Proceso de mejoramiento continuo en la Universidad Nacional Agraria la Molina

I. Introducción

El proceso de mejoramiento continuo corresponde a la estrategia de la Administración por Objetivos y Resultados (AOR). A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios y operaciones administrativas.

Según las experiencias gerenciales de empresas líderes a nivel internacional, el secreto para obtener  los resultados más positivos y de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos, como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización; y ésta implica, un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso, permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los ejecutivos y empresarios a mejorar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca en nuestro caso, que nuestro Rector sea un verdadero líder de la Universidad, asegurando la participación de todos y estemos involucrados en todos los procesos de la cadena productiva (enseñanza, investigación, proyección social). Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que, él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsora de la Universidad.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento, centro productivo determinado, como en toda la Universidad, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser económico; es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, significa que, la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras, a la vez que se garantice el afianzamiento y cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

Es preciso señalar que las mejoras se basan en el cumplimiento de los estándares y en la solución de los problemas, sean éstas endógenos (controlables o incontrolables), o exógenos (controlables o incontrolables). Sólo se establece estándares mejorados cuando se han cumplido satisfactoriamente las metas y presentan condiciones para ser mejoradas. Caso contrario deberá analizarse las causas de su incumplimiento y de su posible reformulación, sin descartar que se puedan ratificar los estándares, y por lo tanto deberá identificarse, los posibles errores y consecuentemente los responsables de tales faltas. Aplicando el lema: “todo error genera costo y se paga”.

II. Bases conceptuales

2.1 El cliente es el Rey:

Según Harrigton (1987), “En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey”, es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. Desde un punto de vista conceptual, el cliente es “toda unidad o ente siguiente a tu proceso”, y de lo que se trata es conseguir la satisfacción plena del cliente.

En el aspecto netamente comercial, la razón por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se cometan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razón.

2.2 El Proceso de Mejoramiento

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo, este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en Investigación y Desarrollo, que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

2.3 Actividades Básicas de Mejoramiento

De acuerdo a las recomendaciones bibliográficas y a estudios en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña, pública o privada:

  1. Obtener el compromiso de la alta Dirección.
  2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
  3. Conseguir la participación total de la Administración.
  4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
  5. Conseguir la participación individual.
  6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).
  7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
  8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
  9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
  10. Establecer un sistema de reconocimientos e incentivos.

III. Importancia del mejoramiento continuo

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mitigar o subsanar las debilidades y afianzar las fortalezas de Universidad.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en nuestro quehacer y en el mercado al cual pertenece nuestra institución, por otra cualquier organización, deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse. Como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta logren llegar a ser líderes.

IV. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo

Ventajas

  1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
  2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
  3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
  4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para el desarrollo futuro de la empresa.
  5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
  6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

  1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
  2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
  3. En vista de que los directivos en instituciones públicas, la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo y lento.
  4. Hay que hacer inversiones importantes.

V. Procedimiento para la aplicación del mejoramiento continuo en la universidad

Para tener una base de medición en las evaluaciones (auto evaluación y por pares) es preciso que cada unidad operativa formule su Plan de Desarrollo Institucional, el cual se propone con el siguiente esquema.

Como la Universidad puede ser considerado una corporación, que posee sendos productos, se propone como ejemplo dos esquemas: a) Para fines de enseñanza (Facultades y Escuela de Post Grado) y b) Para fines de producción de bienes y servicios en los centros de producción.

a) Para Fines de Enseñanza:

1. Resumen ejecutivo.

2. Integridad institucional.

2.1 Políticas, propósitos, planes y acciones.

2.2 Misión y Visión

2.2 Concordancia Institucional en los Fines y Acciones.

2.3 Factores fundamentales de diferenciación.

3. Facultades y carreras profesionales:

3.1 Fundamentación: Aspectos filosóficos y conceptuales, Misión, Visión y políticas

3.2 Diagnóstico de Existencias y Necesidades (Existencia, Consistencia y Pertinencia)

3.3 Currículo, Organización y Contenidos: Tipos de contenidos, formas de organización, distribución de créditos y tiempos. Relaciones: entre si, con los objetivos y el perfil profesional, entre teoría, práctica y realidad, entre formación general, básica de carrera y de nivel profesional, bibliografía actualizada básica para cada curso. (Nivel de claridad, flexibilidad, consistencia y pertinencia).

3.4 Currículo – Evaluación: Revisión periódica del currículo. Reajustes en función de la evaluación efectuada y periodicidad.

3.5 Currículo – Metodología: Modalidad de ofrecimiento: presencial con asistencia obligatoria, semi-presencial, c/sin control de asistencia, estrategias pedagógicas; orientación y énfasis en: la reflexión teórica, la participación activa del alumnado en clase. Relación teoría/práctica. (Nivel de claridad, nivel de precisión, flexibilidad, consistencia y pertinencia).

3.6 Currículo – Evaluación y Adecuación del Alumnado: Estrategias de evaluación, propósitos de la evaluación y frecuencia y acreditación (titulación). (Grado de claridad, calidad, eficiencia, pertinencia).

3.7 Currículo – Ejecución: Formas de programación (calendario, horarios) Eficiencia anual y semestral interna. (Existencia, pertinencia, consistencia, flexibilidad, niveles de deserción y retención).

3.8 Docentes: Número en relación a: cantidad de alumnos, créditos en cursos del área profesional. Formación: con estudios de pregrado, de postgrado. Experiencia: laboral u ocupacional, docente, investigación, actividades productivas. Nivel de realización de objetivos y metas del plan de mediano plazo (número de docentes por categoría, dedicación, especialidad, con grados académicos avanzados). (Suficiencia, tiempo, grado, nivel, calidad (calificación y méritos), pertinencia, nivel de cumplimiento).

3.9 Recursos: Materiales y equipos para la enseñanza. Infraestructura física, aulas, laboratorios y talleres. Biblioteca. Financiamiento. (Existencia, disponibilidad, pertinencia, suficiencia).

3.10 Nivel de realización de objetivos y metas del plan de mediano plazo: Número de vacantes/año, número de graduados/año, número de titulados/año. Estadísticas. (Nivel de cumplimiento, grado de eficiencia).

4. Docentes:

4.1 Número: Relación docentes/alumnos/semestres. Relación docentes/horas-crédito a dictarse por semestre. Proporción de TC+DE en relación a su total. Relación entre cantidades de las diversas categorías docentes. (Nivel de realización de objetivos y metas propuestos, suficiencia, pertinencia).

4.2 Formación: Estudios; con grado de Doctor, con grado de Magíster, con estudios de postgrado escolarizados, con duración no menor a doce meses pero sin grado. (Nivel de realización de objetivos y metas propuestas, pertinencia).

4.3 Remuneraciones e incentivos: Datos contenidos en normas o políticas de la institución. (Nivel de realización de objetivos y metas propuestas, pertinencia).

4.4 Experiencia: Laboral ocupacional, docente, en investigación y en actividades productivas. Escalafón docente, producción intelectual, publicaciones. (Tiempo, calidad y pertinencia).

