¿Por qué es necesario un plan estratégico?

Se ha intentado en muchas oportunidades proponer directrices estratégicas sin que se intente desarrollar de manera coherente y sistemática un Planeamiento Estratégico, lo cual significa resumidamente en “tomar decisiones hoy y proyectarlas al futuro”, teniendo un plan de las acciones más trascendentales a largo plazo, tomando en consideración sus debilidades y fortalezas, en el ámbito interno y sus amenazas y oportunidades en el ámbito externo, actuales y futuras. Uno de los factores que ha impedido llegar a este objetivo, ha sido sin duda, la confusión que existe entre Planeamiento Estratégico Institucional (PEI) y Planeamiento Operativo Institucional (POI). Mientras el PEI trata de señalar las directrices y acciones más relevantes o estructurales; el POI   trata sobre la forma o manera en que una organización lleva a cabo su estrategia. Lamentablemente, muchas empresas e instituciones confunden las dos cosas. Lo mismo sucede en el caso de las decisiones estratégicas y operativas. Es decir, muchos responsables de la dirección de una empresa confunden entre una decisión estratégica con una decisión operativa. La dirección de una empresa puede fácilmente aplicar un tratamiento de tipo operativo, cuando debe aplicarse un tratamiento estratégico; como por ejemplo ocurre al decidir desarrollar un proyecto que signifique una ampliación de cobertura en el mercado y en la práctica no se le dé la debida importancia al proyecto y se cumple con su financiamiento en la medida de sus posibilidades operativas. Por lo tanto, no debe confundirse una decisión estratégica con una decisión operativa. Ya que en este caso, por haberlo considerado sólo operativa, no tendrá la importancia presupuestal requerida, como tampoco la importancia en su evaluación. Y la alta dirección es responsable de hallar el financiamiento respectivo para su ejecución. El peligro es obvio; generalmente una decisión operativa no somete la organización a los grandes riesgos y compromisos a que la somete una decisión estratégica. Pues, cuando se toma una decisión que es realmente estratégica, los riesgos y por consiguiente sus costos son altos.

Es imperativo que una institución que pretende ser competitiva formule su Planeamiento Estratégico, para tener una direccionalidad explícita y se sepa hacia dónde nos dirigimos, con qué recursos contamos, qué recursos nos faltan, qué oportunidades tenemos y qué peligros tendremos.

Como ya se ha mencionado, la estrategia identifica las decisiones tomadas con sus orientaciones principales que una institución o empresa proyectan seguir. Dos de éstas son la determinación y definición de los productos o servicios que van a ofrecer, y la identificación del mercado objetivo. Una vez que la institución haya resuelto qué va a ofrecer y para quién, entonces entra a tallar la función “operaciones” y determina los mejores recursos para la producción y métodos de producir y vender los productos al mercado de destino.

El escenario actual y el contexto mundial se han tornado exigentes en recursos de conocimientos e información; y sobre todo, de un manejo y procesamiento adecuados del enorme caudal de datos de diferentes procedencias y modalidades. En consecuencia todos los factores en el escenario actual, son totalmente distintos a aquellos de hace sólo algunas décadas. La evolución, es decir la velocidad del cambio científico y tecnológico, la informatización de las comunicaciones y la globalización de la economía son procesos crecientes de transformación que implican cambios económicos, sociales y culturales, que cualquier sociedad o ente debe internalizar e integrarlo en la medida de sus posibilidades en su quehacer institucional.

El propósito principal de la estrategia es la satisfacción plena de sus necesidades y expectativas de nuestros clientes a futuro, teniendo en cuenta que los clientes son sujetos cambiantes, muy bien informados sobre “¿quién satisface mejor en el mercado?”. Y por gravedad obtener una ventaja competitiva respecto a nuestros competidores, para lo cual nuestra institución  tiene que justipreciar todos los aspectos de su ambiente y elegir el camino que le otorguen la mayor ventaja posible sobre sus competidores. Recordando además que la esencia de la estrategia es la diferenciación; es decir evaluar las mejores alternativas que nos permita obtener ventajas comparativas y competitivas sobre la competencia, y no ser seguidores de sus estrategias.

Para cumplir el propósito y lograr lo esencial de la estrategia, la institución debe plantearse y contestar estas dos interrogantes fundamentales:

  • ¿Qué cambios grandes van a ocurrir en nuestro sector, durante los próximos años?
  • ¿Qué rol puede y debe desempeñar nuestra institución o empresa en el ámbito del mercado proyectado?

