Mida el impacto de la satisfacción laboral en la calidad del servicio. Caso de los Hoteles de la Cadena Sol Meliá en Varadero

PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA PARA EVALUAR LA
MOTIVACIÓN, LA SATISFACCIÓN LABORAL Y EL LIDERAZGO Y
SU INFLUENCIA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO, EN LOS
HOTELES DE LA CADENA SOL MELIÁ EN
RESUMEN
Durante el desarrollo de este trabajo se realiza una propuesta de herramientas para el
diagnóstico de la motivación, la satisfacción laboral, algunos aspectos del liderazgo en los
Hoteles de la Cadena Sol Meliá y para determinar si existe relación entre las variables
antes mencionadas y la calidad del servicio. Para el cumplimiento de los objetivos se
elaboraron cuestionarios para el diagnóstico de la motivación, la satisfacción y algunos
aspectos del liderazgo a los clientes internos, así como se propone la realización de
entrevistas directas a los clientes externos, además de un cuestionario de calidad de los
servicios; por otra parte, para medir la posible relación entre las variables mencionadas se
propone utilizar el programa estadístico SPSS. Con la aplicación de las herramientas que
aquí se proponen se puede investigar de manera integral la influencia de estas variables
descritas anteriormente en la calidad del servicio en los Hoteles de la Cadena lo que le
permitirá fortalecer el desarrollo del factor humano para el logro de los estándares de
calidad deseados.
INTRODUCCIÓN
La actividad turística se ha convertido en esencial para la vida de numerosas naciones; de
hecho, muy pocos países no la poseen o han desarrollado pocas ofertas turísticas a partir
de sus atractivos, por lo que es considerada mundialmente como una fuente de desarrollo
económico y social de grandes perspectivas. En este sentido, el sector turístico se
consolida a escala mundial como una fuerza económica importante que logra desplazar a
un número considerable de industrias de peso en la economía global, generando más del
10% del PIB y del empleo a nivel mundial.
En el Caribe se prevé un crecimiento promedio anual de un 6,3% durante los próximos
diez a quince años. Cuba fomenta el desarrollo de un potencial turístico de calidad que
tiene como base sus condiciones naturales casi excepcionales, extensas áreas de playa y
cayerías vírgenes. El potencial físico estudiado asciende a 67 locaciones definidas como
polos turísticos, en los cuales pudieran asimilarse 200 000 habitaciones y se puede
invertir unos 20 000 millones de dólares en los más de 7 000 kilómetros de costas, 50
cayos y 280 playas.
El factor primordial para el desarrollo de toda actividad es el propio sujeto, ya que
cuando se habla de calidad, necesidades y resultados, se debe analizar ante todo el
comportamiento del hombre y sus causas, que han sido objeto de estudio en múltiples
ocasiones, pero aún existen situaciones en las que se obvian aspectos importantes sobre
el tema; por ejemplo, la motivación y la satisfacción del individuo aún se encuentran en
espera de que ocurra un rotundo viraje para que se tengan en consideración y se les
brinde la importancia requerida.
Por otra parte, en el pasado era posible mantener una posición competitiva a través de la
innovación de productos. Actualmente, en el medio tan volátil en que se vive, esta
estrategia ha dejado de ser satisfactoria y las organizaciones están obligadas a enfocar la
gestión hacia el cliente y no hacia el producto. En este sentido, mejorar el servicio desde
la óptica del cliente es lo que produce beneficios. Cuando las inversiones que se realizan
para mejorar el servicio conducen a una mejora en el servicio percibido, entonces la
calidad se convierte en una estrategia de beneficios.
El cliente externo no es el único que está vinculado a la calidad del servicio; también
influyen los clientes internos, es decir, los empleados, incluyendo los directivos, los cuales
tienen un peso importante en el momento en que el cliente externo perciba una buena
calidad de los servicios que brinda la organización.
La medición de la calidad del servicio a partir de lo percibido por el cliente ha alcanzado
un importante lugar entre los aspectos que los directivos toman en consideración en su
trabajo, debido a que les permite conocer y erradicar los problemas en su gestión. Es por
ello que resulta de gran importancia conocer los factores que influyen en la calidad
percibida y cómo aumentar el grado de percepción de los clientes.
En un estudio realizado en años anteriores en la Cadena de Hoteles de la Sol Meliá en
Varadero se detectaron dificultades relativas a la satisfacción de los trabajadores y la
calidad del servicio y se detecta el siguiente problema: Las insatisfacciones del
personal influyen en la prestación de un servicio de calidad.
Partiendo de este problema es que la hipótesis para este trabajo es: Si se evalúan la
motivación, la satisfacción y el liderazgo existentes en la organización y se
determina la relación de estas variables con la calidad del servicio, entonces se
tendrá una información clave para establecer posteriores estrategias que permitan
la mejora de las variables estudiadas.
Objetivo general:
Proponer una metodología para el estudio de la relación entre la motivación y la
satisfacción del personal, el liderazgo existente en la organización y la calidad del servicio
que se brinda, con el propósito de brindar información clave que posibilite la posterior
aplicación de las mismas para el establecimiento de estrategias de desarrollo que
permitan mejorar los niveles de estas cuatro variables.
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
1.1 Elementos teóricos de los servicios
En el nuevo concepto de integrar al cliente en la organización se hace necesario extremar
la atención en la relación interpersonal, la cual tiene un peso superior cuando el cliente
compra un servicio que cuando compra un bien cualquiera; al comprar un automóvil, una
bicicleta, el foco de atención está en el objeto en sí, en sus bondades, prestaciones,
diseño o posible uso, pero cuando se compra ciertos servicios y hay un producto
intangible, la atención se centra en la CONFIANZA que la relación despierta.
Teniendo en consideración la importancia que los servicios tienen en la economía mundial
(Palom y Tort, 1991; Albrecht y Zemke, 1997; Suárez Mella, Suárez e Ibarra, 2004) y su
particularidad en Cuba, se considera necesaria la definición de este término.
En este sentido, a continuación se muestran algunas de las definiciones brindadas a partir
de 1980:
_ Los servicios son actividades de naturaleza intangible en los que participan un
proveedor y un cliente, generando satisfacción para este último (Lehtinen, 1983).
_ Servicio es un trabajo realizado para otros (...), existen porque en ellos se pueden
satisfacer determinadas necesidades de los clientes (Juran y Gryna,
1990).
No queda la menor duda de que cuando se habla de servicio, el concepto expresa como
regla una particularidad del proceso donde actividad y resultado coinciden en tiempo y
espacio, o sea, la producción y el consumo ocurren simultáneamente, y es aquí donde
radica la diferencia más significativa entre el proceso de producción y el consumo del
servicio.
1.1.1 Características fundamentales de los servicios
Los servicios tienen cuatro características fundamentales, las cuales se muestran a
continuación:
Intangibilidad: A diferencia de los bienes físicos, el servicio no se puede experimentar
en los sentidos antes de su compra. Para reducir la incertidumbre, el comprador buscará
signos que evidencien la calidad del servicio, fijándose en el lugar, las personas, equipos,
material de comunicación, símbolos, etcétera. La tarea del suministrador del servicio es
“gestionar la evidencia”, “tangibilizar lo intangible”1.
Carácter inseparable: Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo.Si el
servicio lo presta una persona, ésta es parte del servicio. Tanto el suministrador como el
cliente afectan el resultado final del servicio.
Variabilidad: Los servicios son altamente variables, pues dependen de quién los
suministra, cuándo y dónde.
Carácter perecedero: Los servicios no se pueden almacenar.
1.1.2 Preceptos básicos para el gestor de actividades de servicios
1. Vende dos productos: físico y de servicio
Sasser, Olsen y Wyekeff en 1978 definieron un producto como algo que consta de la
siguiente mezcla: artículos físicos o bienes facilitadores, bienes sensoriales o servicios
explícitos y beneficios sicológicos o servicios implícitos; por ejemplo, en un restaurante los
artículos físicos constan de los alimentos, bebidas, etc.; los beneficios sensoriales son el
sabor y el servicio del dependiente, entre otros; mientras que los beneficios sicológicos
incluyen la comodidad, la condición social y una sensación de bienestar.
Kottler (1988) plantea que el servicio puede ir unido o no a un producto físico, en efecto, la
oferta de cualquier empresa u organización puede contener, en mayor o menor medida,
elementos de servicio.
2. ¿Cómo estructurar los posibles servicios? 1
Todo lo anterior demuestra que puede existir una diversidad de servicios con mezclas
diferentes, por lo que asumirlos de manera general resulta difícil y no práctico. Se
necesita, pues, fraccionar el sistema en subsistemas que deben ser gestionados según el
comportamiento de este, lo que permite al gestor administrar el sistema sobre una base
sólida.
Han existido diversas propuestas de clasificación de los servicios, pero a criterios de la
autora las más interesantes resultan las brindadas por:
� Lovelok (citado por Larrea, 1991), quien propone una clasificación de servicios donde se
exponen dos criterios: la naturaleza del acto y el beneficiario de
servicio.
� Shemenner (citado por Schroeder, 1993), que utiliza una matriz de servicio que relaciona
el grado de interacción y contacto con el grado de intensidad de la mano de obra.
(1) La autora de esta Tesis considera que ello está asociado al desarrollo de un capital
intangible en la organización como clave estratégica para aumentar la competitividad,
tema muy tratado en los últimos 25 años en la literatura (Nelson y Winter, 1982; Dierickx y
Cool, 1989; Prahalad y Hamel, 1990; Nonaka, 1991, 1994; Argyris, 1993; Brooking, 1997;
Fernández, Montes y Vázquez, 1998; Bueno, 1998; Senge, 1998; Suárez e Ibarra, 2002,
entre otros).
3. Impactar en los momentos de verdad (2)
Cada empleado del servicio controla el resultado del momento de verdad ejerciendo
control sobre su propio comportamiento hacia el cliente; si el personal del servicio es
apático, desagradable, hostil, frío, distante o no cooperativo en momentos de verdad
queda arruinado, pero si es amable, afable, simpático y cooperativo para tomar a su cargo
el problema del cliente, en momentos de verdad brillan y el cliente tiende a generalizar
sus expectativas para toda la imagen del servicio prestado por la entidad; por lo que debe
ser el objetivo primordial de toda organización asegurarse de que todos los empleados de
la línea de contacto tengan la forma suficiente, la actitud de servicio requerida, la
capacidad de actuar y decidir.
Los empleados de las organizaciones que marchan en busca de la excelencia en la
prestación de servicios han de descubrir la importancia que tiene la creación de relaciones
duraderas con los clientes y deben centrar sus esfuerzos en ello y no en buscar
incesantemente nuevos clientes, pues:
“…Perder un cliente es fácil, pero para ganarlo nuevamente hay que gastar mucha
energía y ser capaz de mantener un muy buen servicio” (Senlle, 1997).
Para el estudio de servicio se sugiere que se marquen en los momentos de verdad
aquellos puntos que corresponden a la garantía de la calidad del servicio, no con sentido
de inspección y control, sino con sentido de humanizar y dar autonomía al personal que
entrega el servicio.
(2) El “momento de la verdad” es un término brindado por Jim Carlzon (1991), en un libro
del mismo nombre que narra sus experiencias como Presidente de las Aerolíneas
Escandinavas SAS en la búsqueda de una alta competitividad y el crecimiento de la cuota
de mercado. Se considera que, para
Carlzon, este momento es cuando se encuentran el cliente que demanda un servicio y el
empleado de la organización que lo brinda.
4. Hacer crear una cultura de servicio unida a la cultura del cliente
Una cultura de servicio comienza con el liderazgo de la empresa, sobrevive y prospera a
través de la atención y cuidado permanente de los gerentes de todos los niveles y se ven
los buenos resultados en los sentimientos y acciones de las personas que están en
contacto con el cliente. Una cultura de servicio es aquella que influye en las personas
para comportarse y relacionarse con métodos orientados hacia el servicio o métodos de
estilo al cliente primero.
En el logro tanto de una cultura de servicio como de una cultura del cliente ha
desempeñado un papel clave el enfoque de una orientación al mercado (Grönroos,
1989; Kholi y Jaworski, 1989, 1990; Naver y Slater, 1990; Jaworski y Kholi, 1993;
Llonch, 1993; Rivera, 1998) y la transición de un marketing transacional hacia un
marketing de relaciones (Berry, 1983 –el pionero–; Grönroos, 1990, 1994; Berry y
Parasuraman, 1991; Morgan y Hunt, 1994; Vavras, 1994; Payne, 1995).
Las actuales concepciones de la gerencia del servicio, donde se coloca al cliente como su
punto de partida, hacen que la pirámide tradicional no funcione, surgiendo la llamada
pirámide invertida.
5. Inversión de la Pirámide.
La pirámide invertida es una metáfora para la organización orientada al servicio,
aclarando que esto no implica una inversión de autoridad, pero sí un cambio en la
mente de los directivos.