4.5 Selección, evaluación y promoción: Criterios, requisitos, procedimientos. Datos contenidos en la normas, ejecución. (Existencia, pertinencia y eficacia)

4.6 Responsabilidades: Docencia, Investigación, Proyección Social, Producción de Bienes y Servicios, Administración. (Existencia, porcentaje de dedicación a cada actividad, pertinencia).

5. Infraestructura física (recursos educacionales):

5.1 Características generales: Integración y posesión. Inventarios y planos. (Tipo de posesión, suficiencia, pertinencia, calidad y estado de conservación, grado de realización de objetivos y metas propuestas).

5.2 Aulas: Características: Área techada/Alumno, capacidad, diseño, número. Planos e inventarios. (Disponibilidad, suficiencia, calidad y estado de conservación, pertinencia, grado de realización de objetivos y metas).

5.4 Laboratorio y Talleres: Relación con áreas de formación profesional. Área techada/alumno, capacidad, diseño, número, calidad de equipos, materiales y suministros. Planos e inventarios. (Disponibilidad, suficiencia, calidad y estado de conservación, pertinencia, grado de realización de objetivos y metas).

5.5 Biblioteca: Características, equipamiento, disponibilidad de libros, uso y acceso a la biblioteca, interconexión con redes de información científica y tecnológica. Planos e inventarios. . (Disponibilidad, suficiencia, calidad y estado de conservación, pertinencia, grado de realización de objetivos y metas).

5.6 Servicios de Bienestar Estudiantil: Área techada/alumno, tipos de instalaciones, tipos de servicios, equipamiento. Planos e inventarios. (Disponibilidad, suficiencia, calidad y estado de conservación, pertinencia, grado de realización de objetivos y metas).

6. Alumnos:

6.1 Número: Por cada carrera profesional. Estadísticas. (Grado de realización de objetivos y metas).

6.2 Procedencia: Institucional, geográfico – político, socio-económico. Colegio de procedencia, registros, documentos. (Grado de realización de objetivos y metas).

6.3 Proceso de admisión: Criterios, requisitos, procedimientos, homologación y convalidación con estudios previos. Normas y reglamentos al respecto. Ejecución. (Existencia, claridad y nivel de difusión, eficiencia, concordancia con los requerimientos de las carreras).

6.4 Evaluación: Mecanismo de evaluación de alumnos, criterios y regulaciones de desempeño académico. Normas y reglamentos. Ejecución. (Garantía de preservación del nivel universitario).

6.5 Permanencia: Duración promedio de estudios, graduación y titulación. Normas y planes de estudio, registros académicos, estadísticas. (Tiempo, eficacia, consistencia).

6.6 Seguimiento: Criterios y procedimientos. Tasas de retención, tasas de aprobación, tasas de graduación, tasas de titulación. (Existencia, consistencia con las políticas y la introducción de cambio necesarios).

7. Servicios de bienestar estudiantil

7.1 Orientación y Consejería: Servicios que se prestan, Normas y reglamentos. Ejecución. Disponibilidad de recursos. . (Disponibilidad, suficiencia, calidad y estado de conservación, pertinencia, grado de realización de objetivos y metas).

7.2 Servicio de salud: Tipo de servicio ofrecido. Disponibilidad de recursos. Normas y reglamentos. Disponibilidad de recursos. (Disponibilidad, suficiencia, calidad y estado de conservación, pertinencia, grado de realización de objetivos y metas).

7.3 Ayuda Económica: Tipo de servicios ofrecidos. Normas y reglamentos. Disponibilidad de recursos. (Existencia, suficiencia, calidad, eficacia).

7.4 Recreación y Deportes: Tipos de Servicios. Normas y reglamentos. Disponibilidad de recursos. (Existencia, suficiencia, calidad y estado de conservación, eficiencia).

7.5 Comedor Universitario: Tipos de servicios ofrecidos. Normas y reglamentos. Disponibilidad de recursos. (Existencia, suficiencia, calidad y estado de conservación, calidad, eficiencia).

8. Investigación, creación intelectual y artística

8.1 Características: Rol, Énfasis, Orientación. Líneas de Investigación. Programas de Investigación. Proyectos de Investigación. (Nivel de importancia, Relación con las áreas de formación profesional, pertinencia, calidad, relevancia socio-económica, grado de realización de objetivos y metas).

8.2 Recursos Humanos: Número y promedio de dedicación de los docentes involucrados. Personal administrativo. Participación de alumnos. Planes de investigación. Ejecución. (Nivel dedicación docentes, la investigación como parte de la formación del alumno. Grado de realización de objetivos y metas).

8.3 Otros Recursos: Infraestructura física, materiales y otros suministros. Recursos financieros. Inventarios, presupuestos, ejecución. (Existencia, suficiencia y calidad, pertinencia, grado de realización de objetivos y metas).

8.4 Seguimiento: Evaluaciones periódicas. Documentación existente. Ejecución. (Existencia, pertinencia para introducir correctivos).

9. Proyección social

9.1 Características: Rol, Énfasis, Orientación. Proyectos específicos. Programas de Asistencia Técnica. Proyectos en Ejecución. (Relevancia Socio-económica. Relación con las áreas de formación profesional. Nivel de importancia como generador de recursos financieros, pertinencia, calidad del servicio, grado de realización de objetivos y metas).

9.2 Recursos Humanos: Número y Dedicación promedio de los docentes involucrados. Personal de apoyo. Participación de alumnos. Proyectos en ejecución. (Existencia, nivel de dedicación, su participación en la formación práctica de los alumnos. Grado de realización de objetivos y metas).

9.3 Seguimiento: Evaluación periódica. Informes y documentos. Ejecución. (Existencia, pertinencia para introducir correctivos).

10. Administración

10.1 Estructura organizativa: Instancias y órganos. Relación entre ellos. Funciones. Normatividad. Ejecución. (Claridad, suficiencia, consistencia, pertinencia, flexibilidad).

10.2 Proceso de Gestión: Académica. De apoyo. Financiamiento. Capacitación. Normatividad. Ejecución. (Claridad, consistencia, pertinencia, flexibilidad).

10.3 Decisiones: Administrativa. Académica. Normatividad.( Coherencia, oportunidad, necesidades, sistema de información).

10.4 Competencia: Autoridades superiores y otros administradores. Normatividad. Ejecución. (Formación, experiencia, calidad).

10.5 Formulación de planes y proyectos: Participación. Normatividad. Ejecución. (Claridad, consistencia, amplitud, pertinencia, flexibilidad).

10.6 Seguimiento: Evaluación periódica. Documentos existentes. Ejecución. (Existencia, pertinencia para introducir correctivos).

11. Administración financiera

11.1 Estabilidad financiera: Capacidad para atender egresos corrientes y de inversión. Posibilidad de generar compromisos de deuda. Ejecución. (Balance adecuado entre ingresos y egresos. Racionalidad en el uso de los recursos, coherencia con los propósitos institucionales).

11.2 Planificación financiera: Políticas y decisiones. Presupuesto de ingresos y egresos, planes institucionales. Ejecución. (Claridad, coherencia, grado de realización de objetivos y metas propuestos en el plan de desarrollo institucional).

