El concepto de estrategia es antiguo, originario del campo militar, y ya desde los tiempos de la antigua Grecia este concepto tenía altos componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones.
La estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas:
- Desde la perspectivas de lo que una organización pretende hacer.
- Desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es “el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión”. En esta definición, el vocablo programa implica un papel activo, racional y bien definido que desempeñan los administradores al formular la estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es “el patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo”. Toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz), esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad.
Se introducen en este campo diversos criterios como:
La determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlos, o sea, expresa lo que quiera hacer la empresa en el futuro, lo que define la estrategia empresarial como “la dialéctica de la empresa con su entorno”1.
En tal sentido, define como “explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de esta en el medio socioeconómico”2.
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada3.
La estrategia empresarial se propone explicitar las grandes opciones de la empresa que orientarán, de forma determinante, las decisiones de la empresa sobre actividades y estructura de la organización, y así mismo fijar un marco de referencia en el cual deberán inscribirse todas las acciones que la empresa emprenderá durante un determinado periodo temporal.
La estrategia cobra su sentido dentro de la planificación estratégica. Esta intención de dominar y encauzar el destino de la empresa, concretada en la estrategia, se puede realizar en el marco de la planificación estratégica definiendo a esta como: el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos débiles y fuertes de la empresa frente a ese entorno, y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa4.
En el concepto de planificación estratégica las ideas básicas son: la de un análisis sistemático y riguroso, tanto del ámbito interno de la empresa como de su entorno, en busca de sus aspectos negativos y positivos respectivos, y de una compatibilidad entre ambos. Además, existe una clara conciencia de la empresa de cual es su aspiración en cuanto al papel que quiere desenvolver en el entorno socioeconómico en el cual están inmersa; y es la alta dirección la que mejor conoce y puede expresar dicha misión y quien se responsabiliza de que se pueda cumplir.
La estrategia de la empresa será el resultado de este triple análisis y reflexión, y expresará cómo la estrategia, enfatizando los puntos fuertes de la empresa y mermando sus puntos débiles, permitirá salir al paso de las amenazas del entorno y aprovechar las oportunidades que este ofrece.
Al aceptarse en la planificación estratégica la existencia de un entorno turbulento y la necesidad de una actitud estratégica, exigirá la formulación no de una sola y única estrategia de la empresa para el futuro, sino de varias estrategias alternativas y contingentes elaboradas en función de los distintos escenarios que se pueda presentar.
La planificación estratégica representa un progreso importante en relación con los intentos anteriores de planificación a largo plazo, en cuanto introduce un análisis sistemático del entorno, dentro del diagnóstico estratégico de la empresa; un esfuerzo para generar varias alternativas estratégicas; y la participación de la alta dirección en la formulación de las estrategias.
La palabra estrategia cobra diferentes sentidos si se refiere a la estrategia de una organización, de sus negocios, o a la estrategia de las diferentes áreas funcionales, de ahí que son diferentes en cuanto a su alcance. Por lo que puede hacerse referencia a la estrategia corporativa, de negocio y funcional5.
La estrategia corporativa expresa el credo y las pautas generales de la organización expuestas en la misión, los objetivos generales, los negocios y las políticas.
La estrategia negocio representa el qué hacer en cada negocio para garantizar lo previsto en la estrategia corporativa, es decir, cómo crecer, cómo posicionarse.
La estrategia funcional pone de manifiesto cómo lograr articular las diferentes actividades de la organización en función del logro de los objetivos propuestos.
La elaboración de una estrategia exige una forma de hacer que no es otra cosa que la tecnología para su diseño e implementación, existen diversas tecnologías por diferentes autores, pero todas utilizan las mismas categorías de misión, análisis interno y externo e implementación, tal y como se representa de forma esquemática, en el siguiente gráfico.
Gráfico 1.- Categorías para la elaboración de una estrategia.
Fuente: Díaz I. “Estrategia empresarial: a modo de introducción”. Dirección estratégica. M. en Dirección. CETED. Universidad de la Habana. 2006.
En la misión se define para qué existe la organización, en términos de negocios o en los negocios que opera, el mercado a que se dirige y clientes, lo que la distingue de la competencia, su crecimiento, sus propósitos para con los empleados, accionistas y sociedad.
