Plan de negocios para la creación de una empresa de Celefones Híbridos en Quito Ecuador

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA
AL ENSAMBLAJE Y COMERCIALIZACIÓN DE CALEFONES HÍBRIDOS EN
LA CIUDAD DE QUITO
Trabajo de Titulación presentado en conformidad con los requisitos
establecidos para optar por el título de Ingeniería en Negocios Internacionales.
Profesor/a guía
Ana María Aldás
Ing. MBA.
Autor
Daniela Alexandra Álava Loza
Año
2016
Tabla de contenido
1 Introducción ................................................................................... 1
1.1 Justificación del trabajo ......................................................................... 1
1.1.1 Objetivo General del trabajo 1
1.1.2 Objetivos Específicos del trabajo 1
2 Análisis entornos ........................................................................... 2
2.1 Análisis del entorno externo ...................................................................... 2
2.1.1 Entorno externo 2
2.1.2 Análisis de la industria (Porter) 5
3 Análisis del cliente ......................................................................... 8
3.1 Investigación cualitativa y cuantitativa ...................................................... 8
4 Oportunidad de negocio .............................................................. 13
5 Plan de marketing ........................................................................ 14
5.1 Estrategia general de marketing .............................................................. 14
5.1.1 Mercado Objetivo. 14
5.1.2 Propuesta de valor: 15
5.2 Mezcla de Marketing ................................................................................ 15
6 Propuesta de filosofía y estructura organizacional ....................... 22
6.1 Misión, visión y objetivos de la organización. ........................................... 22
6.2 Plan de Operaciones ................................................................................ 23
6.3 Estructura Organizacional ........................................................................ 23
7 Evaluación financiera .................................................................. 24
7.1 Proyección de estados de resultados, situación financiera, estado de flujo
de efectivo y flujo de caja ............................................................................... 24
7.2 Inversión inicial, capital de trabajo y estructura de capital ....................... 25
7.3 Estado y evaluación financiera del proyecto ............................................ 25
7.4 Índices financieros ................................................................................... 26
8 Conclusiones generales .............................................................. 26
Referencias .................................................................................... 27
1
1 Introducción
1.1 Justificación del trabajo
Actualmente, el subsidio al gas licuado de petróleo (GLP) alcanza un valor aproximado
de 700 millones de dólares al año; el precio promedio de un cilindro es de 1.60 USD,
haciéndolo accesible para la mayoría de la población. Sin embargo, a partir de enero
de 2018 entrará en vigencia la eliminación de dicho subsidio, con lo cual un cilindro de
GLP llegará a costar hasta 24 dólares (Superintendencia de Control de Poder del
Mercado - SCPM, 2014).
Si a esto se le añade el Programa de Eficiencia Energética propuesto por el Ministerio
de Electricidad y Energía Renovable (MEER, 2014), que incluye un subsidio al
consumo de electricidad equivalente al subsidio eliminado, una porción de los usuarios
de calefones a gas probablemente buscará nuevas alternativas para calentar el agua
de sus hogares. Considerando que más del 90% de los hogares de la Sierra
ecuatoriana utiliza agua caliente para el baño, y que más de la mitad de estos hogares
cuenta con calefones a gas, se identifica un mercado potencial con una necesidad
incipiente.
BRÍOaparece como una propuesta para abastecer a este mercado: se trata de una
empresa nacional a cargo del ensamblaje, personalización y comercialización de
sistemas híbridos electrosolares de calentamiento de agua, comercializados bajo la
marca de la empresa. Utilizando el sol como fuente principal de energía, los equipos
BRÍO calientan el agua mediante un sistema de tubos al vacío, y, en caso de que el
sol no sea suficiente, el regulador de temperatura incorporado activa un calentador
eléctrico para alcanzar la temperatura deseada. BRÍO permite a sus usuarios acceso a
agua caliente para sus hogares a una temperatura óptima, las 24 horas del a;
además, ofrece la posibilidad de proteger el medio ambiente y promover la eficiencia
energética, sin dejar de lado la estética, pues su personalización lo posiciona como un
verdadero complemento decorativo para el hogar.
1.1.1 Objetivo General del trabajo
El objetivo general del presente trabajo es la elaboración de un plan de negocios para
la creación de una empresa dedicada al ensamblaje y comercialización de sistemas
electrosolares de calentamiento de agua para el hogar en la ciudad de Quito.
1.1.2 Objetivos Específicos del trabajo
i. Analizar el macro y micro entorno externo de la industria por medio de las variables
políticas, económicas, sociales, tecnológicas y medioambientales, y realizar un
análisis de las fuerzas de la industria, para identificar oportunidades y amenazas
potenciales.
ii. Realizar un análisis del cliente por medio de una investigación cualitativa y
cuantitativa, y con ello identificar las preferencias de consumo del cliente potencial
para proyectar su comportamiento de compra, así como las necesidades del cliente,
para definir el mercado objetivo.
iii. Describir la oportunidad de negocio, utilizando como sustento la información
obtenida del análisis externo y el análisis del cliente.
iv. Desarrollar un plan de marketing que permita la implementación de estrategias
adecuadas para el mercado objetivo identificado.
v. Definir la filosofía y estructura organizacional mediante descripción de la misión,
visión y objetivos de la organización, y desarrollo de un plan de operaciones que
permita implementar esta filosofía de manera correcta.
vi. Realizar un análisis financiero completo del proyecto para identificar su viabilidad y
rentabilidad, y compararlo con la industria mediante indicadores financieros.
2
2 Análisis entornos
2.1 Análisis del entorno externo
Según el Instituto Ecuatoriano de Estadística y Censos (2012, págs. 67; 109), la
empresa BRÍO se clasifica en la industria manufacturera, actividad económica
C2750.02, que corresponde a la Fabricación de aparatos termoeléctricos de uso
doméstico, entre los que se incluyen calentadores de agua eléctricos y calentadores
eléctricos de resistencia, entre otros.
2.1.1 Entorno externo
ENTORNO POLÍTICO: Eliminación del subsidio al GLP: según artículo 6 del Decreto
Presidencial 799 (Presidencia del Ecuador, 2015), Petroecuador fijará los precios del
Gas Licuado de Petróleo (GLP) para uso comercial e industrial; además, según el
Ministro de Industrias, a partir del 2018 se eliminará el subsidio del GLP (MIPRO,
2014); si se considera los precios internacionales del GLP, a los que se venderán los
tanques de gas a partir del 2018, el precio será mayor a 20USD (Argus, 2016). Por
tanto, constituye una Oportunidad; una vez eliminado el subsidio, la demanda
insatisfecha de calentamiento de agua permite la incursión de los sistemas
electrosolares de calentamiento de agua en el mercado ecuatoriano.
Subsidio al consumo de electricidad: para promover la migración del consumo de GLP
hacia la electricidad, el gobierno ha implementado el “Programa de eficiencia
energética para cocción por inducción y calentamiento de agua con electricidad en
sustitución del GLP en el sector residencial” (Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable - MEER, 2014); entre los incentivos ofertados, destacan la instalación
gratuita de un circuito interno y medidor bifásico de 220 voltios, necesarios para los
calentadores eléctricos y las cocinas a inducción (MEER, 2014), y el subsidio mensual
de 20kWh para el calentamiento de agua de uso sanitario hasta diciembre del 2017; a
partir del 2018, el pago por consumo de energía para la cocina y el calentamiento de
agua será de tan solo 4 ctvs./kWh, valor subsidiado equivalente al subsidio del GLP
(MEER, 2014). Además, el esquema tarifario de consumo eléctrico vigente a partir de
enero del 2016 (ARCONEL, 2016) asegura el subsidio eléctrico vigente para los
usuarios residenciales.
Esto presenta una Oportunidad, pues el uso de sistemas electrosolares implica un
mayor ahorro para los usuarios. Sin embargo, también puede ser considerado como
una Amenaza, dado que los consumidores podrían considerar innecesaria la inversión
en un calentador con componentes solares, siendo posible acceder a calefones o
duchas eléctricas; si bien su gasto eléctrico es mucho mayor, éste estaría subsidiado
por el gobierno, y el precio del equipo es mucho menor.
Cambio de la Matriz Productiva: el apoyo al cambio de la matriz productiva del país ha
permitido la formulación del Reglamento Técnico Ecuatoriano PRTE INEN 110
“Calentadores de agua eléctricos de acumulación” (MIPRO, 2014), que fomenta la
producción nacional de termostatos; dado que se trata de un producto sustituto de los
calentadores electrosolares, disponible a un precio más accesible, se identifica una
Amenaza.
Regulaciones al comercio exterior: según el Ministerio de Industrias y Productividad
(2014, pág. 5) uno de los principales objetivos del Plan nacional de Desarrollo para el
Buen Vivir implementado por el gobierno vigente persigue el cambio de la matriz
energética del Ecuador, por lo cual la Constitución de la República del Ecuador en el
Art. 413 establece que el estado “promoverá la eficiencia energética, y el desarrollo
(…) de tecnologías ambientalmente limpias” (MIPRO, 2014, pág. 1).
Siendo así, el Comité de Comercio Exterior resolvió diferir a 0% el ad valorem para la
importación de partes de calentadores eléctricos de agua (COMEX, 2015),
clasificadas en la subpartida 8516.90, hasta diciembre del 2016; también la subpartida
84.19.90.10, correspondiente a las partes de calentadores de agua (eléctricos y no
eléctricos) tributan un 0% de arancel ad valorem hasta diciembre de 2016 (Aduana del
3
Ecuador, 2016). Por su parte, los calefones a gas, clasificados en la subpartida
84.19.11.00 gravan un arancel ad valorem del 20%, más un impuesto a los consumos
especiales del 100%.
Por tanto, constituye una Oportunidad: al ser un proyecto de ensamblaje permite el
acceso a apoyo gubernamental para el desarrollo de proyectos, además de la
liberación arancelaria de las partes a ser importadas. Además, productos sustitutos
como los calefones a gas gravan tasas arancelarias mucho mayores, incrementándose
así su precio, lo que reduce su competitividad. Sin embargo, la misma Resolución No.
020-2015-2 incluye en su exoneración arancelaria a las duchas eléctricas, en la
subpartida 85.16.10.00, constituyéndose como una Amenaza, dado que además de
ser un posible sustituto, las duchas eléctricas son mucho más asequibles que los
sistemas electrosolares.
ENTORNO ECONÓMICO: Evolución de las exportaciones petroleras: según los datos
publicados por PROECUADOR (2016, p. 7), los ingresos por exportaciones petroleras
se han reducido en más del 50% en el último año, como se puede observar en el
Anexo 1. Esto se debe a la baja del precio del petróleo, como se presenta en el Anexo
2. Como se puede observar, el precio máximo (132,55USD por barril) se alcanzó en
julio de 2008; en diciembre de 2014, el precio del barril fue de 60,55USD, decreciendo
hasta alcanzar los 36,56USD en diciembre de 2015; en febrero del 2016, el barril se
cotizó a 31,09USD.
Esto constituye una Amenaza: el presupuesto del Estado ecuatoriano depende en
gran medida de las exportaciones petroleras (Ministerio de Finanzas, 2016); debido a
la baja del petróleo, en la Proforma del Presupuesto General del Estado 2016
(Ministerio de Finanzas, 2016), el gobierno redujo el presupuesto en más de 1.420
millones de USD, lo cual implica, entre otros, un menor gasto público en proyectos
relacionados con la Matriz Productiva y, con ello, menor accesibilidad a fondos de
financiamiento para nuevas empresas.
Evolución del PIB total: según el BCE (2016), el crecimiento del PIB del Ecuador se ha
reducido en los últimos años: en el 2014, se registró un crecimiento del 3,7%, seguido
por un 0,3% en el 2015; se espera un crecimiento económico negativo para el 2016,
de al menos -0,5% (BCE, 2016). Esto implica una Amenaza para el proyecto; el
estado actual de la economía del país implica una reducción del gasto público.
Tomando como base la teoría propuesta por Larraín y Sachs (2002, p.231) respecto al
comportamiento de la economía, se espera una contracción de la demanda agregada,
lo que a su vez generará especulación en los consumidores, que perciben una mayor
incertidumbre económica debido a un posible crecimiento de la tasa de desempleo y
consiguiente reducción de los ingresos, por cual cambian sus actitudes frente al
consumo.
Evolución del PIB - Sector Económico C: se toma como referencia la clasificación por
actividad económica CIIU Rev. 3, según los datos publicados por el BCE (2014).
Considerando que los análisis del BCE se realizan por industria, se procede a evaluar
la evolución de la Producción Bruta de toda la Industria C Fabricación de Maquinaria
y Equipo, a la cual pertenecen los sistemas electrosolares de calentamiento. Como se
presenta en el Anexo 3, en el 2011 el PB de esta industria creció en más del 11,5%; al
2014, el crecimiento registrado fue de 7,92%. Esto presenta una Oportunidad para el
proyecto; el sector crece a una tasa mucho mayor que la del PIB del país, lo que
implica que los fabricantes han incrementado su producción. Esto implica que, a pesar
de la contracción económica general, se ha incrementado el consumo de este tipo de
productos.
Evolución del PIB Sector Económico F: bajo el supuesto de que el incremento de
consumo de sistemas de calentamiento de agua y la cantidad de construcciones
residenciales se relacionan de manera directa, se procede a analizar la Producción
Bruta de la Industria F Construcción (según CIIU Rev. 3). Las tasas de crecimiento
de los últimos años superan el 10% (BCE, 2016); como se puede observar en el
Anexo 4, el 2013 registró una variación del 11,9%, seguida por un 10,13% en el 2014.
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En el caso de Pichincha, donde se enfoca el proyecto propuesto, el 2013 registró una
Producción Bruta de 4.479 miles de USD, seguida por 5.089 miles de USD en el 2014,
es decir, un crecimiento de casi el 14%. Esto presenta una Oportunidad para la
empresa: el sector abarca, entre otros, la construcción de edificios residenciales, tales
como casas familiares individuales, lo que implica un crecimiento en la construcción
del número de hogares aptos para la instalación de sistemas electrosolares.
ENTORNO SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL: Capacidad de Ahorro: El último Censo
Económico realizado por el INEC (2012) indica que el 58,8% de la población
ecuatoriana registra capacidad de ahorro. Esto refleja la intención de la población de
ahorrar dinero debido a la situación del país, pero también puede ser interpretado
como una intencionalidad de inversión en bienes que rindan más en el largo plazo, en
vez de gastos en commodities, por lo cual es considerada una Oportunidad.
Tendencia de Consumo: según el INEC (2012), la tendencia de consumo del
ecuatoriano ha cambiado, donde ahora “menos es más”. Las personas son más
conscientes en sus compras y tienden a favorecer marcas que son socialmente
responsables; se trata, por tanto de una Oportunidad, pues los consumidores valoran
más la calidad y la durabilidad del producto, por lo cual los híbridos electrosolares
pueden ser vistos como una inversión a largo plazo.
Evolución demográfica: en el 2012 se registró un tamaño promedio de los hogares en
el área urbana de 3,8 individuos (INEC, 2010). El 8,5% de estos hogares cuenta con
calefones de gas para el calentamiento de agua. Por su parte, los resultados
provinciales de Pichincha presentados por el INEC (2010) identifican que el número de
familias que viven en casas/hogares familiares incrementó de 54,3% en el 2001 a
56,5% en el 2010. Por tanto, la variable presenta una Oportunidad, pues los sistemas
electrosolares están dimensionados para abastecer hogares unifamiliares de entre 2 y
5 individuos.
Sin embargo, el mismo Censo del INEC (2010) indica que también el número de
familias que viven en departamentos ha incrementado, con un 29,4%, frente al 22,9%
del 2001. Esto es una Amenaza, pues el incremento relativo de departamentos es
mayor al de casas, y los híbridos electrosolares no pueden ser instalados en edificios.
Conciencia medioambiental: Como se puede observar en el Anexo 5, el consumo de
sustancias que agotan la capa de ozono en la región ha reducido exponencialmente
durante la última década (CEPAL, 2016): en el año 2000, se registró más de 31.000
toneladas de potencial de agotamiento de ozono (PAO); para el 2007, fue de
aproximadamente 7.000 PAO, llegando a menos de 2.000 PAO en el 2014. Ecuador
sigue la misma tendencia (CEPAL, 2016), habiendo reducido su registro de 354 PAO
en el 2000 a menos de 22 PAO en el 2014.
En cuanto al uso de energías renovables, la Iniciativa Latinoamericana y Caribeña
para el Desarrollo Sostenible, aprobada en el 2002 en la I Reunión Extraordinaria del
Foro de Ministros de Medio Ambiente de América Latina y el Caribe (PNUMA, 2002),
establece que los países de la región deben tener un porcentaje mínimo de 10% de
fuentes de energía renovables dentro de su Oferta Total de Energía Primaria (OTEP).
En el caso específico del Ecuador, la Organización Latinoamericana de Energía
(OLADE, 2013) registra un índice de renovabilidad de la OTEP del 9%.