11.3 Administración financiera: Recursos humanos disponibles, cobertura de riesgos, información disponible. Escalafón de personal. Presupuestos de ingresos y egresos. (Competencia, suficiencia, coherencia con misión institucional, disponibilidad de información adecuada y márgenes de seguridad).

b) Para fines de Producción de Bienes y Servicios en los Centros de Producción:

1. Resumen ejecutivo.

2. Concepto del Centro de Producción: Caracterización y diagnóstico.

2.1 Bien o servicio que se produce o vende.

2.2 Proceso requerido para producir o vender.

2.3 Factores fundamentales de diferenciación.

3. La empresa o centro de producción en su sector.

4. El producto y su posible potenciación con productos o servicios complementarios.

5. Tecnología

5.1 Plan de Investigación y Desarrollo, aspectos tecnológicos que desarrolla y aspectos que se comparan y evalúan, calendario y presupuesto.

5.2 Plan de Investigación y Desarrollo, motivación y retención.

5.3 Principales contingencias tecnológicas y sus coberturas.

6. El Mercado y la competencia.

6.1 Plan comercial.

6.2 Plan de producción.

6.3 Comprar frente a fabricar. Proveedores.

6.4 Sus contratistas.

7. Personal. Plan de incorporación de personas. Perfiles, motivación y retención.

8. Aspectos económicos. Previsión de Flujo de Caja (cash – flow). Rentabilidad.

8.1 Financiación. Necesidades financieras del Centro de Producción.

8.2 Fuentes de fondo para financiar el capital. Cuadro de Servicio de la Deuda.

9. Gestión de la empresa. Responsabilidad de cada actividad y medios de control.

10. Plan detallado de Mercadeo del Centro de Producción. Contingencias principales y coberturas.

A veces el responsable de dirigir el Centro de Producción ve de una forma diferente que lo que se percibe en el mercado y se crea a salvo de competidores que en realidad son una amenaza. Saber segmentar el mercado es un acierto y saber encontrar un espacio diferenciado es crucial. En un plan de negocios conviene presentar el sector segmentado y ubicarse en el nicho en el que se va a desarrollar la actividad de producción y venta. Una forma por ejemplo, que hasta ahora no se ha concretado refiriéndonos a la Planta de Leche, es la posibilidad de comercializar de manera permanente a las entidades públicas y privadas, vía descuento por planilla. Otra es en cuanto a Laboratorios y Calidad Total, que existe la posibilidad de conseguir un convenio con el Ministerio de Salud, para que se delegue algunas funciones que antes las realizaba la Dirección General de Agroindustria del Ministerio de Agricultura y que en la actualidad está bajo la jurisdicción de DIGESA. Empero DIGESA no posee la infraestructura que poseemos; razón por la cual hay la posibilidad de conseguir tales funciones, de manera que podamos ingresar a tallar en lo referido al control de productos de exportación e importación de alimentos.

En cuanto al producto y su posible penetración con bienes o servicios relacionados, se debe analizar: qué aspectos del producto permiten una extensión del mismo; posibilidad de modificarlo y así poder introducirlo en otros mercados; posibilidad de encontrar productos o servicios complementarios que permitan incrementar las ventas: Posibilidad de extender el concepto de producto hacia una familia de productos; encontrar avances que permitan mediante su incorporación pensar en la segunda y tercer generación del producto. Una vez que se ha tenido éxito en la fase de fundación de la actividad, es preciso garantizar el crecimiento indefinido de éste, solo es posible mediante una oferta de productos continuamente renovados.

La tecnología es la base del negocio, esta puede ser difícil de dominar: saber cuándo se perfeccionará determinando aspectos del producto, cuánto habrá que gastar para llegar a un grado determinado de avance en el proceso de desarrollo.

El Plan Comercial debe explicar ¿cómo va a conseguir las ventas?, ¿quiénes van a ser los clientes? y ¿porqué van a comprar?.

Un capítulo muy especial es la determinación del precio al que se va a vender el producto, el mismo influirá en que se venda mucho o poco, es el flujo de ingresos que se obtendrá. Es atraer o desanimar competidores, provocar acciones de contraofensiva de quienes se sienten afectados en la imagen, que el consumidor o cliente asigna al producto o a la empresa, en las expectativas que genera el producto. Además del precio como parte de un paquete, incluye la forma de pago, la garantía, la reacción frente a reclamaciones, la asistencia post-venta, la forma de entrega y los demás servicios con que se acompaña el producto.

En cuanto al aspecto del plan de producción, se debe tener presente que, todos los requerimientos como en inversiones, gastos diversos (materiales, productos terminados, espacio para almacenamiento, equipos de fabricación, personal de producción), es una carga que afecta directamente el flujo de caja.

Para el caso de nuevos Centros de Producción, debemos tener presente que, la habilidad de ocupar rápidamente el mercado es de crucial importancia; y para lograr esto, requiere a veces ampliar con agilidad la capacidad productiva, ello puede resultar inabordable por falta de medios para realizar las inversiones necesarias (capacidad productiva, logística, capacidad de distribución, financiamiento por las ventas).

En resumen, podemos plantear que el contenido para formular los PDI de los Centros de Producción deben contener los siguientes puntos:

  • El resumen ejecutivo.
  • Análisis del sector
  • Estudio de mercado.
  • Plan de marketing y ventas.
  • Plan de operaciones/ producción (Balance de materiales, balance de energía, flujo de procesos).
  • Organización y recursos humanos.
  • Plan económico – financiero.
  • Plan de Crecimiento y Desarrollo

El resumen de ejecutivo plantea como objetivo, que es la tarjeta de presentación de la empresa, explica en breves párrafos la viabilidad de la idea inicial, cómo es la empresa los productos o servicios y necesidades que cubre, el plan de marketing así como los aspectos del cinco al siete.

El segundo elemento explica cómo ha ido evolucionado el sector y dentro del estudio de mercado muestra, cómo el plan de marketing describe el mercado o segmento y, que las tácticas del mismo serán diferentes según el producto, partiendo de los objetivos de ventas trazados.

El caso del plan de operaciones, detalla los recursos que son necesarios para que la entidad pueda funcionar o comercializar servicios, así como los procedimientos de los procesos y cómo se debe disponer de los medios materiales y financieros que garanticen el cumplimiento del plan.

En el caso de los recursos humanos, señala la necesidad de personal y su relación con la estructura y formas de contratación que será o se ha establecido por la entidad.

El plan económico financiero que aparece tiene como objetivo primordial, cuantificar el dinero o capital disponible y de esta forma garantizar las operaciones de producción y comercialización.

Como aspecto final el plan de expansión donde se explica los objetivos a largo plazo, evaluando los riesgos en la expansión y las consideraciones para un posible plan estratégico de salida o de reconversión.

VI. Conclusiones y recomendaciones

6.1 Conclusiones:

  • Se requiere con urgencia la aplicación de mejoramiento continuo a nivel de toda la organización de la Universidad.
  • No se está dando la debida importancia a la búsqueda de la excelencia administrativa, académica, de investigación y proyección social. Y si se estuviera dando alguna importancia, ésta no es trascendental que no genera ningún impacto.