El paradigma de la gerencia del servicio en la pirámide invertida sugiere que el cliente
debe ejercer un efecto de tracción a la organización, pues él es el punto de partida para
definir el negocio, debido a que los empleados de contacto de la primera línea son los que
pueden crear o romper la percepción del cliente sobre la calidad en el momento de
verdad; dichos empleados son el segundo elemento más importante en el proceso de
pensamiento. Solo entonces se llega a los gerentes, cuyo trabajo consiste en apoyar a los
empleados de la línea en su misión de complacer a los clientes.
6. Preste atención a los siete pecados
Actualmente, existen millones de personas y asociaciones dedicadas a la prestación de
servicios; con la revolución de estos, se podría pensar que casi todos los negocios
estarían prestando mucha atención a ofrecer con calidad dichos servicios, pero la realidad
demuestra que no es así.
En una gran mayoría de negocios de los servicios la mediocridad tiene normas y la
cuestión de la calidad queda en parte a merced del azar y, en consecuencia, logran una
calidad mediocre.
7. Considere a su cliente como la clave de su negocio
En un mercado cada día más exigente, donde la oferta es mayor que la demanda, es
imprescindible adaptarse a las exigencias cada vez mayores de los clientes, teniendo en
consideración que cliente es aquel que repite y que es fiel por la satisfacción del producto
y del trato recibido; aunque existe otro concepto de cliente: aquella persona a quien le
entregamos nuestro trabajo y que compra de alguna manera los elementos o servicios
que le ofertamos.
En una organización todos los procesos deben de tener su fin en el cliente y, por lo tanto,
deben realizarse pensando en añadir valor al servicio que brindarán; para ello, hay que
asegurarse de que se conocen las necesidades de los clientes, como afirma Albrecht
(1990): “Tal vez la regla fundamental de servicio es: conoce a tu cliente”.
8. El primer mercado es el empleado.
Se debe considerar a los empleados como un cierto mercado con el objetivo de:
_ Involucrar al empleado en la misión de la organización.
_ Que los empleados crean tener éxito y valdrá la pena para ellos.
1.2 La calidad de los servicios
Numerosos han sido los autores que han abordado el tema de la calidad (Feingenbaum,
1963; Crosby, 1987; Ishikawa, 1988; Deming, 1989; Imai, 1989; Juran y Gryna, 1990;
Chen y Prince, 1994; Garvin, 1995; Senlle, 1997; González, 1999; Cuatrecasas, 2000;
Senlle y Stoll, 2000, por citar algunos de los más importantes) y, específicamente, la
relativa a los servicios (por ejemplo, Crosby, 1983; Larrea, 1991; Rosander, 1992; Berry,
1993; Heras, 1993; Huete, 1994; Gómez, 1994; Abajo, 1995; Fernández, 1996, Senlle y
Vilar, 2000; Chang, 2001; Ruíz-Olalla, 2002) y generalmente se ha definido como “qué tan
adecuado es para el uso”; algunas de estas definiciones son las que se muestran a
continuación:
� Calidad es el cumplimiento de las especificaciones (Crosby, 1983).
� Calidad es el conjunto de características que satisfacen las necesidades del
consumidor (Juran y Gryna, 1990).
En resumen, la autora considera que, de forma general, calidad es: brindar al cliente lo
que desea hoy, a un precio que le agrade pagar, a un costo que podamos soportar, una y
otra vez; y darle algo mejor mañana.
La experiencia demuestra que los clientes perciben la calidad de una forma mucho más
amplia que el simple hecho de percibir la calidad en el producto adquirido, de ahí que urge
la necesidad de que las empresas definan la calidad de la misma manera que lo hacen los
clientes.
Respecto a la calidad de los servicios, la autora coincide con Ruíz-Olalla (2002) en que
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) han sido los autores que de forma más
determinante han contribuido a precisar la definición de la calidad del servicio, a partir de
su modelo conceptual que se centra en los clientes e identifica cuatro gaps (desfases) que
ocurren dentro de las organizaciones: 1) entre las expectativas del cliente y la percepción
de estas por parte de la organización, 2) entre la percepción de las expectativas y las
especificaciones de la calidad del servicio, c) entre las especificaciones de calidad y la
gestión actual del servicio, y d) entre la gestión actual y las comunicaciones realizadas
hacia el entorno. Todo ello genera un quinto gap, externo a la organización –la diferencia
entre las expectativas que se forman los clientes sobre el servicio que desean utilizar y las
percepciones que reciben finalmente del servicio, criterio que también sostiene Grönroos
(1982)–, diferencia que es definida por dichos autores como calidad del servicio.
1.2.1 La calidad y su vinculación al servicio turístico
Para lograr la excelencia en el servicio turístico es imprescindible su calidad, la que sería
“dar al cliente lo que éste necesita, o incluso más“. La calidad es importante en la industria
turística a causa de la aparición de una serie de factores, dentro de ellos:
1. Intensa competitividad nacional e internacional en el mercado turístico.
2. Consumismo progresivo y elevada atención de los medios de comunicación a
las cuestiones de calidad dentro de la industria turística.
3. Progresiva sofisticación de los mercados de consumidores con factores de no
precios que se están haciendo más importantes.
4. La repetición de eventos y los efectos de la recomendación.
Consideramos que la calidad produce beneficios pues crea verdaderos clientes, que se
sienten satisfechos al seleccionar una empresa y haber experimentado sus servicios,
clientes que utilizarán la empresa de nuevo y que hablarán de ella en términos positivos
con otras personas.
1.2.2 Las dimensiones de la calidad y su enfoque como calidad percibida
En esta investigación se comparten los criterios de Sasset, Olsen y Wyckoff (1978) y
Grönroos (1984) acerca de la existencia de tres dimensiones: técnica, funcional y
percibida (3). La calidad técnica refleja lo que reciben los clientes, desde el punto de
vista técnico, en sus interacciones con la empresa; la calidad funcional tiene que ver con
la manera en que se gestionan los momentos de verdad en la interacción personal-cliente
y en cómo funciona el proveedor de servicio. Estas dos dimensiones influyen en la imagen
que se crea sobre la empresa como imagen corporativa, la cual es importante, ya que
puede influir en la percepción de la calidad de varias formas como calidad percibida, en
los términos de Lehtinen y Lehtinen (1991), lo que representa la nueva dimensión de la
calidad en la que se fundamenta el trabajo.
Por las cualidades específicas que les son inherentes a los productos, hay una serie de
características reales, objetivas, propias, al margen incluso de las apreciaciones
subjetivas que productores y clientes pueden tener sobre él. Estas características definen
lo que pudiera llamarse como “calidad propia del servicio producido”.
La calidad propia es identificada, tanto por los proveedores como por los clientes, a través
de un complejo proceso sicológico denominado percepción, que la transforma en lo que
se ha dado en llamar “calidad percibida”.
La calidad de los servicios es, por una parte, objetiva, por estar relacionada con la medida
de lo observable, o sea, la comparación del conjunto de propiedades del servicio con los
parámetros estándares de la calidad previamente seleccionados. Mientras que, por otra
parte, es subjetiva, al estar sujeta a la apreciación del cliente, a cómo la percibe; a esto se
le llama calidad percibida.
La calidad percibida se define como el proceso síquico, mediante el cual se reflejan
integralmente los diferentes elementos que intervienen en el servicio en forma de
imágenes concretas e inmediatas, manifestados a través de juicios del consumidor sobre
la excelencia de una entidad, en la que se satisfagan y se superen, o no, sus necesidades
y deseos. Por tanto, se considera que la calidad está en función de la percepción del
cliente:
Calidad = f (percepción del cliente)
La calidad percibida depende de factores tales como:
� Las comunicaciones externas.
� La prestación de servicio en sí, que depende de las percepciones o la sensibilidad de la
dirección en cuanto a las expectativas del consumidor, que a su vez debería estar
condicionado por la indagación previa sobre lo que espera el consumidor.
El gran reto de la calidad consiste en hacer coincidir los mejores atributos en el instante
que los clientes demanden productos y servicios donde se encuentren, para satisfacer las
necesidades de esos momentos y en esas circunstancias. La calidad se hace patente en
cada persona cuando quien disfruta del producto o servicio lo encuentra extraordinario,
cumpliendo con lo que esperaba.
La percepción es la forma en que cada consumidor recoge, procesa e interpreta la
información del entorno; es una representación subjetiva del mundo real; en este proceso
influyen diferentes elementos que explican una diferente percepción, como son la
motivación y el aprendizaje.
La motivación hace que los individuos sean más receptivos hacia los servicios que cubren
las necesidades a satisfacer, mientras que la experiencia pasada y el aprendizaje
condicionan también la percepción, pues si se tiene una experiencia favorable existirá una
receptividad mayor al servicio que se presta. Además de estos factores personales, existe
un conjunto de características que influyen en la percepción:
1. La percepción es selectiva, se condiciona tanto por las características del objeto como
por las del sujeto; entre las primeras se encuentra lo novedoso y llamativo del estímulo,
entre las segundas el interés del que percibe.
2. La percepción está organizada, por lo que se percibe de forma conjunta y no aislada.
Por ejemplo, generalmente los servicios con bajo precio se perciben como inferiores en
calidad a los servicios de mayor precio.
3. La percepción está influida por el conjunto de estímulos que configuran el objeto a
percibir, como el color, contraste, tamaño, intensidad, etcétera.
4. Es objetiva, pues al percibir algún objeto o fenómeno lo concientizamos como algo
objetivo, que existe fuera de nosotros.
5. Posee constancia, a pesar de la considerable variabilidad de las condiciones en las que
tiene lugar el proceso de percepción, las imágenes de los objetos que percibimos se
distinguen por una determinada constancia en su forma, tamaño, color, etcétera.
6. Compresión o racionalidad, al percibir los objetos o fenómenos el cliente los explica de
acuerdo con los conocimientos adquiridos y su experiencia práctica. La percepción
proporciona un conocimiento concreto del mundo a través de su imagen, pero de
inmediato se relaciona con los conceptos y juicios formados a través de la experiencia del
consumidor.
Esta realidad en el ámbito de los servicios enseña que a través de una sola situación se
puede formar en el consumidor toda una imagen de estos, que posteriormente se verifica
o no, a medida que se desarrollen las interacciones entre el proveedor y el cliente;
entonces resulta tan difícil borrar una huella desagradable en un cliente y será en
dependencia de la intensidad de esa insatisfacción provocada en él, que se logre más
fácil y rápido el cambio de opinión, o incluso que no sea así.
Por esta razón, conjuntamente con lo que plantean otros autores (por ejemplo, Crosby,
1983, 1987; Albrecht, 1990; Heras, 1993; Huete, 1994), la autora es del criterio que en la
prestación de servicios el desarrollo cultural que posee el personal que labora en una
organización constituye otro de los factores claves del éxito. El personal que trabaja en
servicio necesita una cultura de logros permanentes, que le desafíe a dar siempre lo
mejor de sí, un sentido de equipo que le nutra y le anime, así como determinadas reglas y
normas que le muestren el camino a seguir.
La cultura a desarrollar debe estar en función del cliente, por lo que la alta dirección de
una organización debe trazar estrategias que impliquen el desarrollo de una verdadera
cultura de servicio, donde el cliente dicte los requerimientos de este y logre una completa
satisfacción 3.
Los empleados deben dar lo mejor de en su desempeño, lográndose así una calidad
total, donde no caben personas incultas que puedan saltarse “la cultura de la empresa”. 4.
Calidad total significa que toda la organización esté basada en procesos que satisfagan a
los clientes, los conviertan en repetitivos y a los empleados les satisfaga y facilite trabajar
con calidad, pues ellos la gestionan al sentirse implicados en el proceso.
Los ejecutivos que estén realmente interesados en esta calidad deben poner en práctica
un proceso continuo para controlar y verificar la percepción que tienen los clientes sobre
la calidad de sus servicios, identificar las causas de las deficiencias y tomar las medidas
apropiadas para mejorarla. De no desarrollarse este proceso se incurrirá en los llamados
costos de la no-calidad, que se resumen en la pérdida de la cuota de mercado, mayor
rotación del personal (por desmotivación), costos derivados de errores en el servicio,
costos de mercado más altos para compensar la falta de competitividad, necesidad de
ofrecer precios más bajos que los de la competencia y los costos síquicos y físicos que
sufren los consumidores.
(3) Estos autores aprecian la calidad del servicio como una estructura tridimensional, sin
embargo, autores como Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) la consideran
multidimensional, para Lehtinen y Lehtinen (1991) es bidimensional (calidad de los
procesos y los productos), mientras que Cronin y Taylor (1992)
(4) En la creación de esta cultura de calidad, la autora considera que la Alta Dirección de
la organización puede auxiliarse de la Gestión del Conocimiento con el propósito de
captar y difundir socializar - lasmejores experiencias internas y externas en lo relativo a
la calidad del servicio. Ambos temas han sido muy tratados en la literatura empresarial
(Nonaka, 1991, 1994; Malhotra, 1998; Zack, 1999; Goñi, 2000; Ortiz de Urbina, 2000;
Camelo, 2000; Ranguelov, 2000; Suárez y Escorsa, 2001; Benavides y Quintana,2003).
