Indicadores de evaluación del desempeño para camareras del Hotel Tuxpan. Cuba

Autor: Amarilis López Moreno y Sandra Escobar Romero

Análisis, descripción y diseño de puestos

10-05-2011

A partir de los desafíos actuales que impone el contexto internacional y nacional, se reclama en el Ministerio de Turismo de Cuba (MINTUR) la realización de estudios en materia de capital humano, que permitan la aplicación sistémica de los avances científicos, con novedosos procedimientos que respondan a los requerimientos de la resolución 71/2007 la que legisla lo relacionado con la evaluación del desempeño de los trabajadores del sector turístico, lo cual impulsó a diagnosticar el desarrollo del proceso de evaluación del desempeño del Hotel Tuxpan de Varadero”. La autora emplea para ello una metodología materialista dialéctica de (investigación - acción), con enfoque integrativo. Para su beneficio se toma como base primaria una metodología que permite realizar la evaluación de desempeño del departamento de regiduría de piso con una desagregación de los indicadores generales con enfoque de competencias laborales, lo cual tributa a la mejoría en la calidad del servicio.

Abstract

Starting from the current challenges that it imposes the international and national context, it is claimed in the Ministry of Tourism of Cuba (MINTUR) the realization of studies as regards human capital that you/they allow the systemic application of the scientific advances, with novel procedures that 71/2007 respond to the requirements of the resolution the one that legislates the related with the evaluation of the acting of the workers of the tourist sector. That which impelled to diagnose the development of the process of evaluation of the acting the Hotel Tuxpan of Shipyard.” The author uses for it a dialectical materialistic methodology of (investigation - action), with focus integrative. For their benefit he/she takes like primary base a methodology that allows to carry out the evaluation of acting of the department of floor regiduría with a disintegration of the general indicators with focus of labor competitions, that which pays to the improvement in the quality of the service.

Introducción

El sector turístico cubano, inmerso en un proceso de crecimiento acelerado y con un rol cada vez más importante en la economía nacional está urgido en orientar la gestión de los recursos humanos a la gestión por competencias para obtener un capital humano con altos niveles de desempeño para lograr elevados niveles de calidad del servicio factor determinante en el producto turístico.

El fortalecimiento del mercado internacional, el desarrollo tecnológico y el surgimiento de nuevos productos, son elementos que conllevan a las empresas actuales a buscar nuevas formas de gestionar la producción y los servicios, enfocándose hacia los trabajadores y los clientes, para la búsqueda e incremento sostenible de su competitividad.

Por ello para que las organizaciones del Ministerio del turismo (MINTUR) revelen y alcancen estos retos, es necesario diseñar e implementar un procedimiento de evaluación de desempeño con enfoque de competencia laboral, sobre la base de la mejora continua del desempeño laboral de los trabajadores para perfeccionar la calidad del servicio.

De ahí la orientación hacia el estudio de evaluación de desempeño, como una de las vías y bases para el cambio, en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, comprendiendo aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Aunque resulta indudable que, junto a los factores laborales, existen otros elementos extralaborales o de la vida cotidiana, integrados al contexto socio histórico cultural.

Ante estas realidades se requiere la orientación hacia la mejora de las deficiencias en materia de procesos y evaluación de desempeño, que no han sido estudiados, vinculados con las intervenciones certeras tanto a nivel de diseño, planificación estratégica, cambios en el entorno organizacional interno, programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa y mejora en la organización del trabajo e impacto de los sistemas de retribuciones.

El presente trabajo tiene como objetivo general proponer indicadores específicos o para la evaluación del desempeño con enfoque de competencias laborales en el hotel Tuxpan.

1.1- Breve fundamentación teórica para la realización de los estudios en gestión de los recursos humanos

La gestión de recursos humanos como especialidad de la gestión empresarial se reconoce como un área interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de acción la administración de las personas vinculadas directa o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la búsqueda de una herencia cultural mínima en su dimensión laboral.

Entonces, la unidad de pensamiento entre los trabajadores que conforman el grupo de dirección y el personal en general, en directa relación al cliente o consumidor final, será la guía de acción en las tres esferas siguientes:

- Educación o contribuciones al modo de pensar y actuar de los jefes de empresa, en todos sus niveles y categorías; desde el director hasta el jefe de equipo o supervisor, aclarando y reforzando sus conceptos, valores y principios sobre el ejercicio de sus poderes de dirección (facultades de normar reglamentariamente las labores, dictar las órdenes para la ejecución de las mismas, y sancionar disciplinariamente), y organización (selección, asignación, evaluación, promoción, motivación, asistencia, reconversión de los trabajadores, y contratación de empresas de dotación de personal).