6.2 Recomendaciones:

  • Se inicie una capacitación sistematizada y general, con el uso de INTERNET a docentes y administrativos, de manera que se imbuyan de los conceptos y asuman responsablemente sus roles.
  • Que la Alta Dirección asuma sus roles y responsabilidades, asumiendo el liderazgo de los cambios operativos y estratégicos.

¿Por qué no se intenta desarrollar el mejoramiento continuo, de manera sistemática en la UNALM?- Propuestas para su implementación.

1. Compromiso de la Alta Dirección:

Mientras no se tenga la firme decisión del cambio, es imposible desarrollar una política de mejoramiento continuo. El proceso de mejoramiento debe comenzar desde los principales directivos, y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por cambiar el  “Status Quo”  actual, que no favorece a la superación y desarrollo de los sistemas (académico, investigación, proyección social, producción). Y  superarse para ser cada día mejor.

2. Comité Directivo del Mejoramiento:

La carencia de un Comité del Mejoramiento no permite desarrollar las acciones de mejoramiento en sectores claves del desarrollo operativo y de producción. La presencia de este grupo técnico coadyuvaría a la implementación de normas y acciones que conlleven a mejorar sustancialmente la gestión. Además de identificar los diversos “cuellos de botella” en las diversas unidades de administración y producción. Debe estar constituido por un grupo de profesionales o ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de nuestra institución.

3. Participación Total de la Administración:

Una vez planteado las recomendaciones y plasmado en directivas de ser necesario, el equipo de la administración se responsabiliza de la implantación del proceso de mejoramiento. Esto implica la participación activa de todos los Decanos, Jefes de Oficina, Jefes de Departamento Académico y supervisores de la organización. Cada ejecutivo o funcionario, debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer los nuevos estándares de la institución y las técnicas de mejoramiento respectivas.

4. Participación de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto, lo llevan a cabo  los Decanos, los Jefes de Oficina y jefes de Departamento de cada unidad académica, quienes son responsables de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que aprendieron durante la capacitación respectiva.

5. Participación Individual:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, a la vez sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento. Aquí es importante tomar en cuenta de manera seria y responsable las sugerencias realizadas por cualquier trabajador. De no ser relevante o ser incorrecto tal sugerencia, se le debe dar a conocer, que no será posible por al o cual motivo,  haciéndole ver su error. De no hacerlo, estaríamos generando cierto malestar en los trabajadores. De ser correcta, merece el reconocimiento explícito de tal aporte, que puede ser monetaria o no monetaria, dependiendo del grado de impacto económico generado, pero lo importante es que debe ser reconocido.

6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de Control de los procesos):

Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso, que trabaje bajo la administración del Comité de Mejoramiento, debe ser un Profesional con amplios conocimientos de planeamiento e informática; y a la vez, sea responsable del funcionamiento de los equipos de control de los procesos. Que tienen que ver con la elaboración de los diagramas de flujo de los procesos, incluyendo sus mediciones, controles y bucles (Conjunto de instrucciones cuya ejecución se repite hasta que una determinada condición de salida se vea satisfecho) de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

7. Aseguramiento de la Calidad:

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos y procesos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayuden a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas.

8. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:

Nuestra Universidad, debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo académico y administrativo comprenda la  estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

9. Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento. Pienso que deben aplicarse ambos, ya que como se ha mencionado, todo error genera costo y debe pagarla quien la cometa. Y por otro lado también se ha propuesto que se implemente una política de incentivos al rendimiento, sobre la base de una Administración por Objetivos y Resultados.

Propuestas para desarrollar el proceso de mejoramiento continuo en la Universidad Nacional Agraria la Molina (UNALM).

I. Introducción:

Siguiendo el planteamiento de mejoramiento continuo, es necesario orientar el proceder de la Alta Dirección y de los mandos intermedios, de manera que se logre una homogeneidad de pensamiento y de acción. Empero, el aspecto más importante es el grado de compromiso con los objetivos institucionales que deben asumir los componentes de la Alta Dirección (Asamblea Universitaria, Consejo Universitario, Rector y Vicerrectores), para que todo esfuerzo se oriente en el mismo sentido; de manera sistemática, coherente y dinámica. No es posible que sigamos en un aparente estancamiento como producto de sendos factores desfavorables, como la falta de presupuesto, o la inacción de muchos profesores, o la falta de capacidad de decisión entre otros; mientras en otros centros universitarios los avances son significativos, nosotros estamos en muchos aspectos a la zaga.

I. Compromisos que deben ser asumidos

2.1 Compromisos de la Alta Dirección:

El proceso de mejoramiento debe iniciarse desde los principales directivos y progresa en la medida y al grado de compromiso que éstos adquieran. Deben tener presente que, las decisiones que tomen deben ser pensando en y comprometiéndose con la institución. Que gracias a la calidad de esas decisiones se tendrán resultados espectaculares y muy bien cimentados. Entre las principales recomendaciones a la Alta Dirección se mencionan:

  1. Proponer los lineamientos de política institucional y de control, en los aspectos de enseñanza, investigación, proyección social y producción de bienes y servicios. Que sirva de orientación en las diferentes acciones, en las que se comprometan, tanto los docentes, administrativos, como también corporativamente, las diferentes unidades operativas estructuradas.
  2. Que el Rector sea un verdadero líder de la Universidad, asegurando la participación de todos y estemos involucrados en todos los procesos de la cadena productiva (enseñanza, investigación, proyección social, producción de bienes y servicios). Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que, él es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsora de la Universidad.
  3. No tratar de manipular las decisiones de otro(s) componente(s), del Consejo Universitario (no hacer lobby o Consejillo). Los Decanos, deben tomar su propia decisión, a base de los principios básicos de la ética, la honestidad y la transparencia; pero siempre pensando en el mejoramiento de nuestra institución; y no como en algunas oportunidades, para oponerse al Rector o para tomar en ciertos casos, decisiones afines a intereses subalternas, que no conllevan a ningún mejoramiento. En tal sentido, las decisiones deben tomarse sobre la base del discernimiento, respetando la particularidad y libertad de pensamiento de cada componente del Consejo Universitario; y de manera justa, responsable y pertinente.
  4. Toda decisión debe basarse en la verdad y en la racionalidad. De manera que estén adecuadamente respaldadas por una adecuada justificación, sea cual fuere el tipo de decisión; más aún cuando se trata de designar a los responsables de la conducción de las unidades estructuradas, sobre quienes descansa la gran responsabilidad de generar valor económico, eficiencia, bienestar económico y rentabilidad productiva.
  5. Para que las decisiones estratégicas y de proyectos importantes, estén adecuadamente respaldadas, es necesario que se institucionalice un Comité Técnico de Asesoramiento, conformado por docentes de amplia experiencia y conocimiento de Proyectos de Inversión y Planeamiento.
  6. Todo el Consejo Universitario debe entender que las decisiones coherentes y sabias, generan valor y engrandecen nuestra institución.
  7. Se aplique el principio “A cada quien según su trabajo y de cada quién según su capacidad”. Para las decisiones de incentivos al rendimiento y para la asignación de nuevas responsabilidades.
  8. Que la administración en la Universidad, sea por Objetivos y Resultados (AOR). De manera que se institucionalice una Comisión o Comité de Mejoramiento Continuo, que se encargue de realizar las acciones de supervisión, seguimiento, estandarización y normalización. Para de esta manera garantizar el cumplimiento de las ordenanzas operativas, económicas y de producción. Y que informe a la Alta Dirección sobre la marcha de las diferentes unidades estructuradas de la UNALM, priorizando aquéllas que por su naturaleza requieren mayor atención.
  9. La Alta Dirección tiene el compromiso ineludible de programar y buscar el financiamiento para la capacitación de todo el personal administrativo de la UNALM, en temas de mejoramiento continuo y comportamiento organizacional, adicionales a los normalmente atendidos en los aspectos propiamente técnicos.
  10. Que los responsables de la administración y conducción de las unidades estructuradas académicas y administrativas, asuman sus responsabilidades por los errores o faltas que cometan en la administración, siguiendo el principio que “cada error es un costo, y deben asumirlo quienes la cometan”.
  11. Que todos los componentes de la Alta Dirección se capaciten en Administración y Liderazgo, con miras a tomar decisiones pertinentes y adecuadas, corregir los posibles errores de gestión y con miras a sistematizar para tener una sola estrategia, en la solución de los diferentes problemas que se presenten. Es decir cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer ¿cómo identificar los causales de problemas?, ¿cuáles son lo cuellos de botella?, ¿qué estándares o indicadores de gestión son los más relevantes? O ¿qué estándares deberán formularse o crearse, para el control de los sistemas?  y las técnicas de mejoramiento pertinentes.
  12. Se observa que existen muchos convenios que no conducen a nada. Es importante que la Alta Dirección, seleccione adecuadamente las que se pueden realizar, teniendo como marco importante el financiamiento, el cual debe estar asegurado, para garantizar su ejecución y culminación.
  13. La Alta Dirección debe tener presente que, cualquier toma de decisiones que no se enmarque en los valores de: Veracidad, Equidad, Honestidad, Transparencia, Justiprecio y Justicia. Generará sus propios problemas y transmitirá descontento, que a su vez se transformará en: desgano para el trabajo, desprecio a la institución, falta de colaboración, y un entorno contaminado de chismes e intereses subalternas. Finalmente será nuestra institución la que pague esos errores.