1.2.3 Atributos que miden la calidad de los servicios
El cliente valora el servicio a través de determinados atributos de calidad, los cuales están
relacionados con diversas características de los servicios, cuya valoración le permite
evaluar el nivel de servicio que está recibiendo. De esas características es necesario
seleccionar las más relevantes y definir un sistema de medición, fijando para cada una de
ellas los valores entre los que se tiene que establecer dicha variable para estar seguros
de responder a las expectativas del cliente. Estos valores a niveles de cumplimiento
constituirán los estándares de calidad.
Dichos atributos aparecen como la ventaja buscada por el cliente para satisfacer sus
necesidades; el atributo genera el servicio y la satisfacción, y como tal es utilizado como
un criterio de selección.
De los atributos utilizados por diferentes autores (Passer et al., 1978; Gönroos, 1984;
Parasuraman et al., 1985; Lehtinen y Lehtinen, 1991), se seleccionaron en esta
investigación los considerados más consecuentes, de acuerdo con su objetivo:
Tangibilidad: Es la parte visible del servicio que muestra en parte su naturaleza, la
apariencia de instalaciones, los medios, los equipos y el personal de contacto.
Fiabilidad: Significa confiabilidad en el servicio, la posibilidad de tener fácil su acceso,
facilidad de uso: realizar el servicio correcto la primera vez, el servicio dispuesto todo el
tiempo designado, un tiempo de espera corto, tener el servicio cuando lo necesite.
Contacto: Es un compuesto de los atributos de empatía, seguridad y capacidad de
respuesta dados por Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985). La empatía es el resultado de
la compresión que se tenga sobre el cliente y el resultado que se logre del contacto con
éste: conocer las necesidades del cliente y ponerse en su lugar; la seguridad implica
confianza en el servicio, el prestigio adquirido, la seguridad de estar a salvo de todo riesgo
y la consideración al consumidor; mientras que la capacidad de respuesta guarda relación
con la habilidad de los empleados para responder rápido y eficazmente a los pedidos de
los clientes y su aceptación por parte de ellos.
De los tres atributos propuestos que forman la dimensión general de la calidad percibida,
dos se integran a la calidad funcional: la fiabilidad y el contacto, así como la tangibilidad
se integra a la calidad técnica.
La calidad del servicio puede estar influida por diferentes factores, propios de la
organización o externos a ella; entre los internos se puede mencionar el nivel
motivacional, la satisfacción laboral y el proceso de liderazgo que se desarrolla en una
organización. En este sentido, la investigación resumida en esta Tesis de Maestría se
dirige al estudio de estos procesos y su vinculación con la calidad percibida.
1.3 Elementos teóricos de la motivación y la satisfacción laboral
Las personas, tanto en su actividad laboral como en la privada, actúan según patrones de
comportamiento, que son explicados a través de diversas causas. Así, la personalidad del
individuo, el entorno y el ambiente de trabajo son elementos que actúan sobre el
comportamiento humano.
Aunque la motivación es un tema ampliamente tratado en la literatura empresarial (Locke,
1952, Maslow, 1954; McClelland, 1961; Genescá, 1977; Milgrom y Roberts, 1993;
Robbins, 1994; Fuller, 2000; Levy-Leboyer, 2000; Nelson, 2000, Valls, 2000; Bell, 2000;
Pfeffer, 2000: Fisher y Sharp, 2000, etc.), aún no existe un total acuerdo acerca de lo que
es dicho término y se han reunido numerosas definiciones; sin embargo, la mayoría
coinciden en una serie de características (por ejemplo, Locke, 1952: Maslow, 1954;
Herzberg, Mausner y Synderman, 1959; McClelland, 1961; Genescá, 1977; Robbins,
1994; Espada, 2001). En general, todas esas definiciones ponen énfasis en tres aspectos
diferenciados:
1. La motivación representa una fuerza que impulsa a las personas a comportarse
de un determinado modo.
2. Este impulso se dirige hacia un objetivo concreto.
3. Para mantener la motivación hay que tener en cuenta tanto los impulsos de cada
individuo como las fuerzas ambientales que operan en el entorno.
No es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un conocimiento
mínimo de la motivación de su comportamiento. De modo general, la motivación es todo
aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o, por lo menos, que
origen a una propensión, a un comportamiento específico. Este impulso a la acción puede
ser provocado por un estímulo externo o puede también ser generado internamente en los
procesos de raciocinio del individuo; al respecto, la autora comparte el concepto de
motivación brindado por el profesor Diego González Serra, consistente en: “La motivación
entendida como la compleja integración de procesos síquicos que, reflejando la realidad a
través de las condiciones internas de su personalidad, regula la dirección (el objeto-meta)
y la intensidad o activación del comportamiento humano, en general, así como el
comportamiento en las organizaciones en particular”.
A pesar de todas las diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es más o
menos semejante para todas las personas, en otras palabras, aunque los patrones de
comportamiento varían enormemente, el proceso del cual resultan es básicamente el
mismo para todas las personas. En este sentido, Levitt (1960) sugiere tres suposiciones
interrelacionadas sobre el comportamiento humano:
1. El comportamiento es causado –por estímulos internos y/o externos–, o sea, existe una
causalidad. Tanto la herencia como el medio ambiente influyen decisivamente en el
comportamiento de las personas.
2. El comportamiento es motivado, o sea, hay una finalidad en todo comportamiento
humano; por lo que no es casual ni aleatorio, sino que siempre está originado y dirigido
por algún objetivo.
3. El comportamiento es orientado hacia metas. Subyacentes a todo comportamiento
existen siempre un “impulso”, un “deseo”, una “necesidad”, una “tendencia”, expresiones
que sirven para designar los “motivos” del comportamiento.
Si las anteriores suposiciones son correctas, el comportamiento no es espontáneo ni está
exento de una finalidad: siempre habrá alguna meta implícita o explícita, tal como se
indica en el Anexo I, el cual muestra el modelo básico del comportamiento. Aunque este
modelo sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente
debido a que depende de la percepción del estímulo (que varía de acuerdo con la persona
y aún en la misma persona de acuerdo con el tiempo), de las necesidades y de los
deseos, que también cambian.
Las necesidades o motivos no son estáticos, por el contrario, son fuerzas dinámicas y
persistentes que provocan comportamientos. Con el aprendizaje y la repetición (refuerzo),
los comportamientos se vuelven cada vez más eficaces en la satisfacción de ciertas
necesidades. Por otra parte, una necesidad satisfecha no es motivadora de
comportamiento, debido a que no causa tensión o incomodidad.
La satisfacción de algunas necesidades es temporal, o sea, la motivación humana es
cíclica y orientada por las necesidades, ya sean fisiológicas, sicológicas o sociales. El
comportamiento es casi un proceso de resolución de problemas, de satisfacción de
necesidades, cuyas causas pueden ser específicas o genéricas.
Las características de un grupo de personas son organizacionales únicamente en la
medida en que éstas permitan que sus decisiones y sus comportamientos sean influidos
por la organización. Es necesario coordinar todas esas actividades para la consecución
de determinados objetivos que son el principal propósito y razón de la organización.
Es posible establecer diversos tipos de miembros de la organización que participan de
ellas de formas muy diversas:
� Los clientes: son, en las organizaciones lucrativas, un grupo que tiene de
manera muy predominante el primer tipo de móviles: el interés directo en los
objetivos de la organización.
� El empresario: el segundo tipo, es decir, aquellas recompensas personales
directamente relacionadas con el desarrollo de la propia organización.
� Los empleados: el tercer tipo, relativo a las recompensas personales que no
suelen estar directamente relacionadas con el crecimiento de la organización.
De esta forma, todos contribuirán a la organización en función de los alicientes que les
ofrece, además, las aportaciones de un grupo son la fuente de los alicientes que la
organización ofrece a los demás.
Es esencialmente importante para una organización conseguir la participación de los
diferentes tipos de miembros y determinar los principales aspectos que intervienen en la
decisión de participar, mantenerse en ella o abandonarla. Esta investigación se centra en
el estudio de las principales variables que determinan la participación de los empleados.
Tradicionalmente se ha afirmado que el desempeño de los empleados de una
organización es en función de la habilidad y la motivación, ambos factores están en
relación multiplicativa:
Desempeño = (Habilidades + Motivación).
De acuerdo con esta relación funcional, el desarrollo de cualquier comportamiento dirigido
a la consecución de los objetivos organizacionales está en función de los múltiples
factores de tipo cognoscitivo (comprensión de la tarea, habilidades) y motor
(destreza) y motivacional. Este último factor reúne un conjunto complejo de aspectos
que es necesario tener en consideración.
Es decir, la motivación tiene que ver con un conjunto de relaciones entre variables
dependientes e independientes que explican la dirección, amplitud y persistencia de la
conducta de un individuo, si se neutralizan o se mantienen constantes los efectos de las
aptitudes, destrezas y comprensión de las tareas, así como las contradicciones y
limitaciones que operan en el medio ambiente.
El estudio de la motivación resulta central para la organización; únicamente si los
miembros permanecen en ella y si contribuyen adecuadamente a la consecución de sus
objetivos podrá mantenerse y desarrollarse, pero para que esto ocurra los individuos han
de poder satisfacer sus necesidades y expectativas en la organización.
Dentro de todas las posiciones de los especialistas, la idea fundamental pone en relieve
que tanto las organizaciones como los individuos presentan demandas identificables, al
tiempo que contribuyen con algunos recursos. La dinámica de la interacción tiene que ver
con los modos en que demandas y recursos de ambas partes son combinados e
intercambiados.
1.3.1 Teorías sobre la motivación
Los principales aspectos motivacionales de la conducta han sido explicados por diferentes
autores, tales como Locke (1952), Maslow (1954), Herzberg, Mausner y Synderman
(1959), McClelland (1961) y Espada (2001). Entre ellos se pueden destacar dos grandes
grupos: el primero, los que tratan de identificar las principales variables sustantivas que
motivan la conducta, son aquellos que han considerado las principales necesidades que
los sujetos experimentan; el segundo grupo está compuesto por quienes atienden
fundamentalmente aquellas variables que intervienen en el proceso que hace posible la
dirección y persistencia de los comportamientos, estos autores han insistido en el estudio
de los procesos que ocurren.
A continuación, en el Cuadro I se resumen algunas de las teorías de la motivación,
clasificadas como teorías de contenido y teorías de proceso.
Una vez resumidas estas teorías es necesario aclarar que en la realización de esta
investigación consideramos hacer una integración entre los tres tipos de necesidades que
establece McClelland en su teoría (logro, poder, afiliación) y la primera necesidad que se
menciona en la teoría de Alderfer (existencia). Estas necesidades ya han sido analizadas
en investigaciones precedentes dirigidas por M.Sc. Varna Hernández (1997).
Así pues, si los directivos quieren motivar a sus empleados, lo han de hacer mejorando la
estrategia de enriquecimiento del trabajo, haciéndolo más interesante y menos rutinario,
reconociendo y valorando el trabajo bien hecho, aumentando la autonomía del trabajo y
promocionando de acuerdo con el rendimiento. Los factores de higiene, como la mejora
de las condiciones de trabajo o la mejora de los sistemas de supervisión, no son, en sí,
motivadores y lo que pueden lograr es en cierto estado mental de mantenimiento del
empleado en que las necesidades básicas de supervisión dejan de resultarle un
problema.
Herzberz y sus colaboradores consideran que tanto el ambiente externo (contexto
ambiental), como el trabajo en son factores importantes en la motivación humana. En
resumen, sobresalen más las condiciones que lo rodean y lo que recibe externamente a
cambio de su trabajo, que el trabajo propiamente dicho.
Estos autores concluyeron que los factores responsables de la satisfacción profesional
son totalmente independientes y diferentes de los factores responsables de la
insatisfacción profesional, y para introducir aún mayor dosis de motivación al trabajo
proponen el enriquecimiento de tareas, el cual consiste en ampliar deliberadamente la
responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.
Su investigación sugiere que, aunque raramente los insatisfactorios actúan como
satisfactorios, éstos pueden causar insatisfacción, como es el caso de la falta de
reconocimiento, entre otros.
Como se desprende de esta teoría, para conseguir que las personas estén altamente
motivadas es preciso que se les planteen retos, que se les reconozcan sus logros y sus
actuaciones y que se les otorguen responsabilidades. Si las características del puesto y
de la organización no permiten satisfacer las necesidades de orden superior, se requiere
una modificación en las tareas del puesto para que se puedan satisfacer.
A esta denominación Herzberz y sus colaboradores le llaman “enriquecimiento del puesto
de trabajo”, es decir, conseguir que el puesto esté dotado de un sentido de logro, desafío
y responsabilidad.
