La ejecución, mantención o inhibición de una conducta tiene a la base un análisis subjetivo de los “costos y beneficios” de las consecuencias para cada uno de estos casos. En este análisis, si los beneficios son mayores a los costos de una conducta o comportamiento, este se mantendrá en el tiempo por simple retroalimentación positiva. Sin embargo, la evaluación al ser subjetiva queda expuesta a un grado de error o de eventuales desviaciones a los estándares, los que al producirse en un ambiente laboral puede aumentar la probabilidad de ocurrencia de accidentes.
Todas nuestras conductas están determinadas por el resultado de una evaluación interna que el sujeto hace del entorno (y sus activadores) y de sus eventuales consecuencias. Es decir, la conducta está supeditada a la evaluación de sus costos y beneficios. Si los beneficios que traerá la consecuencia de una conducta son mayores (para la persona y su entorno) a los costos asociados de emitirla, entonces la conducta tiende a mantenerse, ya que recibe una fuente de retroalimentación en si misma (beneficios).
Sin embargo, como la reflexión previa a la emisión de una conducta es subjetiva, dado que cada uno de nosotros evalúa el entorno desde nuestras vivencias, intereses, motivaciones y expectativas, entonces sumamos al análisis la posibilidad de que existan distintas versiones o definiciones de lo que se podría considerar como “costo” o “beneficio”. Para efectos prácticos entonces podemos decir que existirá un
“costo real” y un “costo percibido” del atender los activadores, así como un “beneficio real” y un “beneficio percibido” de las consecuencias.
El “costo real” es aquel costo factible de ser medido o cuantificado, observado y consensuado por más de un observador, mientras que el “costo percibido” es el nivel de “pérdidas” que la persona “siente” en una situación determinada al seguir un activador.
Por ejemplo, si dos personas perdieran un billete de $1.000 pesos (chilenos), cabe la posibilidad de que una de ellas no le dé importancia al hecho, ya que su valor comercial (costo real de pérdida) es poco significativo, aun cuando la otra persona pueda literalmente “sufrir” por perder un objeto que para él tiene un alto contenido emocional y significativo, porque fue su primer billete o por otros motivos (costo percibido de pérdida).
Como podemos ver, la pérdida “objetiva” en el ejemplo anterior es la misma en ambos casos ante la mirada de un observador externo. Sin embargo, las pérdidas “percibidas” (subjetivas) son distintas, por lo que en este caso es posible hablar de “costos percibidos”.
Lo mismo ocurre con los beneficios. Existen beneficios reales y percibidos. En este caso, por ejemplo, para un trabajador recibir una beca de estudios para sus hijos puede ser un gran beneficio (beneficio percibido), aun cuando el monto real de la beca (beneficio real) sea poco significativo ante los ojos de un tercero.
Lo “real” en estos casos está determinado por aquello que es intersubjetivo, socialmente aceptado o factible de ser comparado con alguna métrica estándar validada. Lo “percibido” es subjetivo y determinado por la valoración personal de cada persona.
Una persona que logra un bono de producción (beneficio real) menor al esperado (beneficio percibido como insuficiente), aun cuando para conseguirlo tuvo que trabajar duro (alto costo percibido) o cumplir simplemente los estándares según su jefe (costo real). En este ejemplo el trabajador obtuvo un beneficio real, pero es menor al monto que él considera justo, subvalorándolo. Siguiendo con este ejemplo, el sujeto puede evaluar que el bono obtenido es menor (bajo beneficio percibido) que los esfuerzo desplegado para alcanzarlo (alto costo percibido), por lo que piensa que no vale la pena mantener el nivel de desempeño.
O sea, alto costo percibido v/s bajo beneficio percibido = disminución desempeño.
Cuando exigimos mejores desempeños en el trabajo, pero no los recompensamos debidamente, generamos en el trabajador la sensación de que el costo percibido aumenta por sobre los beneficios reales, impactando en la motivación y finalmente en el desempeño de manera contraria a la que se esperaba. Lo mismo ocurre cuando se requiere que las personas implementen cambios en sus unidades de negocios, los que no son exitosos si el cambio constituye un alto costo para las personas (generalmente costo percibido, ya que es un ámbito de clima laboral o de percepciones).