1.2 Compromisos del Personal de la Administración

a) Asumir sus roles de manera responsable y eficiente, bajo el principio “Cada proceso siguiente al tuyo es tu cliente”. Considerando al cliente como al ser a quien debemos satisfacer plenamente, y en el fondo es que gracias a él nuestra autoestima y valor como empresa o individuo crece, se desarrolla, de lo contrario decrece y puede llevarlo a su extinción. Nosotros mejoramos o desmejoramos nuestro valor intrínseco sobre la base de proporcionar valor a terceros (clientes), cuanto mejor atendamos a nuestros clientes, nuestro valor se incrementará y por ende, nuestro entorno se va transformando en una armonía de eficiencia y resultados positivos.

b) Una de las causales del bajo rendimiento y la falta de identidad institucional son las inquinas que se generan generalmente en los chismes. Que contribuye a desarrollar un bajo nivel en la calidad administrativa y de gestión; proyectando desánimo, carencia de mística y falta de identidad institucional. En muchas instituciones los chismes se han apoderado de la conducción y toma de decisiones; es decir que las autoridades toman las decisiones no pensando en la generación de valor, sino más basado en lo chismes, que generalmente son distorsionadas y alejados de la verdad; en desmedro de la imagen institucional y la buena conducción. Incluso en contra de sus, muchas veces muy reconocidos antecedentes de gestión, como autoridad. Lo que debe importar a los responsables de la conducción de las unidades operativas, son los resultados obtenidos por tal o cual trabajador o docente; que es, sobre esa base que se genera valor institucional. Contrariamente a esto, estaremos perdiendo la posibilidad histórica, de generar un crecimiento y desarrollo sostenido.

Todo recurso, especialmente el humano, debe ser utilizado a su máxima capacidad, sin mezquindades ni venganzas de tipo personal. Nuestra mira debe ser la generación de valor institucional, dentro del marco de los valores que se plantean en el presente documento.

Las autoridades Universitarias, tienen la gran responsabilidad de renunciar a cualquier apetito de tipo personal y de grupo; y que estén dispuestos a cualquier sacrificio y a cualquier cambio en sus “modus operandi” de administración y de gestión, con tal de hacer de la Universidad Agraria La Molina, uno de los mejores de América Latina. Esto no es cuestión de dinero, ni de bienes materiales de ninguna clase. Es cuestión de DECISIÓN. Autoridades dispuestas a, hacer lo que deben y tienen que hacer ellos mismos, por nuestra institución. Contrariamente podría pensarse que, nuestras autoridades no son conscientes de esa gran responsabilidad que tienen en sus manos.

Aparentemente todas las autoridades están dispuestas a que nuestra Universidad crezca y se desarrolle de manera competitiva, y todos estemos orgullosos de tener esas autoridades. Pero cuando descubren que el proceso empieza por ellos mismos, que deben ser correctos, justos, sin argollas y no deben trasladar sus propias responsabilidades a los docentes y administrativos, entonces empieza las dificultades, muchas autoridades claudican con sus buenas intenciones, y empieza una monotonía sin cambios importante ni estructurales, en algunos casos la decepción completa y por consiguiente un alto costo institucional.

En tal sentido, lo difícil para los Directivos y administrativos, que se ubican en lo más alto de una institución, es entender es que ellos también tienen que aprender, capacitarse y que deben estar solícitos a los necesarios cambios, haciendo uso de sus mejores cuadros humanos y potencialidades físicas. Debemos recordar que un verdadero líder es un hombre de principios y de valores, que no son pura palabra, sino que se maneja con ellos. Sabe guiar, alentar, conducir. Es alguien que no escapa a la responsabilidad; por lo tanto reconoce sus equivocaciones, así como reconoce los méritos ajenos cuando las cosas salen bien, y no se apropia de todo el triunfo para él. Tiene siempre presente el respeto y el bienestar que los demás se merecen. Busca lo mejor que hay en los otros, no es un tecnócrata. Los técnicos son importantes en toda organización, pero se necesita quien los dirija; ellos por sí solos no pueden conjugar hacia un fin común.

c) Otra de las causales del deterioro de la autoridad en los diferentes niveles es la falta de criterio en la solución de los problemas y la escasa capacidad de decisión, esto como consecuencia de la aversión al riesgo o la falta de experiencia, entre otros. La no-solución oportuna de un problema, puede traer consigo desánimo en el personal, como altísimas pérdidas a nuestra institución: Como ya se ha dado por ejemplo en el Instituto de Costa, en la oportunidad que se perdió $40,000.00 como consecuencia de la demora en la decisión de fijar el precio para la venta de semilla de algodón. Que finalmente fue a parar como comida para cerdos.

d) El concepto de Costo de Oportunidad debe manejarse en toda decisión, debido a que en cada decisión que se tome, trate de seleccionarse la mejor alternativa, o el mejor uso alternativo. Para ello, es imprescindible que los decisores tomen conciencia del rol que les corresponde asumir en beneficio de nuestra institución. Empero durante estos últimos tiempos, las decisiones que se han tomado, en muchos casos no han sido las más adecuadas, existiendo desánimos de parte de los docentes y trabajadores. Debe tomarse en cuenta que cada recurso económico (humanos, físicos e intangibles), posee un valor intrínseco de costo de oportunidad, que debe ser utilizado en su mejor uso alternativo, y que en función a ese uso se genera su valor económico. Por ejemplo al poseer terrenos no utilizados y que más bien sirven para amontonar basura o residuos, estamos dejando de ganar su justiprecio, encima tiene un uso cuyo costo de oportunidad actual es negativa, puesto que está dando mal aspecto en prejuicio del ornato que debe existir.