El enriquecimiento del puesto de trabajo puede lograrse mediante las siguientes acciones:
� Hacerlo más variado, disponiendo de las tareas de tal modo que una rutinaria
sea seguida por una de más creatividad.
� Otorgar a los ocupantes del puesto más libertad para que escojan sus propios métodos,
secuencias y ritmos de trabajo.
� Fomentar la participación de los subordinados en la planificación del trabajo y en la toma
de decisiones mediante consulta personal y grupal, así como permitir y avivar la
interacción de los subordinados.
Dar y permitir a los colaboradores que sientan una responsabilidad personal respecto a
sus tareas.
Tomar medidas necesarias para que los colaboradores sean conscientes de su
participación en el resultado final del trabajo de su unidad.
Comprometerse con los colaboradores en el análisis y las modificaciones de los
aspectos físicos del entorno.
Las teorías de motivación centradas en el proceso, aunque no constituyen el eje
fundamental de este trabajo, se tienen en consideración, en alguna medida, en muchas
de las técnicas aplicadas y podrían ser útiles para posteriores investigaciones; por ello, se
considera conveniente hacer referencia a ellas y presentar una breve explicación, tanto
del contenido como la referencia.
1.3.2 La motivación del comportamiento organizacional
El problema de la motivación del comportamiento organizacional requiere, por su
complejidad, un marco teórico comprensivo que permita identificar las principales fuentes
de varianza y predecir las diferencias entre distintas unidades organizacionales.
Katz y Kahn (1966) proponen un modelo que tiene en cuenta tres tipos de cuestiones
analíticas:
Los tipos de comportamiento requeridos para un funcionamiento eficaz de la
organización, que son los que ésta ha de motivar.
Los distintos patrones motivacionales que pueden ser utilizados para evocar las
conductas requeridas en el contexto organizacional y su eficacia diferencial según los
casos.
• Las condiciones que favorecen un determinado patrón motivacional dentro de una
organización.
a) Requisitos conductuales de la organización sobre los miembros
Hay tres tipos básicos de comportamiento que son necesarios para que una organización
funcione y pueda cumplir sus objetivos con eficacia:
1) El ingreso y la permanencia de sus miembros dentro de la organización.
2) El desempeño de los roles asignados a cada miembro de la organización.
3) La realización de una actividad innovadora y espontánea para lograr los objetivos de la
organización que sobrepasan las especificaciones del rol que se ha asignado.
En lo que se refiere al primer tipo de comportamiento, es importante que las personas
quieran ingresar a la organización con un ritmo lo suficientemente rápido para que se
puedan cubrir las vacantes y las nuevas necesidades de personal; además, es importante
que los miembros permanezcan en la organización, debido a que un cambio rápido de los
miembros suele resultar costoso, poco eficaz y mostrar un alto nivel de ausentismo laboral
y rotación de puestos. Estos comportamientos son importantes, aunque en muchos casos
no resultan eficientes para el buen funcionamiento de la organización.
El segundo tipo de comportamiento se debe desarrollar en el contexto organizacional y se
trata de aquellos que suponen el desempeño adecuado del rol asignado por la
organización a cada miembro, de modo que cumpla unos requisitos mínimos respecto a la
cantidad y la calidad.
El tercer tipo, y quizás el más olvidado, consiste en aquellas acciones no especificadas
por las percepciones del rol, pero que facilitan la consecución de los fines de la
organización. Por muy específicas que sean las normas es imposible que la organización
pueda establecer todos los comportamientos del individuo que pueden resultar eficaces
para la consecución de todos los objetivos organizacionales en un momento dado. Es
necesario que el individuo desarrolle conductas innovadoras adecuadas a las diferentes
situaciones específicas; entre ellas cabe mencionar, por su frecuencia e importancia, las
conductas de cooperación con otros miembros de la organización, las conductas que
protegen a la organización, sus pertenencias y sus productos de cualquier desastre, las
sugerencias creativas para mejorar los métodos de producción o mantenimiento, el
autoentrenamiento de los miembros para realizar mejor las tareas o la mejora de su
preparación para asumir puestos de mayor responsabilidad, la actitud favorable en el
entorno social de la organización hacia ella, y otros muchos.
No todos estos tipos de comportamiento tienen que ser motivados por los mismos
impulsos, ni por las mismas necesidades. De este modo, los patrones motivacionales más
eficaces para cada tipo de comportamiento pueden diferir según el caso.
b) Tipos de patrones motivacionales
Katz y Kahn (1966) distinguen tres tipos de patrones motivacionales que afectan o pueden
afectar el comportamiento organizacional. El primero consiste en la aceptación de las
percepciones del rol y de las directrices y normas organizacionales, porque estas emanan
de la autoridad legítima constituida y a la vez pueden obligar a su cumplimiento mediante
sanciones. Este patrón motivacional no tiene relación directa con la actividad
desempeñada por el individuo.
El segundo grupo de patrones motivacionales se caracteriza por estar desencadenado por
recompensas externas, y dentro de él existen cuatro patrones diferentes que
generalmente suelen cambiarse en las organizaciones. Según uno de ellos, las
recompensas se obtienen por el simple hecho de ser miembro de la organización, se
incrementan con la antigüedad (prestaciones sociales de la empresa) y van dirigidas a un
grupo completo de personas.
Otro patrón motivacional ofrece recompensas (pagos, incentivos, promoción) en función
de las aportaciones y méritos individuales, mientras que la otra forma de motivación
instrumental para los miembros de la organización se deriva de reconocimientos que
dispensan los directivos y supervisores ante un determinado comportamiento de un
miembro o grupos de miembros. Un patrón similar al anterior, aunque procedente de otras
fuentes, es el reconocimiento y la aprobación social que el individuo recibe o puede recibir
por determinados tipos de comportamiento organizacional de parte de los miembros de su
propio grupo y sus compañeros.
El tercer grupo de patrones motivacionales aglutina aquellos patrones basados en la
motivación de carácter intrínseco, por ejemplo: la satisfacción derivada del propio
desempeño del rol gracias a que éste ofrece la posibilidad de autoexpresión o de
autorrealización y, con ello, de identificación con el propio trabajo.
c) Consecuencias de los diferentes patrones motivacionales:
Acotamientos de los renglones legítimos: los controles normativos y legales en
laorganización resultan poco eficaces para atraer a las personas y, aunque puede reducir
el ausentismo una vez que los miembros han ingresado en ella, en muchas ocasiones
esta disminución repercutirá en un incremento de la rotación de puestos. Además, las
normas legales pueden llegar a conseguir que se cumplan las tareas asignadas a los
miembros, al menos en los niveles mínimos exigibles de calidad y cantidad,
especialmente si se trata de tareas rutinarias que resultan fáciles de especificar.
Ahora bien, el énfasis en las normas legales y las obligaciones, como patrones
motivacionales, llegan a convertir los mínimos exigibles que hay que cumplir en los
niveles estándares” de la mayor parte de los miembros. Por otra parte, este patrón
motivacional es claramente deficiente para motivar, mientras que un comportamiento
innovador va más allá de las reglas establecidas y resulta necesario para la buena
marcha de la organización. Dentro de este patrón motivacional lo más habitual es que el
miembro se escude en el cumplimiento de las normas y no esté motivado para iniciar o
desarrollar otros comportamientos no regulados.
Asimismo, resulta imposible regular los comportamientos creativos e innovadores que los
miembros deben desarrollar en situaciones no previstas, así como dominar todos los
detalles para regular, en todos sus aspectos, el comportamiento de roles y tareas a
desarrollar en la organización; por ello, este patrón resulta ineficiente, por solo, para la
buena marcha y desarrollo de la organización.
Recompensas extrínsecas generales e individualizadas: una de las primeras medidas
para ampliar los efectos motivacionales de las normas y órdenes de los directivos de la
organización es la introducción de refuerzos extrínsecos e incentivos que motiven el
comportamiento adecuado de los miembros. Esta recompensa puede brindarse a todo un
grupo en la organización por el hecho de pertenecer a ella o cumplir determinados
requisitos, o pueden ofrecerse también de acuerdo con un sistema individualizado que se
establezca en función de una serie de criterios que, por lo general, tienen relación con el
esfuerzo y el desempeño del individuo.
Las recompensas individualizadas suelen ser los incentivos económicos, la promoción o
el reconocimiento por parte de los supervisores y directivos, y resultan eficaces para
motivar a los miembros a realizar tareas en los niveles de cantidad y calidad requeridos;
por otra parte, estas recompensas resultan difíciles para motivar los comportamientos
innovadores de los individuos, por lo que el empleo eficaz de las recompensas de tipo
económico en un sistema individualizado de recompensas requiere, al menos, el
cumplimiento de los siguientes requisitos:
a) Deben ser percibidas de forma clara como lo suficientemente amplias para justificar el
esfuerzo extra que requiere la tarea que haya que cumplir para conseguirlas
b) Deben ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y seguirla
contingentemente.
c) Deben ser percibidas como equitativas por la mayor parte de los miembros.
En ocasiones, estas recompensas resultan conflictivas e ineficientes, entre otras
razones, debido a que su aplicación encuentra, en algunos casos, dificultades derivadas
del tipo de tarea, de las negociaciones colectivas o de las presiones del grupo para no
superar los niveles considerados adecuados por el propio grupo de compañeros.
La recompensa más potente pudiera ser la promoción y el ascenso; sin embargo, su
aplicación también encuentra dificultades debido a que los criterios de promoción de los
directivos distan de tener en consideración las conductas más eficaces para la
organización, sino que atienden más bien a criterios de conformismo, antigüedad,
observancia de las normas, etcétera.
Para resultar eficaces como recompensas extrínsecas, el reconocimiento y la recompensa
social deben de estar estrechamente vinculadas al desempeño del empleado; este tipo de
refuerzo debe ser aplicado de modo contingente y los directivos y supervisores han de
evitar desigualdades e injusticias.
Las recompensas generales o de grupo no se conceden, por lo general, sobre la base del
esfuerzo individual, sino sobre la base da la permanencia del individuo en el grupo; son
eficaces para mantener a los miembros dentro de la organización, pero no lo son para
conseguir una mayor productividad o calidad en el rendimiento.
Este tipo de recompensa puede afectar únicamente el nivel de rendimiento en la medida
que influya en todo el grupo, si sus miembros valoran la pertenencia al grupo por las
ventajas que les ofrece en comparación con otras organizaciones o grupos y si la
organización establece unos mínimos estándares más elevados como condición para
permanecer en él.
El uso eficaz de estas recompensas requiere una aplicación uniforme a todos los
miembros de la organización de acuerdo con los criterios que se han establecido.
Cualquier aplicación diferenciada en función de otros criterios puede provocar
resentimientos en una parte de los miembros. El aspecto esencial de este sistema de
recompensas es que tiene su propia lógica basada en la membresía y no en el
rendimiento.
Recompensas intrínsecas y sus consecuencias: las principales recompensas
intrínsecas del comportamiento organizacional están relacionadas con la autoexpresión y
autodeterminación, factores importantes en la satisfacción con el propio trabajo, la
expresión de los valores del propio sujeto y la cohesión del grupo al que pertenece.
Las investigaciones apoyan la hipótesis de que el enriquecimiento del trabajo disminuye el
absentismo laboral; asimismo, si se introduce también un aumento en la autonomía del
empleado y de responsabilidad personal en la toma de decisiones, ello conduce a un
aumento en la productividad, en la calidad de los resultados de trabajo y en la satisfacción
del empleado con su propio trabajo.
También la expresión de los propios valores tiene un efecto motivador para el sujeto. Si él
puede expresar su sistema de valores en el trabajo y en la organización, este hecho
puede tener un efecto positivo para el comportamiento organizacional y la satisfacción,
haciendo que el sujeto permanezca más tiempo en ella, sea más productivo y eficaz, y
desarrolle una mayor cantidad de conductas creativas no previstas por las normas, lo que
contribuye a la consecución de los fines de la organización.
Entre los patrones de la motivación intrínseca se incluyen igualmente la pertenencia al
grupo primario de trabajo, especialmente porque ese grupo puede tener un efecto
considerable al proporcionar un sentido de comprensión en la tarea y ofrecer la posibilidad
de desarrollar un sentimiento de responsabilidad de grupo. Al respecto, se ha señalado el
poder motivacional de los grupos y su eficacia en determinadas condiciones para
aumentar el rendimiento de los individuos en la organización.
Como resumen, la utilización de recompensas extrínsecas e intrínsecas influye en el nivel
de satisfacción laboral existente en los trabajadores.
1.3.3 Satisfacción laboral. Modelos teóricos
Durante su vida, la organización selecciona a una serie de personas en función de su
valía para desempeñar las diversas actividades y roles que permitirán la consecución de
los objetivos, entrena a esas personas con el fin de potenciar, mejorar sus habilidades,
destrezas y capacidades de modo que resulten más eficaces, y trata de motivarlas,
mediante distintos procedimientos, para que permanezcan en ella y desarrollen un
esfuerzo y energía suficientes para desempeñar un nivel de trabajo adecuado en cantidad
y calidad, procurando, además, proporcionar oportunidades de promoción a sus miembros
que les permitan desarrollar su carrera dentro de la organización.