Existe una clara tendencia regional hacia el cuidado medioambiental; esto presenta
una Oportunidad, pues esta tendencia afecta directamente las políticas del Ecuador
y las percepciones de consumo de sus habitantes. Es así que la cultura de ahorro de
energía en el país se ha incrementado considerablemente, con un 53,3% de viviendas
que utilizan solamente focos ahorradores (INEC, 2010).
ENTORNO TECNOLÓGICO: Desarrollo de las energías renovables a nivel mundial:
para contrarrestar el cambio climático, el protocolo de Kioto establece compromisos
vinculantes respecto a la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero
(Finanzas Carbono, 2016); dado que la energía representa más del 60% de estas
emisiones (Organización de las Naciones Unidas, 2016), el uso y desarrollo de energía
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renovable se constituye como un factor indispensable para alcanzar el séptimo
objetivo de desarrollo del milenio (ONU, 2016) respecto a la sostenibilidad del medio
ambiente. En el “Estudio Económico y Social Mundial sobre la Transformación basada
en las Tecnologías Ecológicas” (ONU, 2011), se identifica como tecnologías ya
existentes a la energía eólica y solar, entre otras.
Se considera de suma importancia acelerar la transición hacia el uso de este tipo de
energías renovables, por lo cual se promueve el incremento de inversión en
investigación y desarrollo, con el fin de perfeccionar la tecnología ya existente,
adaptarla a las necesidades locales de los países y reducir su costo. El estudio
menciona como ejemplos de países comprometidos con este cambio a México, Japón
y Portugal. Se identifica una Oportunidad; como respuesta al cambio climático, la
ONU y sus 193 estados miembros (ONU, 2016) han incrementado sus esfuerzos para
promover la energía renovable. Como resultado, existe disponibilidad tecnológica y
acceso a sistemas eficientes en constante perfeccionamiento.
Gasto público en investigación y tecnología: Desde el punto de vista del gobierno, se
busca transformar y desarrollar el sector industrial del país, tanto por medio del cambio
de la Matriz Productiva, como mediante proyectos con el apoyo de otras naciones
(Vicepresidencia, 2015). Esto presenta una Oportunidad, pues el proyecto incluye la
fabricación de la estructura de los sistemas electrosolares, así como el ensamblaje del
equipo completo a nivel nacional, desarrollando así la industria nacional, por lo que el
acceso a créditos es mucho mayor.
Acceso a tecnologías de la información: según el INEC (2012), en la zona urbana de
Pichincha, el 49,4% de la población tiene al menos una computadora, y el 46,9% ha
utilizado internet en el último año. A nivel nacional, la población con mayor uso de
internet se encuentra en el quintil 5 (quintil con mayores ingresos), con un 57,1%. Esto
representa una Oportunidad, pues la población está bajo la influencia del movimiento
de responsabilidad ambiental y social global; además, es mucho más factible dar a
conocer los productos.
2.1.2 Análisis de la industria (Porter)
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES: Además del código CIIU
2750.02 se analiza el código CIIU 2750.03 (fabricación de equipo de cocina y
calefacción de uso doméstico no eléctrico). Curva de Experiencia de la industria:
según la Superintendencia de Compañías (Supercom, 2016), el código CIIU C2750.02
registra 3 compañías activas; la más antigua fue constituida en 2001. El código CIIU
C2750.03 se encuentran registradas 5 empresas; dos de ellas fueron constituidas
hace más de 38 años. Esto presenta una Amenaza, pues la industria se encuentra en
la fase de eficiencia, permitiendo a los nuevos competidores aprovechar la experiencia
de sus precursores.
Volúmenes de producción: de las 7 empresas mencionadas, solamente 3 presentan
rendición de cuentas para el 2014; el 97% de las ventas totales, de 15 millones de
USD, corresponde a una sola empresa. Esto presenta una Oportunidad; unas pocas
empresas tienen la capacidad de aprovechar las economías de escala, haciendo más
difícil el posicionamiento de nuevos competidores.
Nivel de inversión: se evalúa el valor de los activos fijos declarados en la SUPERCOM
(2014). La empresa considerada como “grande” registra aproximadamente 9 millones
de dólares en activos fijos, y la “pequeña” 17 mil dólares. Se identifica una
Oportunidad. El nivel de inversión es medio, y puede llegar a ser extremadamente
alto, limitando la entrada de nuevos competidores. Por tanto, la amenaza de entrada
de nuevos competidores es Media.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: Productos acabados de
plástico: código CIIU C2220.12. La SUPERCOM (2014) registra un total de 27
compañías en el Ecuador, con un total de 98,7 millones de dólares en ventas netas
locales en el 2014. De estas ventas, más del 70% pertenecen a la empresa Plásticos
Rival Cía. Ltda., seguida por Banariego a. Ltda., con el 8,25% de las ventas, y
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Proceplas S.A., que abarca el 7,5% de las ventas anuales. Esto representa una
Amenaza, pues son pocos los proveedores de plástico que acaparan la mayoría del
mercado, por lo cual presentan un poder de negociación Alto.
Barras de acero y hierro: pertenecientes al código CIIU C2410.22, se registra un total
de 6 compañías activas (SUPERCOM, 2014), con un valor total de ventas netas de
237,6 millones de dólares; Acerías Nacionales del Ecuador (ANDEC) abarca más del
85% de las ventas, seguido por Tubería Galvanizada Ecuatoriana, con un 12% de las
ventas. Al ser solamente 2 proveedores los que acaparan más del 97% del mercado,
se identifica un poder de negociación Alto, por lo que constituye una Amenaza.
Tubos y conexiones de hierro y acero: código CIIU C2410.25. La SUPERCOM (2014)
registra 15 empresas, con un total de ventas netas de 450 millones de dólares. Acería
del Ecuador ADELCA registra el 69% de las ventas, seguida por Cubiertas del
Ecuador KU-Biec S.A., con un 16% de las ventas, y ROOFTEC Ecuador, con más del
10% de las ventas. Si bien las 3 compañías tienen dominio de más del 95% del
mercado, existen más empresas que ofertan los mismos productos. En conjunto, las
otras 12 compañías registradas alcanzan ventas netas de 20,2 millones de dólares,
por lo cual el poder de negociación de los proveedores es Medio; se identifica una
Oportunidad.
Tornillos, pernos y tuercas: la fabricación de tornillería se clasifica bajo el código CIIU
C2599.15. La SUPERCOM (2014) registra un total de apenas 5 empresas, con ventas
netas de 4,8 millones de dólares; Tornillos, Pernos y Tuercas Topesa S.A. abarca el
40,3% de las ventas, seguido por Sumipernos Cia. Ltda., con el 31% de las ventas, y
Galo Orbea Cia. Ltda., con el 28,5% de las ventas.
En cuanto a las ventas por menor, se analiza el código CIIU G4719.00, que incluye las
ferreterías, entre otros. La Supercom (2014) registra un total de 150 empresas, con
ventas totales de 214 millones de dólares. Los líderes de la industria acaparan el 37%
del mercado, registrando Omnilife del Ecuador S.A. el 21% de las ventas, seguido por
Probrisa, con el 8,6%, y Abroadesivos del Ecuador S.A., con el 7,8% de las ventas. Se
trata de una Oportunidad: existe una gran diversidad de oferentes de tornillos, pernos
y tuercas, por lo que su poder de relación es bajo.
En términos generales, los proveedores tienen un poder de negociación Medio Alto.
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: se analiza los sustitutos de la industria
C2750.02 en función de su carácter nacional o importado.
A nivel nacional, se considera sustitutos a las actividades enlistadas a continuación.
Venta de calefones a gas de origen nacional: código CIIU C2750.03. Como se
mencionó al analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores, la SUPERCOM
(2014) registra 3 empresas bajo este código, con un valor de ventas netas de 15
millones de dólares; Fibroacero S.A. acapara más del 97% de las ventas, y cuenta con
más de 38 años en el mercado. Se identifica una Amenaza.
Venta de calentadores de agua eléctricos de origen nacional: se analiza el código CIIU
C2750.02, pues, además de los calentadores electrosolares, incluye los termostatos,
duchas eléctricas, calefones eléctricos y calentadores solares, entre otros. Según la
SUPERCOM (2014), existen 3 empresas registradas bajo este código en el país. Se
identifica una Oportunidad a nivel nacional, tanto en cuanto existen pocos oferentes
de sustitutos producidos en el Ecuador.
Venta al por mayor de electrodomésticos de consumo: clasificada bajo el código CIIU
G4649.11, incluye sustitutos tales como los termostatos, duchas eléctricas y calefones
eléctricos de origen nacional e importado; se registra un total de 358 empresas en el
país (SUPERCOM, 2014), con ventas totales de casi 833 millones de dólares. Los
líderes son: Almacenes Juan ElJuri, con el 38% de las ventas; Marcimex, el 33% de
las ventas; Alessa, con el 24%; Mepriga, con el 19%; Electrodomésticos Antonio
Duque, con el 15%, y Santinatog, con el 11% de las ventas. Se registra cifras de
ventas sumamente altas, por lo que se identifica una Amenaza.
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Venta al por menor de electrodomésticos en establecimientos especializados: código
CIIU G4759.94. Se registra más de 4,3 millones de dólares de ventas netas
(SUPERCOM, 2014), distribuidas entre un total de 74 empresas en el país; de estas
empresas, más del 50% se clasifica como microempresa o pequeñas empresa.
Entre las empresas que reportan sus estados financieros, los líderes son: Comandato,
con aproximadamente el 80% de las ventas, y Call & Buy, con el 6% de las ventas; les
siguen Anglo Ecuatoriana de Guayaquil C.A., Electrobahía y Blue Air Technologies,
con un total del 10% de las ventas (SUPERCOM, 2014). La venta al por menor de
electrodomésticos también incluye termostatos, duchas eléctricas y calefones
eléctricos. Cabe recalcar que muchos de los minoristas de electrodomésticos
funcionan como personales naturales (Amores, J., 2016). Se identifica una amenaza
para la empresa.
A nivel de importaciones, se analiza las siguientes partidas arancelarias. Calefones
a gas: En el 2014, las importaciones de calefones a gas, clasificados bajo la
subpartida 8419.11, alcanzaron un total de 1,6 millones de dólares (Trademap, 2014).
Si bien el valor es menor al registrado en ventas del código CIIU C2750.03, la
importación de calefones también constituye una Amenaza.
Paneles solares: clasificados bajo la subpartida 8541.40, se registra un total de 903
productos importados en el 2014 (Trademap, 2014). Según el INEC (2012), el 0,16%
de las viviendas particulares utiliza paneles solares. Por tanto, los paneles solares no
se encuentran bien posicionados en el mercado ecuatoriano; se identifica una
Oportunidad.
Otros sistemas de calentamiento de agua: la subpartida arancelaria 8419.19.90 incluye
otros sistemas de calentamiento, tales como los sistemas solares de acumulación. Se
registra un total de 187 productos importados en el 2014 (Trademap, 2014). La
cantidad es baja, lo que implica que tampoco este tipo de productos se encuentra poco
posicionado en el mercado ecuatoriano; se identifica una Oportunidad para el
proyecto.
En términos generales, se identifica una amenaza de productos sustitutos Alta.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES: se identifica como
consumidores a los usuarios finales y los intermediarios. Sensibilidad del precio: afecta
tanto a usuarios finales como a intermediarios. Según el Banco Central del Ecuador
(2015), el índice de confianza del consumidor (ICC-BCE) ha tendido a la baja en los
últimos tres años; entre noviembre de 2013 y noviembre de 2015, el ICC-BCE
disminuyó en 12,6 puntos; esto implica una menor seguridad respecto a la economía
personal del consumidor ecuatoriano, lo que lleva a los ecuatorianos a ahorrar más y
dar mayor ponderación al precio al momento de la compra.
Esto presenta una Amenaza para el proyecto, pues se trata de productos de gama
alta. Los intermediarios procuran acceder a productos de precios s bajos, para
asegurar un mejor margen de ganancia; por su parte, los usuarios finales dan gran
importancia al precio al momento de adquirir los productos.
Necesidad de agua caliente: los consumidores de la Sierra ecuatoriana consideran el
calentamiento de agua como una necesidad primaria, debido al clima de la región
(Jácome Espinoza y Robayo Moya, 2014). Esto presenta una Oportunidad; dada la
necesidad de agua caliente, los consumidores buscarán siempre un sistema de
calentamiento, lo que incrementa las ventas de la industria en la Sierra, tanto de
manera directa como por medio de intermediarios.
Por tanto, el poder de negociación de los consumidores es Medio Alto.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES: se
analiza la industria con código CIIU C2750.02. Número de empresas registradas a
nivel nacional: como se mencionó anteriormente, la SUPERCOM (2014) registra tan
solo 3 empresas en el Ecuador, con ventas totales de 738 mil dólares. Se identifica
8
una Oportunidad: tanto la cantidad de empresas rivales como el número de ventas en
la industria es reducido. Número de contribuyentes de la industria: sin embargo, según
los registros del SRI del 2015, que incluyen tanto a personas jurídicas como naturales,
hay 94 contribuyentes suscritos, con ventas totales de 335,11 millones de dólares. Por
tanto, las personas naturales de la industria presentan una Amenaza. En términos
generales, la intensidad de la rivalidad es Alta.
En conclusión, en el análisis PEST, realizado desde la perspectiva de una empresa
frente a su mercado (Chapman, 2004), destacan los siguientes factores: 1) Las
regulaciones al comercio exterior, tales como la liberación arancelaria de las
subpartidas 8516.90 y 8419.90.10, pues establece una oportunidad para la
importación de componentes tecnológicos para complementar la manufactura de
calentadores de agua. 2) El crecimiento del PIB a nivel del sector económico C (CIIU
Rev. 4), ya que permite una oportunidad de crecimiento para la industria, incluso a
pesar de la amenaza resultante del reciente decremento del PIB nacional. 3) El cambio
en la tendencia de consumo con una mayor percepción de valor de la calidad y
durabilidad de los productos, que admite la oportunidad de desarrollo de mejores
productos en la industria. 4) El desarrollo de las energías renovables a nivel mundial,
cuya oportunidad radica en el potencial de innovación y acceso a tecnología de punta.
Por su parte, en el análisis de la industria, realizado según las cinco fuerzas de Porter
(David, 2013, p. 76), resaltan los siguientes aspectos: 1) La curva de experiencia de la
industria, que se encuentra en la fase de eficiencia, siendo una amenaza al permitir a
los nuevos competidores aprovechar el conocimiento existente. 2) La alta participación
de mercado de un reducido número de proveedores de materias primas tales como
plástico, acabados de barras de hierro y acero, que les otorga un alto poder de
negociación y constituye una amenaza. 3) La limitada cantidad de oferentes de
productos sustitutos de origen nacional, que permite una oportunidad a los miembros
de la industria de manufactura local, si bien existe una amenaza resultante de las altas
cifras de ventas de electrodomésticos de consumo al por mayor y al por menor. 4) El
agua caliente como necesidad primaria en la Sierra ecuatoriana, que admite la
oportunidad de una cantidad constante de ventas en la industria, con posibilidad de
crecimiento. 5) El gran número de competidores en la industria y sus altas cifras de
ventas, que presentan una amenaza para el ingreso de nuevas empresas a la
industria.
Las oportunidades y amenazas más importantes se resumen en una matriz de
evaluación de factores externos. Según lo propuesto por David (2013, p. 81), la
ponderación se asigna según la relevancia de cada aspecto para el éxito de BRÍO en
la industria, mientras que las calificaciones se basan en la efectividad de las
estrategias de la empresa, tomando como referente una media de 2,50. Como se
puede observar en la matriz EFE (revisar Anexo 6), la puntuación ponderada total de
2,75 coloca a la empresa por encima de la media, lo que indica una estrategia que se
esfuerza por aprovechar las oportunidades existentes y minimizar las amenazas
identificadas.
3 Análisis del cliente
3.1 Investigación cualitativa y cuantitativa
FOCUS GROUP. Metodología empleada: El focus group se realizó el a sábado 9
de abril de 2016, a las 4.30pm en el restaurante Techo del Mundo, Hotel Quito, y tuvo
una duración total de 40 minutos. El moderador a cargo fue Daniela Álava, autora del
presente plan de negocios. Para la guía de preguntas, referirse al Anexo 7. Selección
de los participantes: para representar a los consumidores finales potenciales de BRÍO,
se escogió a 3 mujeres y 4 hombres mayores de 27 años y cuyos ingresos superen los
9
1.500USD. Además, se solicitó la colaboración de 2 representantes comerciales y un
agente de ventas, cuyo aporte permite obtener información respecto a las
percepciones de los intermediarios de la industria.
Resultados obtenidos. En primera instancia, se procuró información respecto al perfil
de los consumidores finales. El 29% de los participantes se autoclasifica en el nivel
socioeconómico A, y el 71% restante en el nivel socioeconómico B (INEC, 2011). Se
dividió las percepciones de los participantes en 3 rangos de edades: 33 años y
menores; 34 a 59 años; y 60 años y mayores. Los comerciantes indican que, en la
mayoría de los casos, son hombres los que visitan los locales. El perfil general de los
participantes se describe en el Anexo 8.
A continuación, se identificó las preferencias de consumo del cliente, en función de sus
hábitos de consumo. La información obtenida indica que el consumo de agua en los
hogares de los participantes es de aproximadamente 250 litros diarios por persona.