1.3 Compromisos de los Jefes de Oficina

Una de las características de las organizaciones modernas es que han incorporado a sus procesos, elementos de gestión que les permitan evaluar sus logros o señalar falencias para aplicar los correctivos necesarios. Estos elementos conocidos como indicadores, se deben establecer desde el instante en que se elabora el plan de desarrollo estratégico y se aplican a éste y al plan operativo, de manera que se conozca el desarrollo en momentos de inspección o en la etapa de evaluación.

Las unidades operativas de la Universidad no han incorporado aún la cultura de la medición en sus procesos. En tal sentido, es responsabilidad de la Alta Dirección y de los Jefes de Oficina ir identificando y cuantificando esos indicadores, que sirvan no sólo para efectuar los diagnósticos, sino también para que éstas en el futuro los analicen, apliquen y los tengan como punto de referencia en sus planes operativos.

Las implicancias de la medición en el mejoramiento de procesos, están relacionadas con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud las oportunidades de mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las áreas problemáticas, y conocer los motivos de los bajos rendimientos. La mayor implicancia podría pensarse, está en la posibilidad del conocimiento profundo que se puede tener de los procesos y poder llegar así a las metas de la excelencia propuestas.

En la toma de decisiones la medición es fundamental porque permite recoger y analizar los datos pertinentes, pronosticar los resultados, eliminar las apreciaciones subjetivas como “me parece, yo creo, yo pienso”, fomentar la participación en la toma de decisiones al partir de observaciones comunes a todos y evitar discusiones tontas por tener diversos criterios o puntos de vista diametrales, dedicar la dirección o gerencia a lo importante en vez de perderse en lo urgente. Por tanto, la medición en la toma de decisiones no es solamente acumular datos por acumular, ella debe contar con un marco teórico que permita concatenar, caracterizar, clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e interpretar los datos con la finalidad de mejorar los procesos de la toma de decisiones.

Los Jefes de Oficina Académicas  y Administrativas, tienen la gran responsabilidad de que todos los engranajes de la administración funcionen adecuadamente y de manera eficiente. Entre los criterios y los valores, bajo el cual se deben desenvolver son las siguientes:

a) Eficiencia: Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados, para alcanzar los objetivos propuestos. Relaciona los recursos e insumos utilizados con los estimados, haciendo énfasis en la cantidad y no en la calidad; está muy relacionada con la productividad. Podemos resumir diciendo que la eficiencia es el adecuado cumplimiento de las ordenanzas, obligaciones, normas y funciones asignadas, dentro del periodo disponible y el uso óptimo de los recursos asignados.

b) Eficacia: Es la capacidad de determinar los objetivos y metas de manera acertadas. Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, en tal sentido muchos líderes afirman que la eficacia es la clave del éxito de una organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para hacer.

c) Pertinencia: Se refiere a la importancia y requerimiento en las decisiones, que deben tener las mediciones, tener claro para qué se hace cada medición y cuál es realmente la utilización de ella. Recordar que el grado de pertinencia debe revisarse periódicamente por la relatividad en el uso de recursos, las capacidades disponibles y la dirección que se tenga en un momento determinado.

d) Efectividad: Mide el impacto de lo que se hace o presta, en términos de satisfacción del cliente, por lo cual está completamente relacionada con la calidad.

De todas maneras es importante resaltar que estos criterios se deben utilizar y analizar en conjunto, integralmente, para obtener una observación objetiva y sistémica.  Tiene algo de similitud con la eficacia, sólo que la efectividad se mide a base de resultados.

e) Precisión: Todo funcionario debe decidir en el tiempo y espacio con una precisión que debe redundar en una optimización en el uso de los recursos. Debe dar a entender muy claramente el grado en que la medida refleja fielmente la magnitud del hecho que se desea analizar o confirmar. Para ello se debe tener en cuenta una buena definición operativa, donde estén fijadas con claridad las características de las unidades de escala de la medición, el número y la selección de las muestras, el cálculo de las estimaciones, las holguras o tolerancias, un buen instrumento y un aseguramiento de que el dato, dado por el instrumento de medición sea bien registrado por el encargado de hacerlo.

f) Oportunidad: Las respuestas a las decisiones tomadas por la Alta Dirección o por cualquier autoridad; así como, las mediciones como información, deben darse en el momento y en el espacio mismo en que se requiere, para que permita corregir y prevenir debilidades en los sistemas, así como diseñar elementos que accedan a mantenerlas dentro de las tolerancias permitidas.

g) Confiabilidad: Es la característica que debe ofrecer las respuestas a las decisiones tomadas y que ofrezca la seguridad a la Alta Dirección o gerencia, a base de la verdad y un adecuado análisis. Y sea una base adecuada para la toma de decisiones y haga que las mediciones en las organizaciones no se efectúen una sola vez, complementado a esa necesidad periódica de confirmar su validez con auditorías permanentes que permitan detectar deformaciones o faltas administrativas, en resumen, que se confíe en las respuestas y acciones de las unidades operativas.

h) Economía: En toda decisión deberá analizarse la relación beneficio/costo, teniendo presente el costo de oportunidad; es decir, la proporcionalidad entre los beneficios obtenidos y los costos incurridos, deben ser importantes en la toma de decisiones, sin detrimento en un momento dado, de la calidad o la productividad.

i) Responsabilidad: La responsabilidad  es fácil de detectar en la vida diaria, especialmente en su faceta negativa (o la irresponsabilidad), la vemos en el ingeniero que no hizo correctamente su trabajo, en el Funcionario que no decidió oportunamente generando costos a la institución, en el joven que tiene bajas calificaciones, en el arquitecto que no ha cumplido con el plan de diseño para un nuevo proyecto, y en casos más graves en un funcionario público que no ha hecho lo que prometió o que utiliza los recursos públicos para sus propios intereses.

Un elemento indispensable dentro de la responsabilidad es el cumplir un deber. La responsabilidad es una obligación, ya sea moral o incluso legal de cumplir con lo que se ha comprometido.

La responsabilidad tiene un efecto directo en otro concepto fundamental: la confianza. Confiamos en aquellas personas que son responsables. Ponemos nuestra fe y lealtad en aquellos que de manera estable cumplen lo que han prometido.