Por su parte, los individuos aceptan participar en la organización, la eligen y contribuyen a
la consecución de los objetivos en la medida en que su ingreso o permanencia en ella les
proporcione medios para cubrir una serie de necesidades y conseguir una serie de
aspiraciones personales. Todos estos factores desencadenan en los miembros de la
organización reacciones ante su trabajo y los elementos ambientales en que se
desarrollan.
La conceptualización de la satisfacción laboral se ha caracterizado por la falta de unidad
de opiniones a la hora de definirla. No obstante, el interés por esta problemática se
mantiene (por ejemplo, Robbins, 1994; Elías, 2000), debido a la relación entre satisfacción
laboral y otros aspectos relevantes de la vida laboral tanto como el liderazgo, el
absentismo y la rotación y/o el rendimiento.
Importante resulta destacar la carencia de teorías y modelos propios de la satisfacción en
relación con las teorías interpretativas, así como la escasa correspondencia con los
instrumentos de medida elaborados. De este modo, Peiró (1992) considera muchas de
esas teorías de satisfacción dentro del marco de las teorías motivacionales,
distinguiéndose tres tipos de orientaciones:
a�� Orientación interna: reducción de necesidades o cumplimiento de las expectativas.
b�� Orientación externa: teorías del grupo de referencia.
c�� Modo centrado en los valores individuales (combinación de a y b).
A la hora de explicar los factores relevantes en la formación de las actitudes que
conducen a la satisfacción laboral han surgido distintos modelos teóricos. Ejemplos de
estos tres modelos son:
1. Modelo teórico basado en la satisfacción de las necesidades.
2. La teoría del grupo de referencia.
3. Teoría de los valores: El modelo de Locke.
Abordando el tema de la satisfacción laboral, la bibliografía consultada coincide en
señalar los denominados agentes de la satisfacción laboral, que se suscriben como:
El propio sujeto: El sujeto es quien establece, de acuerdo con sus puntos de vista, el
marco de referencia individual en el que estimará, comparará y decidirá si los resultados
percibidos de su trabajo se ajustan a sus aspiraciones y deseos; en caso afirmativo
sentirá satisfacción, de lo contrario quedará insatisfecho o, al menos, en un estado
neutro.
Según Locke, se podría predecir que los sujetos con una elevada autoestima personal, en
comparación con los de baja estima, reunirán las siguientes características:
� Mayor probabilidad en valorar los cambios en las tareas.
� Mayor placer como resultado de un logro más intenso y difícil.
� Mayor probabilidad de promociones por razones de justicia.
� Menor probabilidad de valorar el prestigio, aprobación y reconocimiento verbal
como fuente de autoconfianza.
� Menor afectación emocional por críticas.
� Menor experiencia conflictiva y sentimiento de ansiedad en el trabajo.
� Menor defensibidad de su empleo.
Si entendemos por autoestima la valoración del propio yo, se puede concluir que el
autoconocimiento y la autoestima influyen sobre la estabilidad y la eficacia del individuo,
que conducen a un sentimiento de satisfacción. La forma de desarrollar la autoestima se
logra enfrentándose con el mundo de modo competente, de manera que la persona pueda
atribuir la solución de los problemas a misma, a sus capacidades, a sus fuerzas y a su
trabajo.
Supervisores, compañeros y subordinados: Un aspecto que tiene mucho que ver con
la satisfacción laboral es la percepción del individuo con relación al aprecio y estima que
recibe de los compañeros de trabajo. Dentro de un grupo de trabajo existen elementos
como: la cohesión, la popularidad, el tamaño del grupo y las oportunidades de interacción,
que influyen en la satisfacción laboral.
De modo general, la satisfacción laboral en la supervisión puede ser entendida como la
forma en que el supervisor da muestras de un trato personal más que institucional, la
confianza que inspire y su disposición a explicar sus propias actuaciones y a escuchar a
sus subordinados. También determinará la forma o el estilo de supervisión, donde el
trabajador debe participar junto con el supervisor en el proceso de toma de decisiones.
El supervisor puede ser considerado como el pivote de las relaciones humanas, y por
tanto, como fuente de importancia en posibles satisfacciones o insatisfacciones.
Empresa y directivos: los directivos ejercen control sobre los niveles inferiores de la
organización, elaboran el tipo de tareas a realizar, establecen el grado de responsabilidad
de éstas y determinan el modo y la cantidad de compensaciones económicas; es decir,
ejercen una influencia importante sobre la fuente de satisfacción de los empleados, por lo
que se les puede considerar como factores indirectos de satisfacción.
En lo que se refiere a la empresa en su conjunto, se reconocen tres aspectos que pueden
considerarse relacionados con la satisfacción:
1 La forma y el tamaño: Se da una mayor satisfacción laboral cuando las organizaciones
son pequeñas y existen pocos niveles en ella.
2 El grado de participación en la dirección: Con ello se fomenta la identificación del
empleado con los fines y metas de la organización y se obtiene una mayor sensación de
pertenencia.
3 La política de personal: Consiste en el sistema de valoración, las relaciones con los
sindicatos y el orgullo por la empresa.
1.3.4 Factores del puesto de trabajo relevantes para la satisfacción laboral
Se pueden encontrar en la bibliografía muchos factores o componentes del trabajo que
pueden influir en la satisfacción laboral, por ejemplo:
1. Carácter intrínseco del trabajo: Independientemente de las diferencias causadas por
el papel de la redistribución y el estatus, las variables o aspectos, según las
investigaciones que dentro de este punto contribuyen a la satisfacción laboral, parecen
ser la variable del trabajo, su autonomía y sus oportunidades para desarrollar las
habilidades y actitudes del propio sujeto.
2. Remuneración o salario: Los trabajadores mejor pagados son generalmente los más
satisfechos, aunque esto no se relacione directamente con la productividad. La
satisfacción en este punto depende de la percepción del trabajador de la equidad del
salario.
3. Promoción: Cuando se pone en relación con la productividad constituye una de las
causas de satisfacción positiva. Se encuentra de acuerdo con las expectativas de cada
persona y modo de valorar las metas, y en esto influyen el deseo de mayor desarrollo o
crecimiento psicológico, la realización de un deseo de justicia una persona cree haberse
ganado una promoción, el deseo de ganar salarios más elevados y, por último, el deseo
de alcanzar el reconocimiento social de su estatus profesional, que a vez repercutirá
sobre su propia autoimagen.
4. Seguridad de empleo: Por orden de importancia ocupa uno de los primeros lugares
entre los factores de satisfacción. El sujeto que se siente seguro en una organización
tiene la sensación de que es valorado por esta y que posee conocimientos y habilidades
para conservar su empleo.
5. Condiciones de trabajo: Es un factor que tiene escasa incidencia en cuanto a la
satisfacción laboral, pero que, a su vez, es un aspecto que el empleado puede mencionar
cuando está a disgusto con su trabajo.
1.3.5 Satisfacción y conducta organizacional
Para analizar el comportamiento del sujeto dentro de una organización, sin dudas hay que
tener en cuenta la satisfacción laboral. En este sentido, existen diferentes
comportamientos que se han estudiado en relación con la satisfacción laboral, por
ejemplo:
Satisfacción laboral y rendimiento: Los estudios empíricos desarrollados sobre esta
cuestión no apoyan lo que defienden Herzberg et al. (1959) cuando se refieren al nivel de
ejecución y una relación causal positiva. Un buen nivel de ejecución puede producir
recompensas, las cuales determinan un sentimiento de satisfacción laboral; por tanto,
esta formulación supone que la satisfacción laboral, más que determinar el nivel de
ejecución, como generalmente se afirma, es determinada por él.
El hecho es que esta relación está mediatizada por otras variables que hacen que las
correlaciones entre las medidas de ambos aspectos no alcancen valores muy elevados.
De acuerdo con estos autores, la satisfacción laboral derivada de determinadas
recompensas afecta su valencia, y éste, según la teoría de las expectativas, es uno de los
factores determinantes del esfuerzo, que determina a su vez, con otras variables, el nivel
de ejecución.
Se plantean dos condiciones bajo las cuales una elevada productividad puede conducir a
una elevada satisfacción laboral:
1 Que la productividad conduzca a la consecución de valores laborales importantes para
el sujeto.
2 Que esta consecución no suponga un costo tan elevado que elimine el placer de
alcanzarla (con la fatiga) o que niegue otros valores (las relaciones con la familia).
Satisfacción en el trabajo y absentismo laboral: No todos los tipos de ausencias
laborales tienen la misma significación con la satisfacción laboral. En esta cuestión los
investigadores eliminan de sus cálculos las ausencias relacionadas con enfermedades de
carácter aparentemente visible.
Diversos son los estudios que han tratado sobre el tema de las causas diferenciales en el
estudio del absentismo, considerándose la posible influencia de variables como el sexo, la
atracción del trabajador por su grupo de trabajo y el nivel o estatus profesional.
Satisfacción laboral y rotación del empleo: El abandono de la organización por parte
de los miembros supone para ella un gasto de energía o de dinero. Si este abandono se
torna frecuente y alcanza a afectar un porcentaje de los trabajadores, puede ser un índice
revelador del descontento de los miembros de la organización. Sobre la decisión de
permanencia del individuo en la organización influye también la percepción que tenga de
las oportunidades de encontrar un puesto de trabajo mejor en otra entidad.
Resulta innegable que el grado de satisfacción de las necesidades de reconocimiento,
autonomía y sentimiento de estar haciendo un trabajo importante, y la evaluación por
medios justos, tienen una relación directa con el hecho de que una persona continúe en el
trabajo; además del grado de satisfacción que proporciona el trabajo. Asimismo, otro
factor que influye en la permanencia del empleado en la organización, y
consecuentemente en la rotación del empleo, es el grado en que su trabajo limite la
satisfacción que pueda recibir de su familia y su comunidad.
1.4 Liderazgo
El liderazgo se define como influencia, o sea, un proceso de influir sobre las personas
para intentar con buena voluntad y entusiasmo el logro de metas de la organización; este
es un tema ampliamente tratado en la literatura empresarial desde los años 40 del siglo
XX (por ejemplo, Sandeson, 1940; Stogdill, 1948, 1974; Cattel, 1951, Gibb, 1954; Bass,
1962, 1985, 1998; Fiedler, 1967, 1993; House, 1971, 1977; House y Dessler, 1974; Burn,
1978, Schein, 1985; Tichy y Devanna, 1986; Fiedler y García, 1987; Filella, 1988; Sashkin,
1988; Conger, 1989, Westley y Mintzberg, 1989; Bass y Avolio, 1990; Locke, 1991; House,
Spangler y Woyoke, 1991; Kouzes, 2001; Kotter, 2000, 2001; Nanas, 2001; Daft y Lengel,
2001). Asimismo, dirigir es guiar, conducir, orientar y proceder. Los líderes actúan para
ayudar a un grupo a lograr sus objetivos, aplicando al máximo sus actitudes al frente del
grupo para inspirarlos a lograr sus metas.
Por ello, se puede definir como liderazgo la iniciativa y el mantenimiento de estructuras en
expectativas, donde el líder desempeña una parte activa en el desarrollo y mantenimiento
de la estructura de papeles y de la dirección de los objetivos necesarios para el
desempeño efectivo del grupo; es importante tener en consideración que la efectividad
óptima en el liderazgo solo puede ocurrir en un ambiente o clima organizacional
apropiado.
El liderazgo eficaz es un asunto complejo que implica las características y conducta del
líder, las características y conducta de los subordinados individuales, así como del grupo,
los rasgos y conducta del superior del líder, los objetivos de la empresa y las
características de la actividad en que se desempeñan. Sin liderazgo la organización es
sólo un conjunto confuso de personas y máquinas, es el factor humano el que une a un
grupo y lo motiva a lograr sus objetivos.
1.4.1 El arte de liderar. Actitudes del líder. Funciones
Liderar es un arte y no basta para ejercerlo el instinto que más o menos acentuado se
posea para ello; por ello, hay que desarrollarlo, conociendo y practicando los principios
sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas.
El ejercicio del liderazgo entraña tres problemas fundamentales:
Psicológico: por aplicarlo sobre seres humanos, dotados de inteligencia, voluntad,
pasiones y sentimientos.
� Pedagógico: por entrañar la instrucción y la educación del subordinado.