Todos los participantes viven en casas unifamiliares propias, con presión de agua
regulada y abastecimiento de agua caliente en toda la vivienda. En los hogares en
donde los hijos son menores a 18 años, el número de integrantes que ocupan duchas
a la vez es de máximo 2, usualmente entre las 6 y 7am.
Mientras que los más jóvenes prefieren el uso de calefones eléctricos, dado que,
según ellos, no tienen que preocuparse por cambiar el gas ni la batería, los
consumidores entre 34 y 59 años utilizan calefones a gas para calentar el agua, pues
lo consideran un método sencillo y más barato. Por su parte, el integrante mayor a 60
años cuenta con un termostato de 45 litros, dado que su consumo de agua se limita a
una ducha. En términos generales, los consumidores dicen estar conformes con el
funcionamiento de sus equipos. Sin embargo, los comerciantes aseguran que a
menudo reciben quejas por la falta de repuestos, y que los clientes suelen estar
inconformes por la falta de durabilidad del producto.
Después, se procuró obtener información respecto a la intencionalidad de compra, con
el fin de perfilar el mercado objetivo de BRÍO - Todos los integrantes del grupo focal
están al tanto de la eliminación del subsidio de gas en el 2018.
Ante esto, los participantes más jóvenes expresan que, si bien utilizan calefones
eléctricos, quisieran aprovechar el cambio para buscar alternativas a los sistemas de
calentamiento tradicionales, y muestran entusiasmo por un producto verde que
promueva la conciencia medioambiental. Por su parte, los integrantes de entre 33 y 49
años consideran importante el factor verde, pero dicen que, al momento de adquirir un
sistema alternativo, la relación costo beneficio es primordial. En cambio, el
participante mayor de 60 años no tiene interés en cambiar de sistema de
calentamiento, pues considera que el subsidio a la electricidad que implementará el
gobierno reducirá su consumo mensual por calentamiento de agua.
Respecto a los híbridos electrosolares de calentamiento, llaman la atención de todos
los integrantes, excluyendo al integrante mayor de 60 años; los participantes estarían
dispuestos a pagar entre 1.500 USD y 2.000 USD por un sistema electrosolar básico.
Los participantes piensan que el ahorro energético que ofrece el equipo compensa la
inversión inicial, siempre y cuando su vida útil sea prolongada y la empresa ofrezca
métodos de financiamiento. Además, consideran que debe ser estético y poder
adecuarse al espacio de sus hogares.
Por su parte, los comerciantes piensan que es necesario justificar el precio de los
sistemas electrosolares al momento de la venta, pues existen alternativas tales como
los calefones eléctricos y los termostatos, que son significativamente más baratos. Por
ello, consideran indispensable que los vendedores reciban capacitaciones suficientes,
con el fin de poder identificar las necesidades del hogar de los clientes y promocionar
de manera óptima las características de los sistemas BRÍO. Además, los comerciantes
10
comentan que este tipo de capacitaciones son deficientes en los locales en los que
trabajan.
Por último, se indagó respecto a las técnicas de mercadotecnia que podrían influir de
mejor manera en la mente del consumidor. Los participantes perciben a BRÍO como un
producto costoso, por lo que no realizarían compras en línea; sin embargo, la
existencia de una página web es de suma importancia, pues les da seguridad sobre la
marca del producto. Como métodos efectivos de vender los sistemas híbridos, se
identifican el marketing boca a boca, visitas técnicas a domicilio y las capacitaciones
de los vendedores en las grandes ferreterías. Además, es importante hacerle saber al
cliente que el producto tiene un alto componente nacional, porque esto implica que
habrá mayor disponibilidad de repuestos, a un precio más asequible.
ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD
Entrevista 1. Objetivo: identificar qué tan fuerte es la conciencia medioambiental en el
Ecuador, y averiguar cómo posicionar los sistemas electrosolares BRÍO basándose en
esta percepción. Metodología: Se procedió a entrevistar a la MSc. Verónica Iñiguez,
docente investigadora de la UTPL del departamento de Ciencias Sociales para la
Conservación; para revisar la guía de preguntas, dirigirse al Anexo 9. La entrevista se
realizó el día martes 5 de abril de 2016, en la oficina de la docente, en Loja.
Resultados obtenidos: respecto a la protección medioambiental por parte del
consumidor, Iñiguez asegura que los ecuatorianos han desarrollado una profunda
conciencia ambiental en la última década, fortalecida por factores tales como: el
reconocimiento de la Constitución del Ecuador como una de las más verdes del
mundo, las campañas educacionales de organizaciones nacionales e internacionales
de índole gubernamental y no gubernamental y los movimientos verdes a nivel global.
Sin embargo, la entrevistada reconoce que el precio sigue teniendo un rol muy
importante, ya que el dinero que el consumidor está dispuesto a pagar por un producto
amigable con el medio ambiente es directamente proporcional a su economía.
Tomando esto en consideración, Iñiguez recomienda focalizar la venta de los sistemas
electrosolares hacia los consumidores de los niveles socioeconómicos superiores, ya
que todo consumidor que cuente con el dinero suficiente optará por un producto verde.
Esto se debe al sentimiento de culpabilidad presente en el subconsciente de los
consumidores, que en el fondo sienten la responsabilidad de ser parte del cuidado
medioambiental.
Además, la entrevistada recalca que el consumidor ecuatoriano apoya la industria
nacional, pero sigue confiando más en la tecnología extranjera, factor importante al
momento de definir el origen de los sistemas electrosolares.
Entrevista 2. Objetivo: analizar las posibilidades de producir sistemas de
calentamiento de agua en el país, identificando las barreras de entrada, la amenaza de
los principales competidores y los grandes importadores, y los canales de distribución.
Metodología: Se proced a entrevistar al Ing. Gilberto Montoya, cuyo perfil incluye
especialización en energía renovable, productor de paneles solares de placa plana en
el Ecuador, y gerente general de la empresa Ingeniería Solar. La entrevista se realizó
el día jueves 31 de abril de 2016, en las oficinas del entrevistado; para revisar la guía
de preguntas, dirigirse al Anexo 10.
Resultados obtenidos: Respecto a las barreras de entrada, Montoya comenta que la
inversión inicial de la empresa y los requisitos legales dependen de las actividades a
realizar, el tipo de empresa y los productos a ser ofertados. Sin embargo, se debería
contar con: un monto mínimo de 50.000USD; técnicos especializados en la producción
y metalurgia; soldadores; un equipo de instalación y transporte; personal
administrativo; y, ante todo, con agentes de venta muy bien capacitados.
11
En cuanto a la definición de los competidores, para el entrevistado, ésta depende en
gran medida de qué se quiere evaluar. En producción nacional de sistemas solares,
menciona a Solar Tech y Metalbosco como los más fuertes; en cuanto a importadores,
la lista va desde los grandes distribuidores, como Kiwi y Ferrisariato, hasta los
pequeños empresarios, como Natural Heat. Para Montoya, todos los competidores
presentan una gran amenaza para las ventas de la empresa. Por ello, recomienda
evitar los intermediarios y diferenciarse mediante la comercialización directa con el
usuario final.
El entrevistado explica que su empresa enfoca sus esfuerzos en el nivel medio-alto y
alto de la población, con interés en productos ecológicos, y le da gran importancia al
marketing boca a boca; además, las publicaciones en la prensa como emprendedores
ecuatorianos les permiten ganar más mercado. En términos generales, Montoya
considera que se trata de una industria prometedora que todavía necesita ser
abastecida. Según comenta, los ingresos de Ingeniería Solar se han incrementado
gradualmente en los últimos 10 años, alcanzando ventas de hasta 100 sistemas
mensuales.
INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA. Metodología empleada: Se realizó un sondeo
descriptivo (encuesta) a una muestra de 50 personas. Material utilizado: como se
puede observar en el Anexo 11, la encuesta consta de cuatro partes. Las tres primeras
partes permiten definir el perfil del encuestado, sus hábitos de consumo y las
necesidades de los clientes potenciales; antes de completar la cuarta parte de la
encuesta, los participantes recibieron una explicación verbal del funcionamiento básico
de los sistemas híbridos electrosolares, y sus principales beneficios. Para revisar
material impreso utilizado para esta aclaración, referirse al Anexo 12.
Selección de los encuestados: se consideró las siguientes premisas respecto a los
consumidores potenciales de los híbridos electrosolares: 1) Que están en edad
productiva, por lo que frecuentan centros comerciales y recreativos fuera de las horas
de oficina y durante el fin de semana. 2) Que pertenecen a la clase media-alta,
correspondiente a los niveles socioeconómicos A y B.
Debido a esto, las encuestas se realizaron entre las 6 y las 9 de la noche, entre los
días jueves 31 de marzo de 2016 y sábado 2 de abril de 2016. Los lugares escogidos
se detallan a continuación. En Quito: la Plaza de las Américas y el patio de comidas
del Centro Comercial el Jardín. En Cumbayá: patio de comidas del Centro Comercial
Escala Shopping. En San Rafael: restaurante Vaco y Vaca, ubicado en el Centro
Comercial San Luis.
Resultados obtenidos: Perfil de los participantes: El Anexo 13 permite una visión
general en términos porcentuales de la edad y el género de los participantes. Se
diferencia ocho rangos de edades: de 22 a 28 años; de 29 a 32 años; de 33 a 38 años;
de 39 a 42 años; de 43 a 46 años; de 47 a 49 años; de 50 a 59 años; y mayores de 60
años.
Dado que las características técnicas de los sistemas electrosolares no permiten su
instalación en edificios, la tabulación considera únicamente las respuestas obtenidas
de los participantes que habitan en casas unifamiliares, que corresponden al 72% de
los encuestados. De este 72%, el 42% se encuentra entre los 33 y los 42 años, y el
33% entre los 43 y los 49 años, sumando un total de 75%; tan sólo el 9% de los
participantes es menor de 33 años, y el 6% tiene 60 años o más.
Según su lugar de residencia, el 50% de los encuestados vive en Cumbayá, el 30% a
Norte de Quito, y el 14% en el Valle de los Chillos. Apenas el 6% vive en el Centro o
Sur de Quito. Respecto al número de habitantes, en el 64% de las viviendas cohabitan
entre 3 y 5 individuos, mientras que en el 31% viven entre 6 y 8 personas. Tan solo en
el 5% de las casas unifamiliares habitan entre 1 y 2 individuos.
12
Hábitos de consumo: todos los participantes se duchan con agua caliente, y el 93% se
baña al menos una vez al día. Un porcentaje significativo de los encuestados también
usa agua caliente en: lavamanos, 87%; lavadoras, 60%; y lavaplatos, 43%. El 80% de
los participantes utiliza calefones a gas para calentar el agua de sus hogares; el 14%
cuenta con paneles solares o sistemas de tubos al vacío; el 3% utiliza calefones
eléctricos; y el 3% utiliza termostatos. Cabe mencionar que el 72% de los usuarios de
calefones se encuentra entre los 33 y los 49 años, mientras que el 100% de los
usuarios de equipos solares tiene entre 43 y 59 años. De todos estos sistemas, 37%
fue adquirido hace 5 años o más; el 37% tiene entre 3 y 5 años de uso, y el 27% fue
adquirido hace menos de 3 años.
Respecto al costo de los sistemas de calentamiento de los participantes, los calefones
a gas tienen un precio promedio de 528 USD; los calefones eléctricos, de 750 USD;
los termostatos, de 400 USD; y los equipos a base de energía solar, un precio
promedio de 3.050USD. Los calefones necesitan de un mantenimiento anual, con un
costo promedio de 30USD; los calefones eléctricos, tres mantenimientos anuales, con
un costo de 30 USD cada uno; los termostatos, un mantenimiento anual, con un costo
de 40 USD; y los equipos solares, un mantenimiento anual, con un costo total de 50
USD. Cabe recalcar que el 85% de los encuestados no recuerda la marca de su
equipo.
Necesidades del cliente: todos los encuestados están al tanto de la eliminación del
subsidio del GLP que entrará en vigencia en enero de 2018; sin embargo, de los
usuarios de gas, apenas el 38% ya ha considerado otras opciones de calentamiento.
Tras la presentación del funcionamiento básico de un sistema híbrido electrosolar de
calentamiento de agua, el 50% de los participantes dijo que compraría el producto, y el
45% dijo que estaría dispuesto a adquirirlo en función de los beneficios adicionales
que ofrezca, sumando un total de 95%.
El precio que este 95% estaría dispuesto a pagar por un sistema básico es de hasta
2.000 USD. Según su importancia, los factores considerados por estos participantes al
momento de adquirir un equipo de este tipo son: 1) Precio del equipo. 2) Tiempo de
vida. 3) Disponibilidad de repuestos. 4) Ahorro de dinero en el tiempo. 5) Costo de los
repuestos. 6) Factor de energía renovable del equipo. En cuanto al 6% de los
participantes que no estaría dispuesto a comprar un sistema electrosolar de
calentamiento, el sondeo indica que: el 50% ya cuenta con un equipo a base de
energía solar; y el 50% restante adquirió su equipo de calentamiento hace menos de 3
años.
Mercadotecnia: si bien la muestra incluye una cantidad equitativa de hombres y
mujeres, de 52% y 48% respectivamente, los participantes afirman que la decisión final
de compra de equipos para el hogar es tomada por el hombre en el 82% de los casos;
por la mujer, en el 8% de los casos; y en el 10% se trata de una decisión consensual.
Para obtener información sobre un equipo para el hogar que implique una inversión
considerable, como es el caso de un sistema de calentamiento de agua, los
encuestados prefieren el marketing boca a boca y las visitas de técnicos capacitados.
Antes de realizar la compra de un sistema electrosolar, el 80% de los encuestados
buscaría información en internet y buscaría consejo con los técnicos de las grandes
ferreterías. El punto de compra es importante para todos los participantes: el 90%
buscaría un equipo con estas características en tiendas reconocidas, tales como
MegaKiwi, Home Vega, almacenes Boyacá, almacenes Gerardo Ortiz y Ferrisariato.
CONCLUSIONES: Mediante la información obtenida de la investigación cualitativa y
cuantitativa, se realiza un análisis del cliente potencial de BRÍO.
Mercado objetivo: se proyecta a partir de las necesidades del cliente. El cruce de los
resultados obtenidos del focus group, la entrevista a profundidad No. 2 y las encuestas
indica como características principales del perfil general del cliente: 1) Estrato
13
socioeconómico: A o B. 2) Tipo de hogar: unifamiliar, con abastecimiento de agua
caliente centralizado. 3) Zona de residencia: Cumbayá, Norte de Quito o Valle de los
Chillos. 4) Número de integrantes del hogar: de 3 a 5 personas.
En base a esta última conclusión, el sistema electrosolar de BRÍO a ofertar tenduna
capacidad de 250 litros, para abastecer de manera óptima la demanda de agua
caliente de un hogar de hasta 5 individuos. Dado que BRÍO se propone como una
alternativa de calentamiento de agua debido a la eliminación del GLP, se identifica a
los individuos que utilizan calefones a gas. El focus group indica que los consumidores
entre 34 y 59 años utilizan principalmente calefones a gas y, de los participantes de las
encuestas que cuentan con calefones a gas, el 72% posee calefones de GLP. Si a
esto se le añade el componente medioambiental de BRÍO, uno de sus diferenciadores
principales, las encuestas indican que los usuarios de equipos solares tienen entre 43
y 59 años. El rango de edades de los clientes potenciales de la empresa está, por
tanto, entre los 33 y los 59 años.
Comportamiento de compra: se proyecta a partir de las preferencias de consumo del
cliente. El focus group y el sondeo descriptivo demuestran que los consumidores le
dan suma importancia a la relación costo-beneficio del equipo, y están dispuestos a
pagar hasta 2.000 USD por un sistema que ofrezca un tiempo de vida mayor al de sus
competidores y disponibilidad de repuestos. El ahorro energético del equipo y los
métodos de financiamiento disponibles también son relevantes.
Un punto de venta físico y una página web completa son factores que le dan seguridad
a los participantes, así como la disponibilidad de información en el internet. Si bien el
focus group y las encuestas indican que las grandes ferreterías podrían propiciar las
ventas como intermediarios, el experto Montoya recomienda la venta personalizada, lo
que permitiría además las visitas de técnicos especializados.
4 Oportunidad de negocio
Se utiliza la ontología de modelo de negocios “Canvas”, propuesta por Oswalder
(Márquez García, 2010), para demostrar la oportunidad de negocio. El diagrama por
bloques Canvas se presenta en el Anexo 14.
Como se puede observar, la propuesta de valor de BRÍO es el resultado de todos los
bloques del lienzo Canvas, y define una ventaja competitiva integral.
VENTAJA COMPETITIVA: el lienzo Canvas permite identificar una serie de
actividades interconectadas entre sí, en donde se busca combinar todos los elementos
de la empresa para alcanzar la eficiencia máxima e incrementar la competitividad de
BRÍO. El diferenciador de la compañía debe estar presente en cada uno de sus
procesos. Para identificar la ventaja competitiva de la empresa, se utiliza la
metodología de Cadena de Valor propuesta por Porter (2010, pp. 63); referirse al
Anexo 15.