- Formar, reformar o reforzar, en suma elevar la calidad de la moral de productores del personal que recibe órdenes, en todos los niveles, y su adecuación plena a la concepción de cultura empresarial que tienen sus dirigentes, no sólo en su aspecto ético e ideológico (conceptos, valores y principios), sino también en lo concerniente a su aporte y comportamiento personal en la creación de la riqueza, y fundamentalmente, recogiendo información de las técnicas y propuestas que de ellos surge para mejorar el proceso productivo, la calidad del producto o de la prestación del servicio.

- La esfera estratégica que realiza la intersección de las otras dos, habitada por las personas que conforman el área de Personal o Recursos humanos, tiene por función la administración de la cultura de la organización, en otras palabras, estructura el pensamiento guía y lo comparte con las personas vinculadas en la empresa ya sea por contrato directo o indirecto, para ello desarrolla, entre otras subfunciones, las siguientes: Planifica la estrategia, diseña y ejecuta programas, establece los controles de gestión, determina los estándares, diseña las líneas de carrera del personal, construye y evalúa los indicadores numéricos que permitan medir el valor agregado de su administración y de los trabajadores, y asimismo, canaliza el flujo de la información que facilitará conocer y preparar el clima y el ambiente laboral en su conjunto, para conseguir o realizar los objetivos propuestos, y será el gran comunicador y capacitador por excelencia al interior de la empresa.

1.2.1. Modelos de Gestión de los recursos Humanos

En la década del 90 del Siglo XX hubo un marcado énfasis en las empresas de éxito en lograr sistemas de GRH, reflejados por modelos conceptuales (Beer, etal., 1989; Werther y Davis, 2001; Chiavenato, 1988, 2002).

Las actividades clave de GRH hoy son muchas y diversas (Beer, 1998; Dolan et al., 2003) como pueden apreciarse en el modelo conceptual de Harper y Lynch (1992)., Dentro de los modelos de gestión podemos encontrar:

- Idalberto Chiavenato (1988) de Brasil
- Beer, et al., 1989 de la Harvard Business School
- Harper y Lynch, 1992
- Cuesta y Martínez, 1995
- Díaz y Porto, 1995
- Marín y Barreto, 1996
- Werther y Davis (2001) de EE. UU
- Cuesta, 2005

Las actividades clave de GRH habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes, donde el desempeño de la ergonomía y la ingeniería industrial serán determinantes en los diseños de sistemas de trabajo y logísticos que serán decisivos en la efectividad de la GRH.

Todos esos subsistemas y sus procesos o actividades claves demandan la necesaria sinergia a comprender por el sistema de GRH que se adopte, reflejado por un modelo funcional de GRH como el de Beer y colaboradores, con cuyo Mapa de GRH, extensión metodológica del modelo en aras de su funcionalidad, con modificaciones, se empezó a trabajar desde 1995 (Cuesta y Martínez, 1995; Díaz y Porto, 1995; Marín y Barreto, 1996).

El modelo de GRH de Beer et al. se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas, abarcando ahí todas las actividades clave de GRH como las indicadas en el modelo de GRH de Harper y Lynch.

En el modelo de Beer y colaboradores (Beer et al., 1989; Stoner et al., 1996) la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH; por esa razón las manifestaciones (necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son objeto por nuestra parte de la mayor consideración, siendo ineludible el análisis de las mismas.

Ese mapa de GRH fue apreciado con valor metodológico para el diagnóstico y la proyección del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y definiciones que hacen del mapa un instrumento efectivo, aunque no especificaron ni indicadores ni técnicas para el logro de las respuestas.

El mapa de GRH de Beer y colaboradores se modificó al añadir expresamente la Auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH reflejado por el Mapa con sus elementos esenciales, y al agregarle otras preguntas, así como indicadores y técnicas.

Para otorgarle una identificación a ese modelo de GRH, le denominamos modelo de GRH DPC, significando esas siglas: Diagnóstico (D), Proyección (P) y Control de gestión (C). Sería: Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de gestión. Así, su denominación indica su funcionalidad, acarreando la aplicación de su implícita tecnología la action-research (investigación-acción), en la acepción de Kurt Lewin (1948), de modo que a la vez que en el proceso de investigación se va diagnosticando o interpretando, se va proyectando, para inmediatamente después ejecutar o transformar según lo proyectado, y con posterioridad se va a controlar (feedback) esa ejecución o gestión consecuente con la estrategia organizacional.

Descargar Original

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Ing. Amarilis López Moreno - personalarrobatuxpan.mtz.tur.cu

Esp. Gestión Recursos Humanos. Hotel Tuxpan, Varadero, Cuba.

Ing. Sandra Escobar Romero

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