La elaboración de la misión es una de las fases más complejas de la estrategia, debido a que la misma representa la razón de ser la organización a cumplirse en un largo periodo de tiempo, además que sintetiza los rasgos generales que caracterizan la forma en que la organización ha de satisfacer a los clientes6.
Es recomendable para la elaboración de la misión realizar previamente un diagnóstico de la organización, tanto de sus aspectos internos y externos, lo cual permitirá el análisis correcto con relación a los factores que presentan una incidencia en su desempeño, bien sean generados por ésta, o como consecuencia del entorno en que se desarrolla su actividad.
Después de terminada la misión se deberán formular los objetivos estratégicos, los que reflejan las necesidades más importantes, congruentes con la misión, por lo que permiten concentrar recursos y energías, reducir la distracción en tareas menos importantes y enfocar la evaluación de los resultados.
Los objetivos deben ser claros, de alcance específico, posibles de realizar, medibles, orientados al resultado y sujetos a plazos fijos u otras restricciones de tiempo.
Posteriormente se deberán definir las diferentes estrategias que permitan cumplir con los objetivos establecidos, pero para ello la organización deberá determinar las oportunidades y amenazas del entorno, extraído del análisis externo y las fortalezas y debilidades que se obtienen del análisis interno. Para esto podrá valerse de dos herramientas fundamentales: el análisis de la cartera de negocios y el análisis de de la Matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)7.
El análisis de la cartera de negocios permitirá a la organización conocer en las condiciones en que se encuentran cada uno de sus negocios y la sinergia entre ellos para garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos, mediante el análisis de la posición que ocupan cada uno de ellos en el mercado y los beneficios que ello reporta para la organización.
La Matriz DAFO permite combinar las fortalezas y debilidades internas de la organización con las amenazas y oportunidades que el entorno le replantea.
La determinación de las fortalezas y debilidades surge del análisis interno de la organización, y para ello se deberán analizar todos los aspectos funcionales de la organización como por ejemplo: estado de la tecnología, la investigación y desarrollo, la forma de gestión, las condiciones financieras y de financiamiento, etc., además se deberá tener en cuenta el resultado del análisis de la cartera de negocio.
Las oportunidades y amenazas, quizás sean mas difíciles determinarlas, pues dependerán de cuán informada este la organización en relación con los acontecimientos del entorno, tanto de variables tan macro como las tendencias demográficas, evolución de la economía, aspectos culturales, políticos y legales, como otras de carácter más micro tales como: tendencias en las preferencias de los consumidores, los movimientos de la competencia, tendencias de la demanda, etc. También el análisis de la cartera de negocio brinda información respecto a la evolución del entorno.
El cruzamiento de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades permite diseñar acciones estratégicas de cuatro tipos: las ofensivas (fortalezas vs. oportunidades), las defensivas (fortalezas vs. amenazas), de reorientación (debilidades vs. oportunidades) y de supervivencia (debilidades vs. amenazas).
Después de decidida la formulación estratégica general de la organización se deberán elaborar las políticas, los programas de trabajo y diseñar el sistema de control.
Los tres elementos juegan un papel decisivo en la implantación de la estrategia, ya que las políticas regirán el cómo hacer de la organización y marcarán las pautas conjuntamente con la misión y los objetivos, para la elaboración de las estrategias de los negocios de las organizaciones.
Los programas de trabajo establecerán las tareas que se han de realizar para coadyuvar al éxito en la ejecución de la estrategia y por último el sistema de control que deberá garantizar la racionalidad en las variables, cuya evaluación y control son fundamentales para corregir posibles desviaciones y tomar medidas oportunas que garanticen la estrategia.
Concluida la estrategia Corporativa se pasará a formular la estrategia de los diferentes negocios de la organización, para lo cual, por supuesto, tendrá en cuenta los resultados de la estrategia Corporativa, en este caso se realizará un análisis externo, específicamente, en términos de análisis del sector de competencia y análisis de mercado.
En el análisis del sector de competencia se estudiarán las cinco fuerzas que operan en este sector8. Deberá tener en cuenta las barreras de entrada a nuevos competidores, las barreras de salida del sector, el grado de rivalidad competitiva, la posible amenaza de productos sustitutivos y el poder de negociación de clientes y suministradores.
También es necesario evaluar el mercado, su tamaño, su crecimiento, el comportamiento de los consumidores, la evolución de la demanda y también podrán analizarse aquí aspectos más específicos de la competencia.