La responsabilidad es un signo de madurez, pues el cumplir una obligación de cualquier tipo no es generalmente algo agradable, pues implica esfuerzo. En el caso del gerente de una empresa, tiene que tomar decisiones adecuadas que optimice la labor de sus trabajadores y hacer bien su trabajo. El docente tiene que dejar de hacer aquella ocupación personal o gusto para ir a dictar sus clases o a elaborar sus trabajos de investigación. La responsabilidad puede parecer una carga, y el no cumplir con lo prometido origina consecuencias.

¿Por qué es un valor la responsabilidad? La responsabilidad tiene que ver con la toma de conciencia de que, cuanto más y mejor sirvas al prójimo, mayor será tu valor como persona o como profesional. Prácticamente, aún no somos conscientes que venimos a esta vida para servir a los demás y no para servirnos nosotros mismos. De qué valdría tener los conocimientos si no vamos a aplicarla en el bienestar de los demás (incluido nuestra propia familia). Esto lógicamente se traduce en riqueza económica, dentro de la economía de mercado. En consecuencia gracias a ella, podemos convivir pacíficamente en sociedad, ya sea en el plano familiar, amistoso, profesional o personal.

Cuando alguien cae en la irresponsabilidad, fácilmente podemos dejar de confiar en esa persona. En el plano laboral, aquel trabajador que durante una reunión se compromete a realizar una labor importante en una fecha determinada y llegada la fecha de entrega, incumple con lo ofrecido, por haber preferido irse a divertir; la confianza quedará deshecha, porque el trabajador no tuvo la capacidad de cumplir su promesa establecida. Y es que es fácil caer en la tentación del capricho y del bienestar inmediato. El trabajador puede preferir el gozo inmediato de una diversión, y olvidarse de que a largo plazo, su estabilidad laboral y prestigio es más importante.

El origen de la irresponsabilidad se da en la falta de prioridades correctamente ordenadas. Por ejemplo, el carpintero no fue a pintar la puerta porque llegó su “compadre” y decidieron tomarse unas cervezas en lugar de ir a cumplir el compromiso de pintar una puerta. El carpintero tiene mal ordenadas sus prioridades, pues tomarse una cerveza es algo sin importancia que bien puede esperar, pero este hombre (y tal vez su familia), depende de su trabajo.

La responsabilidad debe ser algo estable. Todos podemos tolerar la irresponsabilidad de alguien ocasionalmente. Todos podemos caer fácilmente alguna vez en la irresponsabilidad. Empero, no todos toleraremos la irresponsabilidad de alguien durante mucho tiempo. La confianza en una persona en cualquier tipo de relación (laboral, familiar o amistosa) es fundamental, pues es una correspondencia y cumplimiento de deberes.

El costo de la irresponsabilidad es muy alto. Para el carpintero significa perder el trabajo, para el marido que quiso pasarse un buen rato puede ser la separación definitiva de su esposa, para el gobernante que usó mal los recursos públicos puede ser la cárcel.

La responsabilidad es un valor, y nos genera valor, porque gracias a ella podemos convivir en sociedad de una manera pacífica y equitativa. Cuantos más responsables seamos, mayor será el valor que nos asigne la sociedad o nuestro entorno. La responsabilidad en su nivel más elemental es cumplir con lo que se ha comprometido, o la ley hará que se cumpla. Pero hay una responsabilidad mucho más sutil (y difícil de vivir), que es la del plano moral.

Si prometemos acabar un trabajo en una fecha y no cumplimos, o si una persona nos deja plantada esperándole, entonces perdemos la fe y la confianza en ella. La pérdida de la confianza termina con las relaciones de cualquier tipo: el chico que a pesar de sus múltiples promesas sigue obteniendo malas notas en la escuela, el marido que ha prometido no volver a emborracharse, el novio que sigue coqueteando con otras chicas o el amigo que suele dejarnos plantados. Todas esta conductas terminarán, tarde o temprano y dependiendo de nuestra propia tolerancia hacia la irresponsabilidad, y afectada negativamente nuestra relación.

Ser responsable es asumir las consecuencias de nuestras acciones y decisiones. Ser responsable también es tratar de que todos nuestros actos sean realizados de acuerdo con una noción de justicia y de cumplimiento del deber en todos los sentidos.

Los valores son los cimientos de nuestra convivencia social y personal. La responsabilidad es un valor, porque de ella depende la estabilidad de nuestras relaciones. La responsabilidad vale, porque es difícil de alcanzar.

¿Qué podemos hacer para mejorar nuestra responsabilidad?

El primer paso es percatarnos de que todo cuanto hagamos, todo compromiso, tiene una consecuencia que depende de nosotros mismos. Nosotros somos quienes decidimos y somos culpables del destino que nos espera, hacia arriba o hacia abajo, hacia el bien o hacia el mal, hacia el crecimiento y desarrollo o hacia la ineptitud y la desidia; hacia la competitividad o hacia una vida institucional inercial y opaca.

El segundo paso es lograr de manera estable, habitual, que nuestros actos correspondan a nuestras promesas. Si prometemos “hacer lo correcto” y no lo hacemos, entonces no hay responsabilidad.

El tercer paso es educar a quienes están a nuestro alrededor para que sean responsables. La actitud más sencilla es dejar pasar las cosas y no comprometerse con nada, dejar que los mandos intermedios realicen bien o mal con sus funciones, no decidir nada trascendental, simplemente seguir viviendo. No castigar al irresponsable, y pecar de benevolente con sus allegados, olvidarse del carpintero sin antes llamarle la atención y conseguir otro, hacer yo mismo el trabajo que había encomendado, despedir al empleado, sin darle la oportunidad de reivindicarse. Empero, este camino fácil tiene su propio nivel de responsabilidad, porque entonces nosotros mismos estamos siendo irresponsables al tomar el camino más fácil. ¿Qué bien le hemos hecho al carpintero al despedirlo? ¿Realmente romper con la relación era la mejor solución? Incluso podría parecer que es “lo justo” y que estamos haciendo “lo correcto”. Sin embargo, hacer eso es caer en la irresponsabilidad de no cumplir nuestro deber y ser iguales al carpintero, al gobernante que hizo mal las cosas o al funcionario que no cumplió sus funciones. ¿Y cuál es ese deber? La responsabilidad de corregir.

El camino más difícil, pero que a la larga es el mejor, es el educar al irresponsable. ¿No vino el carpintero? Entonces, a ir por él y hacer lo que sea necesario para asegurarnos que cumplirá el trabajo. ¿Y el plomero? Hacer que repare sin costo el desperfecto que no arregló desde la primera vez. ¿Y con la pareja infiel? Hacerle ver la importancia de lo que ha hecho, y todo lo que depende de la relación. ¿Y con el gobernante que no hizo lo que debía? Utilizar los medios de protesta que confiera la ley para que esa persona responda por sus actos.

Vivir la responsabilidad no es algo cómodo, como tampoco lo es el corregir a un irresponsable. Sin embargo, nuestro deber es, asegurarnos que todos podemos convivir armónicamente y hacer lo que esté a nuestro alcance para lograrlo.