� Moral: por regular las conductas de los subordinados influyendo en su
Comportamiento
Actitudes del líder
El líder debe tener una serie de actitudes que le ayuden a desarrollarse en su entorno, por
ejemplo: conocimiento de los métodos de trabajo, de las técnicas de organización, de las
leyes y reglamentos, de los procedimientos de mando y control, del material y equipo a su
cargo y de la dirección de hombres. Asimismo , debe tener habilidad para planear y
organizar el trabajo, para apreciar situaciones y tomar decisiones, para instruir, para crear
situaciones deseables, descubrir facultades y conseguir disciplina espontánea, basada en
el convencimiento; además, sobre todo, debe tener actitud responsable, voluntariosa,
comprensiva, de justicia y de cooperación.
- Funciones del líder
En todos los escalones de una jerarquía, aún en los más pequeños, siempre habrá un
campo sujeto a su responsabilidad, donde deberá, en el desarrollo de sus misiones,
prever, planear, organizar, mandar, coordinar, controlar y evaluar, las cuales
explicamos a continuación:
PREVER significa ver antes, calcular y preparar el futuro objetivo. Para ello, es necesario
primero fijar claramente los objetivos a conseguir, considerando las necesidades que ello
va a suponer de acuerdo con el método a seguir; todo lo anterior debe prepararlo con
suficiente tiempo y darle la difusión adecuada, al igual que se deben establecer
alternativas para hacer frente a los imprevistos.
PLANEAR es fijar el plan elaborado mediante la función de prever; el cual debe hacerse
por escrito, para no caer en el peligro de desviarse de los objetivos previstos. Para ello, es
necesario utilizar datos reales y objetivos para lograr las características de posibilidad,
unidad, flexibilidad y precisión. En resumen, planear es la concreción de la política o
estrategia (Veciana, 1999).
ORGANIZAR es dotar a un grupo de todos los elementos necesarios para su
funcionamiento, definiendo claramente las obligaciones y responsabilidades, delegando
autoridad y preparando a los futuros mandos para evitar soluciones de continuidad. En
este sentido, el líder debe confeccionar los instrumentos de organización más útiles para
facilitar el trabajo del departamento (organigrama, cuaderno de funciones, reglamentos,
normativas, manuales, etc.), así como diseñar la estructura organizativa.
MANDAR es comunicar con fuerza de ejecución las decisiones adoptadas y formar
voluntades para conducirlas y orientar su esfuerzo a la acción común, y se manifiesta por
medio de órdenes que implica como respuesta su ejecución. Su ejercicio compromete la
responsabilidad en la decisión, por lo que antes de decidir hay que meditar y después
ejecutar sin titubeo.
COORDINAR es establecer la armonía entre los subordinados y sus respectivas tareas,
cuyo objetivo es que cada uno ayude más y obstaculice menos a los demás; o sea,
coordinar significa ordenar y armonizar las partes de un todo unitario (Veciana, 1999). Con
ello, se facilita el cumplimiento del objetivo y es más factible alcanzar con éxito los
objetivos prefijados, para su ejecución es indispensable una buena información con objeto
de que:
_ El jefe tenga un conocimiento exacto de la situación.
_ Los subordinados sepan hacer posible en todo momento la marcha de las actividades,
por lo que deben saber, por tanto, lo que queremos que hagan, cómo y por qué queremos
que lo hagan.
Esta necesaria información ha de ser ascendente, descendente y horizontal para que, al
conectar dichas líneas, se cree un clima de actitudes que entrañe colaboración activa
entre mandos y subordinados. Si todos saben a donde van, se llegará mejor.
CONTROLAR es asegurarse de que todos y cada uno cumplen el plan trazado, es
verificar en todo momento y a todo nivel. Planear y controlar son las líneas maestras que
confluyen en el objetivo de toda actividad, pero fundamentalmente se debe controlar cada
una de las etapas del plan establecido, los cambios que experimente, supervisar las
tareas encomendadas, en función de los resultados vigilar el cumplimiento de lo ordenado
y comprobar la buena intercomunicación.
EVALUAR es deducir un estudio de resultados entre el plan y su realización, o sea, es
volver a vivir cada circunstancia, cada éxito o cada vicisitud del plan para extraer las
enseñanzas más convenientes. La evaluación tiene como propósito comprobar en qué
medida se han logrado los fines y objetivos programados, cómo han actuado los métodos
y las técnicas elegidas y cuál es el grado de desviación de lo planeado para su posterior
corrección.
Cualidades o atributos de un líder
Un buen líder conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos los que
supervisa, así como utiliza con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para
mandar. Por otra parte, explica no solamente cómo deben ser hechas las cosas, sino
también el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen; da órdenes e instrucciones
claras y se cerciora de que éstas han sido bien comprendidas; prevé, planifica y delega
cometidos, pero nunca responsabilidades; mantiene ocupados a sus subordinados del
modo más adecuado a las actitudes de cada uno y a las necesidades del trabajo;
demuestra un interés personal por cada uno, siendo leal con todos, tanto con los
subordinados como con los superiores; y asume las responsabilidades.
Comportamiento de liderazgo
Anteriormente se creía que las cualidades personales eran la mayor fuente de un
liderazgo exitoso, pero en la actualidad se da más importancia a la identificación de los
comportamientos de liderazgo, las habilidades y la actuación en lugar de subrayar las
cualidades personales. Los líderes ponen en práctica tres diferentes tipos de habilidades:
técnicas, humanas y conceptuales.
• Las habilidades técnicas son los conocimientos y aptitudes de la persona sobre
cualquier tipo de conocimiento o técnica, y representan el aspecto distintivo del
desempeño del trabajo operativo. Conforme los trabajadores son promovidos a
desempeñar responsabilidades de liderazgo, sus habilidades técnicas se hacen
menos importantes.
• Las habilidades humanas son la capacidad de trabajar eficientemente con la
gente y formar un equipo de trabajo.
• Las habilidades conceptuales son las habilidades de pensar en términos de
modelos, marcos de referencia y relaciones, como los planes a largo plazo. Se
vuelven más importantes en posiciones gerenciales de alto nivel.
Estilo de liderazgo.
Se llama estilo de liderazgo al conjunto total de acciones de liderazgo como es percibido
por los empleados, y representa sus principios, sus técnicas y sus actitudes en la
práctica. Los estilos varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el
líder hacia la tarea o las personas.
Líderes positivos y negativos. Si el acercamiento destaca la recompensa, ya sea
económica o de otro tipo, el líder utiliza un liderazgo positivo, y cuando el énfasis se hace
en los castigos, el líder está ejerciendo un liderazgo negativo. Este enfoque puede lograr
un desempeño aceptable en muchas situaciones, pero tiene un alto costo humano. El
liderazgo positivo generalmente logra mayor satisfacción en el trabajo y mejor
desempeño.
� Líderes autócratas, participativos y liberales.
Los líderes autócratas centralizan en mismos el poder y la toma de decisiones;
estructuran completamente la situación del trabajo para sus empleados, quienes hacen lo
que les dicen.
Los líderes participativos descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no
son unilaterales, pues surgen de la consulta y participación de los seguidores. De esta
manera, el líder y el grupo actúan como una unidad social.
Los líderes liberales o anárquicos evaden el poder y la responsabilidad, dependiendo,
en gran medida, del grupo para establecer las metas y solucionar los problemas. Los
miembros del grupo se encargan de capacitarse y motivarse.
1.4.2 Liderazgo transformacional
Transformar algo es darle una nueva estructura, es decir, cambiarlo, partiendo de su
estado anterior. Un proceso de transformación será pues un proceso dinámico, dirigido
por un ente transformador capaz de cambiar estructuras.
Un líder transformacional es aquel que utiliza el carisma, la consideración individualizada
y la estimulación intelectual para dirigir a sus hombres; este es un término brindado por
autores como Tichy y Devanna (1986), Bass y Avolio (1990), así como Bass (1998). Con
esta sencilla frase podríamos resumir los componentes constituyentes del liderazgo
transformacional, pero para una mayor comprensión se explicará por partes esta
característica del líder transformacional.
Los componentes del liderazgo transformacional (Bass, 1985, 1998, Veciana, 1999).
1. Carisma.
2. Inspiración.
3. Estimulo intelectual.
4. Consideración individual.
Liderazgo carismático e inspirador
Carisma es una palabra familiar a nuestros oídos y comúnmente utilizada para designar
cualidades ligadas a personalidades generalmente relacionadas con el mundo de la
política, de los negocios, del deporte, etcétera. Pero ello es solo una visión parcial, ya que
el carisma puede darse en muchos tipos de personas y en cualquier tipo de actividad.
Ser carismático es ser capaz de ilusionar y entusiasmar a los demás con argumentosque
van más allá de la lógica racional y que poseen importantes componentes emocionales,
es tener la capacidad de impactar y convencer, de afiliar y arrastrar, o sea, de despertar
en su grupo sentimientos de adhesión y deseos de imitación.
En este sentido, y centrándonos en el marco organizacional, el líder carismático es capaz
de establecer objetivos que motiven a su equipo de colaboradores o subordinados
haciéndolos depositarios activos de sus propias convicciones y planes, y para ello les
convence de que su tarea es importante, de que todos son partícipes de una misma
misión y que ésta tiene un sentido para el equipo y para la organización.
Un directivo carismático inspira confianza y sabe crear el clima adecuado para que sus
colaboradores se sientan útiles y plenamente identificados con su papel en el grupo y con
el porqué de su trabajo. En este sentido, el líder con carisma les trasmite su propia
seguridad en mismo y sus fuertes convicciones, elevándoles la moral y alentándolos en
los momentos difíciles.
De todo lo expuesto se puede deducir que hay un aspecto inspiracional en el líder
carismático que le permite incidir y “transformar” a su equipo, transmitiéndole su fuerza e
“inspirándole” confianza propia, es decir, facilitando el desarrollo de sus potenciales
individuales y de grupo.
Estímulo intelectual
Lograr que los directivos consigan el máximo aprovechamiento de su equipo de
colaboradores es una meta importante y deseable en toda organización; es necesario
hacer reflexionar y cuestionar a los subordinados sobre su manera habitual de resolver
problemas o de enfocar situaciones como una forma de estimulación intelectual que el
directivo transformacional utiliza como frecuencia. Para ello, debe brindar el ejemplo
necesario y los medios oportunos para que puedan idear nuevas soluciones a viejos
problemas planteados y para que puedan llegar a comprender fenómenos que antes les
desorientaban.
El líder transformador resalta la importancia de ser proactivo (anticiparse a los
acontecimientos) en lugar de reactivo (actuar después), con lo cual adquiere un mayor
protagonismo el papel de la inteligencia creativa, capaz de establecer relaciones y
conexiones entre diferentes campos.
Para estimular intelectualmente a sus colaboradores, el directivo transformacional es
receptivo ante las sugerencias y las nuevas ideas que le son transmitidas y alienta su
aparición. Del mismo modo, busca la promoción de actividades como asistencia a cursos,
seminarios, etc., para potenciar la capacidad profesional y la apertura de ideas en sus
subordinados, atendiendo a sus necesidades específicas y a sus distintos niveles de
estudio, experiencias e intereses profesionales.
Es importante remarcar que aunque el directivo transformador utiliza su impacto
emocional e inspirador -no racional- para “llegar” a sus colaboradores, también estimula
en ellos formas racionales de resolución de problemas.
Consideraciones Individualizadas.
No todas las personas son iguales y cada uno vive, siente, interpreta y actúa a su manera
y de acuerdo con toda una serie de factores diversos: personalidad, ideas, creencias,
actitudes, cultura, intereses, entorno familiar, social, profesional, entre otros.
Es decir, cada persona incorpora a su naturaleza genérica una característica diferencial,
una identidad propia. En el marco profesional, el líder transformacional es sensible a estas
peculiaridades personales y sabe tratar a cada colaborador según sus necesidades y
potencialidades, así como emplea la equidad y no la igualdad en su trato personal con los
miembros de su equipo, esta relación individualizada es una parte importante en su
cometido.
Un líder transformacional es a la vez director y consejero. Para ello, añade a su faceta de
liderazgo propiamente dicha una actitud de diálogo y comunicación con sus colaboradores
para ayudarles a reflexionar sobre su presente y futuro profesional, para orientarles y
estimularles a realizar planes de desarrollo personal dentro del grupo y de la organización,
para expresarles su reconocimiento explícito por los logros conseguidos y para
respaldarles cuando requieren su apoyo. La delegación de funciones y el incremento de
responsabilidades son aspectos prácticos en este desarrollo individual.
El hecho de que el líder transformador sea ejemplo constante a seguir por sus
subordinados es una forma indirecta de potenciar en ellos sus aspectos
transformacionales y, por tanto, llegar a ser un buen predictor de futuros líderes
transformacionales.
En síntesis, el liderazgo transformacional permite al directivo potenciar sus capacidades
gerenciales y de respuesta ante situaciones cambiantes, propias del entorno actual,
aprovechando no solo las características más relacionadas en el mundo de la objetividad
y la racionalidad (históricamente protagonistas y ensalzadas), sino también las inmersas
en lo experiencial e inspirador (históricamente relegadas a un segundo plano y menos
apreciadas).