La logística de entrada agrega valor implementar controles de calidad para la materia
prima nacional e importada, y abastecer a la empresa con componentes tecnológicos
de punta, importados desde México, Alemania y Estados Unidos. En cuanto a las
operaciones, son realizadas por una pareja de escasos recursos; mientras el hombre
se encarga del proceso de elaboración de las estructuras metálicas, la mujer está a
cargo del rotulado y montaje de los kits de instalación, a la vez que ayuda en el
mantenimiento y limpieza de las instalaciones; al ofrecer un salario justo y posibilidad
de vivienda en las instalaciones, se agrega valor mediante la promoción de la inclusión
social. Además, el producto es adaptado al hogar y gustos del consumidor, mediante
personalización coordinada entre el cliente, el artista y el KAM, con lo que BRÍO se
transforma en un accesorio para su hogar.
En la logística de salida, la recepción de pedidos y solicitudes de cotizaciones está a
cargo del asistente administrativo, quien además asigna los clientes a los Account
Managers. La facilidad de realizar la compra directamente en el hogar asegura a los
14
clientes más comodidad. Además, el precio del producto incluye su entrega e
instalación.
Se implementa una mezcla promocional de marketing integrada. El producto, BRÍO, es
un sistema electrosolar de calentamiento de agua para el hogar de nivel aumentado.
Se trata de un producto de comparación, que ofrece un alto valor agregado y una
diferenciación única, además de promover la inclusión social y la protección
medioambiental. El precio se fija mediante una estrategia de valor agregado y una
estrategia de ajuste mediante fijación de precios psicológica, con un valor inicial de
2.129,00 USD. Para la plaza se utiliza un canal de distribución directo; punto de venta
localizado en Tumbaco, en una casa adecuada para las instalaciones de la empresa.
La mezcla promocional de marketing incluye publicidad por vallas publicitarias,
material impreso, redes sociales; relaciones públicas mediante página web y eventos
periódicos; y marketing directo a cargo de los KAMs, que realizan repetidas visitas a
los hogares de los consumidores. De este modo, la personalización es absoluta. El
cliente establece todos sus requerimientos y, en conjunto con el Account Manager y el
técnico, se diseña el equipo para alcanzar la mayor eficiencia y, a la vez, para
convertirse en un elemento decorativo del hogar.
La venta del equipo incluye la instalación en el hogar y la configuración de la
temperatura del agua al gusto del cliente; además, se ofrece servicio técnico, que
puede ser agendado directamente en la página web de la empresa, y venta de
repuestos.
Como se puede observar, cada actividad de la cadena agrega valor a la compañía. La
ventaja competitiva de BRÍO es integral: se trata de un sistema de calentamiento
electrosolar híbrido que garantiza abastecimiento de agua caliente a toda hora y en
todo el hogar. Los productos de la empresa promueven el uso de energía renovable;
elaborados con componentes tecnológicos de última generación, y promoviendo la
inclusión social en su proceso de ensamblaje, los sistemas BRÍO son insignia de
cuidado medioambiental y compromiso con la sociedad. Además, tanto el sistema de
calentamiento como el proceso de compra son completamente personalizados; no se
trata de un equipo, sino de un complemento del hogar. BRÍO responde de manera
óptima a las necesidades del mercado meta identificado en el análisis de cliente, y
supera las expectativas de los clientes potenciales, por lo cual se considera una
propuesta rentable.
5 Plan de marketing
5.1 Estrategia general de marketing
5.1.1 Mercado Objetivo.
MACROSEGMENTACIÓN: mediante la segmentación geográfica se limita el alcance
del proyecto a la capital del país, y considerando las conclusiones del capítulo 3:
“Análisis del Cliente”, se considera las siguientes zonas: el área urbana de las
parroquias de Quito y Sangolquí (cantón Rumiñahui); y el área rural de las parroquias
de Cumbayá, Guayllabamba, Nayón, Pifo, Puembo y Tumbaco (cantón Quito).
En cuanto a la segmentación demográfica, debido a las especificaciones técnicas de
los sistemas BRÍO, son aptos para la instalación del sistema solamente los hogares de
tipo casa o villa, que cuenten con abastecimiento de agua y disponibilidad de servicio
eléctrico.
Para la segmentación conductual, se utiliza la información respecto a la
intencionalidad de compra obtenida de la investigación de mercados: la gran mayoría
de individuos interesados en adquirir un sistema electrosolar vive en hogares de entre
3 y 5 personas; además, BRÍO es percibido como un sistema que responde a las
necesidades e intereses de los niveles económicos A y B. Como se puede observar en
el Anexo 16, se obtiene un total de 18.255 hogares.
MICROSEGMENTACIÓN: basándose en la información obtenida de la investigación
de mercados, se identifica dos segmentos potenciales.
15
Segmento A: el INEC (2012) informa que las decisiones de consumo recaen sobre los
jefes del hogar en más del 65% de los casos; la investigación de mercados, por su
parte, indica que, en el 82% de los hogares, es el hombre quien toma la decisión de
compra respecto a electrodomésticos grandes. Por tanto, el segmento se limita a los
hogares con tres o más miembros cuyo jefe sea de género masculino. Dado que, a
nivel nacional, el 76,4% de los hogares cumple con estas características (INEC, 2010),
el número de hogares resultante es de 13.951 hogares.
Segmento B: la investigación de mercados revela que los consumidores de los
estratos económicos superiores optan por el consumo de productos verdes. Por tanto,
la segmentación se enfoca en la conciencia medioambiental de los consumidores;
según el INEC (2015), el 57,6% de la población perteneciente al último quintil de
pobreza por consumo (es decir, el 20% más rico de la población) implementa prácticas
de ahorro de energía en su hogar. Aplicando este porcentaje como indicador de
conciencia de protección medioambiental y ahorro energético, se obtiene un total de
10.515 hogares.
SELECCIÓN DE MERCADO META: Segmento B. A pesar de ser más reducido, este
segmento abarca a los hogares que implementan prácticas de cuidado al medio
ambiente y ahorro, factores decisivos en la propuesta de valor de BRÍO. Cabe
recalcar, además, que la personalización de los sistemas BRÍO para adaptarse al
hogar como un accesorio estético es uno de sus diferenciadores clave, por lo que, al
contemplar a todos los integrantes del hogar en el proceso de compra, este segmento
permite mayores maniobras de marketing y, con ello, una mayor influencia en la
decisión de compra.
Para atender a este mercado meta, se implementará una estrategia de marketing de
nicho (Kotler y Armstrong, 2013, p. 175); el marketing concentrado le permitirá a BRÍO
comercializar de manera más eficaz y eficiente, al especializar sus productos para
abastecer necesidades específicas del segmento, focalizando de mejor manera los
esfuerzos para obtener mayor rentabilidad.
5.1.2 Propuesta de valor: la diferenciación de BRÍO se explica con detalle en el
Capítulo 4: “Oportunidad de Negocio”. Posicionándose a un precio menor que otros
oferentes de sistemas solares, BRÍO ofrece muchos más beneficios: además de ser
ecológico, su sistema híbrido ofrece regulación de temperatura y mayor eficiencia de
calentamiento de agua; al generar empleo para una familia de escasos recursos
durante el proceso de ensamblaje, los usuarios de BRÍO son parte del desarrollo
comunitario del país. Por si fuera poco, el cliente está involucrado directamente en el
proceso de personalización del equipo, convirtiendo a BRÍO en un accesorio único: un
verdadero complemento del hogar. De este modo, la estrategia de posicionamiento
que la empresa ofrece es de más por menos (Kotler y Armstrong, 2013, p. 187).
5.2 Mezcla de Marketing
PRODUCTO. Atributos: se definen en función a la teoría propuesta por Kotler y
Armstrong (2010, p. 201). Calidad de cumplimiento: BRÍO garantiza ausencia de
defectos en todos sus procesos. El sistema abastece el hogar de sus usuarios con
agua caliente las 24 horas del día, y ofrece una durabilidad mínima de 15 años. Para
asegurar esto, los proveedores de los componentes tecnológicos se localizan en
México, Alemania y Estados Unidos, países líderes en la producción de sistemas de
acumulación que cumplen con altos estándares. Los controles de calidad incluyen
verificación del buen estado de la materia prima, correcta fabricación de la estructura y
ensamblaje, y funcionamiento del sistema instalado.
Todos los procesos de la cadena de valor se implementan bajo una administración de
la calidad total (TQM), de modo que cada uno de los trabajadores participa en el
mejoramiento continuo de la calidad de BRÍO y los demás servicios de la compañía.
16
Gracias a esto, la empresa puede ofrecer productos con garantía de 5 os por fallas
de fábrica, que requieren únicamente un mantenimiento anual.
Características del producto: el punto de partida es el modo de funcionamiento del
equipo. Como se puede observar en la Figura 1, BRÍO cuenta con un colector de
energía solar por tubos al vacío, conectado a un termotanque acumulador de agua
mediante un circuito cerrado, así como también un controlador configurable y un
calentador eléctrico. El funcionamiento del equipo se detalla a continuación:
1) Los tubos al vacío son tubos dobles de cristal de borosilicato que absorben la
radiación solar y la convierten en energía térmica (Bermúdez Rojas, 2009). A través
del circuito fluye propilenglicol, un líquido anticongelante no corrosivo, con alta
capacidad calorífica y alto coeficiente de transmisión de calor (Propylene Glycol
Website, 2016); el propilenglicol se calienta durante su flujo a través de los tubos al
vacío;
2) El termotanque, por su parte, acumula el agua sanitaria, que entra directamente
desde la red de abastecimiento del hogar. Al llegar al termotanque, el propilenglicol
cede su calor al agua adyacente mediante transmisión.
3) Mientras sigue bajando por el circuito, el propilenglicol se enfría y, al salir, la bomba
de circulación lo envía nuevamente al colector de energía solar, y el proceso se repite.
4) El tanque de expansión permite liberar la presión resultante.
5) El agua caliente del termotanque tiende a subir, y es direccionada de vuelta a la red
de agua del hogar.
6) Cuando el agua caliente sanitaria (ACS) sale del termotanque, un sensor de
temperatura conectado al controlador configurable de BRÍO determina si la
temperatura es la adecuada para el consumo.
7) Si el controlador identifica una temperatura insuficiente, enciende automáticamente
el calentador eléctrico para alcanzar la temperatura configurada.
8) Caso contrario, el ACS pasa directamente a la red interna de agua potable del
hogar.
Se recomienda configurar una temperatura máxima de 58°C, de modo que el ACS de
distribución ronde los 50°C; de este modo, las pérdidas de calor en las tuberías y los
posibles daños a las tuberías de acero galvanizado se reducen considerablemente
(MINETUR, 2010, p. 52).
Entre las características adicionales de BRÍO destacan: el uso del sistema de tubería
ya instalado, lo que evita remodelaciones y gastos extra; calentador eléctrico de 220V
para incrementar la eficiencia eléctrica; posibilidad de aprovechamiento del medidor
trifásico instalado gratuitamente por la Empresa Eléctrica Quito para las cocinas de
inducción (MEER, 2014). Además, BRÍO ofrece innovación basándose en tres ámbitos
principales (Kotler y Armstrong, 2010, p. 202): se inicia con la investigación mediante
17
encuestas anuales de conformidad a los compradores, para identificar qué
características de los sistemas BRÍO les gustan más, y qué funciones quisieran añadir;
a continuación, se evalúa el valor de las posibles nuevas características identificadas
en la investigación, y se realiza un análisis de costo-beneficio percibido; por último se
procede a la implementación, que permite incluir en los nuevos sistemas BRÍO las
características adicionales que sean altamente valoradas por el cliente.
Diseño: considerando que debe contribuir a la utilidad del producto y desarrollarse
según el comportamiento y modo de uso del cliente (Kotler y Armstrong, p. 202), el
controlador importado incluye un panel digital con teclado electrónico; un botón on/off
para mayor ahorro al salir de viajes; y un temporizador de encendido-apagado, todo
esto para la configuración del equipo de manera rápida y sencilla para el usuario.
Estilo: como se mencionó en la propuesta de valor, BRÍO no es solamente un sistema
de calentamiento de agua; se trata de un accesorio personalizado para complementar
el hogar. Es por ello que tanto el termotanque acumulador como el controlador y el
calentador eléctrico de BRÍO están recubiertos con una armazón blanca; el artista
especializado contratado en Quito utiliza esta armazón como lienzo, para decorar el
equipo según los requerimientos del cliente.
Todos los colores utilizados son aptos para exteriores, mate, sin plomo, y se adhieren
al acero; se ofrece los estilos llano, vintage, estaciones, y camuflaje (para
minimización máxima del impacto visual). Para más ejemplos de personalización,
referirse al Anexo 17.
Nivel del producto: tomando como base la teoría propuesta por Kotler y Armstrong
(2010, pp. 197), se establecen los tres niveles del producto. Valor esencial para el
cliente: se trata de un sistema de calentamiento de agua para el hogar, que utiliza el
sol como fuente de energía primaria, y la complementa con energía eléctrica. Sus
beneficios principales incluyen eficiencia, ahorro energético, agua caliente disponible
las 24 horas del día en todo el hogar, y una larga vida útil.
Producto real: las características, diseño y nivel de calidad ya han sido mencionados.
Como se identificó en la investigación de mercados, en la actualidad no existe ninguna
marca de sistemas de calentamiento de agua posicionada en la mente del consumidor.
Como resultado, se desarrolla la marca BRÍO. Mediante los esfuerzos de marketing de
la empresa, BRÍO se posicionará como una empresa de empuje y élite, sinónimo de
cuidado medioambiental, desarrollo comunitario y elegancia.
Producto aumentado: como se mencionó en la cadena de valor, el precio de venta de
BRÍO incluye una amplia serie de servicios. Durante el proceso de venta, se ofrece
asesoramiento estético por parte del Key Account Manager en la disposición y
personalización del equipo; además, se realiza una visita en conjunto con el técnico
especializado para evaluar el hogar y definir sus necesidades, así como la localización
correcta del sistema; de este modo se logra la mayor eficiencia.
Además, la empresa ofrece diversos servicios postventa, entre los que resaltan la
garantía de 5 años por defectos de fábrica; garantía de 1 año por mala instalación;
garantía de disponibilidad de refacciones; y garantía de servicio técnico.
18
Clasificación: tomando como referencia la teoría propuesta por Kotler y Armstrong
(2010, p. 198), BRÍO se considera un producto de consumo. Según su forma de
comercialización, se clasifica como un producto de comparación. Por tanto, es
importante tomar una serie de consideraciones de Marketing.
Respecto al comportamiento de compra: se trata de un producto cuya compra es poco
frecuente o única, por lo que se debe dar especial énfasis a la vida útil de cada
sistema BRÍO, que es de mínimo 20 años. Según la investigación de mercados, al
momento de adquirir un producto de este tipo el consumidor realiza una investigación
previa para reunir información y hacer comparaciones entre productos similares; por
ello, la mezcla de marketing de la empresa debe tomar en consideración la oferta de la
competencia, incluyendo precio, características ofertadas, y factores diferenciadores.
Branding. Logo: presentado en la Figura 3, es de carácter sobrio y sencillo. El fondo
negro se asocia con la moderación y elegancia; los círculos amarillos emulan la órbita
del sol, haciendo referencia a la energía renovable que caracteriza a los equipos.
Slogan: Como se identificó en la investigación de mercados, los consumidores
potenciales de productos verdes están dispuestos a pagar más por un producto
ecológico para limpiar su culpa y sentirse responsables. A esto se le añade el peligro
de explosión por uso de gas, y el riesgo de quemaduras por uso de equipos eléctricos
para calentar agua. Según Luna Arocas y Quintilla Pardo (2000), para estimular la
compra es indispensable despertar fuertes emociones en el consumidor. Tal y como
propone Reboul y Sempetre (1978, p. 141), el slogan debe resumir la idea principal de
la empresa: el concepto sobre el cual se basa la estrategia de marketing. En el caso
de BRÍO, el slogan, presentado en la Figura 4, busca despertar el temor de los
consumidores: la necesidad de cuidarse, de cambiar con urgencia, para evitar un
accidente en su hogar, para proteger el medio ambiente, “antes de que sea demasiado
tarde”.
Etiquetado: dado que se trata de un colector solar de vacío, BRÍO cumple con todos
los requisitos de la Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN 2 507: 2009 (INEN, 2009),
incluyendo una etiqueta con los siguientes datos: nombre del fabricante, tipo de
equipo, número de serie, año de fabricación, superficie total del colector, dimensiones,
presión máxima de trabajo, temperatura de estancamiento a 100W/m2 y 30°C,
volumen del fluido de transferencia de calor, y peso del colector vacío.
Empaque: la entrega de BRÍO incluye la instalación final en el hogar del cliente, por lo
que el empaque no se considera como parte del producto. En cuanto al empaque
utilizado en la importación del sistema híbrido desde México, se utilizan cajas de
madera tratada hechas a la medida, con protectores de polietileno para que los
equipos lleguen intactos. Las cajas y demás empaque se incluyen en el precio EXW
del proveedor.
