demasiados fármacos?" , donde debía tomar nota de la investigación y desarrollo en asta áreas; y regresar con alguien calificado.

Se encuentra con una persona la cual tenia facilidad en el habla y muy informado en su tema, 'megavitaminas', por lo que el vicepresidente tiene una entrevista con el, y observa que era minusvalido, sin en cambio , a el no le importo, ya que no encontraría a otra persona con sus conocimientos, y, a fin de cuentas se queda con esa persona.

El análisis de planeación nos permita evitar las dificultades que se pueden presentar y mejorar las posibilidades existentes con ayuda de muchas personas ajenas al grupo de planeación.

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