La respuesta al primer interrogante es de orientación externa y se expresa en términos de oportunidades y amenazas, que se le presentarán a la institución durante el periodo de de proyección. Colectivamente, estas oportunidades y amenazas describen el ambiente en que la institución tiene que competir. La respuesta al segundo interrogante es principalmente de orientación interna y se expresan en términos de las fortalezas y debilidades de la institución. Estas dos categorías conjuntamente resumen la capacidad de la institución, para competir en el ambiente particular en que actúa. Justamente de lo que se trata es de mitigar, corregir o eliminar esas debilidades y revertirlas hacia un mejoramiento continuo.

Matriz del análisis estratégico

Para poder visualizar de manera sistematizada las opciones estratégicas que se pueden dar y así analizar las alternativas de desarrollo, se ha formulado la matriz  descriptiva, de acuerdo a las potencialidades y ventajas comparativas en las condiciones actuales y las que se lograría en los escenarios futuros Se ha usado la matriz descriptiva, en el cual se muestra los nueve vectores de desarrollo de la institución: en el eje de horizontal los productos, servicios y tecnologías, actuales, conexas y nuevas; y en el eje vertical  los clientes actuales, conexas y nuevas.

1. Vector Afianzamiento:

En las condiciones actuales de desarrollo, de debe fortalecer los mecanismos administrativos y de gestión, que permitan a corto plazo un cambio de actitud positiva, basado en la comunicación veraz y toma de decisiones oportunas y adecuadas. Es imprescindible un proceso de sinceramiento de costos, que permita medir de manera real y objetiva las operaciones de las unidades operativas, sin excepción alguna. Sólo así, estaremos en condiciones de saber los resultados reales de sus operaciones. Uno de los casos es que se utilice los ingresos generados por el alquiler de inmuebles en gastos operativos, cuando debe revertir en su mantenimiento o ampliación de sus instalaciones. Otro caso es que existan unidades operativas que no “pagan” por el uso de los bienes inmuebles que usan, como son las áreas sub-utilizadas o en abandono, o áreas que no asumen sus costos reales. Se trata que toda unidad de operación asuma sus costos y beneficios reales, de manera que nadie subsidie a otro. Y no ocurra que, en ciertos casos se beneficien más por el subsidio que por sus propios resultados.

2. Vector Ampliación o Desarrollo de Mercados:

A mediano plazo una institución, debe proyectarse a ampliar su área de influencia, sobre la base de la calidad administrativa y excelencia productiva. Para ello, será imprescindible desarrollar un programa agresivo de capacitación técnico y administrativo en sus respectivos niveles. La carta de presentación será la excelente preparación de nuestros productos, cuyos tránsitos por los diversos mercados han sido provechosos y muy exigentes, por la metodología y estrategia aplicada en simbiosis con las empresas de competencia, en entornos turbulentos y muy complejos. Existen varios frentes o sub vectores que deben señalarse como son el Desarrollo de Mercado en el aspecto cognitivo y desarrollo de productos, investigación de mercados en ámbitos no habituales, asimilación de tecnologías nuevas con capacidad de desarrollo acelerado, etc. Compitiendo con las empresas líderes de igual a igual. En tal sentido, es consecuencia de la necesidad de ampliar nuestra capacidad de operación en condiciones de competitividad de alta exigencia, sin desmejorar en absoluto las demás acciones; si no todo lo contrario, ampliar y diversificar con metas precisas y controles adecuados para su cumplimiento.

3. Vector Integración Horizontal:

Toda empresa competitiva requiere con urgencia una integración horizontal que implica el conocimiento, identificación y tener objetivos comunes en el ámbito interno. Esto significa entablar una mayor comunicación entre las diversas unidades operativas. Que cada unidad operativa, tenga conocimiento de los objetivos, acciones y actividades del resto, de manera que se puedan fortalecer sobre la base de intercambios de experiencias, críticas y autocríticas. El hecho que las unidades operativas se sientan aisladas y “colgadas” de una administración vertical, sin mayor comunicación que la que se tiene para cumplir las acciones funcionales, hace que la eficiencia operativa global sea deficiente e ineficaz.

4. Vector Innovación Tecnológica:

En todo proceso de mejoramiento, es imprescindible una innovación tecnológica. Esta innovación tecnológica debe efectuarse partiendo de la optimización  en el uso de la capacidad tecnológica instalada, pasando por la determinación de la misión, visión y análisis FDOA de la unidad operativa, como también de la evaluación técnica económica de las alternativas tecnológicas, llegando a determinar el tipo y nivel tecnológico requerido. Debe entenderse que toda innovación tecnológica va acompañada necesariamente por la capacitación del personal y asistencia técnica de parte de los proveedores, como también retornando las correcciones necesarias vía la retroalimentación, para aplicar el mejoramiento continuo.