Cuando una conducta tiene consecuencias cuyo beneficio percibido es alto, esta se mantendrá en el tiempo. Pero no nos engañemos, esto no significa que esta conducta sea ajustada a estándar y muchas veces suele ser una conducta insegura o de baja calidad y productividad.
Cruzar la calle, por ejemplo, por una zona no apta tiene un riesgo potencial alto de atropellamiento (alto costo real). Sin embargo, mucha gente cruza en dicho sector porque le es más cómodo, menos cansador y más rápido que cruzar por la pasarela que se encuentra a 50 mts (alto beneficio percibido). Esto configura una sensación “percibida” de que los costos antes mencionados son mayores a los beneficios de actuar con seguridad.
O sea, alto beneficio percibido v/s bajo costo percibido = mantención de la conducta emitida.
Lo anterior determina un potente activador de conductas, que lleva a las personas a subvalorar el riesgo y sobredimensionar las propias habilidades. Resultado: la gente cruza la calle por donde no debe.
Todo lo dicho respecto de los ejemplos nos indica que la persona, previo a realizar una conducta, evalúa el entorno, las consecuencias, los antecedentes basados principalmente de su experiencia y toma una decisión valorada desde los beneficios a obtener v/s sus costos. Como todo este proceso lo realiza la persona desde su particular subjetividad, entonces las decisiones se realizan en el ámbito de lo “percibido” y no de lo real, decisiones descabelladas, por cierto, desde la mirada externa de un tercero.
Incluso las personas pueden asumir “costos reales” en la medida que valora las consecuencias de sus actos como beneficios percibidos mayores, ya sea a largo plazo, en términos de montos de recursos o por ser intereses y motivaciones superiores o éticas. Esto se ve reflejado en varios ejemplos:
- El corredor de fórmula 1 que, aun cuando ha chocado varias veces vuelve a conducir coches de carrera.
- El activista ecológico que va preso constantemente por defender bosques nativos o caza de animales en vías de extinción.
- El delincuente que asume las penas de cárcel por algunos meses, consciente de que lo que gana estafando es “más” de lo que puede ganar trabajando, y también que la pena transitoria de cárcel no es un castigo significativo.
- La persona que sigue cruzando la calle aun cuando ya fue atropellado levemente un par de veces, porque permite llegar antes al trabajo.
- El jefe que permite que sus trabajadores ejecuten tareas de manera imprudente porque conlleva mayor producción.
- La persona que subvalora una quemadura en la mano por querer trabajar sin guantes porque es más cómodo.
O sea, alto beneficio percibido v/s bajo costo percibido = mantención de la conducta emitida.
Suena extraño pensar que ocurren estas cosas, principalmente porque escapan del estándar de comportamiento social (u organizacional) y sobretodo porque la valoración la realiza un externo. Sin embargo la formula es clara: cuando las consecuencias traen “beneficios percibidos” mayores a los “costos percibidos” se mantiene la conducta. Claramente entonces, si queremos desarrollar cambios en el comportamiento de las personas, estas tendrán que percibir que sus consecuencias tienen costos mayores a los beneficios.
No vamos a obtener resultados óptimos, tanto en prevención como en otras disciplinas, si tratamos de enseñar a los trabajadores a identificar costos reales de sus consecuencias, si estos no le hacen sentido a la persona. Es como tratar de conmover a través de los datos, cuando en palabras de R. Nixon “…se ha de convencer por la razón y conmover por la emoción”. Esto explicaría el fracaso de algunas intervenciones en seguridad que involucren a personas.
Aumentar la percepción de costo, junto al aumento de la percepción de beneficio son las claves para realizar control conductual en los trabajadores. Pero ello requiere que los líderes conozcan cuales son las fuentes de motivación, los intereses y expectativas de cada colaborador en la empresa. Además requiere que la organización tenga definidos los distintos estándares de comportamiento de acuerdo a las funciones que desempeña el sujeto, sobre los cuales se podrá determinar el grado de desviación y sus eventuales costos, junto a los beneficios de su ajuste o a la ejecución de desempeños sobresalientes.