Esta consideración paulatina de aspectos creativos al lado de los racionales da una nueva
dimensión a la función directiva: propicia la utilización de toda su capacidad intuitivo-
lógica, refuerza la satisfacción, el rendimiento y la eficacia de sus colaboradores,
incluyendo los equipos de alta dirección –como sugiere Katzenbach (2000)–, y revitaliza
su papel de motor y agente de cambio, en contraposición al de mero gestor dentro de
unos esquemas y estructuras cerrados y limitadores.
DESARROLLO:
2) DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGIA:
2.1 El turismo en Cuba. Desarrollo y perspectivas
El turismo en Cuba no es un fenómeno reciente, sus orígenes se remontan a la década
del 50’, la cual se caracterizó por un turismo proveniente fundamentalmente del mercado
norteamericano, ya que Cuba recibía el 80% de sus turistas desde EE.UU. y constituía el
32% de su emisión al Caribe.
Ubicada en una zona privilegiada dentro del Caribe insular, Cuba tiene potencialidades
para convertirse en el destino turístico más importante de la región caribeña.
Oficialmente se ha reconocido que, solo con el desarrollo de esta industria, la isla podría
recuperar los niveles económicos perdidos durante la década de los 80’.
Cuba fomenta el desarrollo de un potencial turístico de calidad que tiene como base sus
condiciones naturales casi excepcionales, en extensas áreas de playa y cayerías
vírgenes. El potencial físico estudiado asciende a 67 localizaciones definidas como polos
turísticos, en los cuales pudieran asimilarse unas 200 000 habitaciones y donde se puede
invertir unos 20 000 millones de dólares en los más de 7 000 km. de costa, 50 cayos y
280 playas.
A partir de 1987 se ha observado un incremento sostenido del ingreso bruto del sector
turístico cubano y en la actualidad, con una cifra cercana a los 2 millones de turistas,
Cuba recibe el 10% de los turistas que visitan el Caribe; sólo Varadero absorbe el 45% de
los arribos a Cuba y genera el 30% de los ingresos del turismo del país, constituyendo
uno de los destinos más seguros del mundo.
Cuba es el destino del Caribe de mayor riqueza cultural, conserva siete de las primeras
villas construidas por los españoles, tiene una amplia red de instituciones culturales,
museos, bibliotecas, galerías de arte y un pueblo con una alta preparación cultural.
En el país se consolidan nuevos destinos de sol y playa, por ejemplo Jardines del Rey y
Holguín, así como se desarrollan productos alternativos al turismo de sol y playa que
potencian los más de 237 atractivos turísticos con que cuenta el país.
Varadero desarrolla un programa de diferenciación del producto turístico enfocado a dos
direcciones fundamentales: una primera encaminada a potenciar el desarrollo sostenido
del turismo de naturaleza, y otra a exaltar y difundir nuestros más auténticos valores
culturales en un proceso espontáneo.
Todo esto ha permitido el posicionamiento de Cuba y en particular de Varadero como uno
de los principales destinos turísticos del Caribe.
El sector turístico logró ubicarse en Cuba como el sector más dinámico y de mayores
aportes en divisas a la economía. Cada día aumenta más el flujo de turistas procedentes
de Italia, Canadá, España, Alemania y Francia entre otros países, a pesar de la existencia
de campañas difamatorias de la isla en el exterior.
Se reconoce por las autoridades gubernamentales como línea de trabajo la racionalidad
en los procesos inversionistas, emprender proyectos más eficientes, rebajar los costos,
perfilar la gestión de comercialización y trabajar por el mejoramiento de la calidad del
servicio a los turistas.
Varadero tiene un área total de 14,4 km² y el principal recurso que posee es una franja de
playa, la que ha sufrido en la ultimas décadas una severa erosión, pero que ha sido
contrarrestada con múltiples acciones; la más importante de ellas constituyó el vertimiento
de un millón de metros cúbicos de arenas a lo largo de toda la playa, durante los meses
de julio y agosto de 1998 y garantizará niveles aceptables de arena en los próximos cinco
años.
La Península de Hicacos, como muchos la conocen, también lidera importantes
indicadores propios del destino “Sol y Playa”:
• Mayor percápita de área verde por habitación.
• Mayor percápita de área de baño por habitación (51,6 m²).
• Mayor percápita de área de sol por habitación (36,3 m²).
• Área de reserva ecológica por habitación (21,3 del total).
Se ha incrementado las relaciones con firmas foráneas (más de 3 mil firmas de unos 146
países) y la inversión extranjera supera las 390 empresas mixtas o asociaciones
económicas con capital foráneo, además de un número creciente de ellas en distintas
fases del proceso de negociación en 34 sectores de la economía. Específicamente en el
sector del turismo existen 47 asociaciones económicas, de ellas 26 empresas mixtas, de
las cuales 24 son hoteleras.
Importantes cadenas turísticas con prestigio y experiencia en la modalidad Todo
Incluido, consolidan su participación en el producto turístico cubano y en particular en el
polo de Varadero, previéndose que estas crezcan en los próximos años; tal es el caso de
Breezes, Sol Meliá, Oasis, Sandals, Accor e Iberostar, entre otras.
Las principales fortalezas del producto turístico cubano son:
• Hospitalidad y calidad humana de nuestro pueblo.
• Excepcionales atributos naturales.
• Patrimonio histórico-social.
• Rica vida artística y cultural.
• Desarrollo sanitario.
• Estabilidad política.
• Seguridad para el visitante.
2.2 Caracterización de la cadena Sol Meliá
Sol Meliá es una cadena hotelera que en la actualidad dispone de más de 350
establecimientos en 30 países de cuatro continentes, comprendidos entre las
categorías de 3, 4 y 5 estrellas con gran lujo, y con una capacidad de alojamiento
superior a las 8 500 camas.
Es el grupo hotelero comparable a nivel internacional (no en tamaño, sino en su
concepto), con otras cadenas como Accor, Six Continents o Starwood.
Dispone de cuatro grandes marcas:
Meliá Hoteles & Resorts: Producto pensado para satisfacer a la más exigente
clientela. Lujo, servicio altamente personalizado y magníficas ubicaciones en
ciudades y destinos vacacionales de primer orden, son algunos de los atractivos que
ofrecen los hoteles Meliá.
Tryp Hoteles: Destinados fundamentalmente al mercado de negocios, con una
excelente relación calidad-precio, ofrece amplias salas de reuniones y avanzados
equipos tecnológicos y, a su vez, permite visitar las más bellas ciudades.
Sol Hoteles & Resorts: Destinados fundamentalmente al turismo de familia, cuenta con
más de 100 hoteles en todo el mundo, excelente para pasar las vacaciones en familia.
Paradisus Resorts: Son “Resorts” de gran lujo, situados en destinos exóticos
privilegiados y totalmente integrados en la naturaleza. Con el servicio “Ultra
inclusive”, todos los clientes pueden disfrutar sin límites de las comidas, bebidas de
marca, actividades, deportes, espectáculos e instalaciones de auténticos paraísos.
El Grupo Sol Meliá fue fundado en 1956 y su presidente desde esa fecha es Gabriel
Escarrer. Los valores corporativos que desde sus inicios lo han distinguido siguen hoy en
día más vigentes que nunca y se basan en 10 puntos fundamentales:
� Calidad - Precio.
� Servicio personalizado
Austeridad, trabajo, sencillez, ética y humildad.
� Superación continua
� Formación promoción.
� Empresa familiar.
� Predicar con el ejemplo.
� Delegar.
� Potenciar responsabilidad.
� Control.
Las sedes corporativas se localizan en distintos puntos del mundo atendiendo a las
divisiones correspondientes. Estas son:
• División Europa. Palma de Mallorca. España.
• División Cuba. La Habana. Cuba.
• División América. Miami. Estados Unidos.
• División Asia-Pacífico. Singapur.
2.3 Propuesta para la selección y descripción de la muestra
Ficha técnica de estudio
Universo: Hoteles de la Cadena Sol Meliá (nombre del Hotel)
Métodos de recogida de la información: Trabajo creativo en grupo, cuestionarios,
entrevistas.
Unidad muestral: Clientes internos, clientes externos y expertos seleccionados.
Estrato muestral: Estrato 1- clientes externos.
Estrato 2- personal de contacto.
Estrato 3- mandos intermedios.
Estrato 4- directivos.
Estrato 5 – expertos seleccionados.´
Los expertos seleccionados deben ser de las entidades de la Cadena Sol Meliá o del
propio Hotel objeto de estudio.
Existen numerosos procedimientos, mediante los cuales se puede seleccionar la
muestra (ver anexo 2), pero debe tenerse presente la distinción entre una muestra
probabilística y una no probabilística.
En nuestro caso, dada las características de la población que resulta de interés para el
estudio y la heterogeneidad de esta, se consideró necesario escoger un método de
muestreo probabilístico: el muestreo estratificado con afijación proporcional.
En los muestreos estratificados, si se conoce la existencia de diversos grupos en la
población, es adecuado mantener de forma estricta su representatividad en la muestra.
Una vez que se calcula el tamaño de la muestra, se procede a su división entre los
distintos grupos o estratos identificados. Este proceso recibe el nombre de afijación.
Dentro del método de Afijación se encuentra el método de Afijación Proporcional, en el
cual:
� La muestra se reparte entre los estratos de forma proporcional al tamaño de
estos.
� Cuanto mayor sea el estrato, mayor será la muestra asignada a él.
Su aplicación exige el conocimiento de antemano del tamaño de cada uno de los
estratos en la población objeto de estudio.
2.4 Propuesta de la metodología a utilizar y sus etapas
A continuación se describe la metodología que se puede aplicar, según sus etapas y
pasos, y dentro de ellos sus objetivos, fases, técnicas a utilizar y selección de la muestra
escogida.
Primera etapa: Introducción.
Objetivos:
1. Crear un clima adecuado que propicie la implementación de la metodología.
2. Demostrar la necesidad, importancia y beneficios de la investigación.
Técnica: Capacitación del Consejo de Dirección en determinadas temáticas (gestión
del cambio, trabajo en equipos y comunicación).
Muestra: Consejo de Dirección.
Segunda etapa: Implementación.
Paso 1: Selección de expertos.
Objetivos: Seleccionar los expertos con quienes se realizará la investigación.
Técnica: Metodología modificada de selección de expertos por Frías y Cuétara
(1996).
Muestra: Expertos.
Paso 2: Determinación de los indicadores a evaluar en la calidad de los servicios y
los indicadores referidos a la motivación, la satisfacción y el liderazgo.
Objetivos:
1. Determinar los indicadores de medición de la calidad de los servicios.
2. Determinar los indicadores de medición de la motivación.
3. Determinar los indicadores de medición de la satisfacción.
4. Determinar los indicadores de medición del liderazgo.
Técnica: Método de Kendall.
Tormenta de ideas.
Muestra: Expertos seleccionados.
Clientes internos.
Paso 3: Diagnóstico de la calidad, motivación, satisfacción laboral y liderazgo.
Objetivo 1: Diagnosticar la calidad percibida.
Técnica: Cuestionario de calidad.
Muestra: Clientes externos.
Objetivo 2: Diagnosticar la motivación, la satisfacción laboral y el liderazgo.
Técnica: Cuestionario de motivación.
Cuestionario de satisfacción laboral.
Cuestionario de liderazgo.
Muestra: Clientes internos: personal de contacto, mandos intermedios y directivos.
Paso 4: Procesamiento y análisis de los resultados.
Objetivo: Analizar los resultados y estrategias de desarrollo que permitan mejorar
los niveles de las variables: calidad, motivación, satisfacción laboral y liderazgo.
Técnica: Paquete de Procesamiento Estadístico SPSS.
Muestra: Clientes internos y externos.
Tercera etapa: Salida.
Objetivos:
1-Informar los resultados de la investigación.
2-Asesorar a la Dirección en la elaboración y ejecución de estrategia según los
resultados.
Técnicas:
1- Reunión de formación e información.
2- Trabajo creativo en grupo.
Muestra: Consejo de Dirección.
2.5 Propuesta para la descripción de los métodos y técnicas:
1. Metodología de selección de expertos
Objetivo: Seleccionar a los expertos que laboraban en la investigación.
Se entiende por experto tanto el individuo en sí, como el grupo de personas u
organizaciones capaces de ofrecer valoraciones conclusivas de un problema en
cuestión y hacer recomendaciones respecto a sus problemas fundamentales con un
máximo de competencia.
Se realizaron modificaciones a la metodología desarrollada por Oñate, Ramos y
Díaz, propuestas por Frías y Cuétara (1996).