De ambos análisis se podrán determinar las oportunidades y amenazas que ofrecen el entorno, pero ello no significa nada si al mismo tiempo no se tienen en cuenta las posibilidades que posee la organización, en ese negocio, de aprovechar las oportunidades y/o rechazar las amenazas, para lo cual es necesario realizar el análisis interno del negocio.
Y para la realización de tal análisis interno se deberá definir la cadena de valor del negocio. La cadena de valor no es más que descomponer el negocio en sus actividades primarias y secundarias, evaluando en cuál de ellas se genera valor (el valor que es percibido por el cliente) y donde radican las fortalezas y debilidades en cada actividad del negocio. Este análisis permitirá determinar la fuente de la ventaja competitiva.
La ventaja competitiva puede ser en costo, por lo que el negocio se propondrá tener los costos más bajos de la competencia o diferenciación, es decir, que el negocio se distingue de los de la competencia porque es capaz de brindarle al cliente un valor superior, en términos de reducción de costo o aumento del desempeño para el comprador, por ejemplo: servicio de instalación, de mantenimiento, formas de compra y de pago, etc.
La ventaja competitiva es el núcleo de la estrategia de negocio, pues de ella dependerá cómo satisfacer al cliente de una forma diferente a la competencia, por lo que es muy importante determinar la fuente donde radica esa ventaja, ya que la misma deberá ser lo suficientemente fuerte y consistente de modo que garantice una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y difícil de imitar por los competidores, características estas que garantizarán el éxito del negocio en el mercado9.
En la medida que la organización sea capaz de reconfigurar su cadena de valor, es decir, hacer las cosas de un modo diferente a la competencia, a partir de detectar un vacío en la satisfacción del cliente, tiene mayores posibilidades de lograr una ventaja no imitable y sostenible. Para ello es importante realizar las siguientes preguntas: ¿Cómo puede hacerse de forma diferente cada actividad o eliminarse alguna? ¿Cómo pueden reagruparse un grupo de actividades de valor?
Determinados los aspectos externos e internos al negocio y utilizando la Matriz DAFO, se definirán las alternativas estratégicas para el negocio de las cuales saldrá la estrategia definitiva del negocio al responder a interrogantes, tales como: ¿En qué mercado se está y en cuál se debería estar?, ¿Quiénes son los clientes y quiénes deberían ser? ¿Cuál es la ventaja competitiva?, ¿Es sostenible, cómo se va a crecer?, ¿Cómo voy a competir?, ¿Cómo se va a rentabilizar el negocio?
Determinadas las estrategias de los diferentes negocios, la organización ha de prepararse para la coordinación de todas sus actividades que canalicen la ejecución de las estrategias, se deberá diseñar las estrategias de marketing, tecnológicas, de recursos humanos, operaciones y financieras que satisfagan los requerimientos de la estrategia corporativa y de negocio.
Las estrategias funcionales permiten fijar metas para las distintas áreas y/o estructuras funcionales, son más detalladas y se diseñan para periodos de tiempo más cortos, contribuyendo a coordinar esfuerzos y a la solución de conflictos10.
Para la determinación de cada una de las estrategias funcionales es necesario tomar en cuenta los cambios que se están produciendo en las tecnologías de cada una de ellas (por ejemplo el desarrollo de la ingeniería financiera, los sistemas participativos de los recursos humanos), así como qué esta haciendo la competencia y por supuesto, la premisa es la información resultante de las estrategias corporativas y de negocios que representan la brújula para el diseño de estas estrategias. El desarrollo de las estrategias funcionales deberá garantizar el cumplimiento de la estrategia maestra.
Bibliografía
- Ansoff, I.; “La estrategia de la empresa”. Editorial Universidad de Navarra. 1976.
- Menguzzato y Renau. “La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del management”. Editoral del Ministerio de Educación Superior. Abril 1997.
- Koontz, H. y O’ Donnell, C.; “Administración”. Editorial McGraw-Hill. 1985.
- Menguzzato y Renau. Ob. Cit.
- Díaz, I; “Estrategia empresarial: a modo de introducción”. Dirección estratégica. M. en Dirección. CETED. Universidad de la Habana. 2006.
- Stoner, J.; “Administración”. Editorial EMPSES.
- Menguzzato y Renau. Ob. Cit.
- Porter, M.; “Ventaja competitiva”. CECSA, México. 1988.
- Porter, M.; Ob. Cit.
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