Información adicional: Además de lo estipulado por la ley, BRÍO cuenta con
certificaciones ISO9001, ISO14001 y Conformidad Europea. Además, la estructura
incluye una etiqueta desprendible, con sus dimensiones y diseño básico para
información del cliente, como se muestra en el Anexo 18.
PRECIO. Estrategia de precios: BRÍO surge como respuesta a la necesidad de una
nueva alternativa para el calentamiento de agua del hogar, cuya cadena de valor le
19
otorga un alto valor añadido. Considerando esto, y el mercado objetivo definido en el
análisis de cliente y la segmentación del mercado, se implementa una estrategia de
fijación de precios de valor agregado (Kotler y Armstrong, 2011, p. 260).
Esto significa que el precio de BRÍO se define en función del valor percibido, y las
funciones y diseño del sistema se acoplan al presupuesto resultante de este precio
(Kotler y Armstrong, 2011, p. 258). Como se mencionó anteriormente, no se debe
dejar de lado la oferta de la competencia, pues los consumidores realizan una
investigación previa y comparan las posibilidades disponibles en el mercado durante
su proceso de compra.
Respecto al valor percibido del producto, la investigación de mercados concluyó que
los consumidores perciben los sistemas electrosolares como innovadores, y están
dispuestos a pagar entre 1.500 USD y 2.000 USD por un equipo básico. En cuanto a
los precios de la competencia, la misma investigación demostró que los calentadores
solares adquiridos en los últimos años tienen un precio promedio de 3.050USD.
Costo de venta: Tomando estos valores como punto de referencia, se define los
costos de la materia prima necesaria para la producción de un sistema BRÍO, que
suman un total de 1.307,18 USD, como se detalla en la Tabla 1:
Tabla No 1: Costeo unitario de materia prima para la elaboración de un sistema BRÍO.
A continuación, se define los demás costos de producción y ventas, así como también
un promedio de los gastos generales por unidad producida. Los valores, resumidos en
la Tabla 1, se calculan de manera anual, dado que los costos se ajustan a la inflación,
y tanto la cantidad de unidades producidas como las políticas de gastos por publicidad
cambian con el tiempo.
Estrategia de ajuste: Se aplica una estrategia de fijación de precios psicológica
(Kotler y Armstrong, 2011, pp. 275). Como se mencionó con anterioridad, la
investigación de mercados indica que el precio máximo que los consumidores están
dispuestos a pagar por un modelo básico de sistema híbrido electrosolar es de
2.000USD; sin embargo, los consumidores dan gran valor a las características
añadidas, tales como el servicio recibido, la disponibilidad de repuestos, la
personalización, y la estética del equipo. Además, se asume que los consumidores
con frecuencia relacionan un mayor precio con mejor calidad (Kotler y Armstrong,
2011, pp. 275), por lo que el precio inicial se establece por sobre los 2.000USD.
En m En piezas
Perfiles de aluminio para mesa de soporte de tubos al vacío 10,92 10,00$ 110,00$ 13,20$ 123,20$ 141,48$
Kit de montaje para mesa de soporte de tubos de vacío
Pernos/ Tornillos c/esquina trasera 16 0,04$ 0,64$ 0,08$ 0,72$
Pernos/ Tornillos c/esquina delantera (platinas de union) 8 0,04$ 0,32$ 0,04$ 0,36$
Tuercas para esquinas traseras 16 0,04$ 0,64$ 0,08$ 0,72$
Tuercas para esquinas delanteras 8 0,04$ 0,32$ 0,04$ 0,36$
Arandelas de presión para las equinas del antera y trasera 480 0,03$ 14,40$ 1,73$ 16,13$
Perfiles de aluminio para mesa soporte del termotanque acumulador 4,4 10,00$ 50,00$ 6,00$ 56,00$ 61,02$
Kit de montaje para mesa soporte del termotanque acumulador
Pernos/ Tornillos c/esquina 32 0,04$ 1,28$ 0,15$ 1,43$
Tuercas 32 0,04$ 1,28$ 0,15$ 1,43$
Arandelas de presión 64 0,03$ 1,92$ 0,23$ 2,15$
Tubos desde el panel colector hasta el tanque almacenamiento 2 5,00$ 10,00$ 1,20$ 11,20$ 56,00$
Tubos desde el tanque de almacenamiento al calentador eléctrico 2 5,00$ 10,00$ 1,20$ 11,20$
Tubos desde el calentador eléctrico hasta los puntos de ACS 6 5,00$ 30,00$ 3,60$ 33,60$
ADICIONALES Sierra para cortar (reponer tras 20 cortes. Se necesitan 2 por equipo) 2 3,00$ 6,00$ 0,72$ 6,72$ 6,72$
En m En piezas
PERSONALIZACIÓN
Tarifa Estándar del Artista. Incluye: Visita al hogar para bosquejo,
borrador inicial, diseño, pintura, acabados, pintura, aerógrafo, y otros
1 120,00$ 120,00$ 14,40$ 134,40$ 134,40$
ORIGEN NACIONAL Propilenglicol 1 $ 5,00 $ 5,00 -$ 5,00$ 5,00$
20 tubos dobles al vacío (cristal de borosilicato); 2,55 mm de
diámetro; tipo Heat Pipe. 1 termotanque acumulador de 240 l.
1 $ 361,64 $ 361,64 -$ 361,64$ 670,00$
Calentador eléctrico complementario (220V) 1 $ 148,36 $ 148,36 -$ 148,36$
Sensor de Temperatura 1 $ 10,00 $ 10,00 -$ 10,00$
Controlador Configurable 1 $ 50,00 $ 50,00 -$ 50,00$
Tanque de Expansión 1 $ 40,00 $ 40,00 -$ 40,00$
Bomba de Circulación 1 $ 60,00 $ 60,00 -$ 60,00$
Valor Porcentual
Costo/
Contenedor
Equipos/
Contenedor
Costo/
Equipo
COSTO TOTAL
(POR EQUIPO)
Flete Internacional 950,00$ 16 59,38$ 228,88$
Seguro Todo Riesgo 1,00% 116,70$ 16 7,29$
Gastos en origen 1.043,00$ 16 65,19$
Gastos en destino 752,40$ 16 47,03$
Transporte interno Guayaquil - UIO 800,00$ 16 50,00$
Ad valorem 0% -$ 16 -$ 3,68$
FODINFA 0,50% 58,93$ 16 3,68$
1.307,18$
COSTOS LOGÍSTICOS
CONSOLIDADORA DE
CARGA (en funcn de
un contenedor 40' - 16
sistemas/contenedor)
TRIBUTOS EN ADUANA
Costo total de la materia prima
ESTRUCTURA Y SOPORTES
Detalle
TOTAL Materiales
Valor Unitario
Subtotal
COSTO TOTAL EN INSUMOS
(POR EQUIPO)
MESA DE SOPORTE DE
TUBOS AL VACÍO
MESA DE SOPORTE DEL
TERMOTANQUE
ACUMULADOR
ACOPLAMIENTOS PARA
LA TUBERÍA
ELEMENTOS
IMPORTADOS
Detalle
Iva
COSTO TOTAL
DEL INSUMO
COSTO TOTAL EN INSUMOS
(POR EQUIPO)
SISTEMA ELECTRO-SOLAR HÍBRIDO SOLARTRIC
Detalle
TOTAL Materiales
Valor Unitario
Subtotal
Iva
COSTO TOTAL
DEL INSUMO
20
Debido a que el precio promedio de otros sistemas solares es de 3.050 USD, y que la
estrategia de posicionamiento de la empresa es de más por menos, el precio inicial
debe estar por debajo de este valor. Por último, asumiendo que los consumidores son
sensibles a las cualidades visuales de los dígitos finales (Kotler y Armstrong, 2011, pp.
275), la estrategia de ajuste apela a la percepción de descuento y precio más barato.
Estrategia de entrada: una vez establecidas todas las estrategias de precio, se
introduce los sistemas BRÍO a un precio inicial es de 2.129USD. Como se presenta en
la Tabla 2, el precio se ajusta a la inflación de manera anual.
Tabla No 2: Cálculo aproximado del costo de venta unitario promedio de un sistema electrosolar BRÍO.
PLAZA. Estrategia de distribución: Se establece un canal de distribución directo
(Kotler y Armstrong, 2011, p. 295).
Estructura del canal: la empresa llega directamente al consumidor, sin implementar
ningún tipo de intermediarios (Kotler y Armstrong, 2011, p. 295).
Canal de distribución: Las ventas se realizan puerta a puerta; para ello, se contrata
un ejecutivo de cuenta (KAM), que estará a cargo de visitar al cliente, presentar el
producto, y cerrar el negocio. Se implementa una estructura de fuerza de ventas por
cliente (Kotler y Armstrong, 2011, pp. 395), permitiendo a la empresa establecer
relaciones más estrechas con sus consumidores. El ejecutivo de cuenta funge a la vez
como fuerza de ventas externa e interna. Una vez realizada la venta, un técnico
especializado de la empresa se encarga de transportar el sistema al hogar del cliente,
realizar la instalación pertinente y capacitar al cliente en el uso del sistema.
Punto de venta. Localización: como se identificó en la investigación de mercados, la
mayoría de los consumidores potenciales vive en Cumbayá y sus alrededores, o en el
Norte de Quito. También existe un porcentaje significativo de clientes potenciales en el
Valle de los Chillos. Dado que el local debe estar ubicado en un área cercana y
accesible para el mercado meta (Kotler y Armstrong, 2011, p. 338), se establece el
punto de venta en Tumbaco.
Características: tomando en cuenta la cadena de valor de la empresa, y el hecho de
que no existen intermediarios, se opta por una plaza en donde se incluyan el punto de
venta, el área de producción y ensamblaje, el área de personalización de los equipos,
y la bodega. Para ello, se arrienda la casa de uno de los familiares del autor del
presente plan de negocios, con las siguientes características: 250m2 (incluye subsuelo
de 70m2); jardín exterior; terraza; parqueaderos; 2 plantas; 3 habitaciones; y 2.5
baños. El precio total es de 500,00 USD.
Se adecua la casa del siguiente modo: el subsuelo como bodega y planta de
producción; la planta inferior para su funcionamiento como local de venta; en el
segundo piso, una de las habitaciones se utiliza como departamento administrativo,
mientras que la otra se adecua para fungir como taller de personalización de los
sistemas. El jardín y la terraza se aprovechan para la exposición de los equipos.
Además, el cliente puede experimentar el funcionamiento del sistema en las duchas de
la casa y todos los lavamanos. Las fotos de la casa descrita se encuentran en el
Anexo 19.
MEZCLA PROMOCIONAL. Se implementa una mezcla promocional de marketing
integrada (Kotler y Armstrong, 2011, p. 359).
Publicidad: las campañas de publicidad son agresivas (Kotler y Armstrong, 2011, p.
366), y tienen como objetivos principales propiciar el impulso de compra y posicionar la
marca BRÍO. Como se mencionó al hablar del slogan, todo el concepto del marketing
de BRÍO pretende despertar fuertes emociones en los consumidores.
Año 1 2 3 4 5
Costo unitario promedio de producción y ventas* 2.225,22$ 1.569,00$ 1.621,85$ 1.650,17$ 1.569,26$
Gastos generales promedio por unidad producida 2.277,86$ 524,87$ 407,41$ 336,10$ 292,51$
Costo de venta unitario promedio 4.503,08$ 2.093,87$ 2.029,26$ 1.986,27$ 1.861,77$
Precio de venta 2.129,00$ 2.166,90$ 2.205,47$ 2.244,72$ 2.284,68$
*Incluye el costo de materia prima
21
Se da énfasis a: la necesidad de los consumidores de limpiar su culpa y proteger el
medio ambiente; y, ante todo, el temor que provoca un accidente causado por
explosiones, fugas de gas o quemadoras por equipos eléctricos. Toda la publicidad
impresa y virtual gira en torno a este concepto, por lo que presenta de manera
explícita las consecuencias de accidentes en la ducha y el hogar, incluyendo
quemaduras, heridas, y la muerte. A continuación, el material publicitario presenta
imágenes de los sistemas personalizados de BRÍO, siempre sobrios y estéticos,
seguidos por el logo, slogan, y frases como “Usa sistemas electrosolares. Los híbridos
de BRÍO te protegen a ti y al medio ambiente”. De este modo, se hace un llamado a
los clientes a visitar la página web de la empresa, conocer más sobre el producto que
podría salvar su vida, y enterarse sobre la diferenciación única que ofrece BRÍO,
además de promover el marketing boca a boca.
Tipos de publicidad: Respecto a los métodos publicitarios tradicionales, se implementa
la publicidad por vallas y publicidad impresa, que incluye flyers informativos y carpetas
de presentación. En cuanto a publicidad no tradicional, se implementa campañas de
anuncios para promoción del sitio web en Facebook y Twitter, y direccionamiento al
sitio web mediante Google AdWords, para incrementar las visitas al sitio web en
búsquedas específicas. Por su parte, la publicidad tradicional abarca vallas
publicitarias y material impreso, que incluye flyers, folletos y carpetas de presentación.
Los gastos por publicidad y las políticas implementadas se detallan en la Tabla 3.
Promoción de ventas: el modelo de negocio no aplica ningún tipo de promoción.
Relaciones públicas: para dar a conocer el local y realizar demostraciones del
funcionamiento de BRÍO, se realizan eventos periódicos en las instalaciones de la
empresa; la convocatoria se realiza mediante redes sociales. Los eventos son
nocturnos, semiformales, e incluyen un coctail y bocaditos. Durante el evento, los
asistentes pueden conocer el proceso de elaboración de BRÍO, las propiedades del
producto, y hablar cara a cara con la familia a cargo de la producción y rotulado de las
estructuras. Con ello, la inclusión social se convierte en más que palabras, pues el
consumidor puede conocer a las personas que ayuda con su compra. De este modo,
se busca realzar la marca, presentar el sistema como un producto exclusivo y
diferente, y dar a conocer todos los valores agregados de BRÍO.
También se implementa una gina web institucional dinámica, que incluye
información sobre la empresa, su producto, el componente medioambiental de BRÍO,
la inclusión social, y la personalización del equipo. Además, permite solicitar
información mediante un chat en tiempo real, agendar una visita del KAM y solicitar
repuestos. Los gastos por relaciones públicas también se detallan en la Tabla 3.
Como se puede observar, el 41% del gasto en publicidad realizado durante todo el
proyecto se concentra en el año 1; esto con el fin de lograr una mayor penetración
inicial del mercado y posicionar la marca. A partir de entonces, los gastos se van
reduciendo; el año 2 abarca el 29% del gasto publicitario total, pues se busca
consolidar la posición de la empresa; el año 3 abarca el 15% de la publicidad, y el
valor mínimo mensual por gastos publicitarios se alcanza en el año 4, presupuesto que
se mantiene en el año 5.
22
Tabla No 3: Detalle del presupuesto anual mensualizado de gastos publicitarios.
Ventas personales: Se implementa una estructura de fuerza de ventas por cliente
(Kotler y Armstrong, 2011, pp. 395), permitiendo a la empresa establecer relaciones
más estrechas con sus consumidores. Para ello, los ejecutivos de cuenta contratados
son asignados a los clientes potenciales por el asistente administrativo, que gestiona
las llamadas y el chat en vivo de la página web. Cada ejecutivo de cuenta posee una
tablet de 10 pulgadas, que es utilizada para presentar el producto, utilizando videos
explicativos, imágenes del producto terminado y personalizado, posibles diseños, y
fotos de todo el equipo de trabajo realizando sus actividades.
El proceso de ventas incluye: comunicación digital y telefónica del ejecutivo de cuenta
(KAM) con el cliente potencial y los interesados; primer acercamiento personal
mediante visita del KAM al hogar del cliente, donde el KAM presenta el producto;
segunda visita, en conjunto con el técnico y el artista, para establecer el diseño
personalizado del equipo y los requerimientos; y contacto telefónico periódico con el
comprador, para dar seguimiento y evaluar la conformidad del cliente.
Cabe recalcar, además, que el ejecutivo de cuenta funge a la vez como fuerza de
ventas externa e interna, por lo que también atiende a clientes en el local. Los gastos
resultantes de las ventas personales se consideran como parte de los sueldos, por lo
que se incluyen en el Anexo 23 (ver apartado 6.3:” Estructura organizacional”).
Marketing directo: se implementa para lograr una mejor y más cercana relación con
el cliente (Kotler y Armstrong, 2011, pp. 423). Para ello, se hace uso del chat en vivo
de la página web, contacto vía correo electrónico y llamadas telefónicas entre el KAM
y los clientes, y contestaciones rápidas a los comentarios publicados en las páginas de
Facebook y Twitter de la empresa; de este modo, se busca solventar las dudas de los
clientes potenciales y existentes, hacerles sentir un trato personalizado y, con ello,
crear valor y seguridad alrededor de la imagen de la marca.
6 Propuesta de filosoa y estructura organizacional
6.1 Misión, visión y objetivos de la organización. La misión, visión y objetivos
se formulan según la teoría propuesta por David (2013).