¿Qué no es fácil? Si todos hiciéramos un pequeño esfuerzo en vivir y corregir la irresponsabilidad, nuestra Universidad, nuestra sociedad, nuestros países y nuestro mundo serían diferentes.

j) Bien común: Todas las decisiones y acciones de los servidores Universitarios (docentes y administrativos) o empleados públicos en general, deben estar dirigidas a la satisfacción de las necesidades e intereses de la sociedad, por encima de los intereses particulares ajenos al bienestar de la colectividad. El servidor público no debe permitir que influyan en sus juicios y conductas, intereses que puedan perjudicar o beneficiar a personas o grupos en detrimento del bienestar de la sociedad.

El compromiso con el bien común implica que el servidor público esté consciente de que el servicio público es un patrimonio que pertenece a todos los peruanos y que representa una misión que sólo adquiere legitimidad cuando busca satisfacer las demandas sociales y no cuando se persiguen beneficios individuales.

k) Integridad: El servidor de la UNALM debe actuar con honestidad y transparencia, atendiendo siempre a la verdad. Conduciéndose de esta manera, el servidor fomentará la credibilidad de la sociedad, en las instituciones públicas y contribuirá a generar una cultura de confianza y de apego a la verdad.

l) Honradez: Ningún trabajador o servidor público no deberá utilizar su cargo público, para obtener algún provecho o ventaja personal o a favor de terceros. Tampoco deberá buscar o aceptar compensaciones o prestaciones de cualquier persona u organización que puedan comprometer su desempeño como servidor público.

m) Imparcialidad: El servidor público actuará sin conceder preferencias o privilegios indebidos a organización o persona alguna.

Su compromiso es tomar decisiones y ejercer sus funciones de manera objetiva, sin prejuicios personales y sin permitir la influencia indebida de otras personas.

n) Justicia: El servidor público debe conducirse invariablemente con apego a las normas jurídicas inherentes a la función que desempeña, a la razón y a la verdad. Respetar el Estado de Derecho es una responsabilidad que, más que nadie, debe asumir y cumplir todo servidor público.

Para ello, es su obligación conocer, cumplir y hacer cumplir las disposiciones jurídicas que regulen el ejercicio de sus funciones.

o) Transparencia: El servidor público debe permitir y garantizar el acceso a la información gubernamental, sin más límite que el que imponga el interés público y los derechos de privacidad de los particulares establecidos por la ley.

La transparencia en el servicio público también implica que el servidor público haga un uso responsable y claro de los recursos públicos, eliminando cualquier discrecionalidad indebida en su aplicación.

p) Rendición de cuentas: Para el servidor público rendir cuentas significa asumir plenamente ante la sociedad, la responsabilidad de desempeñar sus funciones en forma adecuada y sujetarse a la evaluación de la propia sociedad.

Ello lo obliga a realizar sus funciones con eficacia y calidad, así como contar permanentemente con la disposición para desarrollar procesos de mejora continua, de modernización y de optimización de recursos públicos.

1.4 Compromisos de los Docentes:

  1. Los docentes son la base del cambio. Por ello es imprescindible que, los docentes asuman con responsabilidad sus obligaciones y deberes. Anteponiendo los intereses institucionales a los intereses personales y de grupo. Cumplir fielmente sus programas de los cursos, asumir la puntualidad como base de la responsabilidad, y tengan como objetivo principal transmitir el conocimiento a los alumnos de manera interactiva, amplia, profunda y práctica.
  2. Tratar que los estudiantes contacten permanentemente con el entorno, de manera que se imbuyan de su problemática, los analicen y presenten sus resultados, siguiendo un esquema similar a los utilizados en las investigaciones, es decir contengan: Revisión bibliografía, Justificación y Análisis de la Problemática, Materiales y Métodos, Resultados, Conclusiones y Recomendaciones. Que los docentes dejen de dictar como en un colegio, y el Jefe de Prácticas, se transforme en un facilitador o asesor activo de llevar a cabo tales trabajos de grupo. Y estos trabajos deberán de ser sustentados ante el Profesor de Teoría para su calificación. Esta acción, debe realizarse de manera permanente y con mucha visión empresarial. Sólo así estaremos en condiciones de mejorar sustancialmente la calidad de enseñanza.
  3. Una de las cosas que todo docente Molinero debe asumir, es la transparencia con nuestra institución. En tal sentido, cualquier trabajo extra académico, remunerado en la que intervengan, deben informar a los Jefes de Departamento; y sea un acuerdo de partes, la cantidad o monto que deben abonar en calidad de donación a nuestra institución. Para así capitalizar un fondo, que sirva para incentivar a los mejores profesores que hayan cumplido sus deberes y obligaciones.

III. Necesidades de mejoramiento

La Alta Dirección de la UNALM, son los principales responsables de la velocidad o avanzado éxito en nuestra organización o por el contrario del fracaso de su gestión, es por ello que toda la corporación Universitaria, otorgan toda  responsabilidad y confianza al Rector y al Consejo Universitario, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la institución. Hoy en día, para muchas empresas e instituciones, la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados.

Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la Alta Dirección, por ello el Sr. Rector, está en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes de las unidades estructuradas que conforman nuestra institución.

Los ejecutivos deben comprender que el Sr. Rector, tiene pensado llevar a cabo la implantación de un proceso que beneficie a toda la institución. Y además, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la Alta Dirección.

Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad o sin proyecto, además, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de la inacción y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad en las diferentes unidades, va a reflejar la captura de una mejor imagen institucional y captación de mayor proporción del mercado, en todos los sentidos.

Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, nuestra institución tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del resultado final, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignificante.

Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo del Rectorado y Consejo Universitario, sino con la participación activa de ellos. El Sr. Rector y su Comité Técnico, deberán medir el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente, y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del proceso.

Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial considera a la institución y cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:

  • ¿Qué tan buena es la cooperación de las personas?
  • ¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos?
  • ¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras.

Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

IV. Política de calidad

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado de los docentes y empleados; así como también de los bienes o servicios que sean brindados a los clientes. De dicha política es responsable el Consejo Universitario y el Sr. Rector.

La política de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier docente y empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los bienes o servicios que ofrece nuestra institución. También es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.

Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes bienes o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas de los clientes.

V. Recomendación

Se dé a conocer el presente documento a la comunidad Universitaria para su conocimiento y discusión.

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Galíndez Oré Armenio Flaubert. (2013, junio 17). Proceso de mejoramiento continuo en la Universidad Nacional Agraria la Molina. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/proceso-de-mejoramiento-continuo-en-la-universidad-nacional-agraria-la-molina/
Galíndez Oré, Armenio Flaubert. "Proceso de mejoramiento continuo en la Universidad Nacional Agraria la Molina". GestioPolis. 17 junio 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/proceso-de-mejoramiento-continuo-en-la-universidad-nacional-agraria-la-molina/>.
Galíndez Oré, Armenio Flaubert. "Proceso de mejoramiento continuo en la Universidad Nacional Agraria la Molina". GestioPolis. junio 17, 2013. Consultado el 3 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/proceso-de-mejoramiento-continuo-en-la-universidad-nacional-agraria-la-molina/.
Galíndez Oré, Armenio Flaubert. Proceso de mejoramiento continuo en la Universidad Nacional Agraria la Molina [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/proceso-de-mejoramiento-continuo-en-la-universidad-nacional-agraria-la-molina/> [Citado el 3 de Diciembre de 2016].
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