Descripción:
Primeramente se hace un análisis de la calidad de cada uno de ellos,
considerándose además su lugar de trabajo, así como su posibilidad real de
participación. Posteriormente se realiza la invitación oficial, explicándole el objetivo
que se persigue y en qué consiste el trabajo. A continuación se les aplica un
cuestionario acerca de las características a evaluar en cada uno de ellos, sobre los datos
personales y la competencia que poseen. De acuerdo con las respuestas se seleccionan
los integrantes de la lista de expertos y se le informa al especialista
sobre la inclusión o no en el peritaje. Para una mejor comprensión de este
procedimiento se puede consultar la tesis presentada en opción al título de Master en de
Dirección (Varna Hernández, 1997).
En esta metodología la competencia de los expertos se determina por el coeficiente K, el
cual, de acuerdo con la opinión del experto sobre el nivel de conocimiento acerca del
problema que se está resolviendo y con las fuentes que le permiten asegurar su criterio,
se calcula de la siguiente forma:
K= ½ (Kc + Ka)
Donde:
Kc: es el coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto acerca del
problema, calculado sobre la valoración del propio experto. En la metodología
original solo se valora en el Kc el conocimiento, pero como esta sola característica no
brinda toda la información necesaria para poder realizar la selección, fueron
propuestas y positivamente valoradas diez características que debe cumplir un
experto:
• Conocimiento
• Competitividad
• Disposición
• Creatividad
• Profesionalidad
• Capacidad de análisis
• Experiencia
• Intuición
• Actualización
• Colectividad
+Los expertos deben valorar cuáles, necesariamente, debe poseer un experto y la
importancia que le confiere a cada característica seleccionada; además, deben
evaluar en su persona la presencia de estas.
Ka: es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios de los
expertos. Este coeficiente mide el grado de influencia de cada fuente según la escala
propuesta:
Alto (Ka= 1) Medio( Ka = 0.8) Bajo( Ka = 0.5).
Las fuentes mencionadas se relacionan a continuación:
• Estudios teóricos realizados.
• Experiencia obtenida.
• Conocimientos de trabajo en Cuba.
• Conocimientos de trabajo en el extranjero.
• Consulta bibliográfica.
• Cursos de actualización.
El coeficiente de competencia debe estar en el rango 0.6 <= K <= 1. Se considera
este rango y no el original 0.25<= K <= 1 para elevar el nivel de selección de
expertos.
2. Tormenta de ideas
Objetivo: Lograr la generación libre de ideas de los participantes en cuanto a los
indicadores a medir.
Descripción:
Creado en 1930 por Alex Osborn, se utiliza para la solución de problemas en grupos.
La actividad se organiza bajo la dirección de un facilitador que puede ser el jefe del grupo,
un miembro cualquiera del grupo o uno externo. Se les presenta una situación o problema
y el objetivo que se desea alcanzar, sobre el cual el facilitador estimula, promueve y
conduce al grupo a aportar ideas. La presencia de todos estimula el surgimiento de ideas
nuevas o mejoradas a partir de las que se van presentando.
Todas se registran en una pizarra o pliegos grandes de papel a la vista de todos. Se basa
en reglas orientadas a reducir la intimidación e inhibición de los participantes.
Se utilizó la variante Rueda libre, donde los miembros del grupo exponen sus ideas de
forma directa y espontáneamente según pidan la palabra, es la variante más utilizada.
Reglas a cumplir:
� El problema debe estar formulado con bastante precisión.
� Se admite cualquier idea. Mientras menos convencional, mejor.
� Está prohibida la crítica o la evaluación de las ideas presentadas.
� Se admiten ideas opuestas, complementarias, iguales o mejoradas.
� La cantidad de ideas es más importante que su calidad.
� Toda idea escrita pasa a ser del grupo.
� Se considera positivo un ambiente informal (ruidos, risas, agitación).
Conducción metódica.
Se le da a conocer a los participantes en qué consiste la técnica de manera general; una
vez comprendida esta y planteado el problema a resolver se le da palabra a cada uno de
ellos por turno, de manera que nadie se quede sin expresar sus ideas, se repite la ronda
hasta que se hayan expresado todas las ideas. Durante el desarrollo de la técnica deben
cumplirse las reglas; el facilitador es quien debe velar por su puesta en práctica.
Evaluación de la técnica.
Lo mejor es que separa las ideas de su evaluación y crítica, pues esta última puede matar
las ideas antes de que lleguen a expresarse. Muy útil para todo problema que permita y
demande un alto nivel de creatividad. Mantiene activo al grupo, lo que produce un efecto
cohesionador e incluso cierto ambiente de satisfacción en la tarea.
Muestra: Clientes internos.
Expertos seleccionados.
3. Método de Kendall
Objetivo: Determinar la percepción de los expertos acerca de los indicadores que
determinan la calidad.
Descripción: El proceso requiere que quien tome las decisiones, proporcione una
evaluación subjetiva respecto a la importancia relativa de cada uno de los criterios
(indicadores) de las variables. El decisor se apoyará en un aspecto que lo compara con
los demás, valorando en qué medida uno es más importante que el otro.
Muestra: Expertos seleccionados.
4. Cuestionario de calidad del servicio
Objetivo: Determinar la calidad percibida del servicio.
Descripción: El instrumento recoge los indicadores o características fundamentales para
evaluar la calidad (ver anexo 3).
Conducción metódica: Se le da a conocer a los encuestados en qué consiste el
instrumento; una vez comprendido este, se procede a su completamiento por parte
de los clientes externos. Terminado el trabajo se recepciona la información para su
posterior análisis.
Muestra: Se aplica el cuestionario a una muestra de un 80% de los clientes externos, con
un promedio de 40 años y una estancia promedio de cinco días.
5. Cuestionario de motivación
Objetivo: Diagnosticar el estado motivacional del cliente interno.
Descripción: El instrumento presenta 20 ítems que miden a través de los diferentes
indicadores las necesidades de logro, poder, afiliación y existencia (ver anexo 4).
Conducción metódica: Se le da a conocer a los encuestados en qué consiste el
instrumento; una vez comprendido este, se procede a su completamiento por parte
de los clientes externos. Terminado el trabajo se recepciona la información para su
posterior análisis.
Muestra: El segmento de clientes internos, que a su vez se puede dividir en tres estratos
ya mencionados con anterioridad.
6. Cuestionario de satisfacción laboral
Objetivo: Diagnosticar el nivel de satisfacción.
Descripción: El instrumento presenta 19 preguntas relacionadas con los indicadores que
miden los cuatro grupos de necesidades humanas vinculadas a la satisfacción laboral (ver
anexo 5).
Conducción metódica: Se le da a conocer a los encuestados en qué consiste el
instrumento; una vez comprendido este, se procede a su completamiento por parte
de los clientes externos. Terminado el trabajo se recepciona la información para su
posterior análisis.
Muestra: Se aplica a los clientes internos: personal de contacto, mandos intermedios y
directivos.
7. Cuestionario de liderazgo
Objetivo: Diagnosticar el proceso de liderazgo existente.
Descripción: El instrumento presenta 25 ítems que miden los indicadores definidos
del liderazgo (ver anexo 6).
Conducción metódica: Se le da a conocer a los encuestados en qué consiste el
instrumento; una vez comprendido este, se procede a su completamiento por parte
de los clientes internos. Terminado el trabajo se recepciona la información para su
posterior análisis.
Muestra: Se aplica a los clientes internos: personal de contacto, mandos intermedios y
directivos.
2.6) Programa estadístico SPSS
Objetivo: 1. Determinar consistencia de los cuestionarios.
2. Análisis de los componentes principales.
Descripción: Potente herramienta estadística que permite realizar cualquier análisis
estadístico de una muestra de datos. Fue utilizado en el análisis de los resultados de los
cuestionarios de satisfacción, motivación, liderazgo y calidad del servicio. Este paquete
estadístico permite determinar las correlaciones existentes entre los
diferentes indicadores de las variables estudiadas, así como las correlaciones entre
variables y la fiabilidad del instrumento.
Muestra: Clientes internos y externos.
CONCLUSIONES:
1. La metodología que se propone constituye una herramienta práctica, útil y viable que le
permitirá a la gerencia de los hoteles de la Cadena Sol Meliá, tomar decisiones en función
de la motivación, la satisfacción laboral, algunos aspectos del liderazgo y la calidad
percibida.
2. Con estas herramientas se podrá evaluar si el sistema que se utiliza para medir la
calidad del servicio en el hotel, toma o no en consideración a los clientes internos ya que
ello repercute en la no detección rápida y precisa de las deficiencias que existen en el
desempeño de la organización.
3. Estas herramientas también permiten evaluar tanto en los directivos como los mandos
intermedios y el personal de contacto, los grados de motivación en que
se encuentran y el grado de satisfacción de sus necesidades.
6. Con la aplicación de esta metodología se podrá evaluar la calidad percibida por los
clientes, en las diferentes actividades que los mismos realizan dentro del Hotel, para
poder trazar estrategias en aras de realizar nuevas ofertas o perfeccionar las ya
existentes.
4. Como resultado final de la aplicación de las diversas herramientas que en este trabajo
se proponen se podrá medir la correlación entre la calidad del servicio ofertado y la
motivación, la satisfacción laboral y algunos aspectos del liderazgo, lo que significa que
mientras mayores sean la motivación y la satisfacción laboral, y el liderazgo sea más
efectivo, tanto mayor será la calidad del servicio. De este modo se cumple la hipótesis
planteada en esta investigación.
RECOMENDACIONES
1. Aplicar en los Hoteles de la Cadena Sol Meliá ,en el territorio de Varadero, la
metodología que se propone en este trabajo para poder medir como influye la motivación,
la satisfacción laboral y el liderazgo en la calidad del servicio que se ofrece en los Hoteles
de dicha cadena, lo cual sería de gran utilidad para los Directivos con el propósito de
rediseñar, si fuera necesario, estrategias encaminadas a ofertar un servicio con la calidad
que merece el cliente y de acuerdo a los estándares de calidad de todas sus instalaciones
en el polo y a la fama internacional de dicha Cadena Hotelera
”Tenemos mucho trabajo por delante para reafirmar las tendencias positivas, pero lo
primero es recuperar la confianza de los consumidores donde sea necesario. El turismo
mundial no había experimentado nunca tanta necesidad de cooperación como ahora”
Sr. Frangialli, Sec Gral, OMT.
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ANEXOS:
Anexo 3. Cuestionario de diagnóstico de la calidad de los servicios.
Estimado cliente:
En el constante empeño por mejorar la calidad del servicio, su opinión es de la máxima
importancia. Por ello le agradeceríamos mucho que nos concediera un momento para
transmitirnos su opinión sobre el hotel.
1 Muy Bien 7 Muy Mal
SERVICIOS
1.)Alojamiento
a) Maletero:
-Rapidez
- Amabilidad
- Profesionalidad
b) Recepción:
- Sistema de Información
-Rapidez
- Amabilidad
- Profesionalidad
c) Habitaciones:
-Limpieza
-Estética
-Funcionalidad.
d) Servicio de Camarera
-Rapidez
- Profesionalidad
- Confiabilidad
- Hospitalidad
2.) Recreación y Animación
- Animador
- Instalaciones de animación
-Club House
-Animación de Día
- Animación de Noche
- Animación Infantil
- Música de Baile
- Facilidades Deportivas
- Facilidades Náuticas
-Club Cubano
3) Restaurantes y Bares
Calidad de las comidas y bebidas de manera general.
Variedad de Comidas y Bebidas de manera general
-Bufett
- Restaurante
- Restaurante
- Restaurante
-Lobby Bar
-Bar Piscina
-Room Service
-Mini Bar
-Cafetería Guantanamera
4)General
-Valoración del Hotel
-Valoración del Personal

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Escrito por:

Profesora. Licenciada en educación, especialidad ciencias biológicas. Master en gestión turística. Mención comercialización de empresas. Escuela de hotelería y turismo. Varadero, Matanzas. Cuba.

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Díaz Lago Madelyn. (2011, abril 6). Mida el impacto de la satisfacción laboral en la calidad del servicio. Caso de los Hoteles de la Cadena Sol Meliá en Varadero. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/mida-el-impacto-de-la-satisfaccion-laboral-en-la-calidad-del-servicio/
Díaz Lago, Madelyn. "Mida el impacto de la satisfacción laboral en la calidad del servicio. Caso de los Hoteles de la Cadena Sol Meliá en Varadero". GestioPolis. 6 abril 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/mida-el-impacto-de-la-satisfaccion-laboral-en-la-calidad-del-servicio/>.
Díaz Lago, Madelyn. "Mida el impacto de la satisfacción laboral en la calidad del servicio. Caso de los Hoteles de la Cadena Sol Meliá en Varadero". GestioPolis. abril 6, 2011. Consultado el 5 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/mida-el-impacto-de-la-satisfaccion-laboral-en-la-calidad-del-servicio/.
Díaz Lago, Madelyn. Mida el impacto de la satisfacción laboral en la calidad del servicio. Caso de los Hoteles de la Cadena Sol Meliá en Varadero [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/mida-el-impacto-de-la-satisfaccion-laboral-en-la-calidad-del-servicio/> [Citado el 5 de Mayo de 2015].
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