MISIÓN: BRÍO es una empresa que se dedica a la producción, ensamblaje y
comercialización de sistemas electrosolares híbridos para el calentamiento de agua de
los hogares de Quito, con el propósito de satisfacer a nuestros clientes mientras
promovemos la inclusión social y el cuidado medioambiental. A su vez, BRÍO es una
empresa que utiliza tecnología de punta, servicio personalizado y procesos que
permiten el trabajo conjunto de los clientes internos y externos, obteniendo así el
mayor beneficio para nuestros clientes, colaboradores, y accionistas.
Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Nr vallas 2 2 1 1 1
Política Mensual Bimensual Cuatrimestral Semestral Semestral
Costo anual/valla 12.000,00$ 8.200,00$ 5.800,00$ 2.600,00$ 2.600,00$
Costo anual por valla al descuento 10.200,00$ 6.970,00$ 5.800,00$ 2.600,00$ 2.600,00$
Costo anual total 20.400,00$ 13.940,00$ 5.800,00$ 2.600,00$ 2.600,00$
IVA 2.448,00$ 1.672,80$ 696,00$ 312,00$ 312,00$
Costo Total 22.848,00$ 15.612,80$ 6.496,00$ 2.912,00$ 2.912,00$
Pago Mensual 1.904,00$ 1.301,07$ 541,33$ 242,67$ 242,67$
Presupuesto mensual 100,00$ 90,00$ 80,00$ 60,00$ 60,00$
Presupuesto máximo diario 3,00$ 3,00$ 2,00$ 1,00$ 1,00$
Presupuesto mensual 90,00$ 90,00$ 60,00$ 30,00$ 30,00$
Gasto Anual 1.080,00$ 1.080,00$ 720,00$ 360,00$ 360,00$
Presupuesto máximo diario 2,00$ 2,00$ 1,00$ 1,00$ 1,00$
Presupuesto mensual 60,00$ 60,00$ 30,00$ 30,00$ 30,00$
Presupuesto máximo diario 5,00$ 4,00$ 3,00$ 3,00$ 3,00$
Clics diarios aproximados 10 8 6 6 6
Presupuesto mensual 150,00$ 120,00$ 90,00$ 90,00$ 90,00$
Nr eventos anuales 4 3 2 1 1
Lugar
Presupuesto/evento (incl. IVA) 1.000,00$ 800,00$ 900,00$ 900,00$ 900,00$
Presupuesto Total 4.000,00$ 2.400,00$ 1.800,00$ 900,00$ 900,00$
Presupuesto Mensual 333,33$ 200,00$ 150,00$ 75,00$ 75,00$
2.637,33$ 1.861,07$ 951,33$ 527,67$ 527,67$
41% 29% 15% 8% 8%
Porcentaje del total
RELA-
CIONES
PÚBLICAS
Eventos
Jardines y primer piso de la empresa
Gasto mensual en publicidad y relacionesblicas
Gasto en publicidad y relaciones públicas durante
todo el proyecto (5 años)
78.060,80$
PUBLICIDAD
Vallas
publicitarias
Impre
sa
Publicidad impresa: flyers informativos y carpetas de presentación
Redes sociales
FACEBOOK
TWITTER
GOOGLE - Google AdWords en redes de búsqueda
23
VISIÓN: Posicionar nuestra marca como una insignia de seguridad, cuidado
medioambiental e inclusión social en un lapso de 5 años en la ciudad de Quito,
mediante el trabajo conjunto e integrado de todos nuestros colaboradores, productos
durables y eficientes, y servicio de óptima calidad, satisfaciendo de esta manera las
necesidades de nuestros clientes.
OBJETIVOS: A mediano plazo: 1) Alcanzar un total de ventas al menos 12 sistemas
mensuales hasta diciembre del 2017. 2) Superar el crecimiento mensual de ventas
totales de la industria en un 0,5% entre el 2018 y el 2019. 3) Alcanzar una utilización
de más del 70% de la capacidad máxima instalada de la planta de producción hasta
diciembre del 2019.
A largo plazo: 1) Mantener un crecimiento mensual de ventas igual o superior al
crecimiento de la industria durante el año 2021. 2) Abastecer al menos al 8% del
mercado potencial total identificado en la segmentación de mercados (10.515 hogares)
hasta diciembre del 2021. 3) Haber saldado todas las deudas a largo plazo hasta
diciembre del 2021. 4) Al finalizar el proyecto, en diciembre del 2021, obtener una tasa
interna de retorno del proyecto al menos 10 puntos mayor a la tasa requerida (WAAC).
6.2 Plan de Operaciones
El Anexo 20 detalla la secuencia de las actividades a realizar y los activos fijos
necesarios durante los procesos de ensamblaje y venta de un sistema electrosolar
BRÍO. Por su parte, la inversión anual destinada a activos fijos se resume en el Anexo
21.
Como se puede observar en los Anexos, son necesarias 10,34 horas/hombre para el
proceso de ensamblaje de un sistema electrosolar BRÍO, y 8,47 horas/hombre para el
proceso de venta. En función de estos datos se calcula el número de empleados
requeridos. Como se resume en la Tabla 4, se necesita un total de: 1 obrero de planta;
1 persona de limpieza; 1 obrero para la instalación; 1 asistente administrativo; 1 Key
Account Manager; y 1 técnico especializado. Además, son necesarios 1 director
financiero y 1 gerente, cuyas funciones no pueden ser medidas en función de
horas/hombre.
Tabla No 4: Número de empleados en función de las horas/hombre requeridas para el ensamblaje,
comercialización e instalación de un sistema electrosolar BRÍO.
Para revisar el sueldo asignado a cada uno de los ocho trabajadores y las políticas de
sueldos, referirse al Anexo 22. Para revisar los costos de mano de obra directa, costos
indirectos de fabricación y gastos por sueldos operacionales anualizados, referirse al
Anexo 23.
6.3 Estructura Organizacional
LEGAL: la empresa se constituye como una compañía de responsabilidad limitada en
la Superintendencia de Compañías. Según el artículo 92 de la Ley de Compañías
(SUPERCÍAS, 1999), se necesita un mínimo de dos personas, que están en obligación
de responder “hasta el monto de sus aportaciones individuales”. Por tanto, se
constituye la empresa con dos socios y el monto mínimo de 400 USD estipulado por la
ley (SUPERCÍAS, 1999); los socios aportan en partes iguales el capital propio de la
empresa, que corresponde al 60% según la razón deuda-capital establecida en el
modelo financiero, por medio de participaciones. La empresa se afilia a la Cámara de
5 8 10 12 14 16 20 22
Horas Hombre/mes 29,7 47,5 59,4 71,3 83,2 95,0 118,8 130,7
Personal Necesario 1 1 1 1 1 1 1 1
Horas Hombre/mes 4,4 7,0 8,7 10,4 12,2 13,9 17,4 19,1
Personal Necesario 1 1 1 1 1 1 1 1
Horas Hombre/mes 37,9 60,6 75,7 90,8 106,0 121,1 151,4 166,5
Personal Necesario 1 1 1 1 1 1 1 1
Horas Hombre/mes 17,0 27,2 34,0 40,8 47,6 54,4 68,0 74,8
Personal Necesario 1 1 1 1 1 1 1 1
Horas Hombre/mes 20,0 32,0 40,0 48,0 56,0 64,0 80,0 88,0
Personal Necesario 1 1 1 1 1 1 1 1
Horas Hombre/mes 30,0 48,0 60,0 72,0 84,0 96,0 120,0 132,0
Personal Necesario 1 1 1 1 1 1 1 1
cnico
especializado
Personal de
limpieza
Personal empleado
Obrero para
Instalación
Cantidad de sistemas mensuales
Asistente
administrativo
Key Account
Manager
Obrero de
planta
24
la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha (CAPEIPI, 2016) y se registra en el
Registro Mercantil.
A nivel administrativo, BRÍO cuenta con: la Junta General de Socios, que se
encuentran en el nivel directivo; un Gerente General, que se encuentra en el nivel
ejecutivo; y el Nivel de Vigilancia, que estará a cargo de los socios de la empresa. La
Junta General de Socios está en capacidad de contratar o destituir a los empleados,
tiene acceso a los estados financieros y las cuentas de la empresa, se encarga de la
gestión de la deuda a largo plazo, y establece los montos de inversión necesarios. De
ser solicitado, los empleados rinden cuentas a la Junta de General Socios.
DISEÑO ORGANIZACIONAL: Tipo de estructura: dado su tamaño, BRÍO promueve
un diseño organizacional flexible que permita la conformación de distintos equipos de
trabajo y la colaboración y coordinación conjunta de todos sus empleados. Para evitar
la demora en la toma de decisiones y las trabas organizacionales, se implementa una
estructura de proyectos (Robbins y Coulter, 2014, p. 358), sin departamentos ni
jerarquización. Como se puede observar en la Figura 5, incluso el gerente toma las
decisiones en conjunto con el resto de colaboradores.
7 Evaluación financiera
La evaluación financiera del proyecto implementa todas las políticas y estrategias
establecidas a lo largo del presente plan de negocios, con una proyección a 5 años.
Se calcula de manera mensualizada: 1) El presupuesto de ventas. 2) El plan de
producción. 3) Los gastos generales 4) Los sueldos 5) La inversión en activos fijos 6)
El estado de resultados. A partir del estado de resultados, las tablas se presentan de
manera anualizada, e incluyen: 1) Balance general. 2) Flujos de efectivo. 3) Flujo de
caja del proyecto. 4) Flujo de caja del inversionista. 5) Indicadores financieros.
El ajuste a la inflación de los precios de venta y los gastos se realiza al mes 12 de
cada año; en el caso de los sueldos, el ajuste se realiza a partir del segundo año, al
mes 1.
7.1 Proyección de estados de resultados, situación financiera, estado de
flujo de efectivo y flujo de caja
Proyección del estado de resultados: se presenta en el Anexo 24. Para definir el
ingreso por ventas, se proyecta la cantidad de ventas de manera mensualizada; la
cantidad inicial del mes 1 es de 2 unidades. A continuación, se calcula el crecimiento
de ventas de la industria CIIU C2750, en función de los datos financieros publicados
por la SUPERCOM (2014), obteniendo un crecimiento anual de 16,75% anual. No se
utiliza el código CIIU a nivel de 6 dígitos porque tan solo 3 empresas reportan sus
balances, lo que podría generar un dato sesgado.
Tomando en consideración estos datos, el comportamiento de la industria y la
inversión de marketing realizada cada año, la proyección de ventas es la siguiente: en
el año 1, el número de ventas emula los resultados del primer año de uno de los
competidores de la industria, Natural Heat, sumando un total de 60 unidades vendidas.
Para el año 2, se establece un crecimiento anual un punto mayor al de la industria, con
un crecimiento mensual lineal de 1,48%; se proyecta un total de 154 unidades
25
vendidas. Dado que los esfuerzos de marketing se reducen paulatinamente, se
establece un crecimiento anual tan solo 0,5% mayor al de la industria para los años 3 y
4, lo que resulta en un crecimiento mensual de 1,44%, y ventas totales de 183
unidades y 217 unidades respectivamente. Las ventas del año 5 muestran el mismo
crecimiento de la industria, y registran un total de 257 unidades.
Es importante mencionar que los sistemas de BRÍO se venden de manera unitaria, por
lo que es necesario redondear las proyecciones a números enteros.
Una vez establecida la cantidad de ventas, se calcula el ingreso total de la empresa,
tomando 2.129 USD como precio inicial. El costo bruto por ventas se calcula en el plan
de producción, e incluye los costos de la materia prima, los equipos en proceso y
terminados, el costo de mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.
Una vez calculada la utilidad bruta, se le restan los gastos operacionales y por
depreciación. Como queda en evidencia en el Anexo 24, el mayor egreso de dinero se
registra en los gastos operacionales; esto se explica al analizar la cadena de valor de
la empresa, que indica que BRÍO concentra sus esfuerzos en las actividades de
Marketing y Ventas, y el Servicio Postventa. Si bien la utilidad neta del año 1 es
negativa, la proyección registra valores positivos que se van incrementando a partir del
año 2.
Estado de situación financiera Anexo 25. Como lo demuestra el balance general de
BRÍO, el valor en activos de la empresa es igual a la suma de valores en pasivo y
patrimonio.
Estado de flujo de efectivo: Anexo 26. De los resultados obtenidos, es importante
recalcar que el incremento neto en efectivo del periodo 0, que corresponde a
26.196,36 USD, refleja el capital de trabajo necesario para el proyecto; este valor se
calcula de manera mensualizada en el plan de producción.
Estado de flujos de caja del proyecto: Anexo 27. Toma sus valores del estado de
resultados hasta llegar a la utilidad operacional, para luego sumarle el valor de las
depreciaciones y restar el pago del préstamo. También el flujo de caja del proyecto es
negativo en el año 1. El valor de salvamento se calcula como el dinero que se puede
obtener al vender los activos fijos de la empresa una vez culminado el proyecto, por lo
que se suma a la utilidad operacional únicamente en el último año.
Estado de flujos de caja del inversionista: la proyección anual se puede observar en el
Anexo 28, y varía respecto al flujo del proyecto únicamente en el periodo 0, pues no se
considera la deuda como parte del capital inicial. También presenta flujos negativos
durante el primer año.
7.2 Inversión inicial, capital de trabajo y estructura de capital
Como se mencionó anteriormente, la inversión inicial para la ejecución del proyecto es
de 47.146,26 USD, y abarca: las inversiones en propiedad, planta y equipo de la
empresa, y el capital de trabajo. Procurando siempre un porcentaje mayor de capital
propio que de deuda, la inversión se compone en un 60% de capital propio, y en un
40% de deuda a largo plazo, que da como resultado una razón deuda-capital de 0,67.
Para el financiamiento a largo plazo se considera pagos mensuales, y se calcula la
cuota en función de la tasa activa efectiva máxima para el segmento productivo
PYMES (BCE, 2016), que es de 11,83%; se toma la tasa máxima para mantener un
enfoque conservador. Con ello, la cuota mensual es de 417,88USD, y la deuda queda
saldada al culminar el proyecto, en el mes 60.
7.3 Estado y evaluación financiera del proyecto
Los flujos de caja del proyecto permiten realizar una evaluación de la propuesta en su
totalidad; por su parte, los flujos de caja del inversionista proveen información para la
evaluación financiera desde la perspectiva del inversionista.
Los datos utilizados para los cálculos se enlistan en las Tablas A y B del Anexo 29.
Visto en su totalidad, el VAN positivo del proyecto indica que éste es rentable, aun
26
cuando el período 0 y el año 1 registran flujos de caja negativos. El proyecto tiene un
valor presente neto de 40,660 USD, y ofrece un beneficio total de
87,8 mil dólares. El índice de rentabilidad (IR) de 1,86 indica que, además de
recuperar cada dólar invertido, se recupera 86 centavos más. La tasa interna de
retorno de 26% supera a la tasa requerida (WAAC) por 12 puntos porcentuales,
reafirmando los flujos positivos del proyecto. Se requiere una inversión inicial de
47.146,26 USD, y el periodo de recuperación es de 3,7 años.
También para el inversionista el proyecto demuestra ser rentable, con un VAN de
24.793 USD, un índice de rentabilidad de 3,10USD, y una TIR de 35,2%, claramente
superior a la tasa requerida (CAPM).
7.4 Índices financieros
Los indicadores financieros se calculan a partir de los datos recopilados en el estado
de resultados y el balance general del proyecto. Como se indica en la Tabla 5, la
mayoría de los índices financieros de BRÍO se encuentran por debajo de la industria,
demostrando un rendimiento promedio inferior. Aun así, el proyecto prueba ser
rentable en un horizonte de 5 años.
Tabla No 5: Comparación de los índices financieros de BRÍO con la industria.
8 Conclusiones generales
vii. El análisis del macro y micro entorno externo de la industria permite identificar
varias oportunidades y amenazas de importancia, entre las que destacan la
curva de experiencia de la industria, la alta participación de mercado de los
proveedores de plástico y componentes de hierro y acero, la limitada cantidad de
oferentes de productos sustitutos a nivel nacional, la identificación del agua
caliente como necesidad primaria en la Sierra ecuatoriana, y el gran número de
competidores en la industria.
viii. El análisis del cliente permite identificar un mercado objetivo entre los 33 y los 59
años, perteneciente al estrato económico A y B, que viva en casas unifamiliares
y tenga un interés en la protección medioambiental.
ix. La oportunidad de negocio permite desarrollar una ventaja competitiva que se
basan en la cadena de valor de BRÍO, que le permite añadir valor en cada uno
de sus procesos, para diferenciarse de la competencia y conseguir una
participación del mercado objetivo.
x. El plan de marketing establece: las características particulares del producto; un
precio inicial de 2.129 USD; ventas directas por medio de KAM a domicilio, y en
las oficinas, cuya plaza es una casa en Tumbaco; y un esfuerzo generalizado por
despertar las emociones del consumidor y promover el impulso de compra.
xi. La filosofía y estructura organizacional de BRÍO se acoplan a las estrategias
establecidas, promoviendo la inclusión social, el cuidado medioambiental y la
satisfacción del cliente interno y del cliente externo.
xii. El análisis financiero del proyecto permite proyectar los resultados en un plazo
de 5 años, demostrando que se trata de una propuesta rentable, con VAN
positivo tanto para el proyecto como para el inversionista.