La selección de la tecnología que implica selección de máquinas, equipos, procesos de producción, paquetes informáticos, comunicaciones, módulos de laboratorios, materiales innovados, etc.; deben ser adecuadamente seleccionados. De manera que no se generen a futuro capacidades subutilizadas y sobre costos, en desmedro de la institución.

Aunque dentro del planeamiento estratégico no se señalan las innovaciones tecnológicas en sí, se pueden dar algunos alcances sobre sus características generales que deben contener; para así, cumplir con los aspectos necesarios que coadyuven al cumplimiento de la visión planteada.

5. Vector Diversificación de Productos y Servicios:

Como se muestra en la Fig. Nº 01 la diversificación se encuentra como estrategia, en toda acción o pensamiento de desarrollo; es decir, debemos capitalizar y desarrollar las potencialidades internas y externas; y llevarlas a niveles competitivos. Es así que, se pueden plantear diversas alternativas de diversificación de productos en cuanto a bienes y servicios. Es preciso tener en cuenta que cada paso o diversificación que se efectúe, debemos de buscar permanentemente la calidad y excelencia, de manera que será muy importante la selección del personal adecuado para emprender cada sub vector de acción o actividad. Tener en cuenta y mucho cuidado de no estar generando diversificación sin tener la fortaleza y seguridad de alcanzar la calidad y excelencia.

6. Vector Expansión de Mercado:

Una empresa que piensa sólo en la satisfacción momentánea o sólo de un área determinada, está cavando su propia tumba. Se debe tener en cuenta que el mercado prácticamente no tiene fronteras, incluso el idioma dentro de unos años no será limitante para delimitar el mercado, ya que el idioma inglés se proyecta como idioma universal. Actualmente sendas empresas e instituciones vienen ofreciendo sus productos de bienes y servicios vía INTERNET. Indica que la globalización del mercado, está en pleno proceso de desarrollo. Por otro lado, la aparición de nuevas empresas en el ámbito nacional e internacional, hace que la oferta se amplíe y la calidad de los productos se vea directa o indirectamente mermada, en un inicio, lo que exigirá cambios para mantenerse en el mercado. Y será más exigente de tener como objetivo el mercado internacional. Sólo en la medida que una empresa haya fortalecido sus sistemas de producción, de administración y gestión,  renovado su tecnología y percibido el mercado, podrá tener la capacidad de expandirse con menor riesgo de fracaso.

7.  Vector Diversificación Conglomeral:

Corresponde al fortalecimiento y desarrollo diversificado de los bienes y servicios, conformando grupos de productos diferentes (conglomerado), pero que pueden tener afinidad, dependencia o complementariedad ya sea dentro de nuestra institución o en el mercado. Tal es el caso del Centro de Producción Calidad Total, que en el proceso de crecimiento y desarrollo, tenga que conformar una estrategia de operación conjunta con un Instituto de Investigación, a través de un Programa de Investigación en el desarrollo de tecnología. Esto requiere un fortalecimiento de ambas unidades y promete una expansión de sus servicios a mediano y largo plazo.

8.  Expansión Congenérica:

Es el fortalecimiento y expansión a mediano plazo de la producción de bienes y servicios. Ésta se logra con el financiamiento requerido y los Planes de Desarrollo formulados, para su ejecución. Demás está decir que la expansión proyectada no se cumplirá, en caso no se tenga los contactos externos, refiriéndonos con esto a los convenios con instituciones líderes del entorno nacional e internacional, sobre las cuales se sostenga el desarrollo de mediano y largo plazo.

9.  Expansión Conglomeral:

En el proceso de diversificación y fortalecimiento, las diversas unidades operativas, a base de la dinámica de su propio desarrollo conformarán conglomerados de alianzas internas con objetivos comunes o compartidos, y éstos a su vez se expandirán para ampliar su cobertura en el mercado. Es el destino a largo plazo del proceso de desarrollo que muchas unidades de producción se plantearán como necesidad para su crecimiento y desarrollo.

Desarrollo de productos y servicios
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Galíndez Oré Armenio Flaubert. (2013, junio 17). ¿Por qué es necesario un plan estratégico?. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/por-que-es-necesario-un-plan-estrategico/
Galíndez Oré, Armenio Flaubert. "¿Por qué es necesario un plan estratégico?". GestioPolis. 17 junio 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/por-que-es-necesario-un-plan-estrategico/>.
Galíndez Oré, Armenio Flaubert. "¿Por qué es necesario un plan estratégico?". GestioPolis. junio 17, 2013. Consultado el 11 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/por-que-es-necesario-un-plan-estrategico/.
Galíndez Oré, Armenio Flaubert. ¿Por qué es necesario un plan estratégico? [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/por-que-es-necesario-un-plan-estrategico/> [Citado el 11 de Diciembre de 2016].
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