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Promedio Industria
Índice de liquidez 3,87$ 2,56$ 2,48$ 2,43$ 1,94$ 2,66$ 4,12$
Rotación de Cuentas por Cobrar 8,2 18,0 18,8 17,8 18,3 16,2 122,0
as de rotación 44,4 20,2 19,5 20,5 19,9 24,9 -
Endeudamiento 440,05% 48,89% 45,52% 43,16% 51,14% 125,75% 105,00%
Apalancamiento financiero (1,29)$ 0,96$ 0,84$ 0,76$ 1,05$ 0,46$ 0,79$
Rotación de Cuentas por Pagar 7,40 13,40 13,46 13,70 6,61 10,91 479,00
as de rotación 49,29 27,24 27,12 26,64 55,25 37,11 -
Rotación del inventario 62,99 142,41 144,81 145,94 167,37 132,70 -
as de rotación 5,79 2,56 2,52 2,50 2,18 3,11 -
ROI (13,54)$ 0,14$ 0,27$ 0,34$ 0,35$ (2,49)$ 0,27$
ROE 3,98$ 0,28$ 0,49$ 0,61$ 0,71$ 1,21$ 3,24$
27
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31
Superintendencia de Control de Poder del Mercado SCPM (2014). Comercialización
de GLP (gas licuado de petróleo) en el Ecuador. Recuperado el 13 de marzo
de 2016, de http://www.scpm.gob.ec/wp-content/uploads/2014/02/2.1-Henry-
Alb%C3%A1n-ARCH-Comercializacion-de-GLP-en-el-Ecuador.pdf
Trademap (2014). Lista de los mercados proveedores para un producto importado por
Ecuador en 2014 - Producto: 841911 calentadores instantáneos a gas, de uso
doméstico. Recuperado el 15 de abril de 2016, de
http://trademap.org/Country_SelProductCountry.aspx?nvpm=3|218||||841911||
|6|1|1|1|1|1|2|1|
Trademap (2014). Lista de los mercados proveedores para un producto importado por
Ecuador en 2014 - Producto: 854140 dispositivos semiconductores
fotosensibles; incluidas las células fotovoltaicas. Recuperado el 14 de abril de
2016, de
http://trademap.org/Country_SelProduct.aspx?nvpm=3|||||854140|||6|1|1|1|1||2|
1|1
Trademap (2014). Lista de los mercados proveedores para un producto importado por
Ecuador en 2014 - Producto: 841919 los demás calentadores de agua, de
calentamiento instantáneo o acumulación. Recuperado el 14 de abril de 2016,
de
http://trademap.org/Country_SelProductCountry.aspx?nvpm=3|218||||841919||
|6|1|1|1|1||2|1|1
32
ANEXOS
Anexo 1
Figura A: Evolución de las Exportaciones Petroleras del Ecuador. Período 2014 2016.
Adaptado de: PROECUADOR (2016). Boletín mensual de Comercio Exterior Marzo Abril 2016.
Recuperado el 3 de abril de 2016, de http://www.proecuador.gob.ec/wp-content/uploads/2016/03/ABR.pdf
Anexo 2
Figura B: Evolución del precio en dólares por barril de petróleo crudo. Período 2008 2016.
Adaptado de: IndexMundi (2015). Petróleo crudo Precio Mensual - Dólares americanos por barril.
Recuperado el 21 de marzo de 2016, de http://www.indexmundi.com/es/precios-de-
mercado/?mercancia=petroleo-crudo&meses=120
Anexo 3
Variación Porcentual de la Producción Bruta Provincial de la industria C: Fabricación de
Maquinaria y Equipo (CIIU Rev. 3). Periodo 2010 - 2014.
Adaptado de: Banco Central del Ecuador (2014). Cuentas Provinciales 2007 - 2014. Recuperado el 3 de
abril de 2016, de http://www.bce.fin.ec/index.php/component/k2/item/293-cuentas-provinciales
Anexo 4
Variación Porcentual de la Producción Bruta de la industria F: Construcción (CIIU Rev. 3).
Periodo 2010 - 2014.
Adaptado de: BCE (2014). Cuentas Provinciales 2007 - 2014. Recuperado el 3 de abril de 2016, de
http://www.bce.fin.ec/index.php/component/k2/item/293-cuentas-provinciales
Anexo 5
Figura C: Comparación de la tendencia de consumo de sustancias agotadoras de la capa de
ozono (SAO) de Ecuador y América y el Caribe. Periodo 2000 - 2015.
Adaptado de: CEPAL (2016). Consumo de todas las sustancias que agotan la capa de ozono.
Recuperado el 14 de abril de 2016, de
http://interwp.cepal.org/sisgen/ConsultaIntegrada.asp?idIndicador=2037&idioma=e
2010 2011 2012 2013 2014
1.046.183$ 1.167.132$ 1.305.252$ 1.377.551$ 1.486.676$
- 11,56% 11,83% 5,54% 7,92%
Año
Producción Bruta
Variación Porcentual respecto al año anterior
2010 2011 2012 2013 2014
10.913.419$ 13.543.488$ 15.858.312$ 17.744.709$ 19.542.093$
- 24,10% 17,09% 11,90% 10,13%
2.359.674$ 3.305.456$ 3.805.537$ 4.479.022$ 5.089.847$
- 40,08% 15,13% 17,70% 13,64%
Variación Porcentual respecto al año anterior
Año
Producción bruta nacional
Variación Porcentual respecto al año anterior
Producción bruta en Pichincha
Anexo 6
Matriz EFE.
Anexo 7
Figura D: Guía de preguntas del grupo focal. Moderador: Daniela Álava.
Anexo 8
Perfil de los participantes del grupo focal realizado el 9 de abril de 2016 en el restaurante
Techo del Mundo, Quito.
a Colaboración. Su aporte permite una percepción de los intermediarios de la industria respecto al perfil y comportamientos de los
consumidores.
Pe so Ca lific a cn*
Pe so
Ponde ra do
1Eliminación del subsidio al GLP 0,050 3 0,15
2Regulaciones al comercio exterior (liberación arancelaria de las subpartidas 8516.90 y 8419.90.10) 0,095 3 0,29
3Crecimiento del PIB - Sector Económico C 0,040 2 0,08
4Cambio en la tendencia de consumo, con mayor valor a la calidad y durabilidad 0,020 3 0,06
5Evolución demogfica (incremento de las casas/hogares familiares) 0,030 2 0,06
6Desarrollo de las energías renovables a nivel mundial 0,110 4 0,44
7Nivel de inversión medio 0,010 3 0,03
8
Bajo poder de negociación de proveedores de tubos y conexiones de hierro y acero y de tornillos,
pernos y tuercas
0,005 2 0,01
9
Pocos oferentes de calentadores de agua eléctricos, paneles solares y acumuladores solares de
origen nacional
0,080 3 0,24
10 Agua caliente como necesidad primaria en la Sierra ecuatoriana 0,060 3 0,18
1Cambio de la Matriz Productiva (producción nacional de termostatos) 0,050 3 0,15
2Decremento del PIB a nivel nacional 0,150 2 0,30
3Evolución demogfica (más departamentos) 0,055 1 0,06
4Curva de Experiencia de la industria (fase de eficiencia; se aprovecha la experiencia) 0,030 3 0,09
5Pocos proveedores con alta participación del mercado de productos acabados de pstico 0,010 1 0,01
6
Pocos proveedores con alta participación del mercado de productos acabados de barras de acero y
hierro
0,005 1 0,01
7Altas cifras de ventas de electrodosticos de consumo al por mayor y al por menor 0,040 3 0,12
8Sensibilidad al precio 0,070 3 0,21
9Gran número de competidores en la industria, con altas cifras de ventas 0,090 3 0,27
1,000 - 2,75
Fa c tore s dete rmina ntes de l Éxito
Oportunidades
Total
Amenazas
En representación de Nombre Género Edad Ocupación
Nivel
socioeconómico
Estado
Civil
Hijos Zona Barrio
Consumidores potenciales Richard Hoffmann M 27
Profesor de música B Soltero No Valle de los Chillos San Luis
Consumidores potenciales Johanna Semper F 33 dico
B Casado 2 hijos (<10os) Cumba La Primavera
Consumidores potenciales F. Zaldumbide M 34 Ing. Civil
B Soltero No Valle de los Chillos San Luis
Consumidores potenciales Gabriela Vaca F 36 Gerente RRHH
A Casado 2 hijos (<5os) Norte de Quito Carcelén
Consumidores potenciales Jorge León M. M 48 Gerente Sistemas
A Casado 2 hijos (<18os) Norte de Quito Condado
Consumidores potenciales Ana Villegas F 58 Odonlogo B Casado
Hija (27 años) Norte de Quito La Gasca
Consumidores potenciales Luis A. Loza M 70 Jubilado
B Casado No Cumbayá Tumbaco
aIntermediarios de la industria Anónimo M 27 Representante Comercial (MegaKiwi) C- Casado 2 hijos (<18os) Sur de Quito Villaflora
aIntermediarios de la industria Anónimo M 30 Representante Comercial (Home Vega) D Soltero 1 hijo (<18os) Centro de Quito Monjas
aIntermediarios de la industria Anónimo M 35 Agente de Ventas (Natural Heat) C+ Casado 2 hijos (<18os) Norte de Quito Ponceano
Anexo 9
Figura E: Guía general de preguntas de la entrevista a profundidad 1.
Anexo 10
Figura F: Guía general de preguntas de la entrevista a profundidad 2.
Anexo 11
Figura G: Formato de encuesta impresa utilizada durante la investigación cuantitativa.
Anexo 12
Figura H: Material impreso para la explicación del funcionamiento de los equipos BRÍO. Diagrama de bloques del
funcionamiento de un sistema de calentamiento electrosolar mediante tubos al vacío.
Asesoramiento por parte del ingeniero electrónico Jorge Álava, docente de la Universidad de las Américas.
Adaptado de: Natural Heat (2016). Principio de funcionamiento de un sistema Split. Recuperado el 29 de marzo de
2016, de http://naturalheat.com.ec/principio-de-funcionamiento.html
Anexo 13
Contabilización porcentual de la muestra de la investigación cuantitativa, según género y rango
de edades.
Rango de edades Femenino Masculino Total
22 - 28 6,00% 4,00% 10,00%
29 - 32 4,00% 4,00% 8,00%
33 - 38 4,00% 16,00% 20,00%
39 - 42 10,00% 2,00% 12,00%
43 - 46 4,00% 10,00% 14,00%
47 - 49 8,00% 6,00% 14,00%
50 - 59 8,00% 6,00% 14,00%
60 y más 4,00% 4,00% 8,00%
Total 48,00% 52,00% 100,00%
Anexo 14
Diagrama de bloques Canvas para la empresa BRÍO.
Nota: a En el apartado 5.2 ("Mezcla de Marketing") se detallará en mayor detalle los canales de
distribución y comunicación. b En la "Evaluación Financiera" adjunta como archivo Excel al final del
presente documento, se detallan todos los costos y gastos a incurrir para la implementación del proyecto,
en una proyección de 5 años.
RED DE ALIADOS ACTIVIDADES CLAVE RELACIONES CON CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES
Proveedores - Metodología Just in Time para La relación con los clientes es Se define como clientes potencia-
- Los componentes tecnoló- los procesos de la Logística de 100% personalizada. Los ejecuti- les a los consumidores que cum-
gicos se importan de Mexi- Entrada, las Operaciones, y la Lo- vos de cuenta (KAM): plan con las siguientes caracterís-
co, Alemania y Estados Uni- gística de Salida. - Realizan un primer acercamiento ticas:
dos. - Control de calidad de la materia mediante visita al hogar del intere- - Que residan en la ciudad de
- Se contrata a una consolida- nacional e importada. sado. Se presenta el producto y Quito, el valle de Cumbayá o el
dora de carga para los proce- - Construcción de la estructura a todos sus atributos. Valle de los Chillos.
sos de importación/aduana. nivel nacional, a cargo de una fa- - Segunda visita (en conjunto con - Edad entre los 33 y los 59 años.
- La materia prima para la milia de escasos recursos. técnico especializado) para esta- - Pertenecientes al estrato econó-
construcción de la estructura - Estrategia de Expansión imple- blecer las necesidades del hogar. mico A o B.
y el ensamblaje de los siste- mentada mediante una estrategia - Tercera visita (en conjunto con el - Que vivan en casas unifamilia-
mas se adquiere de provee- de marketing y ventas integrada. artista) para establecer el diseño res.
dores nacionales de plástico, - Personalización de los equipos externo del equipo en conjunto con - Que demuestren interés por
hierro, entre otros. mediante trabajo conjunto del el cliente. la protección medioambiental.
Personalización KAM, el artista y el cliente. El servicio posventa incluye:
- El artista a cargo de la per- - Coordinación conjunta de todos Instalación del equipo en el hogar
sonalización de los equipos los empleados entre sí y con el del cliente; seguimiento de confor-
gana una comisión por cada gerente mediante un diseño orga- midad por vía telefónica; servicio
equipo, y trabaja en las ofici- nizacional flexible. técnico y venta de repuestos bajo
nas de la empresa (bajo
pedido.
Recursos físicos Recursos humanos Se establece un canal de Se implementa una mezcla pro-
- Camioneta para las visitas - 1 Gerente general distribución directo: mocional de MKT integrada:
e instalación de los equipos - 1 Asistente administrativo - No se utiliza intermediarios. - Campañas de publicidad agresi-
- Equipamiento de oficina - 1 Director financiero - Las ventas se realizan por medio vas que buscan despertar fuertes
- Herramientas para la cons- - 1 Personal de limpieza de KAM. emociones en el consumidor
trucción e instalación de los - 1 Ejecutivo de ventas (KAM) - Los KAM fungen a la vez como - Los métodos publicitarios tradi-
sistemas - 1 Obrero en planta fuerza de venta externa e interna, cionales incluyen vallas y publici-
- Equipo de computación pa- - 1 Técnico especializado mediante ventas puerta a puerta y dad impresa.
ra las oficinas y tablets para - 1 Obrero para la instalación ventas en el local de la empresa. - La publicidad no tradicional
el KAM. - Se adecúa una casa en Tumba- implementa campañas de promo-
- Alquiler de una casa en Recursos financieros co de modo que integre el punto ción del sitio Web mediante
Tumbaco para el funciona- Inversión inicial: 47.146 USD de venta, el área de producción Facebook y Twitter, y direccio-
miento de la empresa Capital de trabajo: 26.196 USD y ensamblaje, el área de persona- namiento al sitio Web por medio
Estructura de capital: lización de los equipos, y la bode- de Google AdWords.
Capital propio: 60% ga. - Las relaciones públicas incluyen
Deuda: 40% eventos periódicos en las instala-
ciones de la empresa.
- Además, se implementa una
página web dinámica.
- Gastos de constitución 1.500,00$
- Para la inversión inicial, el capital propio proviene de los dos accionistas y dueños de la
- Costos directos para la elaboración de un sistema BRÍO: 1.307,18$
empresa. La deuda se financia mediante un crédito bancario, utilizando la tasa activa
- Honorarios al artista por la personalización de cada equipo: 134,40$ efectiva máxima para el segmento productivo PYMES del BCE (11,83%).
- Sueldos (suma mensualizada promedio) 6.048,22$
- Los ingresos mensuales incluyen los ingresos por ventas.
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN a
RECURSOS CLAVE
Se trata de un sistema de
calentamiento electrosolar
híbrido que garantiza
abastecimiento de agua
caliente a toda hora y en todo
el hogar. Los productos de la
empresa promueven el uso de
energía renovable; elaborados
con componentes tecnológicos
de última generación, y
promoviendo la inclusión social
en su proceso de ensamblaje,
los sistemas BRÍO son insignia
de cuidado medioambiental y
compromiso con la sociedad.
Además, tanto el sistema de
calentamiento como el proceso
de compra son completamente
personalizados.
No se trata de un equipo,
sino de un complemento del
hogar.
La ventaja competitiva de BRÍO
es integral, pues cada proceso
funge como agregador de
valor.
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOSb
FUENTES DE INGRESOS
Metodología Just in Time
Metodología de rotación de inventario:
first in, last out.
Metodología Just in Time
Contratación y capacitación de Gerente: conocimiento
de eficiencia energética y las características
necesarias de la materia prima y componentes
tecnológicos del sistema de calentamiento.
Gerente a cargo de la cadena de producción.
Contratación de Técnico electrónico: a cargo de la
revisn inicial de las necesidades del hogar.
Gerente a cargo del desarrollo del MKT Mix; dirección y
control de Account Managers.
Contratación y capacitación de ejecutivos de cuenta
(KAM), a cargo de las cotizaciones , visitas a clientes,
manejo de cartera de clientes.
Técnico electrónico: a cargo de la instalación del
sistema en el hogar de los clientes, la instalación y
el servicio técnico.
Gerente a cargo de la gestión de importación con el
proveedor, la coordinación con la consolidadora de
carga.
Contratación de una pareja casada, con niños,
para la fabricacn de las mesas de soporte y el
armado de los kits de instalación, previo análisis
de su situación financiera y referencias.
Contratación de Asistente Administrativa: a cargo de
manejo de pedidos, coordinacn de citas y visitas,
soporte a GG.
Técnico electrónico: a cargo de la demostración del
funcionamiento del equipo (en las oficinas) .
Técnico electrónico: capacitación en trato al cliente. A
cargo de las capacitaciones sobre el uso del equipo
(inmediatamente después de la instalación).
Contratación de un especialista contable/financiero: a
cargo de nómina, compra de materia prima nacional,
pago a los proveedores.
El hombre trabaja como obrero de planta,
mientras que la mujer realiza actividades de
limpieza a medio tiempo.
Capacitación del personal en ventas, servicio al cliente
y avances tecnológicos.
Artista: coordinación conjunta con KAM y cliente para el
diseño y personalización del sistema.
Contratación (bajo factura) de artista
especializado para la personalización de los
equipos.
Implementación de metodología "justo a tiempo" para la
importación y adquisición de materia prima y factores
tecnológicos.
Manejo de bodega mediante inventariado en
función del número del serie del producto
Implementación de metodología "justo a tiempo" para
manejo de pedidos y coordinación entre ventas y
producción.
Sitio web con información sobre el producto:
características, servicios, funcionamiento, valor
agregado.
Mejora del ambiente laboral y relación de los empleados
con la empresa mediante envío de felicitaciones
electrónicas y recordatorio de fechas importantes.
Programación del sistema al momento de la
instalacn para determinar la temperatura deseada
por el cliente.
Mejora de la relación con proveedores mediante eno
automático de felicitaciones en fechas importantes.
Actualización diaria de redes sociales:
Facebook-B, Twitter, Instagram.
KAMs ofrecen servicio de atencn al cliente con Skype
incorporado para videoconferencias, para una mejor
atención
Opción en el portal web de servicio al cliente, para
agendar fecha y hora de mantenimiento de manera
eficiente.
Base de datos de clientes a partir de cotizaciones,
facturación e Investigación de Mercados.
y rápida recepción de pedidos.
Adquisición de materia prima para la construccn de la
estructura del sistema (origen nacional).
Adquisición de materia prima para ensamblaje del
sistema (origen nacional).
Adquisición de herramientas para la cadena de
producción.
Adquisición de furgón para el transporte del producto
desde la planta en Quito hasta la residencia de los
clientes.
Compra de materiales para la instalacn del
sistema (origen nacional).
Reposición de herramientas para la producción
cada 3 años.
Adquisición de combustible. Abastecimiento de repuestos.
Subcontratación de empresa logística para el
transporte de los componentes tecnológicos. Término
de negociacion con el proveedor: EXW.
Reposición de materia prima indirecta para la
producción -sierras- cada 20 cortes.
Adquisición de material de oficina para actividades
administrativas.
LOGÍSTICA de ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA de SALIDA SERVICIOS POSTVENTA
RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA PRODUCCIÓN DESARROLLO DE CARTERA DE CLIENTES
Recepción de materia prima de los proveedores
nacionales, recepción de los componentes
tecnológicos importados (entrega a cargo de
consolidadora de carga) en la bodega de la empresa.
Fabricación de la estructura del sistema a cargo
del obrero de planta, mediante proceso de
ensamblaje artesanal.
Almacenamiento de sistemas ya terminados en la
bodega de la empresa.
Almacenaje temporal en el área artística para la
personalización.
Relaciones públicas mediante creación de página web y
eventos periódicos. Marketing directo mediante chat en
vivo (página web), contacto vía correo
electrónico/llamadas telefónicas entre el KAM y el cliente;
y
Instalación del sistema de calentamiento en el
hogar del cliente.
Almacenamiento e inventario de materia prima y
componentes tecnológicos en la bodega.
Desarmado, rotulado y embalaje de la estructura
para los KITs de instalación, a cargo de la mujer
de familia.
Recepción de pedidos en el punto de venta .
contestaciones rápidas a los comentarios publicados en
la página de Facebook y Twitter de la empresa. No se
aplica ninguna promoción de ventas.
Servicio técnico bajo pedido.
Control de calidad de la materia prima y los
componentes tecnológicos.
Adaptación del diseño del sistema a las
necesidades del cliente, mediante:
- Personalización coordinada entre el cliente, el
artista y el KAM
Transporte del producto dentro de Quito y los Valles
en el furgón de la empresa.
PROCESO DE VENTA
Primer acercamiento: visita del KAM al hogar del
interesado (previa venta). Presentacn del producto,
valor agregado y beneficios, mediante videos
demostrativos e imágenes (table), para resaltar la
inclusión social y el factor medioambiental de BRIO.
Venta de repuestos.
Inventario de la materia prima y los componentes
tecnológicos.
La venta se realiza en el hogar o en las oficinas de
BRIO.
Entrega en la residencia de los clientes.
Segunda visita: Account Manager es acompañado por el
técnico, que establece las necesidades específicas del
hogar.
Tercera visita: KAM y el artista establecen el diseño
externo del equipo en conjunto con el cliente.
Contacto telefónico: seguimiento de conformidad
por parte de Account Manager.
Actividades PRIMARIAS
Actividades de SOPORTE
INFRAESTRUCTURA de la EMPRESA
ADMINISTRACIÓN de RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ADQUISICIÓN (compras)
Proceso de importación de tubos al vacío, tanques
acumuladores y resistores, desde México, Alemania o
Estados Unidos (según disponibilidad).
Estrategia de Expansión
Coordinación de pago de vallas publicitarias.
Coordinación de pago por gastos publicitarios en redes sociales.
MARKETING y VENTAS
ESTRATEGIA GENERAL DE MARKETING
Producto: BRÍO es un sistema electrosolar de
calentamiento de agua para el hogar. Nivel de producto:
producto aumentado; clasificación: producto de
comparación; Branding: marca - BRÍO, slogan -
"Cuídate. Rediséñate. antes de que sea demasiado
tarde". Etiquetado según la Norma NTE INEN 2 507:
2009; El producto promueve la inclusión social y la
protección medioambiental.
Precio: fijacn de precios de valor agregado.
Estrategia de ajuste mediante fijación de precios
psicológica. Estrategia de entrada con un precio de
venta inicial de 2.129 USD
Plaza: canal de distribución directo; punto de venta
localizado en Tumbaco, en una casa adecuada para
las instalaciones de la empresa.
Mezcla promocional. Mezcla promocional de marketing
integrada; publicidad tradicional incluye vallas, flyers y
carpetas de presentación. Publicidad no tradicional
incluye campañas de MKT en redes sociales.
Adquisición de material publicitario impreso, incluyendo carpetas de presentación, flyers, y otros.
Adquisición de coctails y bocaditos para los eventos periódicos.
Adquisición de tablets para los KAMs.
margen
Anexo 15
Figura I: Cadena de Valor de Brío.
Anexo 16
Macrosegmentación de los hogares. Áreas contempladas: Quito y Sangolquí. Periodo: 2010.
Nota: * Incluye las parroquias rurales de Cumbayá, Guayllabamba, Nayón, Pifo, Puembo y Tumbaco; y la parroquia urbana de
Quito. ** Incluye el área urbana de la parroquia de Sangolquí.
Adaptado de: INEC (2010). Total de viviendas particulares con personas presentes por tipo de vivienda, según provincia,
cantón y parroquia de empadronamiento. INEC (2011). Estadísticas Sociales Encuesta de Estratificación del Nivel
Socioeconómico NSE 2011. Villacís, B. y Carrillo, D. (2012). País atrevido: la nueva cara sociodemográfica del Ecuador.
Edición especial Revista Analitika. Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC). Quito. ISBN 1390-6208.
Anexo 17
Figura J: Catálogo. Ejemplos de modelos personalizados de termotanques acumuladores.
Anexo 18
Figura K: Etiquetas desprendibles anexas a la estructura de BRÍO. Dimensiones y diseño básico de la
estructura.
Variable de segmentación Quito* Sangolquí**
Vivienda de tipo Casa/ Villa unifamiliar 248.195 15.286
Acceso al abastecimiento de agua por red pública 96% 93,80%
Disponibilidad de servicio eléctrico 99,40% 99,40%
Hogares con 3 a 5 miembros
Estrato socioeconómico: A y B
Subtotal 17.219 1.036
Total
55,50%
13,10%
18.255
Anexo 19
Figura L: Fotos de la casa escogida como planta de producción y punto de venta de BRÍO.
Descripción de las fotos, de izquierda a derecha. 1) Fachada y jardín. 2) Entrada al segundo piso. 3)
Modelo de las habitaciones. 4) Cocina.
Anexo 20
Figura M: Organigrama de BRÍO.
El color celeste corresponde al proceso de ensamblaje.; el verde, al proceso de venta.
Anexo 21
Inversión en activos fijos requeridos.
Anexo 22
Sueldos de los empleados de BRÍO.
Proveedores Planta de producción
Oficinas y Local de
Venta
Hogar del Cliente
Encargado
Activos fijos
empleados
Tiempo
(en horas)
1
0,2
1
1
0,1
si 0,1
Herramientas
5,47
no 1
Herramientas
0,47
no Herramientas
0,87
si
2
no
0,5
si
KAM + Artista 1
0,5
4
7,57
+ Obrero para
la instalación
Herramientas
10,31
8,47
Equipo de computación
Equipo de computación
Equipo de computación
Técnico
especializado
Vehículo
+ Herramientas
Director
financiero
Equipo de computación
Director
financiero
Equipo de computación
Horas/hombre necesarias para el proceso de ensamblaje
Horas/hombre necesarias para el proceso de venta
Asistente
administrativo
Key Account
Manager
(KAM)
KAM +
Técnico
especializado
Equipo de computación
Equipo de computación
+ Veculo
Equipo de computación
+ Vehículo
+ Herramientas
Equipo de computación +
Vehículo
Asistente
administrativo
Asistente
administrativo
Obrero de
planta
Obrero de
planta
Personal de
limpieza
Asistente
administrativo
Asistente
administrativo
Asistente
administrativo
Bodega
Fi n del proceso de
venta
Informe de
incumplimiento de
estándares de calidad
Ini cio del
proceso de
ensamblaje
Recepción de materia prima para la
elaboración de las estructuras
Control de calidad de la materia prima
Cumplimiento de
estándares de calidad
Recepción de materia prima importada
Solicitud de reposición de
ma te ria prima al
proveedor
Elaboraciónde l os
soportes
Pree nsamblaje de las
pi ezas pequeñas
Preparación de kits de
instalación (desarmado,
rotulado y embalado de las
piezas)
Fi n del proceso de
ensamblaje
Ini cio del proceso de
venta
Contacto con la
empresa para
obtener información
sobre BRÍO
Registro de
da tos del
interesado
Mane jode
requerimientos de
interesados
Asignación de Key
Account Manager
Primer acercamiento:
Vis ita al hogar del
interesado
¿El cliente acepta una
segunda visita?
Segunda visita: se
establece las necesidades
cnicas del hogar
¿El cliente realiza la
compra?
Tercera visita: se
establece el diseño
externo personalizado del
equipo en conjunto con el
cliente.
Ins talación del sistema
Solicitud de
importacn
(acumulada; se realiza
de manera mensual)
Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Terreno -$ -$ -$ -$ -$ -$
Edificios -$ -$ -$ -$ -$ -$
Equipamiento de Oficina 1.219,90$ 14.638,80$ 14.638,80$ 14.638,80$ 14.638,80$ 14.638,80$
Herramientas 580,00$ 6.960,00$ 6.960,00$ 6.960,00$ 6.960,00$ 6.960,00$
Equipos de Computación 3.350,00$ 40.200,00$ 40.800,00$ 40.200,00$ 40.200,00$ 40.200,00$
Vehículos 15.800,00$ 189.600,00$ 189.600,00$ 189.600,00$ 189.600,00$ 189.600,00$
TOTAL ACTIVOS FIJOS 20.949,90$ 251.398,80$ 251.998,80$ 251.398,80$ 251.398,80$ 251.398,80$
No de trabajadores Cargo Sueldo (mensual) Clasificación
1 Gerente General 1.200,00$ Gasto del Período
366,00$ 1 Asistente Administrativo 420,90$ Gasto del Período
8,33% 1 Contador/financiero 500,00$ Gasto del Período
12,15% 1 Personal de limpieza 256,20$ Mano de Obra Indirecta
9,45% 1 Key Account Manager (KAM) 800,00$ Gasto del Período
8,33% 1 Obrero en planta 402,60$ Mano Obra Directa
30,50$ 1 Técnico 439,20$ Mano Obra Directa
1 Obrero para la instalación 384,30$ Mano Obra Directa
Datos generales
SALARIO MINIMO VITAL
Fondo de Reserva
Aportes al IESS Patronal
Aportes al IESS Personal
Provisión DecTer
Provisión DecCuar
Anexo 23
Gastos por sueldos según su clasificación.
Anexo 24
Proyección a 5 años del Estado de Resultados de BRÍO.
Anexo 25
Balance general de BRÍO. Proyección a 5 años.
Anexo 26
Estado de flujo de efectivo proyectado a 5 años.
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
18.824,95$ 20.388,42$ 20.731,79$ 21.081,27$ 21.436,97$
4.070,14$ 4.396,83$ 4.468,58$ 4.541,61$ 4.615,93$
43.694,37$ 47.418,96$ 48.236,96$ 49.069,52$ 49.916,90$
66.589,47$ 72.204,22$ 73.437,33$ 74.692,40$ 75.969,81$
Clasificación
Costo de mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación (CIF)
Gastos Sueldos Operacionales
TOTAL GASTO SUELDOS
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingreso por Ventas 128.194,75$ 334.242,01$ 404.228,57$ 487.904,29$ 588.098,20$
(-) Costo de ventas 115.181,50$ 260.415,01$ 316.827,86$ 379.403,28$ 440.903,32$
(=) Utilidad Bruta en Ventas 13.013,26$ 73.826,99$ 87.400,71$ 108.501,01$ 147.194,88$
Gastos operacionales 64.056,60$ 51.479,23$ 41.808,99$ 38.406,65$ 39.083,83$
Gastos por depreciación 3.854,46$ 3.854,46$ 3.754,46$ 3.678,07$ 3.754,46$
Utilidad antes de intereses e impuestos (54.897,80)$ 18.493,30$ 41.837,27$ 66.416,29$ 104.356,59$
Gastos interés 2.074,96$ 1.707,72$ 1.294,60$ 829,87$ 307,07$
Utilidad operacional (56.972,76)$ 16.785,58$ 40.542,67$ 65.586,42$ 104.049,52$
Participacn trabajadores (15%) (8.545,91)$ 2.517,84$ 6.081,40$ 9.837,96$ 15.607,43$
Utilidad antes de impuestos (48.426,85)$ 14.267,74$ 34.461,27$ 55.748,46$ 88.442,09$
Impuesto a la renta (22%) (10.653,91)$ 3.138,90$ 7.581,48$ 12.264,66$ 19.457,26$
Utilidad neta (37.772,94)$ 11.128,84$ 26.879,79$ 43.483,80$ 68.984,83$
ESTADO DE RESULTADOS ANUAL
Detalle 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVOS 47.146,26$ 2.789,37$ 77.119,29$ 101.265,66$ 126.277,05$ 199.076,93$
Corrientes 26.196,36$ (14.112,74)$ 64.264,97$ 92.359,14$ 121.149,23$ 197.813,36$
Efectivo 26.196,36$ (31.749,48)$ 43.391,93$ 68.018,34$ 90.389,90$ 162.209,81$
Cuentas por cobrar 15.601,65$ 18.525,92$ 21.549,35$ 27.416,16$ 32.089,80$
Inventario de productos terminados 2.035,08$ 2.347,11$ 2.791,44$ 3.343,17$ 3.513,75$
No Corrientes 20.949,90$ 16.902,11$ 12.854,32$ 8.906,53$ 5.127,82$ 1.263,57$
Propiedad, planta y equipo 20.949,90$ 20.949,90$ 20.949,90$ 20.949,90$ 20.949,90$ 20.949,90$
Depreciación acumulada 4.047,79$ 8.095,58$ 12.043,37$ 15.822,08$ 19.686,33$
Intangibles
Amortización acumulada
PASIVOS 18.858,50$ 12.274,55$ 37.702,69$ 46.098,12$ 54.505,49$ 101.804,34$
Corrientes -$ (3.644,37)$ 25.090,59$ 37.205,97$ 49.798,02$ 101.804,34$
(15%) Trabajadores (8.545,91)$ 2.517,84$ 6.081,40$ 9.837,96$ 15.607,43$
Impuestos por pagar (22%) (10.653,91)$ 3.138,90$ 7.581,48$ 12.264,66$ 19.457,26$
Cuentas por pagar 15.555,45$ 19.433,85$ 23.543,09$ 27.695,40$ 66.739,65$
No corrientes 18.858,50$ 15.918,92$ 12.612,10$ 8.892,15$ 4.707,47$ (0,00)$
Deuda a largo plazo 18.858,50$ 15.918,92$ 12.612,10$ 8.892,15$ 4.707,47$ (0,00)$
PATRIMONIO 28.287,76$ (9.485,18)$ 39.416,60$ 55.167,55$ 71.771,55$ 97</